Тимур Асланов

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Каждая компания, которая что-то продает, хочет продавать больше. Деньги никогда не бывают лишними, и любой бизнесмен думает о развитии своего предприятия, увеличении доли рынка и, соответственно, росте выручки и прибыли.

В рамках данной книги мы с вами обсудим, какие инструменты увеличения продаж есть в руках у начальника службы сбыта или директора компании и как ими воспользоваться, чтобы решить данную задачу.

Мы пробежимся по всем основным аспектам работы отдела продаж в компании и обсудим, что и как должно делаться в этом направлении, что можно усовершенствовать, улучшить, пересмотреть, с тем чтобы ваша компания делала больше продаж. Ведь если на каждом участке в результате будут даже небольшие улучшения, в целом это даст синергетический эффект и рывок в объеме продаж может быть значительным.

Понятно, что многое зависит непосредственно от того, какой у вас бизнес, но есть и общие вещи, присущие большинству компаний. Мы с вами их разберем, а уже тонкие настройки под конкретный бизнес – это домашняя работа для вас.

Возможно, где-то мой рассказ покажется вам излишне подробным – книга рассчитана на широкий круг начальников отделов продаж, и у каждого из моих потенциальных читателей свой уровень знаний, и в каждой конкретной мини-области в продажах свой уровень погружения.

А с другой стороны, конечно, в рамках одной небольшой книги невозможно полностью охватить все вопросы, связанные с увеличением продаж. На эту тему можно писать многотомник (я, кстати, подумываю об этом). Поэтому данная работа не претендует на всеобъемлющее и полное раскрытие темы.

Желаю вам успеха и удвоения выручки!

Тимур Асланов

Продажи – это математика

Итак, перед нами стоит математическая задача: увеличить некие параметры. Есть x , а нам надо x плюс y . Вопрос в том, где взять этот самый игрек и как приплюсовать его к нашему иксу.

Давайте попробуем разобраться, что такое объем продаж в любой компании, из чего он состоит и как формируется. Это поможет нам понять составные части – слагаемые успеха, чтобы потом этот успех сконструировать.

Для наглядности будем подкреплять нашу беседу картинками.

Объем продаж – это, например, куб.

Был вот такой куб:

А наша с вами задача – чтобы куб получился вот такой:

Что же нам нужно предпринять, чтобы это произошло?

Давайте посмотрим, из чего состоит этот куб.

А состоит он, как и любое строение, из отдельных кирпичиков.

Что это за кирпичики?

Это заключенные и оплаченные контракты. Сделки. Продажи. Каждый кирпичик – одна продажа или одна оплата. Стало быть, ваш месячный объем продаж состоит из совокупности кирпичиков – продаж, совершенных в месяц.

Если продаж мало, то ваш кубик в конце месяца получается таким:

А если много, то таким:

Вот за то, чтобы он был все-таки таким, и будем бороться.

Так вот, допустим, такой объем продаж, как на последнем рисунке, – это 100 (сто неких абстрактных единиц – сделок, контрактов, оплат, тысяч долларов и т. д.; берем для простоты примера просто цифру), то есть этот кубик состоит из ста кирпичиков. А тот, который у вас сейчас, – это 40 кирпичиков. Ну не расстраивайтесь, сорок – это тоже не так уж плохо. Вон у соседей-то всего только тридцать.

Правда, тут важен еще такой вопрос: куда направлен вектор – какова тенденция?

Вверх или вниз?

Если у соседей позавчера было 20 кирпичиков, вчера 25, а сегодня 30, значит, завтра – сто очков – у них будет 40. А у вас сколько было позавчера и вчера? 50 и 45? 40 и 40? Тогда это означает, что они взлетают, а вы садитесь, и это очень серьезный повод бить тревогу и срочно решать вопросы организации и управления продажами в вашей компании. Потому что завтра у вас будет 30, а те 10, которых вы лишитесь, будут у соседей. И это путь в никуда.

Но это отдельная тема. Поговорим об этом позже.

Итак, у вас есть 40, а надо 100. И не один раз, а каждый месяц.

И с пониманием того, что через некоторое время надо будет 120 и потом 150. То есть мы говорим не о разовом чуде, а о том, чтобы чудо стало ежемесячным.

Текущая страница: 1 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Тимур Асланов

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Каждая компания, которая что-то продает, хочет продавать больше. Деньги никогда не бывают лишними, и любой бизнесмен думает о развитии своего предприятия, увеличении доли рынка и, соответственно, росте выручки и прибыли.

В рамках данной книги мы с вами обсудим, какие инструменты увеличения продаж есть в руках у начальника службы сбыта или директора компании и как ими воспользоваться, чтобы решить данную задачу.

Мы пробежимся по всем основным аспектам работы отдела продаж в компании и обсудим, что и как должно делаться в этом направлении, что можно усовершенствовать, улучшить, пересмотреть, с тем чтобы ваша компания делала больше продаж. Ведь если на каждом участке в результате будут даже небольшие улучшения, в целом это даст синергетический эффект и рывок в объеме продаж может быть значительным.

Понятно, что многое зависит непосредственно от того, какой у вас бизнес, но есть и общие вещи, присущие большинству компаний. Мы с вами их разберем, а уже тонкие настройки под конкретный бизнес – это домашняя работа для вас.

Возможно, где-то мой рассказ покажется вам излишне подробным – книга рассчитана на широкий круг начальников отделов продаж, и у каждого из моих потенциальных читателей свой уровень знаний, и в каждой конкретной мини-области в продажах свой уровень погружения.

А с другой стороны, конечно, в рамках одной небольшой книги невозможно полностью охватить все вопросы, связанные с увеличением продаж. На эту тему можно писать многотомник (я, кстати, подумываю об этом). Поэтому данная работа не претендует на всеобъемлющее и полное раскрытие темы.

Желаю вам успеха и удвоения выручки!

Тимур Асланов

Продажи – это математика

Итак, перед нами стоит математическая задача: увеличить некие параметры. Есть x , а нам надо x плюс y . Вопрос в том, где взять этот самый игрек и как приплюсовать его к нашему иксу.

Давайте попробуем разобраться, что такое объем продаж в любой компании, из чего он состоит и как формируется. Это поможет нам понять составные части – слагаемые успеха, чтобы потом этот успех сконструировать.

Для наглядности будем подкреплять нашу беседу картинками.

Объем продаж – это, например, куб.

Был вот такой куб:

А наша с вами задача – чтобы куб получился вот такой:

Что же нам нужно предпринять, чтобы это произошло?

Давайте посмотрим, из чего состоит этот куб.

А состоит он, как и любое строение, из отдельных кирпичиков.

Что это за кирпичики?

Это заключенные и оплаченные контракты. Сделки. Продажи. Каждый кирпичик – одна продажа или одна оплата. Стало быть, ваш месячный объем продаж состоит из совокупности кирпичиков – продаж, совершенных в месяц.

Если продаж мало, то ваш кубик в конце месяца получается таким:

А если много, то таким:

Вот за то, чтобы он был все-таки таким, и будем бороться.

Так вот, допустим, такой объем продаж, как на последнем рисунке, – это 100 (сто неких абстрактных единиц – сделок, контрактов, оплат, тысяч долларов и т. д.; берем для простоты примера просто цифру), то есть этот кубик состоит из ста кирпичиков. А тот, который у вас сейчас, – это 40 кирпичиков. Ну не расстраивайтесь, сорок – это тоже не так уж плохо. Вон у соседей-то всего только тридцать.

Правда, тут важен еще такой вопрос: куда направлен вектор – какова тенденция?

Вверх или вниз?

Если у соседей позавчера было 20 кирпичиков, вчера 25, а сегодня 30, значит, завтра – сто очков – у них будет 40. А у вас сколько было позавчера и вчера? 50 и 45? 40 и 40? Тогда это означает, что они взлетают, а вы садитесь, и это очень серьезный повод бить тревогу и срочно решать вопросы организации и управления продажами в вашей компании. Потому что завтра у вас будет 30, а те 10, которых вы лишитесь, будут у соседей. И это путь в никуда.

Но это отдельная тема. Поговорим об этом позже.

Итак, у вас есть 40, а надо 100. И не один раз, а каждый месяц.

И с пониманием того, что через некоторое время надо будет 120 и потом 150. То есть мы говорим не о разовом чуде, а о том, чтобы чудо стало ежемесячным.

Давайте смотреть, откуда берутся 40. Какими силами они достигаются и из каких источников. Обычно кирпичики приносят в кубик продавцы. То есть отдел продаж. Вот они принесли 40 кирпичиков. А какими силами и средствами? Их 10 человек, и в среднем каждый принес по 4 кирпичика. Это, конечно, условная схема. Это возможно в идеальном мире, а в реальности практически не бывает никогда. Мы еще про это поговорим.

Но если предположить для упрощения схемы, что это так, то наша задача – понять, как нам получить 100 кирпичиков.

1. Вариант первый. Если 10 продавцов принесли 40 кирпичиков, то, стало быть, для получения 100 кирпичиков нам надо 25 продавцов.

2. Вариант второй. Для получения 100 кирпичиков нам надо, чтобы каждый из 10 имеющихся у нас продавцов принес не по 4, а по 10 кирпичиков.

3. Вариант третий, наиболее приближенный к реальности, – комбинированный. Его и рассмотрим подробнее.

Конечно, не все принесли по 4. Как я уже говорил, так в жизни не бывает. Несколько человек принесли по 10. Есть группа тех, кто принес от 4 до 7. И есть несколько человек, принесших от 0 до 3.

Это говорит нам о следующем.

