Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных. Курсовая работа: Конфликт как источник профессиональной зрелости коллектива

Уверен, что существует много теорий определения типов сотрудников. Тем не менее за период моего опыта работы руководителем отдела продаж в автобизнесе мне особо запомнилась именно эта.

Это краткая вводная статья на тему ситуационного лидерства. Думаю, что мы сделаем небольшой цикл по самым интересным моментам этой теории менеджмента.

Хочу заранее пояснить термин “Мотивация”, применительно к этой статье – это НЕ только деньги. Это вообще в больше степени НЕ про деньги.

Любого сотрудника можно отнести к одной из 4-х стадий зрелости:

Кончено, мы все хотим иметь сотрудников “увлеченных профессионалов”, но их нужно долго растить)

Для чего нужно знать к какому типу относится подчиненный? По большому счёту существует 2 крупных причины:

• 1.Знать, как им управлять.
• 2.Какие задачи поручить.

В данной статье я не буду останавливаться на особенностях стилей управления. Просто выделю 4 стиля руководство и покажу для какого типа стоит их применять. Если это кому-нибудь будет интересно, то в следующей статье затрону это подробнее.

Все эти вещи относятся к теории ситуативного лидерства. Тем, кого это заинтересовало рекомендую погуглить в интернете более полные источники на эту тему.

В следующей статье хочу затронуть типы восприятия подчиненных с точки зрения мотивирования. Это интересно?)

P.S. Ну а за отраслевыми решениями и доработками amoCRM оставляйте заявку .

P.S.S. Да, сайт на Тильде – нам она нравится)

· Характеристика понятия «коллектив»

· Показатели уровня зрелости коллектива

· Функции и структура коллектива

· Морально-психологический климат коллектива

· Социальные слои коллектива

Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его ре­зультаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизи­ровать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллек­тив, какова его структура, функции и закономерности взаимоот­ношений, складывающихся между сотрудниками, а также меж­ду руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общими целя­ми и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).

Каждый коллектив, независимо от характера своей деятель­ности, выполняет следующие функции:

- осуществле­ние определенного вида труда - производительного, предпринима­тельского, учебного и др. (производственная функция);

- включение личности через труд в жизнь общества (социаль­ная функция);

Формирование у личности качеств, не­обходимых для данного вида деятельности и для общества в це­лом (воспитательная функция).

Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;

· личностная значимость общей цели для всех членов группы;

· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:

· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);

· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);

· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);

· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.

Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен

а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;

б) особенностями производственного процесса;

в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- не­формальную (неофициальную).

Формальная структура группы отражает офици­альное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производст­ва или должностным положением работников. Четкое определе­ние служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприя­тия в целом.

При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:

· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творче­ским мышлением;

· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и за­думок;

· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как бу­дет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возмож­ные последствия;

· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном про­цессе, которые остальными работниками не замечаются;

· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторы­ми руководителями признается необходимость иметь в коллекти­ве людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллекти­ве.

Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллек­тиве. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "гене­ратора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попро­буй, сделай сам и т.д.

Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.

Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в про­цессе выполнения ими производственных функций. Эти отноше­ния менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отноше­ний в коллективе складывается тот или иной морально-психо­логический климат (или микроклимат).

Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических свя­зей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотно­шений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонно­стей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..

Психологический климат группы может быть разным: добро­желательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устой­чивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоро­вым.

Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелатель­ный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "пси­хологического комфорта", благополучия, способствует сохране­нию жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.

Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.

Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:

1. стиль руководства , который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;

2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;

3. степень личной независимости , т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;

4. помощь и доброжелательность в отношениях ;

5. степень толерантности , терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;

6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний , ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.

Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллек­тив. Проявляются они на трех уровнях :

- как единство целей ;

- как общность ценностей ;

- как эмоциональная общность , в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.

Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям.

Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей и основывается на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении.

Руководство включает в себя:

1)постановку задач,

2)координацию,

3)работу по созданию коллектива мотивации.

Формы руководства:

а)власть,

б)личное влияние.

Власть это способность и возможность влиять и определять действия других людей, может относиться к одному человеку или группе или к организации. Это потенциал который есть у её пользователя. Власть существует не только когда она применяется. Власть может существовать и без использования определённых инструментов. Власть это всегда функция взаимозависимости, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у другого. Руководитель имеет власть над подчинёнными – з/пл, повышения, но может и наоборот т.к. руководитель зависит от подчинённых – получение необходимой информации, установление контактов. Т.о. любой руководитель должен поддерживать баланс власти, т.е. власть должна быть достаточной для достижения поставленных целей и не должна вызывать у подчинённых отрицательный эффект. Т.о.чтобы руководить необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей.

Власть бывает: формальная – власть должности, она определяется официальным местом обладание власти в организационной структуре без связи с его личными качествами, измеряется числом подчинённых или объёмом материальных ресурсов которыми данное лицо может распоряжаться; реальная – власть должности и авторитета, определяется местом в официальной и неофициальной системе, измеряется числом подчинённых которые готовы добровольно подчиниться данному лицу. Границы формальной и неформальной власти редко совпадают. Объём реальной власти всегда постоянен.

