PAGE 36

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики приоритетной стратегической целью любого хозяйствующего субъекта является сохранение и, по возможности, последовательное усиление конкурентных позиций. Практическое достижение данной цели зависит от многих факторов, одним из которых является качество имеющегося у него человеческого капитала. Влияние данного фактора на конкурентные позиции современной организации прослеживается по всем основным направлениям ее уставной деятельности.

Развитие рыночных отношений в России касается не только форм хозяйствования , ориентирующих ее на эффективное использование ограниченных ресурсов, в том числе на рациональное использование кадрового и интеллектуального потенциала личности. В этих условиях все более важное место занимает карьера, которая позволяет на уровне организации, предприятия более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр потребностей.

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентаций общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определенный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами управления ею в организации.

Известно, что возможность карьерного роста является одним из важнейших мотивов в деятельности большого числа работников, напрямую связанным с их профессиональным и личным развитием. Именно поэтому, одним из важнейших направлений развития персонала современной организации является управление карьерой персонала - планирование карьеры сотрудников организации и создание необходимых условий для их профессионального и административного роста. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь развития работника, повысить его преданность интересам организации, более полно раскрыть его потенциал.

Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные представления персонала о карьере, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Объектом исследования является механизм формирования и реализации карьеры персонала в организации.

Предметом исследования является организация управления карьерой на основе баланса интересов предприятия и персонала.

Цель работы – рассмотреть технологии организации продвижения по службе.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

Рассмотреть человеческие ресурсы, как важнейший фактор эффективности функционирования любой организации;

Изучить управление профессиональной карьерой сотрудников;

Проанализировать процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению.

Методологической основой работы являются системный подход, теории экономического поведения, а также общие положения теории управления, труды в области экономики управления персоналом, управления, менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

1.1 Человеческие ресурсы - важнейший фактор эффективности функционирования любой организации

Впервые термин человеческие ресурсы стал использовать Теодор Шульц, лауреат Нобелевской премии 1979 года, определивший, что уровень благосостояния человека зависит, прежде всего, от знаний, которые и являются его «человеческим капиталом». Несколько позже это понятие стало применяться в отношении уже не человеческого индивидуума, а применительно к любой организации, использующей наемный труд.

В экономической литературе понятие человеческого капитала рассматривают в широком и в узком смысле. В узком смысле «одной из форм капитала является образование. Человеческим его назвали потому, что эта форма становится частью человека, а капиталом является вследствие того, что представляет собой источник будущих удовлетворений или будущих заработков, либо того и другого вместе».

В широком смысле человеческий капитал формируется путем инвестиций (долгосрочных капиталовложений) в человека в виде затрат на образование и подготовку рабочей силы на производстве, на охрану здоровья, миграцию и поиск информации о ценах и доходах.

В «Экономической энциклопедии» человеческий капитал определяется как «особый вид капиталовложений, совокупность затрат на развитие воспроизводственного потенциала человека, повышение качества и улучшение функционирования рабочей силы . В состав объектов человеческого капитала обычно включают знания общеобразовательного и специального характера, навыки, накопленный опыт».

Сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта .

Для более полной и развернутой характеристики человеческих ресурсов используют функциональный подход. Принцип функциональности определения характеризует явление не только с точки зрения его внутренней структуры, но с точки зрения его функционального предназначения, конечного целевого использования. Поэтому человеческий капитал - это непросто совокупность навыков, знаний, способностей, которыми обладает человек. Во-первых, это накопленный запас навыков, знаний, способностей. Во-вторых, это такой запас навыков, знаний, способностей, который целесообразно используется человеком в той или иной сфере общественного воспроизводства и способствует росту производительности труда и производства. В-третьих, целесообразное использование данного запаса в виде высокопроизводительной деятельности закономерно приводит к росту заработков (доходов) работника. И, в-четвертых, увеличение доходов стимулирует, заинтересовывает человека путем вложений, которые могут касаться здоровья, образования и др., увеличить, накопить новый запас навыков, знаний и мотиваций, чтобы в дальнейшем его вновь эффективно применить.

В конце ХХ века на основе системных практико-ориентированных исследований была разработана целостная доктрина развития человеческого капитала, ставшая новой методологической основной современной теории управления персоналом (или HR - менеджмента). Обозначим два наиболее важных требования, предъявляемых ею к любому работодателю.

Во-первых, рассматриваемый капитал нуждается в профессиональном управлении на системной основе. Основными целями управления человеческим капиталом выступают:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (т.е. кадровым рискам).

Во-вторых, для увеличения стоимости, т.е. реальной ценности рассматриваемого капитала для соответствующего работодателя, необходимы целевые инвестиции. Согласно теории Т. Шульца подобные инвестиции, т.е. финансовые вложения, должен осуществлять сам работник в стремлении увеличить рыночную стоимость своего капитала, предлагаемого на рынке труда . Для этого он должен самостоятельно оплачивать свое профессиональное образование и повышение квалификации, приобретение новых профессиональных компетенций, наконец, вкладываться в сохранение физического и душевного здоровья. Современная теория HR - менеджмента не отвергает эту позицию. Вместе с тем, она предполагает, что если сотрудник уже находится в штате конкретной организации, превратившись в часть ее человеческого капитала, то основные инвестиции в его развитие должен осуществлять непосредственно работодатель.

Основными направлениями инвестиций в человеческий капитал, осуществляемых за счет работодателя, выступают:

все формы дополнительного профессионального обучения персонала;

создание комфортных психологических условий для его работы;

поддержание хорошего физического здоровья сотрудников, как одного из условий их высокой работоспособности;

содействие удовлетворению определенных духовно-нравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.

Роль человеческого капитала в деятельности организации оценивается с различных позиций, но с единым результирующим выводом - именно человек как работник и соответствующий трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта.

Причиной этого является влияние качества человеческого капитала на конкурентоспособность организации.

Факт наличия подобной взаимосвязи подтверждается с помощью нескольких аргументов, выбор которых определяется фундаментальными положениями теории конкуренции.

Во-первых, важнейшие критерии конкурентоспособности продукции (или услуг), а именно их качество и себестоимость зависят не столько от сырья, материалов, производственного оборудования и технологий, сколько от работников, которые все это используют в процессе производства. От их компетентности и ответственность при исполнении непосредственных служебных обязанностей прямо зависят:

соблюдение технологической дисциплины;

рациональное расходование сырья и материалов;

соблюдение правил эксплуатации оборудования;

культура обслуживания клиента.

Все это в совокупности обеспечивает привлекательное для потенциального потребителя соотношение цены и качества товара или услуги организации. Напротив, при использовании работодателем неквалифицированного и, тем более, безответственного персонала даже самое современное оборудование, инновационные технологии и высококачественное сырье не защитят от перерасхода сырья, брака, вынужденных простоев из-за поломок станков и механизмов.

Во-вторых, наиболее перспективным способом быстро улучшить конкурентные позиции организации сегодня является разработка и внедрение разнообразных инноваций. Они могут быть реализованы по любому направлению ее деятельности:

коммерческому (например, новые технологии продвижения товара на рынок, не имеющие ранее аналогов подходы к организации обслуживания клиента и т.п.);

финансовому (например, новые технологии налогового планирования, математическое моделирование финансовых операций и т.п.);

технологическому (например, ресурсосберегающие технологии, автоматизация производственных процессов и т.п.);

кадровому (например, новые технологии отбора кандидатов на трудоустройство, нетрадиционные подходы к мотивации персонала и т.п.).

При этом за любой из таких инноваций, повышающих конкурентоспособность организации, стоит ее непосредственный разработчик в лице специалиста или целого коллектива. От другой части персонала организации зависит насколько быстро та или иная инновация будет внедрена, следовательно, начнет приносить отдачу.

В-третьих, во многих отраслях современной экономики между конкретной услугой, предлагаемой организацией, и ее непосредственным потребителем всегда стоит человек (продавец, официант, слесарь или менеджер автосервиса, аудитор, врач и т.п.). Ответственное его отношение к своим обязанностям проявляется в форме не только обеспечения качества самой услуги (например, ремонта автомобиля или лечения больного зуба), но и культуры обслуживания клиента. В случае отсутствия такой культуры обслуживания имидж соответствующей организации на обслуживаемом рынке будет неизбежно снижаться, а вместе с ним – сокращаться и клиентская база .

В-четвертых, одним из условий сохранения и расширения клиентской базы во многих сферах предпринимательства (банковское и страховое дело, аудит, частная медицина, адвокатура и т.п.) выступает способность организации обеспечить сохранность клиентской тайны. В случае разглашения конфиденциальной информации бизнес-партнеров ей грозят не только исковые заявления в судебные инстанции, но и стремительный отток наиболее привлекательных клиентов из числа как юридических, так и физических лиц. Практика показывает, что основной причиной утечки такой информации выступает безответственность или прямая нелояльность персонала соответствующей организации.

В-пятых, степень сохранности финансовых ресурсов, другого имущества организации, как еще одного традиционного фактора ее конкурентоспособности, также в большинстве случаев связано с лояльным поведением персонала.

1.2 Карьера как объект управления

В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника .

На формирование карьеры влияют две группы условий:

Объективные условия формирования карьеры, не зависящие от человека, можно разделить на:

общие - особые требования к профессии;

социально-экономические - связанны с изменением форм собственности;

кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни;

кадровые - отсутствует система кадровой работы.

Субъективные условия зависят от самого человека. Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс» и достижения человека в карьере зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

При планировании карьеры различают три типа целей:

Личные, они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?

предметные, отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.

Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

В основе типологии построения карьеры лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на предприятии:

самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему, объективная оценка своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.

уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках, для них важнее не потерять достигнутое и избежать неудачи.

локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, что иногда приводит к склонности к самообвинениям .

В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подходов к построению карьеры:

альпинист - сознательная карьера, не склонен к резким необдуманным решениям; проходит ступени снизу доверху; следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы;

иллюзионист - предпочитает казаться, чем «быть»; хорошо умеет его эксплуатировать внешние признаки имиджа успешного человека; ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх; может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность; уйдет к конкуренту при более выгодном предложении;

мастер - интересно осваивать новые области, главное - интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности;

муравей - работает строго по конкретным задачам из-за боязни совершить ошибку, исполнителен, биться ответственных решений; четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой;

коллекционер - хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность, имеет несколько образований, но реального опыта почти не имеет; туманно представляет себе свой карьерный путь, денежные притязания выше его реальной стоимости;

узурпатор - надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюбием, ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Чувствует себя ответственным, старается контролировать свою работу и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности.

Для современной России характерны несколько типов карьеры, которые определяют организационное поведение руководителей:

ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в карьере человека распоряжается его величество случай;

карьера «от начальника» - модификация предыдущей, акцентируется внимание на начальнике - лице, принимающем решение, называют «зависимой» карьерой, «подхалимской», «угоднической»;

Карьера в зависимости «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера человека находится как бы в его собственных руках, ведущую роль играют личные способности по развитию объекта и поддержка со стороны руководства;

собственноручная - человек собственными усилиями и стараниями добивается определенного положения в организации;

карьера «по трупам» - карьерные интересы сильно превалируют, что не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приемы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге»;

системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Ее главные идеи:

Соединить в единое целое различных составных частей карьеры;

создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий» .

2. Механизмы организации продвижения по службе

2.1 Управление профессиональной карьерой сотрудников

Основной целью данного направления развития персонала является удовлетворение потребностей в руководящих кадрах. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в технологической последовательности, отраженной приведенным ниже рисунком:

Рисунок 1. - Принципиальная схема организации управления карьерой .

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Горизонтальная карьера широко используется в практике управления персоналом японских компаний, распространяясь и на рядовых исполнителей, регулярно осваивающих новые функциональные обязанности. Горизонтально-вертикальная карьера характерна для школы HR -менеджмента США. В нашей стране больше распространен вертикальный тип профессиональной карьеры.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня. При этом для большинства работодателей с достаточно продолжительным стажем работы на рынке более целесообразна стратегическая ориентация на использование собственного кадрового потенциала. В этом случае будущие руководители выдвигаются из числа их штатных сотрудников, что обеспечивает ряд значимых преимуществ:

управление профессиональной карьерой приобретает методически завершенный характер, включая в себя полный перечень технологических процедур, начиная от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

обеспечивается возможность проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно, в процессе непосредственного назначения, а в течение длительного периода его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

обеспечивается ориентация системы управления профессиональной карьерой на удовлетворение специфических потребностей конкретной организации и ее структурного подразделения;

руководители, прошедших в конкретной организации все ступени карьерного роста, являются естественными носителями ее корпоративных традиций и корпоративной культуры;

в подсистеме мотивации персонала появляется дополнительный эффективный инструмент воздействия на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры .

