Главная » Материалы » Компания мечты почему в успешных компаниях говорят мы. Новая книга "Компания мечты

Компания мечты почему в успешных компаниях говорят мы. Новая книга "Компания мечты

Посчитайте, сколько часов в день вы работаете? Нет, не проводите в офисе, а именно работаете - отвечаете на срочные письма, сидя с друзьями в кафе, или дописываете отчет в воскресенье вечером?

Сегодня работа вмешивается не только в наше личное время. Она влияет на наше эмоциональное состояние, здоровье, отношения в семье. Авторы утверждают - работа неотделима от жизни, и поэтому очень важно, чтобы она была по душе, приносила положительные эмоции. Чтобы хотелось выкладываться на 100 %.

Есть и другая сторона вопроса. Вовлеченные в работу сотрудники повышают производительность компании. Их продукты и услуги отличаются особым качеством - а значит, они увеличивают рентабельность и приносят прибыль.

Какие факторы определяют приверженность сотрудников работе
Как вовлеченность влияет на производительность и прибыль компании
Как сформировать в компании атмосферу признания и доверия, благодаря которой сотрудники будут полностью отдаваться своему делу.

Многие считают, что вовлеченность - зона ответственности руководителя. Вряд ли. Невозможно мотивировать человека, если тот занимается не своей работой. Для полной вовлеченности необходимы шаги с обеих сторон. И эта книга расскажет, как их сделать.

Эта книга для сотрудников и их руководителей.

Первым она поможет понять себя, свое отношение к выбранной профессии, корпоративной культуре компании, в которой они работают.

Вторые смогут понять своих сотрудников и использовать эти знания, чтобы создать гармоничные отношения в коллективе, где все посвящают себя общему делу и приносят прибыль.

Эта книга дает обширный практический инструментарий - в ней приведено более 30 тестов и заданий, с помощью которых авторы в свое время изучали сотрудников и их вовлеченность и которые теперь вы сможете использовать работе. Книга действительно полезная! И рекомендует ее в предисловии не кто-нибудь, а сам Тони Шей, руководитель Zappos, который не понаслышке знает, как сделать сотрудников счастливыми.

От автора: Несмотря на то, что удовлетворенность является одним из компонентов вовлеченности в работу, удовлетворенный сотрудник может сорваться с места в конце рабочего дня, принять предложение другой организации в надежде получить зарплату на пять процентов больше, или прийти домой и на вопрос «Как дела на работе?» пробубнить: «Нормально».

Вовлеченность в работу легко распознать, когда она все-таки есть. Ее можно разглядеть в официанте, который обращается к клиентам по имени, или в офисном сотруднике, который посреди рабочего дня, взглянув на часы, вспоминает: «Ох, я забыл про обед». Или в работнике таможни, который приветствует вас и приятно отзывается о городе, из которого вы приехали. Вовлеченность можно заметить в сотруднице, которая, когда на работе открывается вакансия, предлагает на это место своих друзей. Вовлеченные сотрудники - те, кто готов приложить дополнительные усилия, не только ради собственной выгоды, но и ради успеха компании.

Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г.

ISBN 978-5-91657-288-9

Количество страниц: 248.

Содержание книги «Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы"»:

8 От партнера издания
13 Тони Шей . Предисловие
15 Введение
21 Часть первая. Жизнь и карьера
- 23 Возврат к гармоничному сочетанию «жизнь — работа»
- 48 Как работа влияет на вашу жизнь, или Ваша прибыль падает, когда супруга пинает собаку
69 Часть вторая. «Вы» в «нас»
- 71 Жизнь и карьера: как попасть в «яблочко»?
- 92 Ваш тип личности
- 118 Делайте то, что делают компании
143 Часть третья. Как великие руководители гармонизируют отношения и повышают мотивацию в команде
- 145 Гармонизация = вовлеченность в работу + согласованность действий
- 160 Вовлеченность в работу улучшает производительность и увеличивает чистую прибыль компании
177 Часть четвертая. В помощь менеджеру
- 179 Успешные руководители делают акцент на росте, признании и доверии
- 198 Другие способы вовлечения сотрудников в работу
215 Общие выводы
218 Послесловие
221 Благодарности
223 О компании Kenexa
225 Примечания

О чем эта книга

Сегодня работа вмешивается не только в наше личное время. Она влияет на наше эмоциональное состояние, здоровье, отношения в семье.

1. Какие факторы определяют приверженность сотрудников работе

2. Как вовлеченность влияет на производительность и прибыль компании

3. Как сформировать в компании атмосферу признания и доверия, благодаря которой сотрудники будут полностью отдаваться своему делу.