10 кирпичиков в месяц – это реально. Даже на сегодняшний день, когда у нас еще не проведен аудит продаж компании и не выявлены ресурсы для увеличения объема. Просто если есть продавцы, которые не приносят по 10 кирпичиков в месяц, значит, возможно, у них имеются какие-то препятствия: объективные (люди не обладают достаточными знаниями или у них хуже клиентская база и т. д.) либо субъективные (это лентяи и бездельники или просто продажи – дело не для них). Представители последних категорий подлежат немедленному увольнению, так как нахождение подобных персонажей в коллективе ничего, кроме вреда, не приносит.

Таким образом, задача номер один – всех подвести к тому, чтобы начали приносить от 8 до 10 кирпичиков в месяц. 10 – это на сегодняшний день максимальная цифра, а максимальный объем даже самые хорошие продавцы не выдают на-гора каждый месяц в течение года. У всех есть взлеты и падения. Отпуска, болезни, периоды выгорания и депрессии, бурная личная жизнь и проводы ребенка в школу – тысячи житейских причин, влияющих на работу.

У плохих продавцов эти причины влияют на работу восемь месяцев в году. У хороших – три-четыре, не больше. Но от этого никуда не деться.

К сожалению, до сих пор никто не придумал, как автоматизировать процесс продаж настолько, чтобы можно было доверить это дело машинам. Тот, кто создаст и запатентует робота-продавца, станет миллиардером. А пока, увы, нам приходится иметь дело с живыми людьми. И тут мы имеем полный набор проблем, связанных с человеческим фактором.

Так вот, за отправную точку берем не 10 единиц в месяц на человека, а 8. Таким образом, получаем, что на 100 единиц нам надо 12,5 человека. Но, как мы только что говорили, жизнь вносит свои коррективы в наши планы регулярно, и надо закладывать в планы поправку на то, что среди наших продавцов не все будут отличниками. В каждом классе есть отличники, хорошисты, троечники и двоечники. Они есть и в любом отделе продаж. Даже после того, как мы с вами уволили тех лентяев, что принесли нам меньше 4 кирпичей, мы не защищены от того, что скоро не получим новых: с каждым набором мы будем получать не только хороших продавцов, но и плохих, каким бы тщательным отбор ни был.

Разница в том, что в школе учитель обязан тянуть двоечников хотя бы до девятого класса, а в нашем отделе продаж их можно отчислить в любой момент. Нужно всегда об этом помнить и не бояться увольнять. Все продавцы должны знать, что если они не будут приносить денег, компания не станет их терпеть.

Так вот, учитывая, что будут отчисления и прочие обстоятельства, нам надо ориентироваться на 15 человек, каждому ставить план 10. Получаем 150 кирпичей к концу месяца, со скидкой на все форс-мажоры должно в итоге нарисоваться 100.

Наша математическая задачка имеет вот такую простую формулу:

объем продаж = количество продавцов × количество контактов с клиентом (встречи, звонки и т. д.) × качество этих контактов.

То есть, грубо говоря, чем большее количество людей будет совершать звонки и встречи (в зависимости от того, как именно у вас организованы продажи), чем большее количество встреч будет совершать каждый продавец и чем качественнее он будет проводить эти встречи (а соответственно, и результативнее), тем выше наш объем продаж. Вот ориентируясь на это, и будем решать, как нам действовать.

Итак, у нас задачи следующие:

1. Увеличение количества продавцов: набираем как можно больше сотрудников в отдел продаж, исходя из объема клиентской базы и количества потенциальных клиентов.

2. Учим их технике продаж и даем информацию о продукте, чтобы они совершали максимально эффективные контакты с клиентами.

3. Разрабатываем методику мотивации и контроля так, чтобы количество контактов с клиентами было максимальным.

Так решается задачка математически и теоретически. Если выполнить все действия, перечисленные в этой главе, то продажи пойдут вверх. Просто не смогут не пойти!

В следующих главах мы поговорим подробнее о том, как решать эти задачи. А также о том, что еще влияет на объем продаж помимо нашей формулы или что еще влияет на то, чтобы формула работала максимально эффективно.

Тайм-менеджмент в продажах

Что мешает вам достигать еще более высоких результатов в продажах? Что мешает вам или вашим продавцам продавать больше?

Ничто так не крадет продажи, как неправильное использование своего рабочего времени и неправильное использование рабочего времени подчиненными.

Возьмем успешного продавца.

Он хорошо продает. И вы знаете, что он хорошо продает и может теоретически продавать больше. Давайте посмотрим, что ему мешает. Вполне возможно, что часть своего продуктивного времени он тратит на рутинную работу, вместо того чтобы совершать новые продажи.

Есть очень полезная техника в тайм-менеджменте – хронометраж рабочего дня. Попросите своего суперпродавца записывать в течение недели каждый день, что именно и как долго он делал. Вы удивитесь, сколько времени потрачено нерационально. И он тоже удивится, а какие-то вещи исправит сам еще до вашего вмешательства. Кстати, и вам рекомендую записывать за собой – прочищает мозги великолепно. Потому что одно дело – иметь некое представление о том, как ты провел рабочий день, и совсем другое – иметь документ, где все беспристрастно записано. Разница вас впечатлит.

Так вот, провели хронометраж рабочего времени вашего сейлза, и теперь ваша задача понять, от какой части рутинной работы вы можете его освободить, чтобы это время он тоже посвящал продажам.

Приведу два примера.

Первый от Дэна Кеннеди – американского гуру продаж:

«Один из самых успешных агентов недвижимости, которого я знаю, – не брокер, а агент – имеет трех ассистентов, работающих для него. Это личный помощник, занимающийся стиркой и сушкой одежды в химчистке, мытьем машин, делопроизводством, покупкой подарков, ресторанами и резервированием билетов для путешествий; помощник по продажам, ищущий потенциальных клиентов, отвечающий на звонки, заполняющий контракты; офисный помощник, ведущий учет, размещающий объявления, ведущий рассылку». Это правильно. Каждый должен делать то, что у него получается лучше всего. Лучший продавец должен посвящать как можно больше своего времени именно продажам.

Второй пример я тоже прочитал в какой-то американской книге: речь шла о двух менеджерах, которые продавали финансовые продукты. Один из них пожаловался другому, что у него есть клиентка – пожилая женщина, которая очень хорошо и много всего покупает. Но требует к себе особого внимания. Клиентка живет за городом, и ему приходится каждый раз к ней ездить, что занимает огромное время на дорогу и пробки. В результате страдают другие продажи. Второй менеджер ответил: «У меня тоже есть такая клиентка, но я поступил просто: каждый раз, когда нам надо с ней увидеться для заключения очередной сделки, я заказываю ей лимузин туда и обратно, что обходится мне долларов в двести, но зато я экономлю три-четыре часа рабочего времени и за это время зарабатываю гораздо больше. И клиентка довольна: ей оказано внимание и уважение».

Таким образом, основной посыл моего сообщения звучит так: чтобы продавать больше, надо увеличить количество времени, которое вы тратите непосредственно на продажи.

Может быть, вы сочтете нецелесообразным нанимать своему продавцу ассистента для решения бытовых вопросов – это уже ваше дело. Моя задача – дать вам информацию к размышлению: возможно, у вас будет своя версия, как организовать процесс, чтобы высвободить время у лучших продавцов.

Если вы сами продаете, то, вероятно, такой ассистент нужен вам. А возможно, продавца надо просто освободить от рабочих мелочей: написания отчетов, подготовки каких-то бумаг, поиска клиентов и т. д. Может быть, какую-то часть времени он тратит на выполнение просьб других сотрудников. Например, в компании одного моего клиента был бухгалтер, который очень любил делегировать свои обязанности всем вокруг, включая сотрудников отдела продаж, которые по просьбе этого бухгалтера тратили драгоценные минуты и часы на прозванивание бухгалтерии клиентов, уточнение каких-то реквизитов и выяснение вопросов по документам. Когда директор об этом узнал, он был в бешенстве, и бухгалтер, конечно, получил по заслугам. Но менеджеры сами не решались отказать бухгалтеру в просьбах и покорно выполняли его поручения, отнимая время от собственных продаж.

Если сотрудник является классным продавцом, он должен только продавать. И чем больше времени он будет тратить именно на продажи, тем больше будет у вас этих самых продаж.

Но и с самими продавцами необходимо поработать в этом плане, чтобы привить им хотя бы минимальные навыки тайм-менеджмента. Рассказать о поглотителях времени, о необходимости говорить «нет», когда коллеги отвлекают от работы, и т. д., чтобы в течение рабочего дня никто и ничто не отнимало время продавца на дела, не ведущие к финансовому результату.

Ну и, разумеется, надо, чтобы в процессе продаж ваши сотрудники не тратили свое время впустую на объяснения и переговоры с людьми, не принимающими решения, потому что это время можно потратить более эффективно.

Но это уже вопрос на стыке тайм-менеджмента и техники продаж.

Воронка продаж

Итак, мы остановились на том, что нам нужно 8–10 кирпичиков на человека в месяц на данном этапе. Стало быть, нам надо понять, сколько контактов с клиентом должен делать каждый продавец, чтобы принести к концу месяца не менее восьми кирпичей – оплаченных сделок.

Здесь нам приходит на помощь такое понятие, как воронка продаж. Вроде бы известный термин, но практика показывает, что для многих менеджеров по продажам рассказ о воронке является неким откровением. Рассмотрим вкратце, что же это такое.

Воронка продаж – это соотношение количества заключенных сделок к количеству первоначальных контактов с клиентами.