В случае выбора данного подхода к замещению руководящих должностей топ менеджменту организации необходимо принять еще одно решение стратегического характера. Оно связано с определением главного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение . Здесь возможна реализация несколько вариантов.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных качеств и компетенций. Указанный комплекс должен дополняться необходимыми профессиональными компетенциями, а также высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 1. Личностные компетенции, оцениваемые при отборе кандидатов в резерв на выдвижение

Перечень личностных компетенций, необходимых руководителю

Перечень личностных качеств, недопустимых для руководителя

организаторские способности; аналитический характер мышления; целеустремленность; способность быстро и адекватно реагировать на изменения; способность мотивировать и поддерживать инновации со стороны подчиненных; способность принимать на себя ответственность за неудачи, не перекладывая ее на подчиненных; самокритичность; психологическая устойчивость; коммуникабельность; чувство юмора

стремление лично участвовать в решении любых производственных проблем; склонность к интригам; приверженность принципу «цель оправдывает средства»; выраженная склонность к достижению компромисса любым путем; неуверенность в собственных силах; выраженное нежелание принимать на себя ответственность; завышенная самооценка; нетерпимость к чужому мнению; склонность присваивать себе чужие успехи, а собственные ошибки перекладывать на других; капризность; подсознательное недоверие к окружающим; психотип меланхолика

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобного рода деятельности.

К числу недостатков варианта относятся:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

недостаточная достоверность выводов о наличие или отсутствие соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Преимуществом рассматриваемого варианта является

Относительная простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических технологий. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях. Вместе с тем, подобный вариант имеет два существенных недостатка:

высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не способных эффективно выполнять руководящие функции, именно из-за отсутствия необходимых личностных качеств;

потенциальные потери работодателя от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своих личностных компетенций более пригодных для экспертной работы.

Наглядной иллюстрацией является реализация космических программ в США и СССР в 50-60-х годах прошлого века. Во главе американской программы стоял Вернер фон Браун (конструктор германских ракет ФАУ), во главе советской - Сергей Королев. Оба имели официальный статус генеральных конструкторов. Но Браун был полностью освобожден от функций администратора, которые исполнял специальный директор проекта. Королев совмещал обе функции, занимаясь наряду с конструированием новых ракет решением целого комплекса задач, вплоть до вопросов создания необходимой производственной базы и материально-технического обеспечения проекта. Насколько оправдана была подобная практика, показала преждевременная кончина этого выдающегося российского ученого .

С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариант не целесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.

Существует также третий вариант, приверженность которому конкретным работодателем никогда не «озвучивается» публично, но довольно часто реализуется на практике. Отбор будущих и последующее продвижение уже действующих менеджеров осуществляется на основе критерия их личной преданности руководителю организации или конкретного структурного подразделения. В Учебнике неоднократно подчеркивалась роль фактора лояльности сотрудников своему работодателю. Однако в данном случае руководитель чаще сталкивается не с подлинной лояльностью его интересам со стороны конкретного подчиненного, а с умелой ее демонстрацией. В этом случае принцип: «Нам умные не надобны, нам надобны верные!» может сыграть с ним злую шутку. Выдвигая работника, чьи развитые способности к подхалимажу были приняты за «верность и преданность», руководитель в перспективе проигрывает сразу по нескольким позициям .

Во-первых, снижается эффективность всей системы внутрифирменного управления, поскольку на руководящих должностях чаще всего оказываются лица, не имеющие ни врожденных личностных качеств лидера, ни даже высоких профессиональных компетенций. Низкий уровень менеджмента ни может не отразиться на основных результатах деятельности организации. При этом команда менеджеров, подобранная по рассматриваемому здесь принципу, всегда будет перекладывать собственную вину друг на друга и на непосредственных подчиненных.

Во-вторых, рано или поздно ухудшается качество человеческого капитала организации в силу инициативного увольнения лучших ее сотрудников. Кто-то из них примет такое решение из чувства справедливой обиды на руководство, «обошедшего» их при замещении соответствующей руководящей должности. Другие уйдут из-за нежелания работать под руководством менеджера, единственным талантом которого является способность вовремя польстить вышестоящей инстанции.

Практика показывает, что руководитель, получивший свою должность благодаря рассматриваемым здесь качествам, неизбежно будет некорректно вести себя с подчиненными, пытаясь компенсировать «моральный ущерб», связанный с реализацией избранной им модели поведения в отношении вышестоящей инстанции.

Естественно, что ни один высококвалифицированный, следовательно, и востребованный на рынке труда, рабочий или специалист долго с таким начальником работать не будет. Терпеть постоянные унижения согласятся лишь сотрудники, чьи невысокие профессиональные компетенции не позволяют рассчитывать на быстрое и удачное трудоустройство.

В-третьих, возрастает вероятность рисков нелояльности со стороны тех менеджеров, которые сделали карьеру именно за счет показной преданности лично руководителю предприятия. Здесь в полной мере работает принцип «по настоящему опереться можно только на то (того), что (кто) оказывает сопротивление». Мнимая преданность работодателю сохраняется такими сотрудниками лишь до того момента, пока у них не появляется других, более выгодных, вариантов трудоустройства. В случае появления соответствующей альтернативы, а тем более ухудшения результатов бизнеса нанимателя они без малейших колебаний предают своего недавнего «благодетеля».

В сфере же малого предпринимательства, если предприниматель совершит «ошибку в квадрате» и превратит «особо доверенного» менеджера в младшего партнера, можно почти не сомневаться в том, что через короткое время бизнес просто сменит своего хозяина и хорошо, если без использования чисто криминальных методов.

В заключение еще раз отметим, что решению об отборе конкретных кандидатов в состав резерва на выдвижение всегда предшествует аттестация, организованная с учетом требований.

2.2 Процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению

Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему в последствие придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:

дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки – для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;

сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;

закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.

Перечень наиболее распространенных форм подготовки различных категорий руководителей отражен в приведенной ниже таблице:

Таблица 2. Базовые схемы подготовки руководящих кадров

№№ п.п.		Схема специальной подготовки	Контроль и оценка результатов подготовки
	Руководители младшего звена	1 этап: обучение на рабочих местах. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров в стороннем учебном центре.	промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация
	Руководители среднего звена	1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации	промежуточные контрольные мероприятия; итоговая аттестация
	Руководители высшего звена	1 этап: полный курс подготовки в центрах повышения квалификации топ менеджеров. 2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта.	защита выпускной квалификационной работы; заключение по результатам стажировки; оценка результатов реализации бизнес-проекта; итоговая аттестация

Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена – руководителей первичных трудовых коллективов. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.

Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда - и высшего) звена, являясь наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.

Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента .

Так, одним из элементов японской школы HR -менеджмента является жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного приемника.

Поэтому ни в коем случае не следует назначать заместителя без согласия соответствующего руководителя. Чаще всего это будет воспринято им в качестве сигнала о предстоящем увольнении. Очевидно, что с первого дня совместной работы руководитель подразделения будет озабочен отнюдь не вопросом о помощи и обучении своего нового заместителя. Единственной целью станет компрометация его профессиональных, а по возможности - и личностных компетенций, с тем, чтобы доказать вышестоящей инстанции собственную «незаменимость».

Обучение в специализированных учебных центрах по программам повышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR - менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:

Таблица 3.Характеристика программ подготовки руководящих кадров

№№ п.п.	Виды программ	Продолжительность	Образовательные технологии	Контрольные мероприятия
	Программы подготовки руководителей нижнего звена	до 5 дней	лекции; тренинги	итоговое тестирование
	Программы подготовки руководителей среднего звена	до 10 дней	лекции; тренинги; ситуационные практикумы; деловые игры	итоговое тестирование и решение практических заданий
	Программы подготовки руководителей высшего звена	до трех недель	круглые столы; ситуационные практикумы; деловые игры встречи с руководителями государственных служб, ассоциаций предпринимателей и т.п.	подготовка и защита квалификационной работы

Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего - в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.

Отношения конкуренции как основы рыночной экономики предопределяют конфиденциальность, в том числе, и управленческой информации. С позиции любого работодателя прием на стажировку сотрудника сторонней организации почти всегда означает возможность утечки сведений, представляющих «ноу-хау» (в части опыта организации управления операциями, информационных технологий и т.п.). Эта причина определяет возможность проведения стажировки лишь в организациях, с которыми у конкретного работодателя существуют длительные интеграционные связи, в том числе - на основе общих финансовых интересов.

Реализация самостоятельного бизнес-проекта выступает эффективным методом подготовки топ менеджеров. В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:

разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;

привлечение на обслуживание нового VIP - клиента;

разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.

Наконец, субъектами крупного бизнеса, активно развивающих филиальную сеть, может использоваться еще один эффективный метод подготовки топ менеджеров. Претенденту на переход в эту категорию поручается самостоятельно подготовить и реализовать весь комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения (филиала). Этим обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.

Режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого (реже - среднего) бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.

В заключение сформулируем несколько дополнительных методических требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.

Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения.

Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как «достигнутый предел компетенции», определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном режиме, исходя из текущей оценки результатов деятельности конкретного руководителя, и фиксируется в его досье.

Что еще раз подтверждает необходимость существования в системе кадрового учета современной организации данного конфиденциального документа. В случае ознакомления с подобной оценкой, зафиксированной в открытом для него личном деле, соответствующий и достаточно молодой руководитель, скорее всего, активно начнет поиск нового работодателя. Между тем, на своем рабочем месте он вполне удовлетворяет требованиям работодателя.

При этом, такие факторы как возраст, пол или должностной уровень уже не имеют никакого значения - подобная пометка в досье может в равной степени появиться у пятидесятилетнего мастера цеха и у тридцатилетнего начальника отдела. Игнорирование данного принципа приводит к такой характерной для отечественных условий управленческой ситуации, при которой эффективно справлявшийся со своими прежними обязанностями руководитель после выдвижения на более высокую должность проявляет не полную профессиональную компетентность.

В-третьих, руководителям организации и службе персонала необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель «поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации», как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные «группы поддержки».

Необходимым элементом процесса управления подготовкой руководящих кадров выступает первичная адаптация вновь назначенных руководителей. Практика показывает, что период первичной адаптации менеджера на новом рабочем месте может занимать от трех месяцев до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности той помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, психолог службы персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений .

Первым направлением является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Она осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера. Основной проблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий менеджер должен соблюдать несколько простых правил:

Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к «ключевым» управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом.

При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит топ менеджмент организации прибегнуть к административным санкциям в отношении молодого руководителя.

Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой.

В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящему менеджеру необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.

Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны психолога и других специалистов службы персонала, а также службы безопасности организации. Конкретные формы подобной помощи обычно включают в себя:

консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;

обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;

обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Третьим и наиболее трудоемким направлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны подчиненного ему трудового коллектива. Практика показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их кандидатур в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления - вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:

новый руководитель пришел в организацию извне, при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;

вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих менеджеров).

В любом из указанных вариантов присутствует вина вышестоящего руководителя и службы персонала, которые в первом случае упустили из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором - не обеспечили должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

Так, в первой из рассмотренных выше управленческих ситуаций целесообразно либо немедленно включить неформального лидера в состав резерва на выдвижение (при реальном наличии у него необходимых качеств), либо столь же оперативно уволить, если его авторитет в коллективе базировался в основном на популизме, демагогии и интригах. Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на коррекции поведенческих моделей молодого руководителя. В частности, психолог или сам вышестоящий руководитель должны в предельно корректной форме объяснить ему причины и последствия его «звездной болезни», а при отсутствии понимания - прямо предупредить о неполном служебном соответствии.

В остальных случаях назначение нового руководителя вызывает в коллективе скорее настороженность и психологический дискомфорт, а не откровенно негативную реакцию. В такой ситуации оптимальным вариантом действий является привлечение штатного психолога или специализированного консалтингового центра для коррекции психологического климата в сторону, благоприятствующую скорейшей адаптации руководителя в этом подразделении.