Для кого эта книга

Для сотрудников и их руководителей.

Фишки книги

Несмотря на то, что удовлетворенность является одним из компонентов вовлеченности в работу, удовлетворенный сотрудник может сорваться с места в конце рабочего дня, принять предложение другой организации в надежде получить зарплату на пять процентов больше, или прийти домой и на вопрос "Как дела на работе?" пробубнить: "Нормально".

Вовлеченность в работу легко распознать, когда она все-таки есть. Ее можно разглядеть в официанте, который обращается к клиентам по имени, или в офисном сотруднике, который посреди рабочего дня, взглянув на часы, вспоминает: "Ох, я забыл про обед". Или в работнике таможни, который приветствует вас и приятно отзывается о городе, из которого вы приехали. Вовлеченность можно заметить в сотруднице, которая, когда на работе открывается вакансия, предлагает на это место своих друзей. Вовлеченные сотрудники - те, кто готов приложить дополнительные усилия, не только ради собственной выгоды, но и ради успеха компании.

Руди Карсан, Кевин Круз. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы».
Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012.
// WE. How to Increase Performance and Profits through Full Engagement. Rudy Karsan, Kevin Kruse

Рецензент - Марина Ашеева , в недавнем прошлом - эйчар, сейчас - журналист, переводчик, сотрудник редакции журнала «Работа с персоналом».

Книга свежая, как говорится, только что из типографии. Переводом книги на русский язык и её публикацией занималось издательство «Манн, Иванов и Фербер ». Оно же любезно предоставило книгу для рецензирования редакции электронного журнала «Работа с персоналом ». Рецензированием я занялась с энтузиазмом: новая книга, актуальная тема, да ещё и мировой бестселлер…))

Строго говоря, это не HR-книга. Назвать её книгой для эйчаров - означало бы сильно сузить её содержание, сделать её более «узкоспециальной», чем она есть на самом деле. Я бы сказала, что эта книга скорее о философии и психологии бизнеса, а заодно - о философии и психологии наёмной работы. Но «фишка» в том, что эйчарам её читать обязательно нужно. По крайней мере, тем, кто не хочет замыкаться только на выполнении узкого участка работы - будь то подбор, расчёт компенсаций или что-то другое.

Хотя в книге очень много практического материала, который будет полезен в HR-практике, она менее всего является сборником готовых «рецептов». Цель авторов была иной: заставить читателя задуматься о смысле бизнеса, смысле своей работы, и - в конечном счёте - своей жизни.

Одна из частых проблем HR-специалистов (как, впрочем, и любых других специалистов) - в том, что профессиональный кругозор ограничивается узким кругом задач. За привычными ежедневными действиями теряется смысл самой деятельности. Эффективный и успешный эйчар отличается от малоэффективного и не очень успешного именно тем, что он ПОНИМАЕТ и ВИДИТ все бизнес-процессы как единое целое. Авторы «Компании мечты » идут дальше - они помогают увидеть как единое целое не только бизнес, но и жизнь, и работу. Разделение жизни и работы уже давно стало «общепринятым». Руди Карсан и Кевин Круз показывают иллюзорность такого разграничения. Авторы совсем не относятся к числу «кабинетных теоретиков». К своим выводам они пришли во время создания и развития собственной компании (кстати, добившейся успехов) и в ходе обширных исследований.

Реально ли не делить своё время на жизнь и работу? Авторы книги полагают, что это возможно, если человек действительно увлечён своим делом. Этот ответ порождает новые вопросы: отчего зависит вовлечённость сотрудников? Как она влияет на прибыльность компании? Как увлечь сотрудников работой? Как создать в компании атмосферу, в которой людям действительно захочется работать с полной отдачей? Почему так важна вовлеченность работников, и что обязательно должно быть ещё, помимо вовлечённости? В чём разница между вовлеченностью в работу и удовлетворенностью от работы?

«Фишки» книги:

В книге приводятся задания и тесты, с помощью которых авторы исследовали вовлечённость сотрудников в разных компаниях. Их можно использовать как для исследования мотивации сотрудников, так и для саморазвития.

Авторы довольно активно используют психологическую терминологию, при этом им удалось то, что редко удаётся авторам университетских учебников: достаточно сложные психологические понятия объяснены доступно и понятно.

Эйчаров с психологическим образованием порадует глава, посвящённая типам оргкультуры. В основу типологии положены 12 архетипов. Каждый - с подробными описаниями и примерами.

