• Как повысить мотивацию медицинского персонала
• Зачем применять тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений
• Как использовать тщеславие сотрудников, чтобы поднять качество предоставляемых услуг
• Какие три показателя KPI способны существенно повысить качество работы врачей

Способ 1. Создайте в коллективе ощущение мира и достатка

Одна медицинская клиника в качестве дополнительной мотивации выделяет медицинскому персоналу дотации на бензин, сотовую связь, лечение и косметические процедуры. Регулярно предлагает помощь в выплате потребительских кредитов или учебу за счет компании в России и за рубежом. Сотрудники клиники получают за хорошую работу подарки (часы и ювелирные украшения), а по итогам года лучший работник премируется поездкой за границу. Другие сотрудники клиники (в основном средний медицинский персонал) получают подарки и цветы в день рождения, билеты в театр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

В компании организуются корпоративные торжества, поездки за грибами, походы в боулинг-клуб или совместный ужин в ресторане. Цель руководства – объединить всех в семью, которая живет в мире и достатке. Важно организовать сотрудникам быт, чтобы им было комфортно работать: клиника оплачивает рабочую одежду и обувь, в ординаторской стоит итальянская кофе-машина, можно выпить и чаю; напитки и сладости – тоже за счет клиники. Конечно, только этого недостаточно, чтобы медсестры работали добросовестно. Поэтому у них хорошая зарплата, а после четырех лет работы компания увеличивает им оклад на 10%.

Способ 2. Делайте акцент на тщеславии некоторых сотрудников

Владелец и руководитель сети ветеринарных клиник и зоомагазинов сотрудникам назвать новую клинику (зоомагазин) именем того, кто предложит самую яркую и интересную идею, а также отдавать ему 3% прибыли этой новой компании. И хотя большая часть персонала отнеслась к предложению руководителя довольно прохладно, двоих сотрудников оно вдохновило. Один из них отправляет коллеге по 15 идей ежедневно, даже находясь в отпуске. Чтобы общение не отнимало слишком много времени, было решено присылать список идей по утрам – если директора в нем что-то заинтересует, он перезвонит и расспросит подробнее. Порой такая активность утомляет владельца компании, однако он не может не признать, что благодаря нововведениям компания развивается динамично.

Способ 3. Используйте денежный тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений

Есть хороший способ оценить профессионализм управляющих медицинскими учреждениями.

В одной компании руководитель сохраняет графики показателей прибыли за прошлый год. И если в любом месяце текущего года в подразделении (которое существует больше трех лет) прибыль превысит показатели за тот же месяц предыдущего и управляющий сообщит об этом директору, то он получит премию. Важен сам факт, обратит управляющий внимание на показатели подразделения или нет, позвонит ли похвастаться, что превысил прошлогоднюю выручку. Если не обратит – значит, плана у него никакого нет, он не сверяет сегодняшние показатели с теми, что были раньше, и цели не имеет. Казалось бы, удивительно: если в компании такой порядок, можно ли пропустить возможность, которая касается тебя лично и дает право получить премию? Но это происходит. Возможно, дело в лени, невнимательности и безразличии руководителей на местах. За такое стоит, наоборот, наказывать: причитающуюся лично управляющему премию можно отдать на развитие конкурирующего подразделения.

Способ 4. Станьте личным примером для сотрудников при введении и соблюдении стандартов сервиса

Чтобы правила сервиса стали для персонала естественной моделью поведения, их нужно непрерывно продвигать.

В первую очередь стандарты для медперсонала должны быть формулированы подробно и недвусмысленно, например: «Обратившись к пациенту по имени и отчеству, администратор предлагает надеть бахилы, указывая на их местоположение: «Пожалуйста, надевайте бахилы». Или: «Администратор показывает гардероб, предлагает оставить верхнюю одежду (но не «раздеваться») и присесть на диван: «Я к Вам подойду, и будем оформлять карточку».

Однако не следует надеяться, что достаточно вручить сотруднику папку с инструкциями и он, самостоятельно все изучив, будет соблюдать их без ваших напоминаний. Поэтому регулярно напоминайте о стандартах на собраниях. Показывайте личный пример. Он важен потому, что стандарты не могут описать все возможные ситуации – иногда сотрудники вынуждены руководствоваться здравым смыслом. Для исправления ошибок наглядно демонстрируйте, как нелепо такая ситуация выглядит со стороны.