Заключение

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. Отсюда следует, что:

во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника,

во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью,

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Исходными данными для организации движения персонала являются: философия предприятия, модели служебной карьеры, штатное расписание и должностные инструкции, приказы директора и решение аттестационной комиссии, личные дела и трудовые договоры сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1) Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2) Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3) Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4) Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

высшая точка карьеры - высший пост в конкретной организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

список использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами / А.Р.Алавердов. – М., 2012. – 583 с.
2. Борисов Е.Ф. Хрестоматия по экономической теории / Е.Ф.Борисов. – М., 2000. – 860 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2011. – 374 с.
4. Виноградов С.В. Теория организации и практика управления / С.В.Виноградов. - М., 2010. – 320 с.
5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М., 2009. – 264 с.
6. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие /В.И.Данилов. – СПБ., 2009. – 340 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я.Кибанова. - М., 2009. – 310 с.
8. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов /Н.Л.Маренков.- М., 2011. – 290 с.
9. Румянцева З. П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие / З.П. Румянева, Н.А.Соломатин. - М., 2010. – 369 с.
10. Румянцев А.М., Абалкин Л.И., Богомолов О.Т. Экономическая энциклопедия /А.М.Румянцев, Л.И.Абалкин, О.Т.Богомолов. – М., 1972. – 980 с.
11. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам / Под ред. Т. Санталайкен. - М., 2012. – 220 с.
12. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. / С.И.Сотникова. Новосибирск, 2012. – 290 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М, 2012. – 680 с.
14. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2010. – 277 с.

Глава 3. Криминальная психология

3.1. Основы изучения и оценки психологии личности преступника

3.2. Психология индивидуальной приемлемости совершения преступного деяния

3.3. Криминогенная мотивация и социальная перцепция в преступном поведении

3.4. Психология криминальной среды

3.5. Психология преступных групп

3.6. Психология криминального насилия

3.7. Психологические аспекты виктимности жертв преступлений

3.8. Социально-психологический мониторинг тенденций преступности

Глава 4. Психология личности юриста

4.1. Основы психологии личности юриста

4.2. Профессиональная направленность личности юриста

4.4. Способности юриста

4.5. Профессиональное мастерство юриста и его психологические составляющие

4.6. Профессионально-психологическая подготовленность юриста

Глава 5. Психология управления в органах правопорядка

5.1. Психологическая концепция управления в органах правопорядка

5.2. Личность в системе управления

5.3. Личность руководителя правоохранительного органа

5.4. Психология стиля и методов руководства персоналом органов правопорядка

5.5. Ценностно-целевые факторы в управлении

5.6. Психология организационных отношений в управлении

5.7. Информационное обеспечение управления и психология

5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений

5.9. Психология текущей организаторской работы

5.10. Психология требовательности руководителя

5.11. Психология организации взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка

5.12. Психологическое обеспечение нововведений в правоохранительных органах

Глава 6. Психология работы с персоналом юридических органов

6.1. Психологический отбор в правоохранительные органы

6.2. Психолого-педагогические аспекты юридического образования

6.3. Морально-психологическая подготовка юриста

6.4. Профессионально-психологическая подготовка юриста

6.5. Психологическое обеспечение законности действий юриста

6.6. Психология дисциплины в органах правопорядка

6.7. Профилактика профессиональной деформации работников органов правопорядка

Глава 7. Психологическая служба в правоохранительных органах

7.1. Современное состояние психологической службы и концептуальные основы ее функционирования

7.2. Психологическая диагностика как функция психологической службы

7.3. Психологическая коррекция и развитие личности как функции психологической службы

7.4. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами

Глава 8. Психологические действия в правоохранительной деятельности

8.1. Понятие о психологических действиях и психотехнике

8.2. Психологический анализ профессиональных ситуаций

8.3. Психологический анализ юридических фактов

8.4. Психологический портрет и его составление

8.5. Изучение человека в психологическом наблюдении

8.6. Визуальная психодиагностика криминальных признаков личности

8.7. Составление психологического портрета преступника по следам на месте происшествия

8.8. Психологическое наблюдение за группой

8.9. Психология профессионального общения, установления контакта и доверительных отношений

8.10. Психологическое воздействие в правоохранительной деятельности

8.11. Психологический анализ сообщений граждан

8.12. Психология диагностики лжи и скрываемых обстоятельств

8.13. Психодиагностика причастности лица к правонарушению в отсутствие доказательств

Вопрос 1. «Вы знаете, почему вас пригласили на эту беседу?»

Вопрос 2. «Вы верите тому, что это преступление (происшествие) (сказать, что случилось) действительно было совершено.

Вопрос 2. «Имеются ли у вас какие-нибудь новые соображения или подозрения о том, кто мог совершить это преступление (происшествие) ?»

Вопрос 4. «Что, на ваш взгляд, чувствует человек, который это сделал?» Вопрос, побуждающий лицо к описанию своих внутренних переживаний в связи с совершенным проступком (преступлением).

Вопрос 5. «Имеется ли какая-нибудь причина, которая не позволяет исключить вас из числа подозреваемых?» Вопрос, выясняющий отношение лица к себе как к подозреваемому другими.

Вопрос 6. «Имеется ли объяснение тому, что вас видели (могли видеть) на месте преступления (происшествия) ?»

Вопрос 8. « Вы сделали это?»Он должен прозвучать обязательно с интервалом от трех до пяти секунд после первого. Смотря в глаза опрашиваемому, можно зафиксировать его эмоциональную реакцию на вопрос.

Вопрос 10. «Хотели бы вы пройти испытание на полиграфе?» Вы не просите опрашиваемого сделать это, а только лишь говорите о возможности участия в таком испытании.

8.14. Юридическая психолингвистика

8.15. Психология разоблачения маскировок, инсценировок и ложного алиби

8.16. Судебно-психологическая экспертиза

8.17. Посмертная судебно-психологическая экспертиза

8.18. Внеэкспертные формы использования специальных познаний психолога в уголовном судопроизводстве

8.19. Нетрадиционные психологические методы раскрытия и расследования преступлений

Глава 9. Психотехника в работе юриста

9.1. Психотехника речи

9.2. Психотехника использования речевых и неречевых средств

9.3. Психотехника построения высказываний

9.4. Психотехника речевого доказывания и опровержения возражений

9.5. Психотехника Бездейственности речи

9.6. Общая психотехника профессионального мышления юриста

9.7. Психотехника рефлексивного мышления

Психологический практикум (к части III)

Глава 10. Психологические особенности профессионально-юридических действий

10.1. Превентивная и постпенитенциарная психология

10.2. Психологические особенности профилактики преступности несовершеннолетних

10.3 Психология обеспечения безопасности дорожного движения

10.4. Психологические аспекты борьбы с экономической преступностью

10.5. Психология розыскной деятельности

10.6. Психология допроса

10.7. Психология очной ставки, предъявления для опознания, обыска и иных следственных действий

Глава 11. Экстремально-юридическая психология

11.1. Психологические особенности экстремальных ситуаций в правоохранительной деятельности

11.2. Боевая готовность и бдительность сотрудника

11.3. Психология личной профессиональной безопасности сотрудника правоохранительного органа

11.4. Психологические аспекты задержания правонарушителей

11.5. Психологические основы ведения переговоров с преступниками

11.6. Психологическое обеспечение действий сотрудников правоохранительных органов при чрезвычайных обстоятельствах

11.7. Руководитель правоохранительного органа в экстремальных условиях

Глава 12 Психологические особенности деятельности персонала разных правоохранительных органов

12.1. Психология прокурорской деятельности

12.2. Особенности профессионального психологического отбора кадров в органы прокуратуры

12.3. Психология милицейской деятельности

12.4. Психология таможенной деятельности

12.5. Психологические особенности суда присяжных

12.6. Психология в адвокатской деятельности

12.7. Психология деятельности органов, исполняющих наказания (пенитенциарная психология)

12.8. Психология деятельности частных охранных и детективных служб

Психологический практикум (к части IV)

7.4. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами

Профессиональная ориентация и отбор кадров. В большинстве правоохранительных органов психологическая служба является структурным элементом кадровых аппаратов. Поэтому одна из главных задач, стоящих перед службой, - использование достижений практической психологии в работе с кадрами (персоналом, личным составом).

Профессиональная ориентация - это система психолого-педагогических, организационных и других мер государства, конкретных ведомств и специалистов-психологов, направленных на оптимизацию процесса трудоустройства молодежи в соответствии с желаниями, склонностями, сформировавшимися способностями и с учетом потребности в конкретных специалистах. Профессиональная ориентация в правоохранительных органах включает различные формы работы. Наиболее распространенной является ознакомление молодых людей с особенностями деятельности правоохранительных органов через использование средств массовой информации (центральных, местных, ведомственных). В учебных заведениях ежегодно проводятся дни открытых дверей. Во многих регионах создаются специализированные колледжи и классы в общеобразовательных школах. Участие психолога в профессионально-ориентационной работе на этапе отбора кандидатов на службу позволяет скорректировать их представления о будущей деятельности, провести квалифицированное консультирование по вопросу выбора специальности (факультета), а порой убедить кандидата, что его личные качества не соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к будущему специалисту, и тем самым уберечь человека от возможных разочарований и стрессов.

В ходе профессионального консультирования обращается внимание кандидата и его родственников на особо напряженный и опасный характер будущей специальности, условия службы в конкретных структурных подразделениях.

Профессионально-ориентационная работа нередко проводится среди относительно небольшой группы молодежи - детей сотрудников правоохранительных органов. С одной стороны, это положительный фактор, так как молодые сотрудники, воспитанные на семейных традициях, глубже знают специфику деятельности соответствующих служб, лучше подготовлены к профессионально-психологическим трудностям практической деятельности. Среди данной категории специалистов не наблюдается текучести кадров. Но, с другой стороны, ориентация только на детей сотрудников правоохранительных органов усиливает закрытость, обособленность данной системы, ограничивает приток способной молодежи.

Заслуживает внимания опыт индивидуальной профессиональной ориентации способных и одаренных молодых людей. Они выявляются еще на этапе обучения в различных образовательных учреждениях, изучаются их личностные качества. Проводится профессиональное консультирование не только кандидатов, но и их родителей. Лишь после этого кандидаты приглашаются в качестве абитуриентов в специализированные учебные заведения правоохранительных органов.

Центральный этап психологического обеспечения работы с персоналом - профессиональный отбор. Он включает совокупность «специальных процедур изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфических затрудненных условиях» 1 . Другими словами, профессиональный отбор является процедурой, в ходе которой определяется прежде всего пригодность человека к профессиональной деятельности.

Важной особенностью данной процедуры в правоохранительных органах является ее правовая регламентация, что объясняется повышенными требованиями к сотрудникам государственных органов и ответственностью должностных лиц за ее реализацию. В нормативных актах предусмотрены следующие аспекты профессионального отбора: социально-правовой (возраст, образование, гражданство и т.п.); медицинский (пригодность к профессиональной деятельности по состоянию здоровья); психологический (наличие соответствующих личностных качеств). Конкретные особенности психологического отбора, в котором самое активное участие принимают психологи-практики, рассмотрены в § 6.1.

Расстановка кадров и управление их профессиональной адаптацией. Окончательное заключение о приеме на службу в правоохранительные органы и расстановка кадров осуществляются непосредственно в территориальных подразделениях. Практический психолог на этой стадии выступает в роли эксперта и консультанта. Он сопоставляет, с одной стороны, психологические сведения о личности кандидата, полученные при непосредственном его изучении и поступившие из центра психодиагностики, а с другой стороны - требования, которые предъявляются к конкретной должности (профессиограмма или модель специалиста).

Отсутствие или слабое развитие у кандидата определенных свойств не всегда является противопоказанием к службе (если речь идет не о нравственных качествах), ибо данные свойства могут сформироваться только в процессе профессиональной деятельности.

Решая вопрос о трудоустройстве, необходимо иметь в виду, что современный кадровый менеджмент предполагает не только приспособление («подгонку») личности к требованиям должности, но и приспособление должности (функциональных обязанностей, полномочий, ответственности) к психологии конкретной личности, перераспределение функций.

При зачислении на службу в правоохранительные органы достаточно часто принимается во внимание личное поручительство за кандидата опытного сотрудника. Это предполагает официальную ответственность поручителя за рекомендуемого на службу сотрудника, а также обязательство быть его наставником. Личное поручительство бывает важным особенно в тех ситуациях, когда кандидат на службу относится к условно рекомендуемым (т.е. попадает в группу риска).

На стадии принятия кандидата на службу психологу нередко приходится проводить индивидуальные консультации с целью переориентации будущего специалиста к работе в другой сфере, не в той, о которой мечтал кандидат.