Что не понравилось

Пожалуй, у книги есть единственный недостаток. И в нём виноваты совсем не авторы. На обложку книги издатель вынес пометку «хороший перевод». И оказался прав «на все сто». Перевод не назовёшь плохим. Он именно ХОРОШИЙ. Но не отличный. Те, кто имеет возможность читать книгу в оригинале и хорошо разбирается в теме, скорее всего, заметят, что эквиваленты для терминов и понятий не везде подобраны удачно. Понимание текста это не затрудняет, но вот удовольствие от чтения - уже не то. По сравнению с непринуждённым стилем оригинального текста по-русски книга «заговорила» более скучным и кое-где даже казённым языком.

Кажется, еще многим менеджерам предстоит постичь сущность
связи между вовлеченностью в работу и финансовым успехом.
У компаний, которые высоко ценят вовлеченность в работу,
производительность лучше и чистая прибыль выше...
Гэри Хэмел , автор книги .

Увеличиваем прибыль!

Как эмоции, которые сотрудник испытывает на работе, влияют на саму организацию, в которой он работает? Речь пойдет не просто об эмоциях. Мы будем говорить о сухих цифрах и установленных фактах влияния эмоций сотрудников на прибыль компании.

Представьте себе собрание высшего руководства. Руководители сидят за круглым массивным столом из красного дерева в конференц-зале. Курс акций компаний на бирже падает, а давление аналитиков и акционеров растет.

генеральный директор

«Сокращения!» — с энтузиазмом кричит другой.

«Нужно привлечь информационные технологии», — подхватывает третий.

«Я бы предложил еще раз обсудить ставки и заработную плату», — добавляет финансовый директор.

А затем кто-то тихо, но уверенно произносит: «Необходимо пробудить интерес у сотрудников, чтобы они были больше вовлечены в работу». Головы поворачиваются в сторону говорящего, и наступает такая тишина, что, кажется, слышно, как муха пролетит...

Только представьте себе, сколько усилий прилагают компании, чтобы увеличить прибыль или доходность акций. Введите в поисковике фразу «повышение прибыли», и поисковик выдаст вам описание следующих событий за последние сутки:

Yahoo! вступает в партнерские отношение с Microsoft.
Chevron вынужден сократить 2000 сотрудников.
Atmel продает фабрику по производству чипов.
GE Healthcare выходит на индийский и китайский рынок.
Harrah"s Entertainment откладывает дату выплаты 5,5 млрд. долларов по займу.
Applied Materials анонсирует новую программу выкупа акций.

Ни одного события «повышения уровня вовлеченности сотрудников в работу» за целые сутки!

Мораль этой истории — кстати говоря, вымышленной — совсем не в том, что сокращение расходов, продажа неблагополучных активов или партнерские отношения с крупной корпорацией — это неправильные решения. Руководитель предприятия должен использовать все доступные средства, которые есть в его распоряжении, для максимального увеличения доходности. Вот в этом и вся суть. Тема вовлеченности сотрудников в работу нечасто обсуждается руководителями. Не все понимают, что это столь же эффективная тактика, как и вышеперечисленные.

Молодая девушка по ту сторону стола понимает, что наступает ее звездный час. И она старается вложить в свои слова как можно больше жара: «Я провела тщательное исследование: разница между вовлеченными в свою работу сотрудниками и невовлеченными выражается в снижении совокупной акционерной прибыли на 22%».

Генеральный директор садится и переводит дыхание. С осторожной улыбкой он произносит: «Давай рассказывай».

Свет мой, зеркальце, скажи...

Основатель и бывший генеральный директор американской авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер повторял свой секрет успеха как мантру: «С собственными сотрудниками следует обращаться как с клиентами». Эту простую истину, заключенную в шести словах, десятки исследователей бизнеса описывали на сотнях страниц, публикуя затем свои труды в Harvard Business Review или других авторитетных изданиях. В знаменитой книге The Service Profit Chain («Цепочка услуги — прибыль»), 1997 г., авторы Джеймс Хескетт и У. Йорл Сэссер описали эффект зеркала удовлетворенности сотрудника и потребителя . Многими исследователями обнаружена положительная корреляция между удовлетворенностью потребителя и удовлетворенностью сотрудника . Авторы назвали этот феномен «зеркалом» — по их мнению, он работает в обе стороны. Вы сталкиваетесь с эффектом зеркала каждый день. Выполните задание 7.1 и узнайте, как оно «работает».

Задание 7.1. Кто кого делает счастливым?

Удовлетворенные потребители повышают настроение сотрудников, которые, в свою очередь, сами начинают чувствовать удовлетворенность от проделанной работы. Вовлеченные в работу сотрудники способствуют формированию чувства удовлетворенности у потребителя.