Сделайте так, чтобы выполнение стандартов сервиса влияло на бонусную часть вознаграждения. Если, например, показатель «уровень качества работы» достигает 100%, то премия выплачивается в полном объеме. Если какой-то из стандартов нарушен (пациент ушел в бахилах или не получил положенный ему подарок), то этот показатель снижается до 95% и соответственно снижается выплата. Даже если это небольшой вычет, сотрудникам все равно неприятно лишаться части дохода. И наоборот, если клиент написал хороший отзыв, то показатель вырастет до 105% у всех, кто в этот день с ним работал.

Способ 5. Определите правильные и понятные критерии оценки работы персонала

Измените систему оплаты труда. Расчет ведите исходя из показателя производительности труда (KPI). Так, у врачей производительность труда измеряется тремя показателями.

KPI 1 – качество медицинской помощи. Оценка качества проводите ежеквартально.

KPI 3 – загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе (например «Медиалог»), куда заносится фамилия врача и все данные.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Особенности мотивации персонала в области здравоохранения долгое время выступали предметом многочисленных исследований, в которых чаще всего изучали вопросы о важности неэкономических и экономических мотивов. Кроме этого, особое внимание уделялось анализу результативности изменений в организации заработной платы для увеличения качественных показателей медицинской помощи оказываемой населению. Однако стоит отметить, что влияние экономических и неэкономических мотивов, на эффективность деятельности медицинского персонала, мало изучено.

Экономическими мотивами следует считать все, что связано с дополнительными выгодами, которые возможно приобрести вследствие выполнения необходимых требований. Выгоды, как правило, могут быть прямыми, в качестве денежных средств, или косвенными, которые проявляются в возможности подрабатывать в другом месте, при этом имея больше свободного времени.

К подомным мотивам в первую очередь относится оплата труда, всевозможные премии, бонусы, выплаты, надбавки и льготы. Их задачами являются привлечение сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей, повышение лояльности персонала и самое главное максимальное увеличение результативности работы.

К неэкономическим мотивам, в свою очередь можно отнести социально- психологические и организационные методы мотивации.

Организационными являются методы, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, а так же проявлению инициативы. Помимо этого такие методы направлены на улучшение условий труда.

Социально-психологические методы сосредоточены на повышении благоприятной обстановки в коллективе.

Изучив экономические и неэкономические методы мотивации следует поговорить немного о статистике оплаты труда в Иркутской области. Согласно которой общее количество сотрудников значительно снижается, в связи с нестабильной и небольшой оплатой труда. При этом повышается взаимозависимость между сотрудниками, руководителем и системами. Работа сотрудников в единой команде существенно увеличивает уровень производительности организации в целом, происходит это благодаря взаимодействию людей с разными взглядами и опытом работы. Кроме того, когда в компании есть подобные формальные и неформальные группы, требуется гораздо меньшая степень контроля. И до сегодняшнего дня оплата труда медицинского персонала остается на низком уровне, что принуждает сотрудников брать денежные средства при этом нарушая закон, но следует сказать, что врачи трудящиеся лишь за заработанную плату и для сохранения здоровья и жизней пациентов все же существуют.

В соответствии отчетов всех районов Иркутской области средняя зарплата врачей составляет около 28 (двадцати восьми) тысяч рублей в месяц, но все же в некоторых медицинских учреждениях ее показатель существенно ниже.

Для того чтобы увеличить эффективность производительности труда, а так же уровень квалификации персонала, руководителю следует знать и уметь применять не только экономические и неэкономические мотивы, но так же необходимо использовать материальные и нематериальные стимулы к труду.

Также необходимо ознакомиться со статистикой других стран, таких как США. В США, по данных 2014 года, профессия врача является одной из самых высокооплачиваемых, заработная плата старшего медперсонала составляет чуть больше 260 (двухсот шестидесяти) тысяч рублей. Контроль за их деятельностью осуществляют в основном сами пациенты, и в случае некачественного обслуживания они могут подать в суд и добиться отстранения врачей от выполнения своих обязанностей. Бесспорно возникновение таких моментов является еще одним не мало важным стимулом выполнять свою работу качественно и аккуратно.

Следовательно мы пришли к выводу, что каждый человек в той или иной степени нуждается в качественной и своевременной медицинской помощи.