В правоохранительных органах достаточно развит институт наставничества и как важная форма обеспечения профессионального становления молодых сотрудников, и как средство психологической помощи в адаптации к коллективу. Поэтому одной из задач практического психолога является консультирование руководителя подразделения с целью подбора наставников, психологически совместимых с принятыми на службу сотрудниками, а также последующее консультирование наставников и повышение их психологической компетентности. Учитывая, что сама психологическая служба в правоохранительных органах переживает период становления и опытные работники не всегда осознают ее необходимость и ее возможности, вполне оправданно, что и психологи акцент в своей работе переносят на молодых сотрудников. Во многих подразделениях психологи начинают свою работу с принятыми на службу сотрудниками с индивидуальной беседы по результатам психологического обследования, одновременно уточняют их самооценку, уровень притязаний, вырабатывается тактика поведения в служебном коллективе.

Так, на процессе адаптации молодых сотрудников существенно сказывается такое качество, как конформность. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям, втягивается в «круговую поруку». Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях (несколько сотен человек), где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить с ними социально-психологические тренинги. И прежде всего - тренинги уверенности в себе. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе.

В ходе социально-психологических тренингов прививается определенный иммунитет к негативным явлениям в правоохранительных органах, закладываются основы для личностного роста сотрудников. Целенаправленная работа проводится с лицами, отнесенными к группе риска. На них психологом заводится специальная папка (дело), где фиксируются все проведенные мероприятия. По истечении испытательного срока (от 6 до 12 месяцев) всесторонне анализируются результаты их служебной деятельности, взаимоотношения в коллективе, проводится повторное психологическое обследование психологом подразделения или в центре психодиагностики. После этого принимается окончательное решение о дальнейшей службе сотрудника, отнесенного к группе риска. Опыт показывает, что данная категория сотрудников должна состоять на учете у психолога до трех лет.

В задачу психолога входит анализ факторов, влияющих на процесс профессиональной адаптации, и разработка мероприятий по их оптимизации. Для успешной адаптации молодых сотрудников проводится работа и с коллективами, в которых они трудятся. Отношение сотрудников к новичку в социальной психологии всегда рассматривалось как критерий уровня развития самого коллектива. Умение заметить первые успехи новичков, стимулировать их усердие существенно влияет на мотивацию и удовлетворенность трудом, формирует уверенность в своих силах.

Проблема адаптации актуальна не только для практических подразделений правоохранительных органов, но и для учебных заведений. Известно, что первый год обучения является самым сложным для слушателей. Новые условия жизнедеятельности: подъем, зарядка, занятия по строевой и физической подготовке, переход на уставную форму отношений, жесткий контроль за поведением, разлука с родителями, казарменные условия, другое питание, новые друзья, коллеги, с которыми нужно считаться, а порой просто их терпеть, напряженное обучение - оказывают сильное психологическое воздействие на первокурсников, вызывают глубокие переживания, сомнения в правильности выбора жизненного пути. Не случайно количество отчисленных слушателей на первом году и в первом семестре второго года обучения наиболее значительно.

О трудностях в адаптации можно судить и по причинам отчисления. Так, в первом семестре 1997/98 г. по всем образовательным заведениям МВД России было отчислено, %:

По собственному желанию - 46;

По отрицательным мотивам - 32;

За академическую неуспеваемость - 14;

По здоровью и семейным обстоятельствам - 8. 2

На основании этих данных можно утверждать, что главная трудность в адаптации слушателей - не учеба, не интеллектуальный уровень развития, а личностные качества: мотивация, ценностные ориентации, дисциплинированность, взаимоотношения в коллективе и т.п.

Основными формами работы практического психолога в период адаптации слушателей являются:

Индивидуальное консультирование обучающихся по их запросам;

Психокоррекционная работа с лицами, отнесенными к группе условно рекомендованных (они составляют 33%) и группе не рекомендованных, но принятых в образовательные учреждения (они составляют 7%);

Психолого-просветительная работа со всеми первокурсниками (о трудностях адаптации и путях их преодоления);

Создание благоприятных социально-психологических условий в учебных группах;

Правильный выбор и назначение младших командиров.

Адаптация молодых сотрудников и слушателей учебных заведений в основном завершается к концу первого года обучения. Это проявляется в усвоении основных профессиональных приемов, методов работы и ценностных ориентации. Молодой сотрудник начинает идентифицировать себя с правоохранительными органами, у него появляется чувство «мы», чувство профессиональной гордости, он связывает свою дальнейшую судьбу со служебной карьерой и результатами профессиональной деятельности. Дальнейший процесс профессионального развития личности часто осуществляется стихийно, а задача практического психолога и руководителя подразделения - придать ему целенаправленный характер.

Личностный рост и профессиональное развитие сотрудников правоохранительных органов. В задачу психолога входит работа с сотрудниками на всех этапах их деловой карьеры. Поэтому, оказав психологическую помощь молодым сотрудникам на этапе адаптации, важно осуществлять психологический контроль за их дальнейшим профессиональным становлением и личностным ростом. Личностный рост сотрудников правоохранительных органов - это система целенаправленного развития их социально и профессионально значимых качеств и умений. Личностный рост осуществляется прежде всего в процессе правильно организованной профессиональной деятельности. Поэтому, отслеживая изменения личностного потенциала сотрудников, их авторитет в коллективе, результаты профессиональной деятельности, удовлетворенность службой, психолог дает рекомендации руководству по совершенствованию организационного климата в коллективе и индивидуализации управленческих воздействий на конкретных сотрудников.

В психологии труда принято считать, что семь лет в одной должности - это уже критический срок, после чего результативность деятельности больше не увеличивается, снижается мотивация труда работников, повышается текучесть кадров. Анализ статистических данных показывает, что в некоторых регионах в правоохранительных органах трудится до 70-80% сотрудников со стажем до трех лет. Представляется, что причина перехода опытных сотрудников в другие сферы деятельности кроется не только в низком финансовом обеспечении личного состава правоохранительных органов, но и в недостаточном внимании к вопросам личностного роста и деловой карьеры сформировавшихся сотрудников.

Уход опытных сотрудников со службы в правоохранительных органах связан также с таким явлением, как «кризис середины жизненного пути» 3 . В возрасте 35-45 лет люди, полные сил, энергии, нередко осознают ограниченность своих возможностей в деловой карьере, противоречия между личными убеждениями и ценностями общества; испытывают неудовлетворенность уровнем жизни и семейным благополучием. Возникает экзистенциальный конфликт - люди теряют смысл прежней жизни и пытаются найти новые жизненные ориентиры.

Практический психолог владеет арсеналом методов психотехники воздействия на сотрудников, которые могут обеспечить их личностный рост. В настоящее время накоплен значительный опыт проведения подобного рода тренингов 4 . Так, прояснение личных жизненных планов в ходе тренинга может осуществляться по следующему сценарию:

1.0. Самооценка различных сфер жизнедеятельности. 1.1. Работа: Имею ли я четкие представления о своей работе и ее целях. Помогает ли работа в достижении целей жизни. 2.0. С учетом оценки различных сфер жизнедеятельности уточните свои главные личные цели и обоснуйте, почему они важны для вас. 2.1. Целями моей жизни являются:

* * * 2.2. Срок реализации моих целей: 2.3. Какие факторы способствуют достижению ваших жизненных целей, а какие препятствуют? 2.4. Какие ресурсы вам необходимо задействовать для достижения своих целей? (время, деньги, здоровье и т.д.). 2.6. Готовы ли вы задействовать эти факторы или вам нужно скорректировать свои цели? 3.0. Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению жизненных целей:

	Для достижения поставленных жизненных целей необходимо реализовать мероприятия в следующих сферах:	Мероприятия	Время	Контроль: когда, как
	3.1. В области здоровья и физического состояния
	3.2. В области личностного роста (работы над собой)
	3.3. В области межличностных отношений с другими людьми
	3.4. На службе
	3.5. В семейных отношениях
	3.6. В финансовой сфере

Для уточнения жизненных планов с учетом возможной кризисной ситуации выполняется упражнение «Три года» 5 .

После того как сотрудники (участники тренинга) определились со своими жизненными целями, им ставится новая вводная: «Представьте себе, вы узнали, что вам осталось жить три года (все это время вы будете совершенно здоровы). Какова ваша первая реакция на это известие? Где и как вы бы хотели прожить оставшиеся годы? Что обязательно нужно успеть сделать за это время?»

После того как участники тренинга поделились своими представлениями о новой жизненной ситуации, сравнивается сходство и различие воображаемой картины жизни и реальной. Какие действия в моделируемой картине необходимо включить в жизненный план?

Подобного рода тренинга в системе МВД принято относить к морально-психологической подготовке, ибо речь идет о формировании направленности, в отличие от профессионально-психологической подготовки, когда развиваются операциональные качества (память, внимание, наблюдательность и т.п.) 6 .

В настоящее время широко применяются также новые психотехнологии развития личности и изменения ее психологии 7 .

Психологическое обеспечение работы с резервом кадров на выдвижение 8 . Зачисление сотрудников в резерв кадров на выдвижение традиционно осуществляется на основе реальных показателей служебной деятельности, наличия соответствующего образования и возрастной перспективы. Однако известно, что хороший специалист далеко не всегда становится успешным руководителем. Так, например, по данным МВД РФ, сменяемость за последний год начальников горрайлинорганов - ведущего управленческого звена в системе правоохранительных органов - составляет около 19%. При этом на нижестоящие должности перемещено около 12% руководителей (от общего числа перемещенных); по отрицательным мотивам уволено 3,4%. Обращает внимание и тот факт, что 2,1% руководителей в данной должности проработали менее одного года. Среди нижестоящих руководителей эти показатели еще менее удовлетворительны. Так, среди уволенных начальников уголовного розыска в данной должности проработали менее одного года 8,7%!.

Сменяемость руководящего звена правоохранительных органов часто является следствием недостаточно глубокого изучения его психологических особенностей, склонностей к управленческой деятельности и наличия соответствующей мотивации. Поэтому в связи с созданием психологической службы среди поставленных перед нею задач важное место отводится работе с резервом кадров на выдвижение 9 .

Основные направления этой работы: психологическое обследование сотрудников, состоящих в резерве кадров на выдвижение; психологическое консультирование данных лиц по результатам тестирования; психологическая подготовка сотрудников к управленческой деятельности; консультирование руководителя подразделения при назначении кандидата на вакантное место; оказание психологической помощи вновь назначенному руководителю при вхождении в новую должность.

Психологическое обследование сотрудников, зачисленных в резерв кадров на выдвижение, преследует цели: изучение их индивидуально-психологических особенностей и организаторских способностей, а также прогнозирование успешности деятельности в качестве руководителя.

Поскольку в настоящее время нет общепризнанной модели личности руководителя, а включаемые в нее качества нередко носят описательный характер, то практические психологи чаще используют стандартные тесты, «содержащие указания о допустимых пределах варьирования тех или иных профессионально ценных качеств, выраженные в показателях какой-либо измерительной шкалы». 10

Так, по данным Л.Н. Собчик и Т.Н. Лобановой, использовавших тест MMPI, успешность деятельности высокого уровня руководителей коррелирует с преобладанием 3, 4, 6, 8, 9-й шкал при нормативном разбросе (не выше 70 Т-башюв). «Комплекс свойств, выявленных данным профилем, представляет собой такие особенности личности, как активная жизненная позиция при решении важных проблем, высокий уровень побуждения к достижению цели, оптимистичность, тенденции к системному и аналитическому типам восприятия и переработки информации, быстрая ориентировка при изменении ситуации, гибкость в социальных контактах и т.д.» 11 .

Использование этого же теста при обследовании слушателей Академии управления МВД РФ 12 показывает, что среди будущих руководителей горрайлинорганов 33% имеют ярко выраженный астенический профиль (ведущие шкалы - 4, 9 до 70 Т-баллов), у 5,9% слушателей данные шкалы входят в число доминирующих, но компенсируются шкалами 5, 3, 2, 1. Лишь у 8% руководителей ведущими являются шкалы 2, 0, 7 (пессимистичность, интроверсия, тревожность), определяющие астеническое поведение личности. Прогнозирование успешности к управленческой деятельности осуществляется не только по основному профилю, но и по степени выраженности таких структурных компонентов личности, как: мотивационная направленность, эмоциональная устойчивость, коммуникативная компетентность, лидерский потенциал, интеллектуальная эффективность. Каждый компонент рассчитывается по формуле эффективности и включает ряд основных и дополнительных шкал 13 .