По ту сторону обслуживания

Но Хескетт и Сэссер не назвали свою книгу «Зеркало удовлетворенности» — они назвали ее «Цепочка "услуги — прибыль"». Дело в том, что эффект зеркала — это лишь одно звено большой цепи, возможно, ключевое, которое в конечном счете формирует у сотрудников чувство приверженности своей компании и вовлеченности в работу и приводит к получению прибыли. Проще говоря, связь в этой цепи осуществляется следующим образом.

Вовлеченные в работу и плодотворно работающие сотрудники могут обслуживать лучше. Хорошее обслуживание приводит к удовлетворению потребителей. Удовлетворенных потребителей легче удержать, что, в свою очередь, приводит к прибыли и росту компании. На рис. 7.1 показана упрощенная модель этой цепи.

Давайте посмотрим сначала на приверженность и вовлеченность
в работу самого сотрудника. Само собой разумеется, что компания —
маленькая или большая — в конечном счете только выигрывает, если ее сотрудники
энергичны, верят в миссию компании и понимают, как достичь поставленных целей.
Джек Уэлч , экс-глава General Electric

И конечно, в этой цепи есть еще одно, последнее звено, выходящее за пределы понятия «прибыль». Это факторы долгосрочного успеха компании, которые обычно находят отражение в курсе акций компании. Эти факторы — рентабельность организации и темпы ее роста. Повышение совокупной акционерной доходности , таким образом, является еще одним положительным следствием формирования приверженности и вовлеченности в работу (рис. 7.2).

Реальная цена текучки персонала

Не стоит недооценивать влияние текучки персонала на финансовый успех компании. Если сотрудник уходит из компании по собственному желанию, то прямые затраты, связанные с его увольнением, включают в себя: реорганизацию работы персонала, услуги юристов, набор новых сотрудников, их адаптацию и обучение. Существуют также и «косвенные» издержки. Для менеджеров высшего звена, особенно если компания занимается продажами и предоставлением услуг населению, смена сотрудника означает снижение продуктивности на весь период времени, пока новый сотрудник привыкает к своим профессиональным обязанностям и вникает в суть дела.

Даже если сотрудник увольняется с должности, которая, на первый взгляд, кажется совсем незначительной, за его увольнение приходится платить изрядную цену. Ученые из Корнельского университета исследовали случаи смены персонала в четырех отелях. Были проанализированы прямые и косвенные расходы, связанные с заменой различных сотрудников — барменов, поваров, продавцов сувенирных магазинчиков и горничных. Обнаружено, что реальные расходы на смену персонала составили от 29 до 38% общей суммы ежегодных заработных выплат.

Что касается других сфер деятельности, ученые подсчитали, что реальная цена замены медсестры составляет более 64 тысячи долларов, а чтобы заменить сотрудника информационно-справочной службы с зарплатой 13 долл./час, придется раскошелиться на 22 тысячи долларов.

Конечно, сотрудник не всегда увольняется просто потому, что он не вовлечен в работу или не привержен своей компании. Если мы говорим об удержании сотрудников, необходимо упомянуть эффект «отторжения — притяжения». С одной стороны, отсутствие вовлеченности в работу порождает в человеке желание искать новое место или делает его более восприимчивым к другим вакансиям. Иными словами, своими действиями вы «выталкиваете» сотрудника за дверь — именно это имеется в виду под словом «отторжение». С другой стороны, его могут привлекать возможности, обещанные ему конкурирующим работодателем. Это то, что называется в данном случае «притяжением». Сотрудники могут перейти работать в другую компанию из-за возможности получать больше, быстрого карьерного роста, лучших условий труда или совокупности этих факторов. Но наличие факторов «притяжения» сотрудника к другой организации или «отторжения» его от вашей компании совсем не означает, что он обязательно уволится. Существуют и другие причины увольнения: сотрудник передумал работать в этой сфере; у него не сложились отношения с коллегами; его к этому вынуждает семейная ситуация (например, супруг или супруга находит работу в другом городе).

Создание эффективной культуры в компании A. P. Moller-Maersk

Хорошо налаженная обратная связь с сотрудниками может увеличить прибыль любой компании. Но если у вас в штате более 110 тысяч человек, они работают в 20 разных сферах в 130 разных странах мира и говорят на 100 языках, получение обратной связи становится довольно сложным процессом. С такой проблемой сталкивается ежегодно датская компания A. P. Moller-Maersk.

«Мы хотим стать выбором номер один для самых лучших, — заявил Томас Хедгаард Расмуссен, HR-менеджер. — Мы создали такой метод исследования уровня приверженности сотрудников нашей организации, который позволяет им открыто выражать свое мнение о работе, о компании и о руководителях. Поняв, что привлекает наших лучших сотрудников, мы сможем создать рабочие места для привлечения и удержания других, не менее способных специалистов».