То есть, если проще, вы сделали 100 звонков 100 потенциальным клиентам. Из них 10 человек согласились на встречу, из этих десяти пятеро проявили интерес к вашему предложению, и из этих пяти трое купили у вас то, что вы продаете. Вот она, собственно, воронка. В широком горлышке – 100 контактов, а на выходе в узком горлышке – 3 продажи. Ваше соотношение – 3 к 100. Это не хорошо и не плохо. Для каждого бизнеса и даже для каждого менеджера по продажам это соотношение свое. Нет какой-то общей цифры, которая была бы образцом.

Есть общее правило: воронка всегда сужается. На выходе всегда меньше, чем на входе.

Стало быть, для того, чтобы получить 8 продаж, надо сделать 267 звонков. Это очень важная цифра, с которой нам надо работать. Мы знаем, от чего отталкиваться, чего требовать от менеджеров и т. д.

Планируя определенный объем продаж, надо отдавать себе отчет в том, что если у вас средняя стоимость сделки 10 000 рублей и вы хотите собрать миллион в месяц, то вам нужно заключить 100 сделок. Если у вас соотношение по вашей воронке продаж – 5 к 100, то вам для заключения 100 сделок необходимо 2000 первоначальных контактов. И тут уже вопрос: есть ли такое количество потенциальных клиентов в базе? есть ли достаточное количество продавцов в компании (ведь у каждого продавца в месяц может быть только определенное количество этих самых контактов)? Ну и так далее. Таким образом, отталкиваясь от своей воронки продаж, вы можете планировать всю работу.

Следующий важный аспект воронки продаж – средняя продолжительность процесса продажи: сколько времени в среднем проходит от первого звонка клиенту до заключения сделки. Это тоже позволяет более эффективно осуществлять планирование. Возьмем, например, месяц: соответственно, если вы запланировали в сентябре собрать миллион, то эта работа должна начаться не позднее первого августа, тогда первые сделки как раз будут заключены к первому сентября.

Таким образом, если вы владеете всей полнотой информации о вашей воронке продаж, вы можете в любой момент контролировать ситуацию и корректировать действия менеджеров, делать относительно точные прогнозы и выявлять места, где необходимо ваше срочное вмешательство.

Но вы должны понимать, что после того, как вы измерили свое соотношение в вашей воронке продаж, вы получаете очередной инструмент для увеличения продаж. Сегодня ваше соотношение – 5 к 100. Но это совершенно не значит, что это ваш предел. Вы должны постоянно стремиться к недостижимому, чтобы брать все новые и новые высоты.

А недостижимое в нашем случае – это соотношение 1 к 1: один контакт – одна сделка. Это, конечно, фантастика, но вот разобрать по полочкам все аспекты продажи и понять, как повысить ваше соотношение хотя бы до 10 к 100, вы просто обязаны.

Делать это надо постоянно. И основной инструмент в этом деле – работа с возражениями и отказами, потому что продажи теряются на отказах, но отказы отказам рознь, и работа хорошего продавца заключается в том, чтобы отличить истинный отказ от ложного и трансформировать ложный отказ в согласие и сделку. И тут надо активно включаться в этот процесс. Мониторить отказы. Разбирать все эти случаи на собраниях продавцов, внутренних тренингах и совместно искать пути решения.

Рассказывая о воронке продаж новичкам в процессе обучения, вы наглядно иллюстрируете им тезис, что их работа на 80–90 процентов состоит из работы с отказами. Это нужно делать обязательно. Потому что многие, приходя в продажи, питают иллюзии, что все люди являются потенциальными покупателями и стоит им только позвонить и открыть глаза на ваш замечательный продукт, как они сразу кинутся его покупать в больших количествах. Когда на практике этого не происходит, у начинающих продавцов опускаются руки, наступает этап досрочного выгорания. Они начинают думать, что просто связались с плохой компанией, чей товар никому не нужен, и массово увольняются.

Ваша задача – заранее предупредить их, что отказы – это нормально, что их не надо бояться, что не стоит опускать руки, что это и есть суть работы продавца – продираться через отказы к заключению сделок. Что в каждой сотне покупателей обязательно есть трое, которые купят, и надо просто этих троих найти. А когда они научатся это делать, им уже легче будет понять, как не только найти троих согласных, но и перевербовать еще троих-четверых из несогласных.

Вывод: определяйте свое соотношение в воронке продаж и начинайте плотную работу с ним. Планируйте все действия исходя из своего соотношения, а сами думайте, как его улучшить. А улучшить его можно несколькими путями – например, совершенствуя технику продаж у ваших продавцов и оттачивая знание продукта.

Знание продукта

Многие руководители отделов продаж не придают значения серьезности вопроса, насколько хорошо продавцы знают продукт. И это причина многих потерь в продажах. Поверьте мне: продавцы в основной своей массе – такой же пролетариат, как токарь на заводе или слесарь в ЖЭУ. Я не хочу никого обижать, есть и элита, которая не уступает по своим персональным качествам некоторым руководителям компаний, но многие менеджеры по продажам – это сотрудники рядового звена с не всегда высокой оплатой труда, и далеко не все из них готовы шевелиться как следует для того, чтобы развиваться и совершенствовать свои навыки. Большинство живет по принципу «идет кое-как, и ладно».

Поэтому если хотите увеличить продажи, то просто необходимо ввести жесткий контроль над тем, как реально осуществляются продажи в вашей компании. Не тем, как вы себе это представляете. А именно тем, как они осуществляются на самом деле.

Приведу конкретный пример.

Некоторое время назад во время очередной командировки в один небольшой российский город мы с коллегами зашли перекусить в местный ресторан. Не последнее заведение в городе, претендующее на определенное место на рынке. Пока мы разглядывали меню, я наблюдал, кто сидит вокруг и о чем говорит. Через два столика от нас сидел, видимо, хозяин заведения и беседовал с менеджером о том, что и как улучшить в ассортименте ресторана, чтобы поднять продажи. Тема мне интересная, и я слушал внимательно. Они обсуждали новые блюда, новые ингредиенты и способы приготовления, красивые названия для них. Хозяин старался придумывать разные фишки и нестандартные ходы, что не могло не вызвать у меня уважения.

Далее к нам подошел официант, чтобы принять заказ. И тут началось шоу. В меню действительно были интересные и разнообразные названия, привлекающие внимание. Но ни на один вопрос о том, из чего состоит то или иное блюдо и как именно оно готовится (жарят на сковороде или на гриле, что, согласитесь, далеко не одно и то же и важно при принятии решения о заказе), официант ответить не смог. Он краснел, пыхтел, чесал в затылке и обещал уточнить на кухне. В итоге мы заказали что-то простое (кажется, пельмени), о чем можно было принять решение без переговоров с кухней через такого переговорщика, как наш официант.

Разумеется, наше блюдо было гораздо дешевле тех навороченных вариантов, которые мы планировали заказать изначально. Разумеется, заведение недополучило денег, которые мы реально готовы были заплатить за более дорогие блюда.

А хозяин ресторана сидит и ломает голову: как поднять продажи? почему при таком классном меню у него плохо идет торговля?

Вывод: каким бы великолепным товаром ни торговала ваша компания, какие бы маркетинговые ходы ни изобретали ваши маркетологи, чтобы красиво упаковать и подать товар, – если ваши продавцы не знают продукт, который продают, продаж не будет.

У продавца, который плавает в продукте, мычит или говорит, что ему надо что-то уточнить, покупать не будут. Всегда есть возможность перезвонить в другую компанию и найти менеджера, который все разложит по полочкам.

Мало заставлять их «учить матчасть», как говорил Чичваркин. Необходимо регулярно проверять всех сотрудников, которые общаются с клиентами, на знание этой самой матчасти: проводить аттестацию и переаттестацию, писать билеты, как в институте, и устраивать экзамены. Только таким способом можно добиться того, что продавец будет «в теме» и сможет грамотно ответить на все вопросы клиента.

Продавец должен не только знать все о продукте досконально, но и уметь предвидеть те или иные каверзные вопросы клиента относительно эксплуатации продукта и иметь на них аргументированные ответы. Потому что продавец, который «не в теме», может случайно продать товар, но знающий продавец продаст его с большей вероятностью, а еще в довесок продаст и аксессуары, и обслуживание, и клиент к нему не только потом вернется, но и порекомендует друзьям.

Глава 1
Продажи – это математика

Итак, перед нами стоит математическая задача: увеличить некие параметры. Есть x , а нам надо x плюс y . Вопрос в том, где взять этот самый игрек и как приплюсовать его к нашему иксу.
Давайте попробуем разобраться, что такое объем продаж в любой компании, из чего он состоит и как формируется. Это поможет нам понять составные части – слагаемые успеха, чтобы потом этот успех сконструировать.
Для наглядности будем подкреплять нашу беседу картинками.
Объем продаж – это, например, куб.
Был вот такой куб:

А наша с вами задача – чтобы куб получился вот такой:

Что же нам нужно предпринять, чтобы это произошло?
Давайте посмотрим, из чего состоит этот куб.
А состоит он, как и любое строение, из отдельных кирпичиков.

Что это за кирпичики?
Это заключенные и оплаченные контракты. Сделки. Продажи. Каждый кирпичик – одна продажа или одна оплата. Стало быть, ваш месячный объем продаж состоит из совокупности кирпичиков – продаж, совершенных в месяц.
Если продаж мало, то ваш кубик в конце месяца получается таким:
А если много, то таким:

Вот за то, чтобы он был все-таки таким, и будем бороться.
Так вот, допустим, такой объем продаж, как на последнем рисунке, – это 100 (сто неких абстрактных единиц – сделок, контрактов, оплат, тысяч долларов и т. д.; берем для простоты примера просто цифру), то есть этот кубик состоит из ста кирпичиков. А тот, который у вас сейчас, – это 40 кирпичиков. Ну не расстраивайтесь, сорок – это тоже не так уж плохо. Вон у соседей-то всего только тридцать.
Правда, тут важен еще такой вопрос: куда направлен вектор – какова тенденция?