А для того, чтобы медицинские учреждения могли обеспечить населению необходимую помощь, следует как можно эффективнее мотивировать персонал. И одной из главнейших ролей в процессе мотивации персонала в сфере здравоохранения играет прибавочная зарплата в виде надбавок, бонусов и вознаграждений, имеющих индивидуальный характер, а так же благоприятные отношения руководителя и его подчиненных. Кроме того, изменения в организации заработной платы являются наиболее действенным способом мотивации к повышению качества и результативности работы медицинского персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Тема курсовой работы «Мотивация трудовой деятельности у медицинских работников».

Основная цель - провести теоретический анализ основных подходов к мотивации трудовой деятельности и осуществить эмпирическое исследование социально - психологических установок медицинских работников в мотивационно - потребностной сфере.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие мотивации

2. Показать сущность мотивации трудовой деятельности

3. Проанализировать мотивацию деятельности медицинских работников Вышневолоцкой ЦРБ.

4. Выявить социально - потребностные установки медицинских работников в мотивационно - потребностной сфере.

5. Обобщить результаты проведенного исследования.

Объект исследования - группа медицинских работников в возрасте от 20 до 50 лет в количестве 20 человек.

Предмет исследования - социально - психологические установки медицинских работников в мотивационно - потребностной сфере.

Гипотиза - ведущими социально - психологическими установками медицинских работников в мотивационно - потребностной сфере являются альтруизм и свобода. Метод О. Ф. Потемкиной.

Исходя из поставленных задач структура курсовой работы состоит из введения, 2 глав, заключения, приложений. В главе 1 «Понятие мотивации» рассматриваю современное понятие мотивации, мотив труда. В главе 2 «Мотивация трудовой деятельности» показываю сущность мотивации трудовой деятельности и анализирую мотивацию деятельности медицинских работников Вышневолоцкой ЦРБ.

Глава 1. Понятие мотивации

1.1 Понятие мотивации труда

мотивация медицинский работник

Вернемся еще раз к определениям мотивации, уже прозвучавшим во введении.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда.

1.2 Мотив труда

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда" тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

1. 3 Современные теории мотивации

Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера и Лоулера, другие.

Теория мотивации Абрахама Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они содержат первичные потребности, перечисленные ранее.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности или поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребность самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По рассматриваемой теории все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды), в основании которой расположены первичные потребности, физиологические, потребности безопасности и защищенности, а ближе к вершине - вторичные потребности, причем в самой вершине этой пирамиды - потребности в самовыражении и уважении. Данной иерархической структурой Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или более сильной. По его мнению, чтобы потребность более высокого уровня стала определяющей поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Что касается самой высокой потребности в самовыражении, то Маслоу полагает, что поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен. То есть человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только потом удовлетворить прочие потребности. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

Впоследствии ряд положений теории Абрахама Маслоу подверглись исследователями мотивации критике. В частности, было установлено, во-первых, в целом не существует четкой пятиступенчатой структуры потребностей по Маслоу, для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью, для индивида или группы людей потребности более высокого уровня в определенный момент времени могут быть более значимы, чем первичные потребности; во-вторых, не получила четкого подтверждения и концепция наиважнейших потребностей; в третьих, удовлетворение одних потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня; в-четвертых, в концепции не учитываются индивидуальные отличия людей, например один человек может быть более заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.

Таким образом, руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений и что заставляет кого-то из подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Несмотря на указанные выше критические замечания в адрес данной теории, она внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Чтобы мотивировать человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такой деятельности, которая способствует достижению целей организации. Поэтому в таблице мы представили перечень некоторых действий, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности подчиненных высших уровней в ходе трудового процесса. (Приложение. Таблица 1)

Теория потребностей МакКлелланда. МакКлелланд полагал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, так оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с поставленными результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. В результате проведенного исследования работников крупной лакокрасочной фирмы он подразделил всю совокупность факторов, влияющих на удовлетворенность персонала работой и мотивацию к трудовой деятельности, на две группы: "гигиенические факторы" и "мотивации".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой, не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности трудовой деятельности. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от "минуса" до нуля, а второй - от нуля до "плюса". Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса". Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Герцберг считает, что работник обратит внимание на гигиенические факторы, если их реализация неадекватна. По Маслоу, если работник удовлетворяет первичные потребности, то начинает работать лучше. Но для того, чтобы добиться мотивации, работник должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда. В ходе выполнения программы "обогащения" труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

В дальнейшем исследователями мотивации были опровергнуты некоторые положения теории Герцберга. В частности, подвергались критике методы исследования: как правило, люди инстинктивно связывают благоприятные ситуации на работе с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых зависят.