Ежегодно в сентябре компания Kenexa поводит опрос сотрудников компании A. P. Moller-Maersk с целью определения уровня их вовлеченности в работу. Опросник, который мы используем, был переведен на 16 языков. Большинство сотрудников проходят его онлайн, получив ссылку от менеджера по электронной почте. Те, кто не имеет доступа в Интернет, отвечают на вопросы на бумаге. Затем опросники отправляют в Kenexa для анализа. Все ответы анонимны и остаются конфиденциальными.

Первое исследование подобного рода проведено в 2006 году. В нем приняло участие 80% всех сотрудников. За три последующих года эта цифра выросла до 89%. «Людям нравится участвовать в опросах и вносить свой вклад в общее дело компании, — говорит Расмуссен. — Мы выясняем, что важно для них, с чем мы хорошо справляемся и что можно улучшить. Это возможность для организации как бы «увидеть себя в зеркале». На основе полученных результатов мы можем многое изменить в нашей организации».

Исследования позволили A. P. Moller-Maersk значительно улучшить многие стороны бизнеса, относящиеся к удержанию сотрудников, руководству, работе в команде, производительности, коммуникации, использованию инноваций и организации процесса деятельности в целом. «Мы исследуем вовлеченность в работу, чтобы улучшить климат организации, сосредоточить внимание на том, что необходимо сделать в первую очередь, и отследить прогресс, — поделился своими "секретами" Расмуссен. — Такая последовательная обратная связь позволяет нам увидеть результат наших действий, отслеживать тенденции развития корпоративной культуры и сравнивать полученные результаты с результатами прошлых лет».

В целом исследование показало, что в A. P. Moller-Maersk работают сотрудники, которые вовлечены в свою работу и гордятся ею. Их вовлеченность напрямую связана с желанием остаться в компании. Однако исследование выявляет гораздо больше, чем просто описание психологического климата. Сотрудников также просят оценить работу менеджеров. За последний год показатель, отражающий отношение сотрудников к своим менеджерам по 13 пунктам, поднялся с 69% положительных отзывов до 73%. «Для победы на рынке нам нужны успешные руководители, — сказал Расмуссен. — Обратная связь — одно из средств, помогающих нашим руководителям развиваться и расти. Она дает возможность оценить их работу и узнать, насколько эффективно мы их обучаем».

«Результаты этих исследований не будут представлять никакой ценности, если мы не поделимся ими с нашими сотрудниками, — считает Расмуссен. — Мы всегда предоставляем им обратную связь». В нашей компании проводится сравнительный анализ во всех 20 сферах бизнеса.

Полученные результаты сравниваются по базе данных Kenexa с показателями самых успешных компаний из списка Global 500, публикуемого в журнале Fortune . На основе полученных выводов даются рекомендации по развитию на следующий год. Кроме этого, полученные результаты освещаются на уровне каждого отдельного подразделения и используются для внедрения изменений и последующего анализа их эффективности. В самих подразделениях организуются встречи сотрудников с руководителем, во время которых на основе полученных данных составляются планы работы на следующий год.

Компания A. P. Moller-Maersk собирается продолжать подобные исследования и стать самым успешным поставщиком на своем рынке. «Вовлеченность в работу лежит в основе многих вещей, которые мы делаем, — признается Расмуссен. — Исследование дает нашим сотрудникам возможность выразить свое мнение, а нам — возможность улучшить общую производительность компании, приняв во внимание их отзывы. В тяжелые времена продуктивность предприятия в первую очередь будет зависеть от сотрудников, которые вовлечены в свою работу и успешны в своей деятельности, и руководителей, которые задают правильные вопросы».

Корпорация Kennametal проводит исследование в неспокойные для экономики времена

Расположенная в американском городе Латроубе корпорация Kennametal является мировым лидером в производстве и поставке оборудования и современных материалов. Все крупные компании — от производителей самолетов до компаний, добывающих уголь, от производителей медицинских имплантатов до компаний, занимающихся разработкой нефтяных скважин, от производителей турбокомпрессоров до поставщиков автомобильных запчастей — признают неоспоримый вклад корпорации в экономику. В 2010 году потребители заплатили примерно 2,7 миллиарда долларов за товары и услуги Kennametal. В корпорации работает 13 тысяч способных сотрудников более чем из 60 стран мира. При этом только 50% доходов приходится на Северную Америку.

Как и вся экономика в целом, Kennametal переживает свои периоды спада производительности. Развитие бизнеса замедляется. Корпорация вынуждена сокращать штат и принимать прочие меры по снижению затрат, например отправлять работников в отпуск без сохранения заработной платы. Но даже в эти трудные времена корпорация пытается поддерживать в своих сотрудниках вовлеченность в работу и мотивацию.