Достаточно валидными с точки зрения изучения психологического потенциала руководителей являются тест Кеттелла и другие специализированные методики 14 .

Психологическое консультирование сотрудников, состоящих в резерве кадров на выдвижение. Опыт показывает, что люди очень заинтересованно относятся к получению информации о результатах своего тестирования. Вместе с тем психологу нецелесообразно ожидать, пока к нему обратятся за консультацией, а следует самому проявить инициативу и определить удобное для клиента время встречи, учитывая, что последние постоянно заняты решением служебных задач. С целью экономии времени можно провести и групповую консультацию. Сотрудникам раздаются результаты их личного тестирования, а также среднегрупповые значения по каждому параметру. При сравнении своих значений со среднегрупповыми, а также уточнении психологической сущности изучаемых качеств, их взаимосвязи происходит не только углубленное познание себя, но и коррекция представлений о себе («Я-концепции»).

В последующих индивидуальных беседах психолог может более аргументирование разъяснить каждому сотруднику, состоящему в резерве на выдвижение, их проблемы, сильные и слабые стороны, уточнить самооценку, т.е. показать, насколько результаты тестирования совпадают с их представлениями о себе. В случае сомнений клиентов в достоверности результатов обследования можно предложить им протестироваться дополнительно по другим методикам.

Данный этап работы должен завершиться разработкой индивидуального плана личностного роста (саморазвития).

Психологическая подготовка сотрудников к управленческой деятельности - наиболее продолжительный этап работы с резервом кадров на выдвижение. Анализ литературы показывает, что наиболее эффективной формой подготовки будущих руководителей является социально-психологический тренинг. В настоящее время накоплен значительный опыт активной социально-психологической подготовки управленческих кадров. 15 Ее эффективность повышается, если учитываются должностной уровень руководителей и специфика их деятельности. Важной формой профессиональной и психологической подготовки кандидатов на управленческие должности является исполнение обязанностей руководителя в период отсутствия постоянного начальника или стажировка в соответствующей должности. Целесообразно, чтобы по окончании этого срока стажер представил не просто формальный отчет о проделанной работе, а в ходе индивидуальной беседы были бы проанализированы психологические трудности, с которыми он столкнулся, а также уточнен (скорректирован) план дальнейшего личностного роста (самоменеджмента).

Консультирование руководителя подразделения при назначении кандидата на вакантное место. При решении кадровых вопросов руководитель подразделения зачастую ставит перед психологом задачу подготовить психологические характеристики на кандидатов, которые могут занять вакантную должность. Консультируя руководителя, психолог должен по крайней мере обращать его внимание на следующие моменты:

Перспективность кандидатов с точки зрения дальнейшей деловой карьеры;

Психологическую надежность (профессиональную, нравственную, эмоциональную, мотивационную) кандидатов в плане выполнения новых функциональных обязанностей;

Соответствие личностных качеств и стиля деятельности кандидатов психологическому климату в коллективе;

Экспектации (ожидания) коллектива относительно нового начальника;

Окончательное решение о назначении кандидата принимает руководитель подразделения с учетом всех факторов.

Оказание психологической помощи вновь назначенному руководителю при вхождении в новую должность. Психологическая помощь может состоять в:

Предоставлении вновь назначенному руководителю информации о морально-психологическом климате в коллективе, его психологической структуре, наличии неформальных лидеров;

Оказании помощи в проведении индивидуально-воспитательной работы с личным составом;

Обсуждении предпочтительного стиля руководства с учетом морально-психологического климата в коллективе;

Формировании положительного имиджа руководителя в коллективе (подготовка коллектива к назначению нового руководителя);

Консультировании по текущим социально-психологическим трудностям, возникающим в процессе руководства коллективом.

Психологическое обеспечение работы с резервом кадров на выдвижение может дать положительный эффект лишь в том случае, если психолог имеет высокий уровень профессиональной компетентности и пользуется неформальным авторитетом в коллективе, ибо официальный его статус ниже любого функционального руководителя.

Участие психолога в аттестации сотрудников. Аттестация сотрудников с точки зрения психологии - это оценка их деловых, профессиональных и личностных качеств. Аттестация является сильным мобилизующим фактором. Вместе с тем это и достаточно сильный стресс-фактор для многих сотрудников, особенно с повышенной тревожностью, неуверенностью в себе, имеющих предельную выслугу.

В правоохранительных органах порядок аттестации сотрудников, как правило, регламентирован соответствующими нормативными актами. Правильно поступают в тех ведомствах, где практического психолога вводят в состав аттестационной комиссии. Обычно в начале календарного года руководитель учреждения (организации) издает приказ, в котором предусматриваются состав аттестационной комиссии, основания ее работы, круг лиц, подлежащих аттестации. В приказе на психолога возлагается обязанность провести углубленное изучение личности и представить материалы на аттестационную комиссию или учесть их непосредственно при подготовке текста аттестации. Это создает нормативные основы для непосредственного участия психолога в работе аттестационной комиссии.

При подготовке материалов на аттестационную комиссию психологу особо важно соблюдать профессионально-этические требования, ибо от его оценок во многом зависит судьба и профессиональная карьера сотрудников. Психолог должен стимулировать дальнейший личностный рост аттестуемых, оказывать психологическую помощь, а не выступать в качестве пугала для личного состава.

Наряду с типовой формой аттестации сотрудников (где отмечается результативность работы, отношение к ней и профессионально важные качества аттестуемого) в последние годы как в нашей стране, так и за рубежом, используют модифицированные варианты аттестации.

Круговая аттестация: по специально выделенным параметрам аттестуемого оценивают подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители, клиенты (так, жителям микрорайона предлагают оценить участкового). Например, в полиции Израиля подчиненные ежегодно оценивают (аттестуют) непосредственного начальника. При неудовлетворительной оценке коллективом ему дается год испытательного срока. Если ситуация повторяется и на следующий год, то руководителя переводят на равнозначную должность в другое подразделение. Когда через год руководитель вновь получает негативную оценку со стороны подчиненных - его понижают в должности.

При комплексной проверке учреждения (подразделения) рекомендуется аттестация с помощью метода распределения. По результатам деятельности выделяют:

10% лучших сотрудников;

20% хороших сотрудников;

40% средних сотрудников;

20% отстающих сотрудников;

10% худших сотрудников.

Применяется и метод самоаттестации сотрудников. Им предлагается оценить себя с помощью специального бланка.

Контроль за состоянием морально-психологического климата в коллективе и профилактика деструктивных явлений. Морально-психологический климат (МПК) - это интегральная характеристика коллектива. От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и деловая активность. Задача психолога состоит в том, чтобы осуществлять контроль за состоянием МПК как в организации в целом, так и в отдельных подразделениях (первичных коллективах).

Морально-психологический климат оценивают по следующим объективным показателям: результатам оперативно-служебной деятельности, текучести кадров, состоянию дисциплины и законности.

В качестве субъективных (психологических) показателей климата используются: удовлетворенность трудом и результатами служебной деятельности; взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, деструктивные психические состояния сотрудников и суициды.

В настоящее время разработан ряд типовых методик, позволяющих диагностировать морально-психологический климат в коллективе и оказывать влияние на его оптимизацию 16 .

В правоохранительных органах повышенное внимание уделяется вопросам психологической профилактики таких деструктивных явлений, как профессиональная деформация 17 , нарушения дисциплины и законности 18 , аутоагрессивные проявления (суициды).

В решении индивидуально-психологических и групповых проблем оптимизации МПК психолог принимает непосредственное личное участие; в решении проблем управленческого характера; выступает в качестве психолога-консультанта 19 .

Обеспечение деятельности сотрудников правоохранительных органов в сложных условиях 20 . Основной целью психологического обеспечения является поддержание оптимального уровня психологического состояния и профессиональной работоспособности и боеспособности сотрудников при решении служебных задач в сложных условиях, сохранение психического здоровья 21 .

Психологическое обеспечение деятельности в экстремальных условиях предполагает проведение системы взаимосвязанных и непрерывных мероприятий, которые осуществляет психологическая служба. Во временном интервале эти мероприятия можно разбить на три этапа: подготовительный, психологического сопровождения, психологической работы после возвращения по месту постоянной службы.

На подготовительном этапе проводят: психологический отбор сотрудников, психологическую подготовку, комплектование подразделений.

Несмотря на то что при поступлении на службу в правоохранительные органы сотрудники проходят психологический отбор, перед комплектованием подразделений, которые будут направлены в «горячие точки», вновь проводится специальное изучение личности. Это объясняется, во-первых, тем, что деятельность в экстремальных условиях предъявляет более высокие требования к личности, нежели к службе в целом; во-вторых, в процессе службы может меняться не только психическое состояние человека, но и его личностные качества. Психологическая (морально-психологическая) подготовка направлена на решение следующих задач 22:

Формирование и развитие у сотрудников патриотических и моральных основ честной и ответственной службы, защиты интересов России в сложных условиях острых социальных и этнических конфликтов;

Специальная мотивация личного состава на самоотверженные действия при решении ответственных задач, понимание государственной необходимости их решения;

Формирование установок на доброжелательное отношение к населению, уважительное отношение к национальной и этнической культуре, развитие умений устанавливать психологический контакт;

Формирование ценностных ориентации на преимущественно правовой, а не силовой подход к решению служебных задач, на использование оружия лишь в правомерных случаях;

Формирование психологической устойчивости, способности успешно действовать в условиях эмоционального напряжения, развитие умений владеть собой и не допускать срывов в поведении;

Развитие профессионально-психологических качеств, необходимых для успешных действий в напряженной и опасной обстановке: бдительности, мобилизованности, оперативности и точности мышления, интуиции, а также смелости, выносливости, целеустремленности, настойчивости, активности;

Развитие профессионально-психологических умений и навыков: психологического анализа обстановки, психологической наблюдательности, умения вести переговоры и оказывать психологическое воздействие на правонарушителей.

Особое внимание психологическая служба должна уделить вопросам комплектования подразделений, направляемых для решения задач в сложных условиях. В поле зрения психолога должны быть вопросы психологической совместимости сотрудников, их социально-психологический статус, авторитет командиров (руководителей). В ходе проведения социально-психологических тренингов и других форм занятий важно уделить внимание вопросам сплочения первичных коллективов, формирования взаимного доверия, поддержки, взаимовыручки, разоблачения ложных слухов.

На этапе психологического сопровождения личного состава в экстремальных условиях решаются следующие задачи:

Проведение контроля за динамикой психических состояний сотрудников;

Выявление факторов, негативно влияющих на психическое состояние сотрудников, принятие мер по их устранению и профилактике;

Оказание психологической поддержки и проведение психокоррекционных мероприятий;

Проведение психологической экспертизы и вынесение заключения о целесообразности откомандирования (эвакуации) сотрудников с учетом их морально-психологического состояния; анализ взаимоотношений в коллективе, профилактика и разрешение конфликтов.

Особое внимание практическим психологам следует уделить работе с личным составом на начальном этапе пребывания в «горячих точках» (до двух недель) и на заключительном этапе (менее десяти дней до окончания командировки). Нередко из поля зрения психологов ускользает заключительный этап. Между тем в этот период, несмотря на внешнее благополучие, накапливается усталость, снижается работоспособность, появляется чрезмерная осторожность (нет желания рисковать в конце) или, наоборот, - бравада, склонность к нарушениям установленных норм, актуализируются мысли о семье и работе по постоянному месту службы. Поэтому перед практическими психологами стоит задача активизировать мотивационную сферу сотрудников на заключительном этапе несения службы.

Психологическая работа после возвращения сотрудников к месту постоянной службы предполагает: психологическое обследование сотрудников; организацию социально-психологической поддержки в период адаптации к обычным условиям; проведение психокоррекционных мероприятий.

Необходимость психологического обследования сотрудников после выполнения служебных заданий в сложных условиях и проведения специальной психологической реабилитации доказана самой жизнью. Несмотря на осуществление мероприятий по психологическому отбору и подготовке сотрудников, после их участия в критических инцидентах многие испытывают отрицательные постстрессовые состояния. Например, психологическое обследование личного состава Буденновского РОВД, проведенное спустя 10 месяцев после того, как город подвергся нападению террористов, показало наличие симптомов постстрессовых нарушений у 21,5% сотрудников 23 . Значительный процент бойцов, участвовавших в чеченских событиях, также испытывали посттравматический синдром.