Вверх или вниз?
Если у соседей позавчера было 20 кирпичиков, вчера 25, а сегодня 30, значит, завтра – сто очков – у них будет 40. А у вас сколько было позавчера и вчера? 50 и 45? 40 и 40? Тогда это означает, что они взлетают, а вы садитесь, и это очень серьезный повод бить тревогу и срочно решать вопросы организации и управления продажами в вашей компании. Потому что завтра у вас будет 30, а те 10, которых вы лишитесь, будут у соседей. И это путь в никуда.
Но это отдельная тема. Поговорим об этом позже.
Итак, у вас есть 40, а надо 100. И не один раз, а каждый месяц.
И с пониманием того, что через некоторое время надо будет 120 и потом 150. То есть мы говорим не о разовом чуде, а о том, чтобы чудо стало ежемесячным.
Давайте смотреть, откуда берутся 40. Какими силами они достигаются и из каких источников. Обычно кирпичики приносят в кубик продавцы. То есть отдел продаж. Вот они принесли 40 кирпичиков. А какими силами и средствами? Их 10 человек, и в среднем каждый принес по 4 кирпичика. Это, конечно, условная схема. Это возможно в идеальном мире, а в реальности практически не бывает никогда. Мы еще про это поговорим.
Но если предположить для упрощения схемы, что это так, то наша задача – понять, как нам получить 100 кирпичиков.
1. Вариант первый. Если 10 продавцов принесли 40 кирпичиков, то, стало быть, для получения 100 кирпичиков нам надо 25 продавцов.
2. Вариант второй. Для получения 100 кирпичиков нам надо, чтобы каждый из 10 имеющихся у нас продавцов принес не по 4, а по 10 кирпичиков.
3. Вариант третий, наиболее приближенный к реальности, – комбинированный. Его и рассмотрим подробнее.
Конечно, не все принесли по 4. Как я уже говорил, так в жизни не бывает. Несколько человек принесли по 10. Есть группа тех, кто принес от 4 до 7. И есть несколько человек, принесших от 0 до 3.
Это говорит нам о следующем.
10 кирпичиков в месяц – это реально. Даже на сегодняшний день, когда у нас еще не проведен аудит продаж компании и не выявлены ресурсы для увеличения объема. Просто если есть продавцы, которые не приносят по 10 кирпичиков в месяц, значит, возможно, у них имеются какие-то препятствия: объективные (люди не обладают достаточными знаниями или у них хуже клиентская база и т. д.) либо субъективные (это лентяи и бездельники или просто продажи – дело не для них). Представители последних категорий подлежат немедленному увольнению, так как нахождение подобных персонажей в коллективе ничего, кроме вреда, не приносит.
Таким образом, задача номер один – всех подвести к тому, чтобы начали приносить от 8 до 10 кирпичиков в месяц. 10 – это на сегодняшний день максимальная цифра, а максимальный объем даже самые хорошие продавцы не выдают на-гора каждый месяц в течение года. У всех есть взлеты и падения. Отпуска, болезни, периоды выгорания и депрессии, бурная личная жизнь и проводы ребенка в школу – тысячи житейских причин, влияющих на работу.
У плохих продавцов эти причины влияют на работу восемь месяцев в году. У хороших – три-четыре, не больше. Но от этого никуда не деться.
К сожалению, до сих пор никто не придумал, как автоматизировать процесс продаж настолько, чтобы можно было доверить это дело машинам. Тот, кто создаст и запатентует робота-продавца, станет миллиардером. А пока, увы, нам приходится иметь дело с живыми людьми. И тут мы имеем полный набор проблем, связанных с человеческим фактором.
Так вот, за отправную точку берем не 10 единиц в месяц на человека, а 8. Таким образом, получаем, что на 100 единиц нам надо 12,5 человека. Но, как мы только что говорили, жизнь вносит свои коррективы в наши планы регулярно, и надо закладывать в планы поправку на то, что среди наших продавцов не все будут отличниками. В каждом классе есть отличники, хорошисты, троечники и двоечники. Они есть и в любом отделе продаж. Даже после того, как мы с вами уволили тех лентяев, что принесли нам меньше 4 кирпичей, мы не защищены от того, что скоро не получим новых: с каждым набором мы будем получать не только хороших продавцов, но и плохих, каким бы тщательным отбор ни был.
Разница в том, что в школе учитель обязан тянуть двоечников хотя бы до девятого класса, а в нашем отделе продаж их можно отчислить в любой момент. Нужно всегда об этом помнить и не бояться увольнять. Все продавцы должны знать, что если они не будут приносить денег, компания не станет их терпеть.
Так вот, учитывая, что будут отчисления и прочие обстоятельства, нам надо ориентироваться на 15 человек, каждому ставить план 10. Получаем 150 кирпичей к концу месяца, со скидкой на все форс-мажоры должно в итоге нарисоваться 100.
Наша математическая задачка имеет вот такую простую формулу:
объем продаж = количество продавцов × количество контактов с клиентом (встречи, звонки и т. д.) × качество этих контактов.

То есть, грубо говоря, чем большее количество людей будет совершать звонки и встречи (в зависимости от того, как именно у вас организованы продажи), чем большее количество встреч будет совершать каждый продавец и чем качественнее он будет проводить эти встречи (а соответственно, и результативнее), тем выше наш объем продаж. Вот ориентируясь на это, и будем решать, как нам действовать.

Итак, у нас задачи следующие:
1. Увеличение количества продавцов: набираем как можно больше сотрудников в отдел продаж, исходя из объема клиентской базы и количества потенциальных клиентов.
2. Учим их технике продаж и даем информацию о продукте, чтобы они совершали максимально эффективные контакты с клиентами.
3. Разрабатываем методику мотивации и контроля так, чтобы количество контактов с клиентами было максимальным.

Так решается задачка математически и теоретически. Если выполнить все действия, перечисленные в этой главе, то продажи пойдут вверх. Просто не смогут не пойти!
В следующих главах мы поговорим подробнее о том, как решать эти задачи. А также о том, что еще влияет на объем продаж помимо нашей формулы или что еще влияет на то, чтобы формула работала максимально эффективно.

Глава 2
Тайм-менеджмент в продажах

Что мешает вам достигать еще более высоких результатов в продажах? Что мешает вам или вашим продавцам продавать больше?
Ничто так не крадет продажи, как неправильное использование своего рабочего времени и неправильное использование рабочего времени подчиненными.
Возьмем успешного продавца.
Он хорошо продает. И вы знаете, что он хорошо продает и может теоретически продавать больше. Давайте посмотрим, что ему мешает. Вполне возможно, что часть своего продуктивного времени он тратит на рутинную работу, вместо того чтобы совершать новые продажи.
Есть очень полезная техника в тайм-менеджменте – хронометраж рабочего дня. Попросите своего суперпродавца записывать в течение недели каждый день, что именно и как долго он делал. Вы удивитесь, сколько времени потрачено нерационально. И он тоже удивится, а какие-то вещи исправит сам еще до вашего вмешательства. Кстати, и вам рекомендую записывать за собой – прочищает мозги великолепно. Потому что одно дело – иметь некое представление о том, как ты провел рабочий день, и совсем другое – иметь документ, где все беспристрастно записано. Разница вас впечатлит.
Так вот, провели хронометраж рабочего времени вашего сейлза, и теперь ваша задача понять, от какой части рутинной работы вы можете его освободить, чтобы это время он тоже посвящал продажам.
Приведу два примера.
Первый от Дэна Кеннеди – американского гуру продаж:
«Один из самых успешных агентов недвижимости, которого я знаю, – не брокер, а агент – имеет трех ассистентов, работающих для него. Это личный помощник, занимающийся стиркой и сушкой одежды в химчистке, мытьем машин, делопроизводством, покупкой подарков, ресторанами и резервированием билетов для путешествий; помощник по продажам, ищущий потенциальных клиентов, отвечающий на звонки, заполняющий контракты; офисный помощник, ведущий учет, размещающий объявления, ведущий рассылку». Это правильно. Каждый должен делать то, что у него получается лучше всего. Лучший продавец должен посвящать как можно больше своего времени именно продажам.
Второй пример я тоже прочитал в какой-то американской книге: речь шла о двух менеджерах, которые продавали финансовые продукты. Один из них пожаловался другому, что у него есть клиентка – пожилая женщина, которая очень хорошо и много всего покупает. Но требует к себе особого внимания. Клиентка живет за городом, и ему приходится каждый раз к ней ездить, что занимает огромное время на дорогу и пробки. В результате страдают другие продажи. Второй менеджер ответил: «У меня тоже есть такая клиентка, но я поступил просто: каждый раз, когда нам надо с ней увидеться для заключения очередной сделки, я заказываю ей лимузин туда и обратно, что обходится мне долларов в двести, но зато я экономлю три-четыре часа рабочего времени и за это время зарабатываю гораздо больше. И клиентка довольна: ей оказано внимание и уважение».
Таким образом, основной посыл моего сообщения звучит так: чтобы продавать больше, надо увеличить количество времени, которое вы тратите непосредственно на продажи.
Может быть, вы сочтете нецелесообразным нанимать своему продавцу ассистента для решения бытовых вопросов – это уже ваше дело. Моя задача – дать вам информацию к размышлению: возможно, у вас будет своя версия, как организовать процесс, чтобы высвободить время у лучших продавцов.
Если вы сами продаете, то, вероятно, такой ассистент нужен вам. А возможно, продавца надо просто освободить от рабочих мелочей: написания отчетов, подготовки каких-то бумаг, поиска клиентов и т. д. Может быть, какую-то часть времени он тратит на выполнение просьб других сотрудников. Например, в компании одного моего клиента был бухгалтер, который очень любил делегировать свои обязанности всем вокруг, включая сотрудников отдела продаж, которые по просьбе этого бухгалтера тратили драгоценные минуты и часы на прозванивание бухгалтерии клиентов, уточнение каких-то реквизитов и выяснение вопросов по документам. Когда директор об этом узнал, он был в бешенстве, и бухгалтер, конечно, получил по заслугам. Но менеджеры сами не решались отказать бухгалтеру в просьбах и покорно выполняли его поручения, отнимая время от собственных продаж.
Если сотрудник является классным продавцом, он должен только продавать. И чем больше времени он будет тратить именно на продажи, тем больше будет у вас этих самых продаж.
Но и с самими продавцами необходимо поработать в этом плане, чтобы привить им хотя бы минимальные навыки тайм-менеджмента. Рассказать о поглотителях времени, о необходимости говорить «нет», когда коллеги отвлекают от работы, и т. д., чтобы в течение рабочего дня никто и ничто не отнимало время продавца на дела, не ведущие к финансовому результату.
Ну и, разумеется, надо, чтобы в процессе продаж ваши сотрудники не тратили свое время впустую на объяснения и переговоры с людьми, не принимающими решения, потому что это время можно потратить более эффективно.
Но это уже вопрос на стыке тайм-менеджмента и техники продаж.