«В 2006 году корпорация Kennametal приняла важное решение: стать работодателем для лучших, — объяснил Кевин Уоллинг, вице-президент и руководитель ИИ-службы Kennametal. — Одной из самых удачных практик стало исследование уровня вовлеченности сотрудников в свою работу. Это позволило достучаться до их сердец и умов».

Корпорация Kennametal пригласила компанию Кепеха для помощи в составлении анкет и проведении опроса. Исследования уровня вовлеченности выявили эмоции сотрудников, которые влияли на их поведение и в итоге на продуктивность работы организации. Другим результатом исследования стало определение барьеров, которые мешают сотрудникам быть вовлеченными в работу, и способов формирования их приверженности.

«Руководство Kennametal осознало, как важно слушать сотрудников и в хорошие времена, и в плохие, — продолжает Уоллинг. — В 2006 году мы донесли до наших работников во всем мире, что их отклик крайне важен. Мы также поняли, что обратная связь в конечном счете помогает не только создать комфортную атмосферу в компании, но и способствует лучшему продвижению товаров и услуг для наших акционеров, клиентов и партнеров».

Реакция сотрудников на проведение исследования была разной. В Северной Америке и Европе как руководители, так и сотрудники сомневались в том, что Kennametal станет проводить исследование в таких экономических условиях. Генеральный директор компании Карлос Кардозо лично обратился к своим подчиненным и объяснил, как важно дойти до каждого сотрудника, понять его взгляды, чтобы создать благоприятный климат в компании. В ответ на это сотрудники выразили свое согласие на проведение исследования.

«Для наших сотрудников решение продолжать исследование было мощным невербальным сигналом о том, что мы о них заботимся, — сказал Уоллинг. — Даже в трудные времена каждый понимал, что организация движима не только желанием продолжать развитие, но и заботой о своих подчиненных».

Получив результаты первого исследования, руководство Kennametal осознало, что нужно наладить более эффективную коммуникацию с сотрудниками и создать целевую рабочую группу, которая бы определяла пути развития компании. Корпорация разработала собственные методы управления коммуникацией и обратной связью, включая администраторский блог, который вел генеральный директор во внутренней корпоративной сети — интранете.

«В результате мы заметили, что коммуникация между сотрудниками и руководителями значительно улучшилась — на целых 16%, — сказал Уоллинг. — Общий уровень вовлеченности сотрудников в работу не изменился по сравнению с первоначальными данными. Это говорит о том, что, несмотря на непростые условия труда и экономические проблемы, меры по формированию атмосферы вовлеченности и приверженности (в нашем случае — налаживание коммуникации внутри организации) приводят к положительным результатам. Трудные времена никак не сказываются на уровне вовлеченности, что и обеспечивает долгосрочный успех наших сотрудников и предприятия».

Уоллинг отмечает, что, по данным последнего исследования, изменился основной мотиватор вовлеченности сотрудников — теперь это уже не коммуникация, а вид ение будущего. Вот что говорит Кристина Рейтано, корпоративный менеджер по коммуникации в Kennametal: «На основе первого исследования мы разработали и используем сейчас множество способов налаживания коммуникации внутри компании. Блог нашего генерального директора посещают около 7000 человек в месяц. Это потрясающе, учитывая, что большая часть наших сотрудников работает на производстве, а не сидит за компьютером».

Следующим шагом Kennametal будет работа с руководством и формирование согласованности действий сотрудников и руководителей. Помимо проведения исследования и консультации по поводу того, какие решения должны приниматься на руководящем уровне, сотрудники компании Kenexa обучили сотрудников и руководителей Kennametal тому, как можно самим анализировать результаты своей деятельности.

«Теперь у нас есть необходимые знания и умения для того, чтобы лучше понять наших сотрудников и анализировать их отношение к работе, — говорит Уоллинг. — В этом заключается наше преимущество перед другими компаниями. Благодаря исследованиям мы теперь точно знаем, как именно следует вовлекать сотрудников в работу, и принимаем соответствующие решения быстрее и эффективнее».

История страховой компании Aetna. Результаты исследования 39 компаний

В течение последних 150 лет Aetna была известнейшей страховой компанией. В 2000-м она пережила тяжелейший кризис, но уже год спустя под новым руководством совершила один из самых успешных «переворотов» в корпоративной истории США. За пятилетний срок им удалось поднять стоимость акций на бирже более чем на 600%.