Таким образом, выводы, которые получил Герцберг, были частично результатом того, как он задавал вопросы.

При этом Герцберг в исследовании не учел субъективность восприятия различными людьми одних и тех же факторов, которые могут вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого и наоборот. Вообще впоследствии критики его теории сделали вывод, что поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Исследования показали, что такая корреляция существует далеко не всегда, например, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой в том случае, если человек посредством работы удовлетворяет свои социальные и коммуникативные потребности в ущерб трудовым обязанностям. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

Теория ожиданий Виктора Врума. Наличие активной потребности не является единственным активным условием мотивации человека на наличие определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью определенного события. Основываемся на взаимосвязях: затраты труда, результаты - вознаграждение, валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если люди чувствуют, что нет прямой взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то согласно данной теории мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки и неправильного обучения, из-за того, что у работника недостаточно полномочий для выполнения определенной работы.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если не будет ощущаться взаимосвязи между достигнутым результатом и ожидаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, мотивация будет слабой. Поскольку у конкретных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ за достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из вышеуказанных факторов будет мало, будет слабой мотивация, низки результаты труда. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к полученным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнения показывают дисбаланс и несправедливость, то есть коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать дисбаланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это не только трудно сделать технически и организационно, но и заставляет людей подозревать руководство в несправедливости и там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера и Лоулера. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, от осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, а не удовлетворение влияет на высокие результаты работы и рост производительности труда. Проведенные учеными-экономистами, психологами и социологами исследования подтвердили выводы Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей процесса управления. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Важнейшие теории науки управления персоналом представлены в таблице в Приложении.

Позднее, в конце 70-х начале 80-х годов прошлого века, много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на опыте американской компании IBM и японских кружков качества.

В качестве примера современных европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшим внешним фактором, влияющим на их мотивацию, является окружение, в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:

Рабочее время. Установлено, что существует прямая корреляция между рабочим временем и местом работы в жизни;

Семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньше внимания уделяется работе;

Половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные мужские и женские роли как показатель мужского и женского самосознания. Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и социально-трудовых отношениях. Эти отличия существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выработке и реализации управленческих стратегий. По результатам исследований, проведенных в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в жизни людей имеет тенденцию к снижению, в Швеции отмечается повышение роли досуга, а в Финляндии - семьи.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности

2 .1 Сущность мотивации трудовой деятельности

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно определить по-разному.

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Поскольку нашей целью является обзор процессов и методологии воздействия руководства службы управления персоналом на индивидов для повышения их трудовой заинтересованности, то простым и точно отражающим сущность процесса мотивации является первое определение, предложенное М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури.

То есть мы рассматриваем мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.

Общепризнанная точка зрения, что потребность - это ощущение психологически или физиологически недостатка чего-либо. Исследователями данной проблемы установлено, что первичные потребности представляют собой чувство необходимости пищи, воды, сна, интимной близости. Вторичные потребности, более высокого уровня, подразумевают потребность в успехе, уважении, власти, привязанности, принадлежности кому-либо. Давно доказано, что первичные потребности заложены генетически, вторичные же осознаются человеком с опытом.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ведет к удовлетворению потребности, избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребности. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать такие ситуации, в которых бы люди чувствовали, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой мотив - это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда.

Так формируется второй, практический, пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой - конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что, хотя связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно мотивация является основным источником результативной трудовой деятельности личности.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" приобретает более широкий смысл, чем просто "деньги или удовольствия", с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично, а следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами трудового коллектива и просто общение с коллегами в процессе работы также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения его потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

К социальным мотивам целесообразно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку. Рассмотрим некоторые мотивы данной группы более подробно.

1. Потребность быть в коллективе. Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом, где доминируют понятия: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и прочие. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность работать в хорошем коллективе, по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу трудовых ориентаций работника.

2. Мотив самоутверждения характерен для многих работников, преимущественно молодого и среднего возраста, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с мотивацией "хозяина", которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".

4. Мотив надежности (стабильности) - это по существу мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых видов деятельности, то во втором - предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночной экономики. На нем построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - порой лишь внешняя оболочка или начинка.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам.

7. Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Он наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "Мы работаем в спортзале". При реализации этого мотива в стратегии управления персоналом компании система "норма труда - оплата труда" заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.