Глава 3
Воронка продаж

Итак, мы остановились на том, что нам нужно 8–10 кирпичиков на человека в месяц на данном этапе. Стало быть, нам надо понять, сколько контактов с клиентом должен делать каждый продавец, чтобы принести к концу месяца не менее восьми кирпичей – оплаченных сделок.
Здесь нам приходит на помощь такое понятие, как воронка продаж. Вроде бы известный термин, но практика показывает, что для многих менеджеров по продажам рассказ о воронке является неким откровением. Рассмотрим вкратце, что же это такое.
Воронка продаж – это соотношение количества заключенных сделок к количеству первоначальных контактов с клиентами.
То есть, если проще, вы сделали 100 звонков 100 потенциальным клиентам. Из них 10 человек согласились на встречу, из этих десяти пятеро проявили интерес к вашему предложению, и из этих пяти трое купили у вас то, что вы продаете. Вот она, собственно, воронка. В широком горлышке – 100 контактов, а на выходе в узком горлышке – 3 продажи. Ваше соотношение – 3 к 100. Это не хорошо и не плохо. Для каждого бизнеса и даже для каждого менеджера по продажам это соотношение свое. Нет какой-то общей цифры, которая была бы образцом.
Есть общее правило: воронка всегда сужается. На выходе всегда меньше, чем на входе.

Стало быть, для того, чтобы получить 8 продаж, надо сделать 267 звонков. Это очень важная цифра, с которой нам надо работать. Мы знаем, от чего отталкиваться, чего требовать от менеджеров и т. д.
Планируя определенный объем продаж, надо отдавать себе отчет в том, что если у вас средняя стоимость сделки 10 000 рублей и вы хотите собрать миллион в месяц, то вам нужно заключить 100 сделок. Если у вас соотношение по вашей воронке продаж – 5 к 100, то вам для заключения 100 сделок необходимо 2000 первоначальных контактов. И тут уже вопрос: есть ли такое количество потенциальных клиентов в базе? есть ли достаточное количество продавцов в компании (ведь у каждого продавца в месяц может быть только определенное количество этих самых контактов)? Ну и так далее. Таким образом, отталкиваясь от своей воронки продаж, вы можете планировать всю работу.
Следующий важный аспект воронки продаж – средняя продолжительность процесса продажи: сколько времени в среднем проходит от первого звонка клиенту до заключения сделки. Это тоже позволяет более эффективно осуществлять планирование. Возьмем, например, месяц: соответственно, если вы запланировали в сентябре собрать миллион, то эта работа должна начаться не позднее первого августа, тогда первые сделки как раз будут заключены к первому сентября.
Таким образом, если вы владеете всей полнотой информации о вашей воронке продаж, вы можете в любой момент контролировать ситуацию и корректировать действия менеджеров, делать относительно точные прогнозы и выявлять места, где необходимо ваше срочное вмешательство.
Но вы должны понимать, что после того, как вы измерили свое соотношение в вашей воронке продаж, вы получаете очередной инструмент для увеличения продаж. Сегодня ваше соотношение – 5 к 100. Но это совершенно не значит, что это ваш предел. Вы должны постоянно стремиться к недостижимому, чтобы брать все новые и новые высоты.
А недостижимое в нашем случае – это соотношение 1 к 1: один контакт – одна сделка. Это, конечно, фантастика, но вот разобрать по полочкам все аспекты продажи и понять, как повысить ваше соотношение хотя бы до 10 к 100, вы просто обязаны.
Делать это надо постоянно. И основной инструмент в этом деле – работа с возражениями и отказами, потому что продажи теряются на отказах, но отказы отказам рознь, и работа хорошего продавца заключается в том, чтобы отличить истинный отказ от ложного и трансформировать ложный отказ в согласие и сделку. И тут надо активно включаться в этот процесс. Мониторить отказы. Разбирать все эти случаи на собраниях продавцов, внутренних тренингах и совместно искать пути решения.
Рассказывая о воронке продаж новичкам в процессе обучения, вы наглядно иллюстрируете им тезис, что их работа на 80–90 процентов состоит из работы с отказами. Это нужно делать обязательно. Потому что многие, приходя в продажи, питают иллюзии, что все люди являются потенциальными покупателями и стоит им только позвонить и открыть глаза на ваш замечательный продукт, как они сразу кинутся его покупать в больших количествах. Когда на практике этого не происходит, у начинающих продавцов опускаются руки, наступает этап досрочного выгорания. Они начинают думать, что просто связались с плохой компанией, чей товар никому не нужен, и массово увольняются.
Ваша задача – заранее предупредить их, что отказы – это нормально, что их не надо бояться, что не стоит опускать руки, что это и есть суть работы продавца – продираться через отказы к заключению сделок. Что в каждой сотне покупателей обязательно есть трое, которые купят, и надо просто этих троих найти. А когда они научатся это делать, им уже легче будет понять, как не только найти троих согласных, но и перевербовать еще троих-четверых из несогласных.
Вывод: определяйте свое соотношение в воронке продаж и начинайте плотную работу с ним. Планируйте все действия исходя из своего соотношения, а сами думайте, как его улучшить. А улучшить его можно несколькими путями – например, совершенствуя технику продаж у ваших продавцов и оттачивая знание продукта.

Глава 4
Знание продукта

Многие руководители отделов продаж не придают значения серьезности вопроса, насколько хорошо продавцы знают продукт. И это причина многих потерь в продажах. Поверьте мне: продавцы в основной своей массе – такой же пролетариат, как токарь на заводе или слесарь в ЖЭУ. Я не хочу никого обижать, есть и элита, которая не уступает по своим персональным качествам некоторым руководителям компаний, но многие менеджеры по продажам – это сотрудники рядового звена с не всегда высокой оплатой труда, и далеко не все из них готовы шевелиться как следует для того, чтобы развиваться и совершенствовать свои навыки. Большинство живет по принципу «идет кое-как, и ладно».
Поэтому если хотите увеличить продажи, то просто необходимо ввести жесткий контроль над тем, как реально осуществляются продажи в вашей компании. Не тем, как вы себе это представляете. А именно тем, как они осуществляются на самом деле.
Приведу конкретный пример.
Некоторое время назад во время очередной командировки в один небольшой российский город мы с коллегами зашли перекусить в местный ресторан. Не последнее заведение в городе, претендующее на определенное место на рынке. Пока мы разглядывали меню, я наблюдал, кто сидит вокруг и о чем говорит. Через два столика от нас сидел, видимо, хозяин заведения и беседовал с менеджером о том, что и как улучшить в ассортименте ресторана, чтобы поднять продажи. Тема мне интересная, и я слушал внимательно. Они обсуждали новые блюда, новые ингредиенты и способы приготовления, красивые названия для них. Хозяин старался придумывать разные фишки и нестандартные ходы, что не могло не вызвать у меня уважения.
Далее к нам подошел официант, чтобы принять заказ. И тут началось шоу. В меню действительно были интересные и разнообразные названия, привлекающие внимание. Но ни на один вопрос о том, из чего состоит то или иное блюдо и как именно оно готовится (жарят на сковороде или на гриле, что, согласитесь, далеко не одно и то же и важно при принятии решения о заказе), официант ответить не смог. Он краснел, пыхтел, чесал в затылке и обещал уточнить на кухне. В итоге мы заказали что-то простое (кажется, пельмени), о чем можно было принять решение без переговоров с кухней через такого переговорщика, как наш официант.
Разумеется, наше блюдо было гораздо дешевле тех навороченных вариантов, которые мы планировали заказать изначально. Разумеется, заведение недополучило денег, которые мы реально готовы были заплатить за более дорогие блюда.
А хозяин ресторана сидит и ломает голову: как поднять продажи? почему при таком классном меню у него плохо идет торговля?
Вывод: каким бы великолепным товаром ни торговала ваша компания, какие бы маркетинговые ходы ни изобретали ваши маркетологи, чтобы красиво упаковать и подать товар, – если ваши продавцы не знают продукт, который продают, продаж не будет.
У продавца, который плавает в продукте, мычит или говорит, что ему надо что-то уточнить, покупать не будут. Всегда есть возможность перезвонить в другую компанию и найти менеджера, который все разложит по полочкам.
Мало заставлять их «учить матчасть», как говорил Чичваркин. Необходимо регулярно проверять всех сотрудников, которые общаются с клиентами, на знание этой самой матчасти: проводить аттестацию и переаттестацию, писать билеты, как в институте, и устраивать экзамены. Только таким способом можно добиться того, что продавец будет «в теме» и сможет грамотно ответить на все вопросы клиента.
Продавец должен не только знать все о продукте досконально, но и уметь предвидеть те или иные каверзные вопросы клиента относительно эксплуатации продукта и иметь на них аргументированные ответы. Потому что продавец, который «не в теме», может случайно продать товар, но знающий продавец продаст его с большей вероятностью, а еще в довесок продаст и аксессуары, и обслуживание, и клиент к нему не только потом вернется, но и порекомендует друзьям.