К концу 2007 года Aetna была готова вступить в борьбу за лидерство в своей отрасли. Для того чтобы перейти на новый уровень развития, компания с помощью Kenexa разработала новый индекс вовлеченности сотрудников. Так же как и руководитель в вымышленной истории в начале главы, генеральный директор Aetna Рон Уильямс хотел узнать, действительно ли вовлеченность сотрудника в работу влияет на финансовый успех организации.

Больше всего компанию интересовало увеличение продуктивности и в итоге повышение стоимости акций и возвращение доверия инвесторов. Поэтому представлялось логичным измерить производительность по совокупной акционерной прибыли компании (TSR), учитывающей изменение в стоимости основного капитала (курсе акций) и выплаченные дивиденды.

Затем нужно было сравнить показатели Aetna с показателями других сопоставимых компаний, также проводящих исследование уровня вовлеченности сотрудников. Их акции были размещены на бирже, поэтому вычислить их показатель совокупной акционерной прибыли не составляло труда. Именно в этот момент компания Aetna и обратилась к Kenexa за помощью в проведении исследования и оценке полученных результатов. В исследовании приняли участие 39 компаний, соответствовавших необходимым параметрам. Было проанализировано соотношение между показателем совокупной акционерной прибыли за один год и за пять лет и общим индексом вовлеченности сотрудников, а также соотношение между TSR и каждой из четырех составляющих этого индекса. Средние значения общего индекса вовлеченности в работу, его отдельных составляющих и TSR за один год и за пять лет существенно различались во всех 39 организациях.

Было обнаружено, что коэффициент корреляции между TSR и показателем вовлеченности сотрудников в работу составляет 0,45, то есть корреляция средняя, с тенденцией к высокой. Чтобы лучше понять, как именно вовлеченность в работу влияет на результативность деятельности компаний, были выделены следующие зоны распределения значений индекса вовлеченности в работу: 25% — зона наиболее низких значений, 50% — зона средних значений и 25% — зона наиболее высоких значений. Оказалось, что в компаниях, чьи показатели попали в зону наиболее высоких значений вовлеченности сотрудников в работу, TSR за пять лет составлял 17,93%. А в компаниях, оказавшихся в зоне наиболее низких значений, TSR составил минус 4,13%. То есть разница между наиболее и наименее заинтересованными сотрудниками по пятилетнему TSR составила 22% (рис. 7.3).

Вовлеченность в работу — не единственный ответ

Исследования показали, что формирование вовлеченности сотрудников в работу является не только частной инициативой, но и стратегическим требованием, влияющим на развитие бизнеса. Существует неоспоримая связь между вовлеченностью в работу и производительностью, удержанием сотрудников и качеством предоставляемых услуг — все это приводит к увеличению рентабельности и повышению акционерной доходности компании. Каждый год компании США теряют сотни миллиардов долларов просто потому, что их сотрудники не вовлечены в свою работу.

Однако, как сказано ранее, вовлеченность не будет способствовать успеху компании, если сотрудник работает не на своем месте или его действия несогласованны с действиями других. Прибыль повысится только тогда, когда сотрудники окажутся вовлеченными в работу, станут действовать согласованно и вносить свой личный вклад в общий успех организации.

Издательство: Манн, Иванов и Фербер , 2012 г.
978-5-91657-288-9
Книгопечатная продукция
Объем: 248 стр.

О чем эта книга
Посчитайте, сколько часов в день вы работаете? Нет, не проводите в офисе, а именно работаете - отвечаете на срочные письма, сидя с друзьями в кафе, или дописываете отчет в воскресенье вечером?

1. Какие факторы определяют приверженность сотрудников работе
2. Как вовлеченность влияет на производительность и прибыль компании
3. Как сформировать в компании атмосферу признания и доверия, благодаря которой сотрудники будут полностью отдаваться своему делу.

Для кого эта книга
Для сотрудников и их руководителей.
Первым она поможет понять себя, свое отношение к выбранной профессии, корпоративной культуре компании, в которой они работают.
Вторые смогут понять своих сотрудников и использовать эти знания, чтобы создать гармоничные отношения в коллективе, где все посвящают себя общему делу и приносят прибыль.

Фишки книги
Эта книга дает обширный практический инструментарий - в ней приведено более 30 тестов и заданий, с помощью которых авторы в свое время изучали сотрудников и их вовлеченность и которые теперь вы сможете использовать работе. Книга действительно полезная! И рекомендует ее в предисловии не кто-нибудь, а сам Тони Шей, руководитель Zappos, который не понаслышке знает, как сделать сотрудников счастливыми.