При этом в специальной литературе по вопросам управления персоналом и мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и стимулирования. Полагаем, что мотивация направлена на изменение отношения работника к труду, а стимулирование - на поддержание заданного уровня производительности труда, то есть результатом мотивации будет изменение среды осуществления трудовой деятельности или местоположения самого индивида, а результатом стимулирования - закрепление положения индивида, упрочение его положения, обеспечение выполнения им трудовых норм или повышение производительности труда и качества работы без существенного изменения его условий труда. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. И хотя мотивация и стимулирование дополняют друг друга, они, как уже упоминалось, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе - на его закрепление.

Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

На рисунке представлены некоторые виды стимулов обеспечения эффективной трудовой деятельности (Приложение. Рис. 1).

Исследователями данных вопросов на основе обобщения опыта практической деятельности определен ряд требований к организации стимулирования труда.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование должно базироваться на определенных принципах.

Доступность предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.

Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

Постепенность предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Современное содержание механизма мотивации в его настоящем виде формировалось постепенно, исследователи данной проблемы поэтапно производили прирост знаний в данной сфере воздействия на индивидов для повышения эффективности их трудовой деятельности.

2.2 Мотивация трудовой деятельности у медицинских работников

Существующие в российском здравоохранении преимущественно ретроспективные методы оплаты медицинской помощи способствуют снижению эффективности использования трудовых и материальных ресурсов. Понимание процесса мотивации труда и того, как граждане делают выбор в процессе организации своего поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя.

В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями Вышневолоцкой центральной районной больницы (далее ЦРБ), которая является муниципальным предприятием, относящимся к Управлению здравоохранением Тверской области, Министерству здравоохранения Российской Федерации. Особое внимание необходимо уделить взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ЦРБ работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации, а также изучить роль и место мотивации в системе управления персоналом, структуру стимулов, роль системы оплаты медицинской помощи при формировании системы мотивации.

В ЦРБ применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

1) заработная плата работника, определяемая бюджетным финансированием на уровне ставок ЕТС;

2) практика премирования работников за объем и качество выполняемой работы;

3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.

К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по Твери. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по региону. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в ЦРБ обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).

На данном этапе внедрения внутрихозяйственных взаиморасчетов в связи со сложностью учета проводятся взаиморасчеты только по фонду заработной платы на основе внутренних тарифов, условно включающих в себя лишь затраты на заработную плату.

Основные мотивационные положения системы внутрихозяйственных взаиморасчетов

Система внутрихозяйственных взаиморасчетов включает следующие положения:

Четкое определение используемых для планирования, учета, поощрения количественных и качественных показателей конечных результатов труда коллектива подразделения;

Эффективное планирование работы подразделений, своевременное доведение до него плановых показателей деятельности;

Строгий учет результатов деятельности подразделений;

Непосредственная связь между размерами средств на оплату труда коллектива и конечными результатами его работы, гарантия коллективу подразделения выплаты общей суммы заработной платы за выполненный объем работы с требуемым качеством в заданные сроки независимо от того, какой численностью работников указанный объем выполнен;

Предоставление коллективу самостоятельности в выборе конкретных форм организации своей работы, использовании закрепленного за ним оборудования и других ресурсов, в распределении коллективного заработка;

Распределение коллективного заработка между работниками, с учетом количества, качества и конечных результатов труда каждого в соответствии с коэффициентом трудового участия;

Взаимная ответственность администрации медицинской организации и структурного подразделения, а также подразделений между собой за невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) работ или договорных обязательств.

Медицинская организация, образуя фонд заработной платы в пределах дохода, заложенного в производственно-финансовом плане, производит отчисления:

В резервный фонд для оказания помощи при сезонных колебаниях объема работ и других непредвиденных обстоятельствах;

Оставшийся фонд заработной платы направляется на оплату труда работников в зависимости от объема и качества выполняемых ими работ. За некачественное выполнение работ применяются штрафные санкции в порядке и размерах, утверждаемых руководителем медицинской организации.

Внутрихозяйственные взаиморасчеты основаны на принципах сквозного бригадного подряда. При этом в качестве бригады выступает то или иное структурное подразделение медицинской организации (детское офтальмологическое отделение). Фонд оплаты труда бригады определяется не штатным расписанием, а объемом выполненной работы с учетом ее качества. Внутренние тарифы на медицинские услуги являются мерилом затрат труда и материальных ресурсов, т.е. при бригадном подряде с помощью тарифов измеряется затраченным труд и выплачиваются действительно заработанные деньги.