Вы занимаетесь продажами и хотите зарабатывать больше? Просто прочтите эту книгу. В ней представлен широкий набор легких в применении инструментов для повышения результативности продаж. Тимур Асланов делится своими находками, наработками и методами управления отделом продаж, накопленными – и проверенными! – за почти двадцать лет работы в продажах.

Глава из книги:

Мотивация персонала продаж

Продажи совершают люди. Какой бы гениальный товар вы ни предложили рынку, конечным мостиком между вами и клиентом всегда будет продавец. От того, насколько продавец действительно настроен продавать и добиваться успеха, напрямую зависят конечный объем продаж и ваше благосостояние. Помимо знания продукта и владения техникой продаж у продавца должно быть еще и желание продавать. Это бесит, но от этого никуда не деться: он должен хотеть, и ваша задача – добиться того, чтобы он хотел изо всех сил. А бесит это потому, что мы все разумные люди, и если, например, в компании введена система прямых комиссионных и менеджер получает хороший процент с каждой сделки, то, казалось бы, продавай как можно больше, и все будут довольны – и компания, и менеджер. Все будут получать высокие доходы, а разве не за этим мы все тут собрались? Но на практике все совсем не так просто. И мы об этом сейчас поговорим.

Проводя аудит вашей системы продаж, вы должны посмотреть, как у вас обстоит дело с мотивацией персонала продаж. Я изложу некоторые свои соображения о том, как это должно происходить, чтобы, возможно, подкинуть вам какие-то идеи на этот счет.

Начнем, как обычно, с определений.

Мотивация, как говорят справочники, – это способ повышения производительности или результативности труда работника или коллектива работников. Задача мотивации – стимулировать работников к достижению целей, поставленных компанией. При этом необходимо создать такую систему мотивации, чтобы учесть и интересы компании, и интересы работника.

Люди добровольно всегда делают только то, что они сами хотят делать. Заставить их хотеть делать то, что нужно вам, – в этом и есть искусство мотивации.

Какие проблемы могут возникать в компаниях с низкой мотивацией персонала?

– Низкие результаты труда (маленькие продажи, невыполнение планов продаж).

– Низкий уровень дисциплины.

– Высокая конфликтность.

– Высокая текучка.

– Халатное отношение к своим обязанностям помимо продаж (сдача отчетов, ведение базы, ответы на звонки и т. д.).

– Низкая управляемость.

– Низкий профессиональный уровень сотрудников (никто не учит информацию о продукте, не знает презентацию, не владеет основными техниками продаж и т. д.).

– Низкая лояльность персонала, негативные разговоры в коллективе.

– Низкий моральный дух в коллективе (отсюда опять-таки отсутствие продаж, так как все взаимосвязано) и т. д.

Стало быть, без мотивации никуда, и надо разбираться детально, как сделать так, чтобы все были довольны.

Чтобы структурировать нашу беседу, давайте посмотрим, какая бывает мотивация.

Мотивация бывает:

1) индивидуальной и коллективной;

2) позитивной (премии) и негативной (штрафы);

3) материальной и нематериальной.

Мы рассмотрим все эти аспекты и начнем, конечно же, с материальной мотивации, ибо нам, продавцам, все материальное ближе.

Материальная мотивация

Материальная мотивация персонала осуществляется с помощью выплаты вознаграждений в виде монетарной или натуральной оплаты.

Монетарная оплата – это все денежные и эквивалентные денежным (кредитки, чеки и т. д.) формы оплаты.

Натуральная оплата – товары и услуги, которые можно использовать вместо денег (вручение сотруднику телевизора последней модели за заключение крупной сделки, абонемент в фитнес-клуб и т. д.).

К монетарным оплатам отнесем:

– оклад;

– процент (комиссионные от суммы сделки);

– бонус (денежная выплата по результатам выполнения какой-либо конкретной задачи или показателей деятельности – например, количество новых клиентов у продавца или продажи определенных позиций ассортиментной линейки);

– премия – фактически то же самое, что и бонус, но может выплачиваться и по случаю праздника, дня рождения и т. д. (считаю такие выплаты неэффективными, потому что они не привязаны непосредственно к заслугам: если всем женщинам на 8 Марта выплачиваются премии, то они не стимулируют работать лучше);

– надбавка – поощрительная выплата за квалификацию или стаж.

Теперь подробнее.

Оклад. Волка ноги кормят. Посадить продавца на голый оклад – лишить его смысла суетиться и бегать. Но совсем без оклада сегодня нельзя: все хотят каких-то гарантий и защищенности. Продавец хочет быть уверен, что даже если случится страшное и он ничего не продаст, то хоть с голоду не умрет – получит оклад.

Попытки взывать к его совести словами «продавец должен получать только с заработанного, так как только это и является результатом его работы, и продавец, который пришел работать за оклад, мне не нужен» ни к чему не приводят. На словах он соглашается, кивает, но потом говорит, что бывает в жизни всякое, форс-мажоры и болезни, а у него дети малые и рисковать он не хочет. К тому же большинство компаний на рынке все-таки платят продавцам оклады, и всегда можно уволиться и уйти в такую компанию. Поэтому от оклада вам никуда не деться. Главное, чтобы этот оклад был минимальным и не обеспечивал прожиточного минимума даже самого экономного продавца. Потому что если на оклад можно прожить, значит, всегда есть соблазн себя пожалеть, не бежать к клиенту в плохую погоду или не делать дополнительных звонков, когда плохое настроение, понимая, что оклад в любом случае в кармане и протянуть до следующего месяца на него можно. Вы должны лишить продавца такого шанса.

Оклад – это некая символическая оплата, символ его защищенности, но не более.

С другой стороны, для вас оклад – инструмент управления продавцом. Раз получаешь оклад, будь добр выполнять определенные правила, принятые в компании: трудовой распорядок, ведение документации, сдачу отчетов и т. д. Потому как человек, который получает только процент со сделки, никогда не станет тратить время на выполнение каких-то обязательств, которые не ведут непосредственно к продаже, и оформлять отчет лишний раз не станет, придумав сто отмазок. И наказать вы его не сможете, так как нельзя же его лишить процента от продажи – эти деньги он честно заработал. Лишение процента демотивирует и его, и остальных.

Поэтому оклад – это некий компромисс между компанией и продавцом. Он должен составлять процентов 10 от всей суммы зарабатываемых менеджером по продажам денег. Максимум 15. Остальное – процент, или комиссионные.

Комиссионные выплачиваются от суммы заключенной сделки. Это самый эффективный инструмент материальной мотивации: сделал – получи. Как охотник: сколько настрелял, столько и покушал. Это стимулирует сотрудника к заключению максимального количества сделок и к принесению в компанию максимального количества денег.

Все определяют комиссионные по-разному. Где-то платят фиксированный процент, где-то процент плавающий. Я сторонник школы плавающего процента.

Это значит, что процент изменяется в зависимости от степени выполнения плана сотрудником. Во-первых, я обязательно ввожу нулевую зону. Это когда при выполнении плана на 30 % и менее менеджер вообще не получает комиссионных. Я это аргументирую наличием оклада. Ну что это за продавец, который не может выполнить и трети поставленных планов? Пусть стремится. Пусть борется, пусть из кожи вон лезет, но планку перепрыгнет. А если уж такая полная непруха и форс-мажор в виде внезапно задымившего вулкана – есть оклад, который мы и припасли на этот случай.

Привожу таблицу расчета процентов при разной степени выполнения плана.

Шаг изменения процентов может быть другим. Главное – понять принцип.

Почему такая мелкая шкала разбивки и зачем менять процент с возрастанием степени выполнения плана? Менеджеры по продажам очень хорошо умеют считать деньги. Как чужие, так и – в особенности – свои. Поэтому разбуди его ночью в середине месяца и спроси, сколько денег он заработал на сегодняшний день (не принес в компанию, а именно сколько ему уже причитается), он без запинки ответит, не открывая глаз и не приходя в сознание. Менеджеры по продажам – народ жадный. И это отлично. Жадность в нашем деле – очень хорошее качество. (Обожаю классический монолог о жадности, произнесенный Майклом Дугласом в роли Гордона Гекко из фильма «Уолл-стрит».)

Именно на жадность менеджеров и рассчитана такая шкала. Представьте себе картину. Месяц почти кончается. Менеджер выполнил план на 71 процент. Ему причитается 10 процентов комиссионных согласно нашей таблице. При условном плане в 500 000 рублей в месяц наш менеджер принес в компанию 335 000 и ожидает получить 33 500 в качестве комиссионных. Неплохой результат и неплохой доход, особенно если ваша компания находится не в Москве, а, например, в Кирове, Иванове, Великих Луках и т. д., где уровень жизни не такой высокий.