На вооружении психолога имеются различные психодиагностические методики для изучения психических состояний сотрудников правоохранительных органов. Наиболее адекватен решаемым задачам опросник травматического стресса И. Котенева 24 , который валидизирован и стандартизован на большой выборке сотрудников органов внутренних дел (1137 человек).

Ускорению процесса адаптации сотрудников, побывавших в «горячих точках», служит умение практического психолога привлечь к реабилитационной работе руководителей подразделений и членов семей сотрудников, т.е. организовать социально-психологическую реабилитацию.

Исходя из тех симптомов, которые обнаруживаются у сотрудников, подбираются и методы психокоррекционной работы.

Таким образом, психологическое обеспечение работы с личным составом является многообразным, целостным и ведущим направлением в деятельности практических психологов.

1 Психологический словарь. - М., 1983. - С. 285.

2 Воспитание и развитие личности учащихся образовательных учреждений МВД России. М, 1998. - С. 36. 3 Эриксон Э. Идентичность: юность и кризис. - М., 1996; Логинова Н.А. Развитие личности и ее жизненный путь. Принцип развития в психологии. - М., 1978. - С. 168-169; и др.

4 Битянова Н.Р. Тренинг личностного роста. - М., 1995; Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг. - М., 1998; Прутченков А.С. Тренинг личностного роста. - М., 1993; и др. 5 Рейнуотер Д. Это в ваших силах. Как стать собственным психотерапевтом. - М., 1992. - С. 206-224. 6 Столяренко А.М. Психологическая подготовка личного состава органов внутренних дел. - М., 1987. 7 Ситников А.П. Акмеологический тренинг: теория, методика, психотехнологии. - М., 1996; Флеминг Фат. Преобразующие диалоги. Серия «Новейшая психология». - М., 1997 и др. 8 Эта часть параграфа подготовлена в соавторстве с Н. Ю. Портнягиной.

9 Состояние работы с кадрами органов внутренних дел Российской Федерации за 1998 год. -М.: МВД РФ, 1998. - С. 15. 10 Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М., 1988. - С. 115. 11 Собчик Л.Н., Лобанова Т.Н. Психодиагностические критерии руководящих кадров. // Психологический журнал. - 1989. - №1. - С. 47. 12 Автор компьютерной программы А.Д Шпаченко. 13 Методы диагностики и развития психологического потенциала руководителей органов внутренних дел. - М., 1996. - С. 96-118. 14 Дуракова К.Б. Управление персоналом. - М., 1998; Зиверт X. Тестирование личности. - М., 1998. 15 Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. - М., 1993; Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 1995; Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. - Л., 1985; Марасанов Т.Н. Социально-психологический тренинг. -М., 1998; Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 1997; Ситников А.П. Акмеологический тренинг. - М., 1996.

16 Парыгин В.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л., 1981; Панкин А.И. Совершенствование социально-психологического климата в подразделениях органов внутренних дел. - М., 1998; Фатеев Н.М. Методы изучения социально-психологического климата в коллективах горрайорганов внутренних дел. - М., 1992. 17 Пиняева С. Индивидуально-психологические предпосылки профилактики профессиональной деформации сотрудников органов внутренних дел. - Автореф. канд. дисс. - М., 1998. 18 Пищелко А.В., Белослудцев В.И., Соколов И.И. Психолого-педагогические и правовые проблемы укрепления законности в деятельности органов, исполняющих наказания. - Домодедово, 1998. 19 Фатеев Н.М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива. // Вопросы психологии. - 1986. - №1; Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. - М., 1997.

20 Столяренко A.M., Карпов B.C. Морально-психологическая подготовка сотрудников ОВД к действиям в экстремальных условиях. - М., 1998; Каменев И.О. О концепции психологического обеспечения деятельности сотрудников ОВД в экстремальных условиях. // Проблемы, пути становления и дальнейшего развития психологической службы органов внутренних дел. Ч. II. - М., 1998. - С. 60-61. 21 Котенев И.О. О концепции психологического обеспечения деятельности сотрудников ОВД в экстремальных условиях. // Проблемы, пути становления и дальнейшего развития психологической службы органов внутренних дел. Ч. П. - М., 1998. - С. 60.

22 Морально-психологическая подготовка личного состава к выполнению задач по защите конституционных прав граждан в условиях чрезвычайного положения и при вооруженных конфликтах. - М., 1995. - С. 4-5.

23 Котенев И.О., Богданова М.Б. Террористический акт в Буденновске: постстрессовые состояния у работников милиции. // Известия МЦ ПО и КНИ при ГУК МВД России. - 1996. -№3. - С. 49-53.

24 Котенев И.О. Психологическая диагностика постстрессовых состояний у сотрудников органов внутренних дел. - М., 1997.

Психологический практикум (к части II)

Упражнение 1

При вступлении в должность начальника УВД Н-ской области полковника милиции Белова А.И. его предшественник только с положительной стороны охарактеризовал подполковника милиции Жукова И.И., работавшего ранее на различных руководящих должностях в аппарате УВД. По инициативе предыдущего начальника УВД Жуков назначался начальником отстающего РОВД г. Знаменска, а через некоторое время - начальником другого «запущенного» РОВД. По мнению бывшего начальника УВД, Жуков «вытянул» оба этих РОВД из провала. Какими средствами он при этом пользовался, никого не интересовало.

Внешне Жуков И.И. «смотрелся»: энергичный, подтянутый, исполнительный, общительный. Несколько развязен, но до панибратства не доходит, дело знает, указания понимает с полуслова. Правда, среди коллег- начальников ГРОВД и некоторых работников аппарата УВД - особым уважением не пользуется: заносчив, высокомерен. Допускал Жуков и некоторые нарушения, злоупотреблял служебным положением. Негативная информация о Жукове дошла и до нового начальника УВД, но он, доверяя мнению своего предшественника, считал в целом Жукова деловым руководителем. Поэтому, когда у Жукова подошел предельный срок выслуги в звании подполковника, Белов А.И. настоял, чтобы его назначили начальником крупного ГОВД области, где предельное звание у начальника по штатному расписанию было «полковник милиции». Через какое-то время, несмотря на возражения некоторых членов коллегии УВД, Белов А.И. направил в МВД РФ представление о присвоении Жукову И.И. очередного специального звания. В это же время среди руководящих работников аппарата УВД и горрайорганов области стали циркулировать слухи, будто Жуков И.И. является родственником нового начальника УВД и поэтому делает быструю карьеру. Слухи дошли до Белова. Он пригласил к себе Жукова и спросил о причине слухов. На этот вопрос Жуков И.И. пояснил изумленному Белову А.И., что слухи распустил он сам, Жуков, чтобы повысить свой авторитет среди руководителей органов внутренних дел области.

1. Проанализируйте предложенную ситуацию.

2. Дайте обобщенную психологическую характеристику личности Жукова И.И.

3. Выделите основные мотивы действий Жукова И.И.

Упражнение 2

В 1782 г. Екатерина II утвердила «Устав благочиния или полицейский». В этом уставе в разделе «Наказ управе благочиния» сформулированы правила добронравия, т.е. нравственные принципы, которыми должна была руководствоваться полиция. Вот основные из этих правил (применительно к действиям чинов полиции):

I. Не чини ближнему, чего сам терпеть не хочешь.

II. Нетокмо ближнему не твори лиха, но твори ему добро колико можешь.

III. Буде кто ближнему сотворил обиду личную, или в имении или в добром звании, да удовлетворит по возможности.

IV. В добром помогите друг другу, веди слепаго, дай кровлю неимущему, напой жаждущего.

V. Сжалься над утопающим, протяни руку помощи падающему.

VI. Блажен кто и скот милует, буде скотина и злодея твоего спотыкнется, подыми ее.

VII. С пути сошедшему указывай путь...

XIII. Правой и равной суд всякому состоянию.

XIV. Дать покровительство невинному и скорбящему.

XV. Воздержание от взяток: ибо они ослепляют глаза и развращают ум и сердце, устам же налагают узду.

Представляется, что сформулированные в уставе принципы поведения работников органов правопорядка не потеряли своей актуальности и в наши дни. Вопросы и задания:

1. Проанализируйте правила добронравия, сформулированные в «Уставе благочиния или полицейском». Каково значение этих принципов поведения работников органов правопорядка в современных условиях?

2. В каких действующих нормативно-правовых актах содержатся подобные профессионально-этические принципы поведения сотрудников правоохранительных органов?

3. Продумайте, какова степень связи указанных этических принципов со стилем руководства персоналом органов правопорядка.

Упражнение 3

В психологии управления персоналом на основе многочисленных наблюдений выявлены следующие закономерности:

Чем полнее в системе и процессе управления представлены позитивные формальные отношения, тем меньше остается простора для появления негативных неформальных отношений;

Чем полнее в системе и процессе управления представлены позитивные неформальные отношения, тем меньше возможностей для проявления негативных формальных отношений.

Являются справедливыми и обратные суждения.

1. Проанализируйте суть представленных закономерностей и сформулируйте четкое собственное понимание соотношения формальных и неформальных отношений в процессе управления персоналом органов правопорядка.

2. Вспомните основные психологические характеристики формальных и неформальных отношений, обратившись к соответствующим главам данного учебного пособия.

3. Сформулируйте основные направления учета указанных закономерностей в процессе организации деятельности и взаимодействия структурных подразделений органов правопорядка.

Упражнение 4

Прочитайте отрывок из рассказа «По мосту» немецкого писателя Генриха Белля.

«История этого дома не давала мне покоя. Я стал задумчив, небрежен в работе. Да, в самом деле небрежен. Я слишком много размышлял. Однажды я даже забыл взять папку «Спорные дела», чем навлек на себя гнев начальника окружного управления. Он вызвал меня к себе, он дрожал от возмущения.

Грабовски, - сказал он мне, - я слышал, Вы забыли папку «Спорные дела». Служба превыше всего, Грабовски!

Так как я упорно молчал, начальник продолжал еще более строгим голосом:

Курьер Грабовски, я Вас предупреждаю: растяпам не место во Всегерманском обществе охотничьего собаководства. Мы можем обеспечить себя квалифицированными служащими...

Он грозно посмотрел на меня, но вдруг его взгляд смягчился.

Может быть, у Вас какие-нибудь личные неприятности? Я тихо сказал:

Что случилось? - спросил он уже другим тоном. В ответ я только покачал головой.

Могу ли я Вам помочь? Скажите, чем?

Дайте мне один свободный день, господин начальник. Больше мне ничего не надо. Он великодушно кивнул.

И не принимайте этот разнос близко к сердцу. В конце концов забыть папку может каждый. А в остальном мы Вами довольны...

Я ликовал. Сцена эта произошла в среду, и назавтра, в четверг, я был свободен».

1. Какая часть разговора начальника с подчиненным является характерной для «бюрократической личности»?

2. Каким образом и каким психологическим приемом курьеру Грабовски удалось изменить содержание, характер и тональность монолога начальника окружного управления?

3. Дайте характеристику стиля управленческой деятельности руководителя окружного управления Всегерманского общества охотничьего собаководства.

4. Дайте оценку поведению в этой ситуации курьера Грабовски.

Упражнение 5

Изучите рисунок X. Бидструпа «Стиль руководства». Вопросы:

2. Почему стиль руководства, который можно сформулировать следующим образом: «Делай, как я! Учись, глядя на начальника!», оказался малоэффективным?

3. На каком этапе обучения руководитель должен был от «показа» переключиться на «принуждение к выполнению», на необходимость «применить власть»?

4. Дайте психологическую характеристику дрессировщика.

5. В чем проявились «бюрократические» черты личности хозяина собаки?

6. Назовите причины неудачи дрессировки.

Упражнение 6

При исследовании психологических аспектов организационных отношений выявлен ряд факторов, влияющих на степень нормативно-правового регулирования поведения работников:

а) необходимость следовать закону и подзаконным актам;

б) выбор тактических приемов решения служебных задач;

в) важность направления деятельности (например, финансовая деятельность, обеспечение безопасности граждан и сотрудников и т.д.);

г) планирование личного труда и выбор приоритетных задач в конкретный момент времени на закрепленном участке работы;

д) реализация обязанностей, прав и ответственности работников;

е) внедрение передового опыта и нововведений;

ж) совместные действия большого числа работников;

и) деятельность в условиях изменения привычных режимов работы (экстремальные ситуации, стихийные бедствия и т.п.);

к) повышение уровня профессиональной и психологической подготовленности;

л) решение стыковых задач в условиях взаимодействия различных структурных подразделений органа внутренних дел;

м) совершенствование организации личного труда, рационализация.