Нередко считают, что при бригадных формах организации труда задача учета трудового вклада становится неактуальной. Однако это не так. Бригадные формы целесообразны вовсе не потому, что коллективная оплата лучше стимулирует труд, а потому, что далеко не всегда можно точно оценить труд каждого конкретного работника. Только особенности современного разделения труда, когда оформленный по количественным и качественным параметрам результат зачастую можно выделить лишь по группе работников (где каждый из них выполняет частичные операции или работы, лишь суммарно ведущие к конечному результату, например при хирургической операции), создают необходимость оплаты труда за общий результат. Кроме того, и сами бригадные формы вовсе не отрицают индивидуальной оплаты. Напротив, бригадные формы наиболее эффективны именно тогда, когда существует бригадная форма оплаты труда каждого члена бригады через коэффициент трудового участия (КТУ), баллы и т.д. Заработанные в текущем месяце подразделениями средства используются для возмещения затрат, в том числе для оплаты труда работников с учетом КТУ взаиморасчетов, выплаты штрафных санкций, создания резерва.

Исследование системы мотивации трудовой деятельности

В Российской системе ОМС доминируют ретроспективные методы оплаты медицинской помощи. Выполнив свою главную задачу обеспечения оплаты за реальный результат деятельности медицинских учреждений, в том числеЦРБ, эти методы сегодня нуждаются в серьезной модификации, поскольку господствующий принцип доплаты по факту оказания услуг не соответствует новым задачам российского здравоохранения. Любая политика в области здравоохранения, какой бы разумной она ни была, нуждается в постоянном мониторинге и корректировке.

Рассмотрим технологию оценки и выбора новых методов оплаты в Вышневолоцкой ЦРБ, применение которой облегчит этот процесс, а также формы модификации старого метода.

Действующие методы оплаты медицинской помощи имеют неоспоримые достоинства, что они привычны, для них созданы компьютерные технологии, не требуют особых усилий со стороны организации. Изменение же этих методов сопряжено с серьезными преобразованиями в деятельности как ЦРБ, так и страховщиков.

Методика оценки и выбора методов оплаты медицинской помощи

В качестве методики оценки и выбора методов оплаты медицинской помощи предложена формализованная технология принятия решений. Применение этой технологии позволяет уменьшить или ликвидировать психологические препятствия изменению метода оплаты и выбрать оптимальный вариант с учетом требуемых организационных мероприятий и финансовых затрат.

Основные шаги технологии принятия решения включают:

1) анализ ситуации и формирование целей изменений;

2) выбор критериев, по которым будут оцениваться варианты изменений;

3) установление ранговых значений критериев;

4) разработку альтернативных вариантов изменений;

5) сравнение альтернативных вариантов изменений по выбранным критериям;

6) выбор оптимального варианта изменений;

7) анализ последствий внедрения.

Действующая в Вышневолоцкой ЦРБ система оплаты предусматривает финансирование поликлиник по смете расходов и оплату стационарной помощи за фактическое количество законченных случаев лечения по тарифам в разрезе медико-экономических стандартов (МЭС).

Проведение SWOT-анализа позволяет в удобном для восприятия формате представить и сильные, и слабые стороны действующей системы оплаты в Вышневолоцкой ЦРБ, а также наметить направления ее изменения в условиях действующих ограничений. Результаты SWOT-анализа действующей системы оплаты представлены в таблице 8 (Приложение. Таблица 2).

Анализ показал, что действующая система оплаты не способствует решению основных задач системы оплаты - содействовать реструктуризации медицинской помощи и обеспечить предсказуемость затрат.

Устранение слабых сторон сложившейся системы предполагает решение следующих задач:

обеспечить заинтересованность поликлиник и стационаров в ресурсосбережении;

создать стимулы для развития стационарозамещающих технологий;

обеспечить предсказуемость расходов на стационарную помощь;

создать стимулы у поликлиник для снижения уровня госпитализации прикрепившегося населения;

мотивировать сотрудников организации;

создать стимулы для проведения медицинской профилактики.

Проблема оптимизации экономических механизмов управления персоналом в ЦРБ решатся путем совершенствования системы оплаты медицинской помощи. В настоящее время только высшее руководство организации принимает участие в определении размеров квот для всех категорий персонала, работающих в организации. В положениях о материальном поощрении недостаточно четко описаны критерии и набор показателей результатов труда по категориям персонала, за которые поощрение осуществляется. Нередко критерии и система показателей не имеют четкого логического обоснования, не доведены до сведения работающего персонала. Отсутствует обратная связь по результатам распределения фонда материального поощрения (ФМП).