Но мы помним, что менеджер жаден. Тут он начинает считать, что если удастся продать до конца месяца еще на 65 000 или чуть больше, то он уже выходит на 12 процентов комиссионных. И получает 48 000 в свой карман. Что на 14 500 больше, чем в первом случае. 65 000 – сумма для продаж не очень большая, и можно сделать рывок. И в большинстве случаев он этот рывок делает.

Представим на минуту, что порог изменения процентной ставки был бы выше. Например, процент с 10 изменялся бы на 12 при выполнении плана на 90 процентов или 100. Менеджеру уже надо было бы донести в компанию не 65 000, а 115 000 или 165 000. Другая сумма и совершенно другие усилия. И во многих случаях менеджеры по продажам просто опускают руки и дотягивают месяц как получится. Слишком много усилий без гарантии перепрыгнуть черту – все же любят себя жалеть. И если нужно очень сильно упираться, а результат не гарантирован, то, скорее всего, упорства не будет.

Когда же шаг невелик, всегда есть соблазн чуть-чуть поднажать и получить больше.

Я привел пример, когда комиссионные продавцам рассчитываются по так называемой прямой схеме. То есть сумма принесенных денег – в прямой пропорции с суммой комиссионных. Но это не всегда и не во всех случаях эффективно.

Помимо собственно объема продаж есть еще очень много факторов, играющих роль при продажах: продвижение различных позиций ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, хорошая проработка клиентской базы и т. д. Думаю, что многим знакома проблема, когда сотрудников отдела продаж никак не удается заставить продвигать новые продукты и искать новых клиентов. Им достаточно оставаться в комфортном состоянии с постоянными клиентами и знакомыми продуктами.

Эта удовлетворенность встречается достаточно часто, и она злейший враг руководителя отдела продаж. Многие руководители полагают, что продавцы, которые получают прямой процент от заключенных контрактов, имеют постоянную мотивацию к увеличению собственных продаж. И это ключевая ошибка.

Да, определенный стимул такие комиссионные выплаты продавцу дают, и он начинает стремиться продавать. Но – только до тех пор, пока не достигнет уровня доходов, который его устраивает. А потом он останавливается на достигнутом и начинает почивать на лаврах.

Есть 5 % сотрудников в любом отделе, которые всегда стремятся продавать больше и всегда мотивированы на развитие. Но это люди, которыми движет потребность в достижениях. Они будут стремиться к более высокой производительности вне зависимости от системы оплаты труда. Эти продавцы – исключения из правил.

А правило таково: всех продавцов, кроме новых и целеустремленных, планы прямых комиссионных всего лишь заставляют поддерживать статус-кво.

Такая система комиссионных создает дополнительные проблемы. Это вопрос так называемой управляемости. Управляемость – это характеристика персонала, которая определяет вашу уверенность в том, что распоряжения, отдаваемые персоналу, будут выполнены.

Конечно, мы ожидаем управляемости от любого другого сотрудника.

Представьте, например, секретаря, который, когда вы даете ему поручение купить вам билеты на ближайший рейс в Новосибирск, потому что надо срочно лететь решать проблему в тамошнем филиале, кивает в знак согласия, а потом полностью игнорирует ваше распоряжение. Я не уверен, что после этого он останется на своем месте.

Или представьте себе бухгалтера, которому гендиректор дал задание срочно оплатить поставку комплектующих для производства нового продукта, а тот, взяв под козырек, в результате и пальцем не пошевелил. Скорее всего, очень быстро встанет вопрос о его увольнении.

Однако мы запросто позволяем продавцам игнорировать наши распоряжения. У нас есть новая линия продукции, которую мы хотим продвигать, или действие, совершения которого мы ожидаем от торгового персонала, – например, привлечение новых клиентов. И все же значительное число наших продавцов могут утвердительно кивать на совещании отдела продаж, а потом уйти и ничего не сделать. Потому что старых клиентов доить проще и вообще иногда они сами звонят и просят выставить счет – зачем суетиться?

Виной тому, наряду с недостатком управленческих навыков, программы прямых комиссионных. Платите человеку стопроцентные комиссионные, и он начнет считать себя независимым предпринимателем, имеющим собственный бизнес. Ваше распоряжение для него – посторонний раздражитель. Его настоящая задача – делать то, что принесет ему его выгодные комиссионные выплаты.

Если у вас новая компания, которая должна быстро развиваться и захватывать большую долю рынка, – прямые комиссионные имеют смысл. Но в развитой компании с широкой ассортиментной линейкой, не очень широкой базой потенциальных клиентов и в высоко-конкурентной среде такие способы мотивации уже будут недостаточно эффективны. Уже нет задачи продавать хоть что-нибудь. Уже есть направления, которые для вас стратегически важны. Возможно, вы дали обязательство производителю или группе производителей. Или есть линейка товаров, которую вы хотите продвинуть в связи с изменениями на вашем рынке. Или вы просто хотите больше продавать то, что приносит вам высокие прибыли.

В любом случае велика вероятность того, что вы хотите, чтобы ваши продавцы продавали чего-то больше, а чего-то меньше. Если это именно ваша ситуация, то прямые комиссионные непродуктивны. Это побуждает сотрудника продавать больше чего угодно – того, что продать проще.

Прямые комиссионные – это вчерашний день, как задний привод. Сегодня необходимо искать все новые и новые инструменты материальной мотивации продавцов, которые бы позволяли увеличить их управляемость и заставили бы их стремиться к постоянному росту продаж.

Одним из инструментов решения данной задачи выступает бонус. Бонус должен быть небольшим по сумме, но вполне учетным для продавца, тогда он будет выполнять свою функцию и продавец будет стремиться его получить.

Бонус можно давать за продажу определенных товаров ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, отсутствие дебиторки (если компания отгружает товар без предоплаты) и т. д. Можно давать бонус за самую крупную продажу месяца, тем самым стимулируя продавцов заключать сделки на максимально возможные суммы. Это хорошо для объема продаж и хорошо в воспитательных целях: другие продавцы увидят, что можно продавать товар такими большими объемами, и тоже не будут бояться крупных сделок.

Надбавка – еще один достаточно эффективный инструмент стимулирования сотрудников в отделах продаж. Это способ выделить сотрудника в коллективе, показать его исключительность. Это дает персоналу чувство собственной значимости и повышает лояльность.

Допустим, у вас в отделе 15 продавцов. Трое работают больше года, пятеро – полгода, остальные – новенькие.

Введите надбавку в пару тысяч рублей тем, кто работает в компании больше года. Деньги смешные для бюджета компании, но очень важные для сотрудников. Те трое, кто работает больше года, начнут чувствовать себя избранными, поймут, что компания обратила на них внимание, что руководству не наплевать на них и что их ценят.

Взбодрятся и те, кто скоро отметит годовой стаж работы у вас: еще несколько месяцев – и они тоже войдут в круг избранных. Есть стимул стараться, и есть повод не искать другую работу: впереди гарантированное увеличение дохода.

Новички оценят свои перспективы, и это тоже хорошо отразится на мотивации.

Есть и другой способ. Объявите в компании аттестацию: экзамен на знание продукта и техники продаж. Напишите билеты, назначьте экзаменационную комиссию и дату экзамена. Сотрудники, сдавшие на «отлично», должны со следующего месяца начать получать надбавку.

Новый экзамен можно устроить через три месяца или через полгода. Тогда список получающих надбавку может быть пересмотрен: нынешние отличники также должны будут подтвердить свое право на выплаты. А все остальные – завоевать. А до этого сегодняшние отличники будут ежемесячно премироваться энной суммой.

1) три призовых места и три приза для тройки лучших;

Конкурсы очень хорошо взбадривают весь коллектив, и дух соревновательности отлично влияет на мотивацию. Главное – цель должна быть достижимой. Она не должна быть легкой, но она должна быть реальной. Если вы ставите менеджеру месячный план продаж 250 000 рублей, то сделайте конкурсной целью миллион за три месяца. Это потребует некоторого перевыполнения плана в течение трех месяцев подряд. Но вполне приемлемого. Это реально.

При этом победителей будет два или три. Но стремиться к победе будут все, и общий объем продаж в отделе существенно вырастет.

Здесь надо учесть еще один важный нюанс: не делайте в конкурсе денежный приз. Призом может быть поездка на Канары, новый плазменный телевизор, подарочный сертификат на крупную сумму в ювелирный магазин – все что угодно, но только не деньги. Только не то, что можно обменять на еду или чем заплатить взнос по кредиту. Потому что тут кроется ловушка.

Как только менеджер по продажам, выигравший конкурс, получит крупную сумму в качестве приза, в его мозгу щелкнет тумблер: теперь я несколько месяцев могу прожить и без высоких комиссионных – у меня есть резерв, и я протяну как-нибудь. Участие в конкурсе и необходимость выкладываться некоторым образом измотали продавца, и он, скорее всего, решит отдохнуть. Нет, он не возьмет отпуск. Это слишком честный подход для сотрудника. Он устроит итальянскую забастовку: будет ходить на работу, делать звонки, но не будет стараться и не будет продавать. Он будет отдыхать в оплачиваемое вами время, пить кофе, купленный компанией, скачивать фильмы, общаться на форумах – что угодно.

Если же вознаграждением будет новенький ноутбук, то его вряд ли обменяют на сосиски в ближайшем гастрономе и не примут в качестве взноса за ипотеку в банк. Подарку сотрудники будут очень рады, но вопрос зарабатывания денег на жизнь по-прежнему будет стоять очень остро.