Ознакомьтесь с описанными факторами. Выберите из них две группы факторов:

1. Побуждающие к детальному нормированию деятельности работников.

2. Позволяющие предоставить самостоятельность и опереться на самоорганизацию работников.

Упражнение 7

В зарубежной управленческой литературе иногда публикуется случай из военной службы, заимствованный из книги А. Моля «Социодинамика культуры» (М., 1973), поданный с юмором, но поучительный и обычно представляющийся в несколько измененном виде.

Полковник - майору:

Завтра в 9.00 состоится солнечное затмение, т.е. явление, которое бывает не каждый день. Распорядитесь построить личный состав на плацу. Форма одежды повседневная. При наблюдении за этим интересным явлением буду давать пояснения лично я. В случае осадков и плохой видимости наблюдать будет нечего, поэтому направить личный состав в спортивный зал.

Майор - капитану:

По приказу господина полковника завтра в 9.00 состоится солнечное затмение. В случае дождя на плацу в повседневной форме предполагается плохая видимость. Тогда - проводить исчезновение солнца в спортивном зале. Такое бывает не каждый день.

Капитан - лейтенанту:

По приказу господина полковника завтра в 9.00 в спортивном зале будем отрабатывать исчезновение солнца. Форма одежды - повседневная. Идти дождю или нет- распорядится господин полковник. Такое бывает не каждый день.

Лейтенант - сержанту:

Когда в гимнастическом зале пойдет дождь, а такое бывает не каждый день, наш полковник в 9.00 исчезнет в своей повседневной форме. Дневальный:

Солдаты, завтра должен исчезнуть наш полковник. Такое бывает не каждый день. А жаль!

1. Какие психологические закономерности привели, на ваш взгляд, к искажениям информации при ее передаче сверху вниз?

2. Почему искажения носили именно такой характер, который дан в описании? Влияние какие групп психологических факторов сказалось на этом?

Упражнение 8

Требовательность руководителя и его дисциплинарная практика связаны с пониманием того обстоятельства, что подчиненный может совершать ошибки, но не обязательно за это следует его наказывать. В теории психологии управления персоналом распространено суждение о праве подчиненного на совершение ошибки. В частности, это выражается в следующих мнениях: «Право подчиненного совершить ошибку является одним из важнейших элементов хорошей атмосферы совместной деятельности в учреждении, и оно основывается на том, что пока совершаемые подчиненным ошибки (разумеется, без злого умысла) в вопросах, порученных ему для самостоятельного решения, не переходят «нормальной» границы, непосредственный начальник (не отказываясь даже от резкого, но высказываемого без свидетелей, выговора) обязан перед вышестоящим начальником брать на себя ошибку подчиненного» (Я. Зеленевший).

«Начальник должен вникнуть в то, какой риск ошибки имеется в деятельности подчиненного. Он должен поставить перед собой вопрос: какой процент ошибок в рассматриваемой категории дел может допустить работник, вполне справедливо считающийся хорошим специалистом? Он должен найти на это ответ и сообщить подчиненному, что если процент ошибок, совершенных им при любых обстоятельствах, не превысит установленного предела, то он вообще об этих ошибках не будет говорить с подчиненным, рассматривая это как нормальное явление» (Э. Шлех).

«Рассматривая вопрос передачи заданий, правомочий и ответственности подчиненным, следует иметь в виду, что это должно быть чем-то реальным, а не фиктивным. Очень важным составным элементом этого делегирования обязанностей является право подчиненного на ошибки в определенных пределах» (И. Стайджер).

«Если мы хотим от кого-либо инициативы и творчества, то должны давать этому лицу большее право на ошибку, нежели даем другим. Если мы этого делать не будем, то опасение перед неудачными попытками будет сковывать инициативу» (М. Фейнберг).

1. Попробуйте сформировать свою позицию в отношении высказанных суждений о праве подчиненного на ошибку.

2. По какому психологическому критерию (мотив, цель, опыт и др.) можно определить возможный предел таких ошибок подчиненных?

Упражнение 9

На оперативном совещании в одном из РОВД до офицерского состава была доведена информация, что в подразделении вводится должность психолога. Реакция сотрудников была разной. Один сказал: «Что мы, психи?», второй: «Лучше бы добавили опера», третий: «Давайте пригласим на эту должность Кашпировского», четвертый: «Теперь у нас самоубийств больше не будет».

Вопросы и задания:

1. С какими ошибочными представлениями о себе и своей работе может столкнуться практический психолог в правоохранительных органах?

2. Как бы вы отреагировали на реплики сотрудников, как объяснили бы причины их ошибочных мнений?

Упражнение 10

Выпускник юридического факультета обратился в УВД одного из округов города Москвы с просьбой принять его на службу в органы внутренних дел, в уголовный розыск. При первичном знакомстве с кандидатом на службу психолог обнаружил у него выраженную повышенную агрессивность, в связи с чем возникли сомнения в профессиональной пригодности кандидата.

По результатам психологического тестирования кандидата в Центре психодиагностики при ГУВД г. Москвы у него был диагностирован гиперстенический профиль личности и вынесено заключение: «Рекомендуется условно».

Однако к практическому психологу УВД зашел заместитель начальника отдела уголовного розыска и стал просить принять «парня на работу». Он сказал, что это его сосед, что он знает его с детства, что у него порядочные родители, которые работают в правоохранительных органах, что он лично готов оформить поручительство за кандидата и выступить в роли его наставника.

Вопросы и задание:

1. Как бы вы поступили на месте старшего психолога в этой ситуации?

2. Что значит гиперстенический тип личности (профиль), какой тип поведения от него можно ожидать при службе в правоохранительных органах? Можно ли отнести данный тип личности к так называемой группе риска?

3. Если бы вы приняли решение поддержать ходатайство о принятии кандидата на службу в органы внутренних дел, то какой бы следовало наметить план мероприятий по управлению процессом его адаптации?

Упражнение 11

Начальник поручил практическому психологу обследовать двух достаточно опытных сотрудников и дать им психологическую характеристику. О целях психологического тестирования начальник не сообщил.

После того как психолог обследовал сотрудников и представил характеристики начальнику, выяснилось, что решается вопрос о назначении одного из них на вакантную руководящую должность. Ознакомившись с характеристикой, начальник упрекнул психолога, что он не указал уровень развития организаторских способностей, способность к руководству людьми. Психологическое обследование пришлось повторить.

Впоследствии один из сотрудников, тот, которого не назначили на новую должность, перестал здороваться с психологом, полагая, что по его вине он не получил продвижение по службе.

1. Правильно ли была поставлена задача психологу? Если нет, то как надо было ее сформулировать?

2. Какие профессионально-этические правила надо соблюдать, чтобы у психолога не возникали конфликты с сотрудниками и руководством?

Профессиональная ориентация и отбор кадров. В большинстве правоохранительных органов психологическая служба является структурным элементом кадровых аппаратов. Поэтому одна из главных задач, стоящих перед службой, - использование достижений практической психологии в работе с кадрами (персоналом, личным составом).

Профессиональная ориентация - это система психолого-педагогических, организационных и других мер государства, конкретных ведомств и специалистов-психологов, направленных на оптимизацию процесса трудоустройства молодежи в соответствии с желаниями, склонностями, сформировавшимися способностями и с учетом потребности в конкретных специалистах. Профессиональная ориентация в правоохранительных органах включает различные формы работы. Наиболее распространенной является ознакомление молодых людей с особенностями деятельности правоохранительных органов через использование средств массовой информации (центральных, местных, ведомственных). В учебных заведениях ежегодно проводятся дни открытых дверей. Во многих регионах создаются специализированные колледжи и классы в общеобразовательных школах. Участие психолога в профессионально-ориентационной работе на этапе отбора кандидатов на службу позволяет скорректировать их представления о будущей деятельности, провести квалифицированное консультирование по вопросу выбора специальности (факультета), а порой убедить кандидата, что его личные качества не соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к будущему специалисту, и тем самым уберечь человека от возможных разочарований и стрессов.

В ходе профессионального консультирования обращается внимание кандидата и его родственников на особо напряженный и опасный характер будущей специальности, условия службы в конкретных структурных подразделениях.

Профессионально-ориентационная работа нередко проводится среди относительно небольшой группы молодежи - детей сотрудников правоохранительных органов. С одной стороны, это положительный фактор, так как молодые сотрудники, воспитанные на семейных традициях, глубже знают специфику деятельности соответствующих служб, лучше подготовлены к профессионально-психологическим трудностям практической деятельности. Среди данной категории специалистов не наблюдается текучести кадров. Но, с другой стороны, ориентация только на детей сотрудников правоохранительных органов усиливает закрытость, обособленность данной системы, ограничивает приток способной молодежи.

Заслуживает внимания опыт индивидуальной профессиональной ориентации способных и одаренных молодых людей. Они выявляются еще на этапе обучения в различных образовательных учреждениях, изучаются их личностные качества. Проводится профессиональное консультирование не только кандидатов, но и их родителей. Лишь после этого кандидаты приглашаются в качестве абитуриентов в специализированные учебные заведения правоохранительных органов.

Центральный этап психологического обеспечения работы с персоналом - профессиональный отбор. Он включает совокупность «специальных процедур изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфических затрудненных условиях» 1 . Другими словами, профессиональный отбор является процедурой, в ходе которой определяется прежде всего пригодность человека к профессиональной деятельности.

Важной особенностью данной процедуры в правоохранительных органах является ее правовая регламентация, что объясняется повышенными требованиями к сотрудникам государственных органов и ответственностью должностных лиц за ее реализацию. В нормативных актах предусмотрены следующие аспекты профессионального отбора: социально-правовой (возраст, образование, гражданство и т.п.); медицинский (пригодность к профессиональной деятельности по состоянию здоровья); психологический (наличие соответствующих личностных качеств). Конкретные особенности психологического отбора, в котором самое активное участие принимают психологи-практики, рассмотрены в § 6.1.

Расстановка кадров и управление их профессиональной адаптацией. Окончательное заключение о приеме на службу в правоохранительные органы и расстановка кадров осуществляются непосредственно в территориальных подразделениях. Практический психолог на этой стадии выступает в роли эксперта и консультанта. Он сопоставляет, с одной стороны, психологические сведения о личности кандидата, полученные при непосредственном его изучении и поступившие из центра психодиагностики, а с другой стороны - требования, которые предъявляются к конкретной должности (профессиограмма или модель специалиста).

Отсутствие или слабое развитие у кандидата определенных свойств не всегда является противопоказанием к службе (если речь идет не о нравственных качествах), ибо данные свойства могут сформироваться только в процессе профессиональной деятельности.

Решая вопрос о трудоустройстве, необходимо иметь в виду, что современный кадровый менеджмент предполагает не только приспособление («подгонку») личности к требованиям должности, но и приспособление должности (функциональных обязанностей, полномочий, ответственности) к психологии конкретной личности, перераспределение функций.

При зачислении на службу в правоохранительные органы достаточно часто принимается во внимание личное поручительство за кандидата опытного сотрудника. Это предполагает официальную ответственность поручителя за рекомендуемого на службу сотрудника, а также обязательство быть его наставником. Личное поручительство бывает важным особенно в тех ситуациях, когда кандидат на службу относится к условно рекомендуемым (т.е. попадает в группу риска).

На стадии принятия кандидата на службу психологу нередко приходится проводить индивидуальные консультации с целью переориентации будущего специалиста к работе в другой сфере, не в той, о которой мечтал кандидат.

В правоохранительных органах достаточно развит институт наставничества и как важная форма обеспечения профессионального становления молодых сотрудников, и как средство психологической помощи в адаптации к коллективу. Поэтому одной из задач практического психолога является консультирование руководителя подразделения с целью подбора наставников, психологически совместимых с принятыми на службу сотрудниками, а также последующее консультирование наставников и повышение их психологической компетентности.
Учитывая, что сама психологическая служба в правоохранительных органах переживает период становления и опытные работники не всегда осознают ее необходимость и ее возможности, вполне оправданно, что и психологи акцент в своей работе переносят на молодых сотрудников. Во многих подразделениях психологи начинают свою работу с принятыми на службу сотрудниками с индивидуальной беседы по результатам психологического обследования, одновременно уточняют их самооценку, уровень притязаний, вырабатывается тактика поведения в служебном коллективе.

Так, на процессе адаптации молодых сотрудников существенно сказывается такое качество, как конформность. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям, втягивается в «круговую поруку». Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях (несколько сотен человек), где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить с ними социально-психологические тренинги. И прежде всего - тренинги уверенности в себе. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе.