Власть существует в виде нескольких типов: власть принуждения, компетенции, авторитета, должностного положения, информации. Власть принуждения это побуждение работников к деятельности вопреки их желанию. При этой власти подчинённые подчиняются руководителю в результате страха перед различными официальными санкциями. Любому руководителю предприятия организация даёт власть принуждения. Инструменты - замечания, выговоры, штрафы, увольнения. Власть основанная на законодательном принуждении называется административной властью. Власть принуждения может приводить к текучести кадров, также эта власть требует постоянного контроля над подчинёнными. Власть компетенция – любой руководитель выступает в качестве наиболее компетентного специалиста. Компетентность воспринимается подчинёнными как форма власти. Эта власть является менее устойчивой и приобретается медленнее. Негативное последствие – при групповом принятии решения подчинённые могут принять точку зрения своего руководителя и не высказывать своё мнение. Власть авторитета – руководитель может испытывать недостаток в информации. Власть должностного положения – чем выше должность тем больше власти, эта форма власти имеет безличный характер. Власть – форма власти основанная на возможности доступа руководства к нужной и важной информации.

Власть руководители должны использовать в зависимости от степени зрелости группы. Зрелость группы – способность группы нести ответственность за своё поведение и желание выполнить полученную работу.

Все группы делятся на 4 вида:

1)низкий уровень зрелости – группа и не желает и не способна выполнить порученную работу,

2)с переходной степенью зрелости – группа воспринимает, но не способна выполнить конкретную задачу, целесообразно применять власть должностного положения + власть принуждения,

3)средний уровень зрелости – группа воспринимает и частично способна выполнить конкретную задачу, для такой группы необходима власть должностного положения, власть авторитета,

4)высокий уровень зрелости – группа и способна и желает выполнить порученную работу, применяется власть компетенции и власть информации.

С уважением Молодой аналитик

Бизнес развивается семимильными шагами, если каждый, кто причастен к этому бизнесу, максимально вкладывает силы в его продвижение. Причем, речь идет обо всех категориях человеческих ресурсов: топ-менеджмент, линейное руководство, специалисты и рабочие или рядовые сотрудники. На эффективность работы каждого отдельного сотрудника влияет множество факторов и мотивов.

Остановимся на одном из главнейших условий, которым буквально пронизан любой бизнес, а именно, на управлении руководителя работой своих подчиненных.

Различают четыре уровня развития подчиненных, которые именуют зрелостью сотрудника (теория Пола Герси и Кеннет Бланшар). В зависимости от ступеньки, на которой находится зрелость подчиненного, непосредственный руководитель и должен выбирать метод управления его деятельностью. Кто-то из руководителей бизнеса может считать этот вопрос не стоящим внимания. Но, увы, подчиненный на разных этапах своей зрелости склонен эффективно внимать только соответствующему методу постановки задач.

Рассмотрим уровни зрелости сотрудника в соответствии с наиболее приемлемым методом управления деятельностью подчиненного на этом этапе.

1) Низкий уровень. Подчиненный еще мало знает и умеет, чтобы эффективно включиться в работу. Причиной может быть, как недостаток знаний и умений в данном виде деятельности, так и неуверенность в своих силах. Чаще всего, в эту категорию сотрудников попадают новички. Разумеется, они нуждаются в четких и последовательных инструкциях, указаниях и распоряжениях.

2) Относительно низкий уровень. Когда сотрудник уже жаждет выполнять задание самостоятельно, или готов рискнуть и взять полную ответственность за порученное дело, а опыта все-таки маловато, уровень такого сотрудника еще нельзя назвать достаточно высоким, но инициативность следует поддержать. Поддержка на этом этапе должна сочетать и одобрение правильных действий, и подсказки в затруднительных для подчиненного ситуациях.

3) Относительно высокий уровень. С приобретением опыта сотрудник либо с готовностью берет ответственность за выполнение задач, которые ему делегируют, либо избегает этой ответственности. При нежелании проявлять активность в достижении целей бизнеса подчиненный неминуемо попадает в категорию условно зрелых сотрудников. Если опыт такого сотрудника имеет ценность для развития бизнеса, руководство использует из своего запаса метод управления, называемый вовлечением. Никакое инструктирование на данном этапе не допустимо. Руководитель может заинтересовать подчиненного, «зажечь» своей идеей так, что опытный сотрудник с энтузиазмом возьмется за дело.

4) Высокий уровень. Подчиненные, характеризующиеся высоким уровнем зрелости, умеют и желают быть ответственными за выполнение сложных, значимых для бизнеса задач. Главное для руководителя бизнеса – не упустить и не проигнорировать эту готовность. Убедившись в надежности сотрудника, непосредственный руководитель может смело делегировать ему выполнение особо важных дел.

Эти конфликты начинаются как деловые , но быстро перерастают в эмоциональные . Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.

С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам . Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например, в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие .

В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.

Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом . К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения - персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Если же эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее , так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.

1. Первый - за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.

2. Второй, когда руководитель сам «не растет», - за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально - «держать и не пущать» ). Это и есть псевдоавторитет.

Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.

· резонерство, демагогия - яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;

· скептицизм - он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;

· заострение внимания на мелочах - такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;

· натиск - «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;

· грубость и жесткость - преподносятся как строгость;

· создание атмосферы страха - «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».