В одной из компаний, в которой я работал, мы придумали такую схему: провели конкурс среди сотрудников, призом в котором был автомобиль. Разыгрывали седьмую модель «Жигулей»: для компании не очень накладно, а менеджеры были в шоке – целый автомобиль можно было выиграть бесплатно. Конкурс длился полгода, и надо было показать весьма ощутимые результаты. Когда же один из менеджеров выиграл этот приз, автомобиль был куплен в кредит, который оформили на этого менеджера, и мы торжественно вручили ему ключи. Все выплаты по кредиту делала компания, но менеджер теперь был привязан к компании на весь срок действия кредита: в случае увольнения ему пришлось бы самому выплачивать все взносы. Таким образом, решались проблемы и мотивации, и лояльности – ведь менеджера в случае плохих продаж могли уволить по инициативе компании. В этом случае кредит также оставался бы проблемой менеджера. Схема немного иезуитская, но вполне эффективная, учитывая, что не менее обидно было бы, выдав продавцу новенький автомобиль, получить через пару месяцев от него заявление об уходе, потому что в соседней компании на пару тысяч больше оклад.

Коллективная мотивация

Помимо инструментов, направленных на стимулирование индивидуальных интересов продажников, можно использовать коллективную мотивацию, когда цель ставится перед всем коллективом и в случае достижения цели весь коллектив получает награду.

Как это может выглядеть? Составляя месячный план продаж своему отделу, вы устанавливаете им индивидуально обычные планы. А план на отдел ставите процентов на тридцать выше. Свои комиссионные каждый менеджер получает исходя из индивидуального плана. Но если отдел в целом выполняет повышенный план, он получает премию – допустим, 10 000 рублей. Без права распределения денег между сотрудниками отдела. Эта премия идет на корпоративное мероприятие, которое проводится в отделе: совместный поход в боулинг, игра в пейнтбол, катание на теплоходе или выезд на шашлыки – все, что душе угодно.

Это сплачивает коллектив, рождает взаимовыручку и командный дух. Когда все заинтересованы в общем результате, никто не пройдет мимо чужого клиента, которого не могут вовремя обслужить, никто не откажет в помощи новичку и т. д. Всех будет интересовать общий успех.

Казалось бы, ну что стоит самим скинуться и поехать в пансионат на выходные развлечься? Но это совсем не то что поехать на деньги компании, которые к тому же еще и достались определенным трудом, а не упали с неба. И есть что отметить при этом.

Вот вкратце мои соображения по материальной мотивации. Тема эта, как и большинство тем данного разговора, тянет на отдельную книгу. Весь накопленный материал и опыт сложно вместить в рамки одной главы. Но я думаю, что кое-какую информацию к размышлению мне дать удалось. Пора переходить к следующему подразделу – нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация

Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более высоких результатов в работе. Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала сегодня осознали очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

С материальной мотивацией продавцов ситуация обстоит еще более-менее сносно: уже, наверное, не осталось компаний, в которых продажники сидят на голом окладе; все давно поняли, что волка кормят ноги и если доход продавца не зависит напрямую от результатов его труда, то продажи высокими не будут.

Но если бы все можно было решить деньгами, это было бы слишком просто. Сотрудники отдела продаж – живые люди со своими проблемами, комплексами, желаниями и амбициями. И начальник отдела продаж просто обязан учитывать это и использовать на благо компании. Это все и есть нематериальная мотивация.

Тема эта особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для материального стимулирования сотрудников, но многие вещи можно сделать, даже не имея этих средств.

Итак, поговорим о нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж поподробнее.

Для начала давайте определимся в терминах. Что мы понимаем под нематериальной мотивацией?

Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплаты, премии, пособия и бонусы); все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нем. Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.

Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе. Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т. д. То есть деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей – этим ваша компания не уникальна. Но не все определяется деньгами.

А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с другими такими же компаниями? Почему прилагать усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме?

Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.

Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников, сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж – знать потребности своих продавцов.

Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.

Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам. Если вы считаете, что сотрудники не захотят отвечать честно, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно. Это тоже многое даст, хотя вам как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.

Вот несколько примеров того, какие вопросы можно включить в анкету.

1. Что для вас наиболее важно в вашей работе? (Проранжируйте: 1 – самое значимое, 10 – наименее важное):

– хороший, дружный коллектив;

– хорошее руководство;

– сама работа;

– возможность вырасти до более высокой должности;

– мои результаты труда ценятся в компании;

– достойная зарплата;

– стабильность организации;

– самостоятельность, независимость в работе;

– направление деятельности организации;

– условия труда.

2. Укажите, какие условия труда вас не удовлетворяют? (Выберите и подчеркните не более 3 факторов):

– неудовлетворительная заработная плата;

– система наказаний и правил;

– отсутствие продвижения по службе;

– система контроля деятельности;

– методы управления в общем;

– отсутствие обучения;

– отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;

– неудобный режим работы;

– отсутствие социальных благ (материальная помощь, ссуда, медицинская страховка, питание, отпуск и т. д.);

– другое (напишите, что именно) __________

Я же постараюсь сейчас просто пробежаться по основным моментам.

Рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников. В первую очередь это поведение руководителя отдела продаж. Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности – прежде всего руководителем. То, как вы цените сотрудника, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете, не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т. д. Будьте очень внимательны: иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите неправду.

Ваш персональный настрой вообще очень важен для сотрудников. Если вы пришли в офис в хорошем настроении, прошли уверенной походкой с гордо поднятой головой, искренне и доброжелательно всех поприветствовали, люди чувствуют, что в компании все хорошо, и заряжаются на продуктивную работу. Это мелочи, но очень важные мелочи. Особенно при нестабильной ситуации на рынке. Сотрудники ловят малейшие изменения у вас на лице, чтобы определить, все ли в порядке, или найти подтверждения своим опасениям.

Нужна хорошая обратная связь. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе. Аргументируйте все свои утверждения. Поверьте, это очень важно для вашего персонала – понимать, что хорошо, что плохо и почему. Если критика направлена по адресу, справедлива и аргументированна, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.

Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас, должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности; какова их роль в достижении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к ним. Цели должны быть не только определены и названы – они должны быть понятны сотрудникам.

Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей, это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Очень важно, чтобы вы убедились в том, что ваши сотрудники действительно понимают, чего вы от них хотите, что ваши распоряжения и задачи, которые вы поставили, правильно услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации. Ну и, конечно, очень важным мотивирующим фактором является позитивная дружелюбная атмосфера внутри компании и внутри коллектива, которым вы руководите.

Следующий пункт нашей программы – льготы. Это отличный инструмент мотивации, не требующий дополнительных затрат.

Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег, скажем, на прошлой неделе, – может получить возможность взять себе полдня отдыха или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой. Отпускайте продажника, который опередил всех, в течение недели пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы, – и он будет доволен, и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это, тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше. И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего часа – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.

Пример второй – гибкий график работы. Поощрить лучшего продавца можно не сокращением рабочего времени, а предоставив ему гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы, и не всем удается их решать в нерабочее время. Возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие, и компания ничего не потеряет.

Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешения ему один день в неделю поработать дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела. Речь идет об одном дне для одного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно, вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать. Иногда люди, вырвавшись из-под постоянного контроля, работают не меньше, а даже больше и эффективнее.

И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы: починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т. д. Это убивает двух зайцев: сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте (он все равно будет отпрашиваться, чтобы заняться этими проблемами самостоятельно, и, скорее всего, потратит на это больше времени и душевных сил) и помогает людям избавиться от бытовых проблем. Это позволило компании существенно сократить текучесть кадров и повысить лояльность персонала. Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности вы можете получить от сотрудников за то, что поможете им избавиться от бытовых трудностей и освободить время!

Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительных денег – деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, а для многих это гораздо важнее. Ведь принцип нематериальной мотивации не обязательно в том, чтобы вы не тратили денег, а именно в том, что помимо материальных стимулов вы создаете для своего персонала комфортные условия работы, ради которых он будет держаться за компанию и стараться показывать хорошие результаты.

Следующий пункт – признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда, особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному:

1) в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании;

2) устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива;

3) предоставление возможности профессионального роста и повышения квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар;

4) призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т. д. Призы и кубки стоят недорого, но ценятся высоко – это статусный символ;

5) публичное поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании. 5) корпоративные праздники (день рождения компании, Новый год, 8 Марта и т. д.);

6) улучшение условий труда: хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д.

Это все работает на повышение качества жизни сотрудника в организации и, соответственно, ведет к повышению лояльности. Для большинства людей, как это ни странно, помимо того, сколько денег вы им платите, очень важно то, на каком стуле и за каким столом они сидят, старый или новый у них компьютер, есть ли какая-то халява типа бесплатного питания или, на худой конец, бесплатного кофе и так далее.

Имейте это в виду. Это вроде бы мелочи, но от них зависят крупные денежные приходы, и не всегда правильно на этом экономить даже в трудные времена.

О чем эта книга
Вы руководите отделом продаж в компании?
Конечно же, ваш СЕО хочет, чтобы вы продавали больше. И еще больше. Но вы, кажется, уже делаете для этого все возможное…
А может быть, вы сами - руководитель компании и тщетно пытаетесь еще хоть как-то мотивировать тех, кто отвечает за продажи?
Прочтите эту книгу!
Вы узнаете, что мешает вам добиться еще лучших результатов продаж и какие инструменты увеличения продаж есть у вас на самом деле! Тимур Асланов последовательно рассматривает все аспекты работы отдела продаж и показывает, что и как можно улучшить, пересмотреть или дополнить - чтобы продавать больше.
Все методы увеличения продаж - от тайм-менеджмента до материальной мотивации - под этой обложкой!
Почему мы решили издать эту книгу
Потому что мотивировать отдел продаж столь же важно, сколь и сложно.
Потому что автор и многие другие уже успешно опробовали эти методы.
Для кого эта книга
Для всех, кто вовлечен в продажи -...

Читать полностью Скрыть