В ходе социально-психологических тренингов прививается определенный иммунитет к негативным явлениям в правоохранительных органах, закладываются основы для личностного роста сотрудников. Целенаправленная работа проводится с лицами, отнесенными к группе риска. На них психологом заводится специальная папка (дело), где фиксируются все проведенные мероприятия. По истечении испытательного срока (от 6 до 12 месяцев) всесторонне анализируются результаты их служебной деятельности, взаимоотношения в коллективе, проводится повторное психологическое обследование психологом подразделения или в центре психодиагностики. После этого принимается окончательное решение о дальнейшей службе сотрудника, отнесенного к группе риска. Опыт показывает, что данная категория сотрудников должна состоять на учете у психолога до трех лет.

В задачу психолога входит анализ факторов, влияющих на процесс профессиональной адаптации, и разработка мероприятий по их оптимизации. Для успешной адаптации молодых сотрудников проводится работа и с коллективами, в которых они трудятся. Отношение сотрудников к новичку в социальной психологии всегда рассматривалось как критерий уровня развития самого коллектива. Умение заметить первые успехи новичков, стимулировать их усердие существенно влияет на мотивацию и удовлетворенность трудом, формирует уверенность в своих силах.

Проблема адаптации актуальна не только для практических подразделений правоохранительных органов, но и для учебных заведений. Известно, что первый год обучения является самым сложным для слушателей. Новые условия жизнедеятельности: подъем, зарядка, занятия по строевой и физической подготовке, переход на уставную форму отношений, жесткий контроль за поведением, разлука с родителями, казарменные условия, другое питание, новые друзья, коллеги, с которыми нужно считаться, а порой просто их терпеть, напряженное обучение - оказывают сильное психологическое воздействие на первокурсников, вызывают глубокие переживания, сомнения в правильности выбора жизненного пути. Не случайно количество отчисленных слушателей на первом году и в первом семестре второго года обучения наиболее значительно.

О трудностях в адаптации можно судить и по причинам отчисления. Так, в первом семестре 1997/98 г. по всем образовательным заведениям МВД России было отчислено, %:

По собственному желанию - 46;

По отрицательным мотивам - 32;

За академическую неуспеваемость - 14;

По здоровью и семейным обстоятельствам - 8. 2

На основании этих данных можно утверждать, что главная трудность в адаптации слушателей - не учеба, не интеллектуальный уровень развития, а личностные качества: мотивация, ценностные ориентации, дисциплинированность, взаимоотношения в коллективе и т.п.

Основными формами работы практического психолога в период адаптации слушателей являются:

Индивидуальное консультирование обучающихся по их запросам;

Психокоррекционная работа с лицами, отнесенными к группе условно рекомендованных (они составляют 33%) и группе не рекомендованных, но принятых в образовательные учреждения (они составляют 7%);

Психолого-просветительная работа со всеми первокурсниками (о трудностях адаптации и путях их преодоления);

Создание благоприятных социально-психологических условий в учебных группах;

Правильный выбор и назначение младших командиров.

Адаптация молодых сотрудников и слушателей учебных заведений в основном завершается к концу первого года обучения. Это проявляется в усвоении основных профессиональных приемов, методов работы и ценностных ориентации. Молодой сотрудник начинает идентифицировать себя с правоохранительными органами, у него появляется чувство «мы», чувство профессиональной гордости, он связывает свою дальнейшую судьбу со служебной карьерой и результатами профессиональной деятельности. Дальнейший процесс профессионального развития личности часто осуществляется стихийно, а задача практического психолога и руководителя подразделения - придать ему целенаправленный характер.

Личностный рост и профессиональное развитие сотрудников правоохранительных органов. В задачу психолога входит работа с сотрудниками на всех этапах их деловой карьеры. Поэтому, оказав психологическую помощь молодым сотрудникам на этапе адаптации, важно осуществлять психологический контроль за их дальнейшим профессиональным становлением и личностным ростом.
Личностный рост сотрудников правоохранительных органов - это система целенаправленного развития их социально и профессионально значимых качеств и умений. Личностный рост осуществляется прежде всего в процессе правильно организованной профессиональной деятельности. Поэтому, отслеживая изменения личностного потенциала сотрудников, их авторитет в коллективе, результаты профессиональной деятельности, удовлетворенность службой, психолог дает рекомендации руководству по совершенствованию организационного климата в коллективе и индивидуализации управленческих воздействий на конкретных сотрудников.

В психологии труда принято считать, что семь лет в одной должности - это уже критический срок, после чего результативность деятельности больше не увеличивается, снижается мотивация труда работников, повышается текучесть кадров. Анализ статистических данных показывает, что в некоторых регионах в правоохранительных органах трудится до 70-80% сотрудников со стажем до трех лет. Представляется, что причина перехода опытных сотрудников в другие сферы деятельности кроется не только в низком финансовом обеспечении личного состава правоохранительных органов, но и в недостаточном внимании к вопросам личностного роста и деловой карьеры сформировавшихся сотрудников.

Уход опытных сотрудников со службы в правоохранительных органах связан также с таким явлением, как «кризис середины жизненного пути» 3 . В возрасте 35-45 лет люди, полные сил, энергии, нередко осознают ограниченность своих возможностей в деловой карьере, противоречия между личными убеждениями и ценностями общества; испытывают неудовлетворенность уровнем жизни и семейным благополучием. Возникает экзистенциальный конфликт - люди теряют смысл прежней жизни и пытаются найти новые жизненные ориентиры.

Практический психолог владеет арсеналом методов психотехники воздействия на сотрудников, которые могут обеспечить их личностный рост. В настоящее время накоплен значительный опыт проведения подобного рода тренингов 4 . Так, прояснение личных жизненных планов в ходе тренинга может осуществляться по следующему сценарию:

1.0. Самооценка различных сфер жизнедеятельности.
1.1. Работа:
Имею ли я четкие представления о своей работе и ее целях.
Помогает ли работа в достижении целей жизни.
2.0. С учетом оценки различных сфер жизнедеятельности уточните свои главные личные цели и обоснуйте, почему они важны для вас.
2.1. Целями моей жизни являются:

*
*
*
2.2. Срок реализации моих целей:
2.3. Какие факторы способствуют достижению ваших жизненных целей, а какие препятствуют?
2.4. Какие ресурсы вам необходимо задействовать для достижения своих целей?
(время, деньги, здоровье и т.д.).
2.6. Готовы ли вы задействовать эти факторы или вам нужно скорректировать
свои цели?

Управление человеческими ресурсами

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно...
только для крупных организаций, работающих на периферии

для любой организации

для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению

информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе

лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию

специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя

Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра – это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий - реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение – внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …

стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности – это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются раздельно по каждой группе персонала. Такой план включает диапозон заранее определенных форм и методов обучения с учетом возможностей (финансовое состояние, потребность в совершенствовании управленческой структуры и развитии менеджеров, отношения руководства к развитию управленческого потенциала своего персонала, т.п.) в организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление “разрыва” между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью "идеального" руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера.

Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы .

Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности “Менеджмент”, а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту.

Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей.

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки , под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей - и их развития.

Планируемое управленческое развитие на работе позволяет преодолеть недостатки указанных выше методов управления профессиональным ростом менеджеров. Основными формами развития управленческого потенциала отдельных сотрудников, способствующее их профессиональному росту как менеджеров, являются: - привлечения их к активной общественной работе; - привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом и по отдельным вопросам; - ротация сотрудников; - направления в родственные организации для изучения передового опыта; - временное исполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; - организации стажировки потенциальных менеджеров у передовых руководителей организации; - практического обучения и испытания, предусматривающего организацию наставничества, участие в деловых играх и решении конкретных кейс-стади; - резерв руководителей на выдвижение; -и другое.

Независимо от выбора формы развития управленческого потенциала акцент в работе с будущими менеджерами должен делаться, главным образом, на совершенствование общения, развитие управленческих ролей в их деятельности, выработку их позиции в управлении бизнесом. По этой причине основными методами обучения должны стать не столько ппассивные методы (например: лекции, просмотр видеофильмов, т.п.), сколько активные такие, как "кейс-стади", “исполнения ролей”, “баскетбольной корзины”, управленческих игр, имитационного моделирования и т.п. Каждый из названных выше методов нацелен на развитие определенной управленческой роли потенциальных менеджеров.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню “семи точек” руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности.

Совместная трудовая деятельность: понятие, содержание, генезис ее типов

Совместная трудовая деятельность - это общественно полезный и социально значимый процесс, в ходе которого люди объединяются и регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Объектом совместной деятельности служат экономические ресурсы. Деятельным субъектом является общность (объединение, группа, команда) людей, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Специфическими характеристиками команды работников как субъекта совместной деятельности являются:

во-первых , наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых , существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих , формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых , установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых , функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых , распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых , формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Учитывая все сказанное выше, объединения работников для осуществления совместной трудовой деятельности представляют формальные группы, т.е. являются частью организационной структуры, обусловленной существующими разделением и кооперацией труда в организации и призванными достичь определенных целей.

В практике российских и зарубежных предприятий активно используются три типа формальных групп: команды руководителя, производственные группы, комитеты.

Объединение работников является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности, оно призвано выполнять функцию основной деятельности, социально-интегративную и управленческую функции.

Объединение работников для достижения определенной цели - это не единовременный акт. Это - процесс, охватывающий ряд стадий группового развития: формирование новой первичной группы, ее становление, разделение на “клики”, нормирование поведения, сотрудничество .

Организация любого размера состоит из разного количества команд работников. По уровню кооперирования команда работников может быть структурирована на первичные (контактные) малые группы, вторичные и сложные объединения малых групп.

Способы кооперирования субъекта совместной деятельности, т.е. способы создания единых организационно-экономических связей и отношений по достижению организационной цели предусматривают технологический тип совместной деятельности, функциональный, экономический, социально-психологический, формально-организационный, командный .

Под эффективной совместной деятельностью следует понимать такое взаимодействие членов общности друг с другом, которое достигает общеорганизационную цель с минимальными экономическими, социальными и экологическими издержками и оставляет у каждого из них чувство удовлетворения от труда.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда

Особенности решаемых задач . Основой для установления целей деятельности команды служит дезагригирование общих целей фирмы до целей отдельных подразделений, управляющих. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх).

Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых , дать возможность каждому уровню субъекта совместной деятельности понять свой вклад в стратегические цели в организации; во-вторых, нацелить на совместную трудовую деятельность по достижению своих целей; в-третьих, улучшить мотивацию в совместной деятельности.

Перспективной формой дезагригирования общих целей фирмы до целей команд является линейная карта распределения ответственности ЛКРО . Эта форма позволяет, во-первых, провести сравнительный анализ целевых функций и задач различных команд сотрудников. Во-вторых , выявить степень участия различных команд в осуществлении некоторой конкретной функции управления. В-третьих, фиксировать как отношения между линейными и функциональными командами, так и внутри их. В-четвертых, ранжировать целевые функции каждой команды по значимости и качеству работы.

Особенности задач совместной деятельности влияет на характеристики объединения работников: численность, их профессионально-квалификационную структуру, размер объединений работников и характер социальных (внутригрупповых) ролей.

Прогноз численности работников для реализации краткосрочных и перспективных целей предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов . В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в численности работников на основе анализа тенденций движения кадров в организации, т.е. прогнозировать общую и дополнительную потребности в работниках.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы - метод управленческих суждений, методы экстраполяции и индексации., статистические методы.. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Определив потребность в работниках по профессиям и категориям, необходимо решить вопрос о структуризации общей численности работников на первичные малые группы , т.е. об уровне и способе кооперирования персонала как сложного объединения работников в рамках организации.

Формируя первичную группу, необходимо учитывать закон "центростремительных и центробежных сил".

При структурирование команды на малые группы следует помнить, что в настоящее время возрастает роль парной работы в команде. Слабые и сильные стороны дуэта должны по возможности компенсировать друг друга. При этом во избежание конфликтов в парной работе необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала .

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям: во-первых , он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.); во-вторых , он исполняет внутригрупповую (общественную) роль , поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых , исходя из организационной цели и задач.

Эффективность совместной детельности работников зависит от факторов окружения, т.е. от пространственное расположение организации, ее статуса в регионе и стране, роли группы работников в организации. Эти факторы подразумевают определенные условия осуществления совместной деятельности и накладывают соответствующие ограничения на свободу деятельности.