Подобные документы

Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения.

курсовая работа , добавлен 15.11.2010


Соотношение мотивов и типов поведения работников. Характеристика деятельности ООО "ЯКОРЬ", оценка мотивации трудовой деятельности предприятия. Мероприятия по повышению степени удовлетворенности персонала. Механизм воздействия на поведение работников.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014


Понятие и разновидности мотивации и обзор мотивационно-потребностной сферы медицинских работников в научной психологической литературе. Значение мотивации в профессиональной деятельности на примере профессиональной деятельности медицинских работников.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011


Сущность, функции и основные принципы мотивации трудовой деятельности в современных условиях. Характеристика деятельности предприятия и анализ уровня мотивации его работников. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в организации.

курсовая работа , добавлен 29.05.2012


Анализ мотивации трудовой деятельности сотрудников компании. Определение степени удовлетворенности персонала организации аспектами трудовой деятельности. Определение ценностной ориентации работников. Совершенствование системы мотивации в организации.

курсовая работа , добавлен 18.10.2016


Исследование основных теорий мотивации. Трудовые ресурсы и их цена. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Мероприятия и способы улучшения социально-психологической мотивации. Анализ материальной системы трудовой мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.09.2010


Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации трудовой деятельности персонала. Учет социально-психологических особенностей коллектива при разработке рекомендаций по усилению нематериального мотивирования работников ОАО СК "Росно".

курсовая работа , добавлен 14.01.2015


Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления. Типы стимулирования работников в условиях становления рыночных отношений в Российской Федерации. Изменение трудовых ценностей у населения. Построение системы вознаграждения.

контрольная работа , добавлен 24.02.2012


Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала. Методы мотивирования эффективного трудового поведения. Изучение процесса управления мотивацией труда персонала организации ОАО "Холод". Мероприятия по совершенствованию мотивационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Анализ процесса мотивации медицинского персонала с помощью различных средств и методов. Система управления мотивацией профессиональной деятельности медицинского персонала. Исследования особенностей мотивации трудовой деятельности персонала ГЛПУ "ОИКБ".

В условиях глобализации имеется необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования отечественных организаций независимо от масштаба и профиля их деятельности. А эта конкурентная возможность (особенно в социальных объектах человек-человек, к которым принадлежат медицинские учреждения) в большой степени зависит от эффективности труда персонала, в свою очередь обусловленную качеством мотивации работников к полезной трудовой деятельности.

Возникает необходимость более детально рассмотреть возможные пути совершенствования хозяйствующей сегодня в отечественной практике системы материальной, в первую очередь (в условиях ограниченных экономических ресурсов) и нематериальной мотивации, которая бы позволила приблизить интересы сотрудников к интересам организации.

Проблема эффективной мотивации сотрудников лечебно-профилактических заведений имеет особое значение, поскольку, во-первых, финансовые ресурсы этих заведений ограничены, а во-вторых, средний возраст медицинского персонала превышает 45 лет. Мотивация к труду в середине служебной карьеры существенно снижается, и этот факт требует пристального внимания и особых подходов . Кроме того, не все инструменты, что позволяют высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также приемлемыми к медицинскому персоналу. Это имеет ряд объяснений.

Труд медицинского работника в нынешних условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. Происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно стойкая, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решительности заниматься тяжелой профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда.

По данным исследований основные мотивы трудового поведения медицинских работников начинают формироваться еще с момента выбора профессии. Выявлено, что для большинства медицинских работников при выборе своей профессии мотивом служит интерес к данной деятельности (54,1%). Вторым по значению есть мотив желания приносить пользу обществу (29,3%). 13,4% медицинских работников избирает эту профессию в силу сформированной семейной традиции. При этом процент людей, которые случайно выбирают эту профессию, низкий (2%) . Это свидетельствует о том, что медицинскими работниками люди становятся осознанно, задолго до начала трудовой деятельности, решив, кем они будут работать в будущем.

В процессе трудовой деятельности основными мотивирующими факторами для медицинских работников становятся: ощущение полезности и важности работы (таким образом, они осознают социальную значимость своего труда в обществе); чувство морального удовольствия (возможность заниматься любимым делом, хороший социально-психологический климат в коллективе); разные формы поощрений (в первую очередь медицинские работники выделяют оценку со стороны руководства их профессионализма на совещаниях, денежную премию, чествование в связи со значительным событием в его жизни, вручение памятного подарка, а также объявление благодарности главным врачом); повышение квалификации и учеба (профессия медицинского работника относится к той категории, которой необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, быть в курсе нововведений в отрасли медицинской науки; в определенных случаях это требование может быть жизненно важным).