От автора
Несмотря на то, что удовлетворенность является одним из компонентов вовлеченности в работу, удовлетворенный сотрудник может сорваться с места в конце рабочего дня, принять предложение другой организации в надежде получить зарплату на пять процентов больше, или прийти домой и на вопрос "Как дела на работе?" пробубнить: "Нормально".
Вовлеченность в работу легко распознать, когда она все-таки есть. Ее можно разглядеть в официанте, который обращается к клиентам по имени, или в офисном сотруднике, который посреди рабочего дня, взглянув на часы, вспоминает: "Ох, я забыл про обед". Или в работнике таможни, который приветствует вас и приятно отзывается о городе, из которого вы приехали. Вовлеченность можно заметить в сотруднице, которая, когда на работе открывается вакансия, предлагает на это место своих друзей. Вовлеченные сотрудники - те, кто готов приложить дополнительные усилия, не только ради собственной выгоды, но и ради успеха компании.

Издержки - вниз, продажи - вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

Боб Файфер, глава собственной консалтинговой фирмы, много лет работавший с компаниями из списка Fortune 500, утверждает, что руководитель, последовавший его советам, увеличит прибыль своего предприятия минимум вдвое. Рекомендации автора не......

Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук

О чем эта книга О том, как Тони Шей стал бизнесменом, начав в девять лет с… фермы по разведению червей. И о тех обстоятельствах, благодаря которым созданная им (несколько позже) компания Zappos была в итоге куплена Amazon за 1.2 миллиарда......

Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей

Компании мирового класса: как им удается завоевывать сердца людей. Книга о том, как завоевать сердце клиента, а не просто его кошелек, как соблюсти интересы всех участников бизнеса, чтобы в проигрыше не остался никто. Мы вступаем в новую эпоху, ......

Больше денег от вашего бизнеса. Партизанский маркетинг в действии

О чем эта книга Если рост прибыли вашей компании замедлился, полезно проверить, не упускаете ли вы чего. Наверняка проблема скрывается в какой-то мелочи, о которой пока никто не задумывался. Может быть, вы не сообщаете покупателю о каком-то......

Управление проектами

О чем эта книга Если бизнес вашей компании можно отнести к проектному и вам требуется наладить бесперебойную работу, то эта книга для вас. Рост в вашем случае невозможен без корпоративной системы управления проектами, позволяющей строить верные......

Сила воли. Как развить и укрепить

О чем эта книга От силы воли зависят физическое здоровье, финансовое положение, отношения с окружающими и профессиональный успех - это известный факт. Но почему же нам так часто не хватает этой самой силы воли: вот мы владеем собой, а в......

Сарафанный маркетинг. Как умные компании заставляют о себе говорить

О чем эта книга Люди постоянно говорят о товарах и услугах: о краске для волос, машинах, компьютерах, телепередачах, чистящих средствах... Они могут критиковать их, а могут рекомендовать своим соседям и друзьям или написать восторженный отзыв в......

Оставь свой след

О чем эта книга Автор этой книги - основатель обувной компании TOMS. Она знаменита не только своей обувь, но и тем, что за каждую проданную пару она дарит пару детям бесплатно. При этом TOMS - прибыльная компания. Блейк рассказывает об истории......

Resonate. Захвати аудиторию своей яркой историей

О чем эта книга Чтобы донести свои идеи и добиться желаемого, надо вызвать резонанс - отклик аудитории. Именно об этом - новая книга Нэнси Дуарте, создателя и гендиректора компании Duarte Design, автора блестящего руководства по визуальному......

Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства

Вы - руководитель. Вы занимаете ключевой пост, амбициозны и нацелены на карьеру. Иногда, правда, вы думаете, что заняли это место слишком рано. Но, в целом, все в порядке. Но вот только минуту назад от вас, хлопнув дверью, ушел один из лучших......

Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

О чем эта книга Мы привыкли думать, что конкуренция - это символ здорового бизнеса. Однако с каждым годом конкуренция становится все более и более напряженной, а борьба за симпатии потребителя (и его кошелек) - все более кровопролитной. ......

Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Цитата Каждый наемный служащий думает, что он умнее своего босса. Ваши работники считают, что они перерабатывают, а им недоплачивают, что они вкладывают в ваш бизнес гораздо больше вас самих, и значит, вполне могут игнорировать или обходить ваши......

Первые 90 дней

О чем эта книга Вы получили повышение. Вещи собраны, ключи от нового кабинета лежат в кармане. Вы заступаете на новую должность и полны идей. Но помимо планов в вашей голове немало серьезных опасений. Как не разочаровать руководство? Как обойти......

О чем эта книга Сборник мыслей великого теоретика менеджмента Питера Друкера в форме удобного ежедневника. "Друкер на каждый день" - это руководство к действию и отличный мотиватор. Питер Друкер буквально вложит в вашу голову идеи и открытия, ......