Основными демотивирующими факторами в профессиональной деятельности медицинских работников являются низкий уровень заработной платы и неблагоприятные условия труда. Через материальные трудности многие работники вынуждены работать по совместительству, иногда далекому от непосредственной профессиональной деятельности, что негативно влияет на их врачебную квалификацию.

Однако, по данным социологических опросов, большинство сотрудников медицинских центров не хотело бы менять свое место работы, невзирая на частичное удовлетворение условиями труда . Это в свою очередь указывает на то, что большинству медицинских работников свойственна преданность своему делу, постоянство избранного места работы, высокий уровень социальной компетентности, что, несомненно, нужно ценить и поощрять всеми доступными способами.

В нынешних условиях важнейшим видом материального поощрения являются денежные выплаты, потребность в увеличении заработка очевидна, поскольку оплата труда в медицине низкая. Исходным пунктом формирования заработной платы гарантирована постоянная заработная плата. Переменная – премиальная оплата предусматривает дополнительную премию за сверхнормативный объем работ, совмещения, стаж и тому подобное, то есть премиальная оплата должна зависеть от объективно измеряемых результатов.

В этой связи достаточно актуальным заданием есть разработка стимулирующей системы оплаты труда на основе использования показателей, которые наиболее полно отображают трудовой взнос конкретного работника и коллектива в целом. Многообразие видов работ в здравоохранении, отсутствие четких критериев результативности труда, объективной оценки качественных показателей работы, количественных измерителей труда – все это усложняет разработку стимулирующей системы оплаты труда в медицинских учреждениях.

До сих пор мало внимания уделяется формированию постоянно действующего механизма непрерывной мотивации, который бы базировался на систематическом отслеживании мотивационных потребностей работников и степени их удовлетворения путем использования соответствующих пакетов стимулов к каждому работнику. В зарубежной литературе технология выявления мотивационных потребностей работников известна как модель Ричи-Мартина , которая интерпретирует результаты такого выявления в форме гистограмм «Мотивационный профиль».

Однако четкого алгоритма внедрения такого универсального механизма целеориентированной на личность мотивации персонала в отрасли охраны здоровья еще нет, что и обусловливает необходимость ее подготовки.

Технологически формирование такого механизма мотивации персонала к активному труду (для достижения целей медицинской организации) осуществляется поэтапно, начиная с анализа действующей системы стимулирования работников. Последний включает в себя также оценку степени удовлетворенности персонала этой системой.

Сущность этого анализа заключается в первичном выявлении действующего бюллетеня стимулов в определенной организации здравоохранения и разделения их на стимулы материального, нематериального и смешанного характера. Оценка реального влияния этих стимулов на медицинский персонал осуществляется путем социологического опроса работников. Критерии оценки отмечены в анкете, где перечислены элементы бюллетеня стимулов (то есть сами стимулы) и пять критериев: полностью доволен; больше доволен, чем недоволен; что-то среднее; больше недоволен, чем доволен; полностью доволен.

В квалиметрическом измерении первый критерий приравнивается к оценке 1,0, второй – 0,8, третий – 5, четвертый – 0,3, пятый – 0,0. Это позволяет достаточно четко выявить уровень удовлетворенности сотрудников имеющейся системой стимулирования, который будет характеризовать реальный мотивационный потенциал персонала конкретной организации. При этом он становится персонифицированным, поскольку начинается с каждой личности и только потом выходит на средние показатели категорий профессий, групп работников и т. п. Например, уровень удовлетворенности бюллетенем стимулов одного работника может быть 0,38, второго – 0,25, третьего – 0,30. Это дает возможность оценить реальный низкий мотивационный потенциал работников-личностей, а также потенциал подразделений или мотивационный потенциал всей медицинской организации, имея соответствующие среднегодовые показатели. Этим и заканчивается этап формирования механизма целеориентированной мотивации персонала (МЦМП) медицинской организации.

Этап ІІ формирования МЦМП характеризуется выявлением мотивационных потребностей работников согласно методике Ричи-Мартина и подбором соответствующих бюллетеней стимулов, которые предназначены удовлетворить эти потребности.

Сущность методики Ричи-Мартина заключается в своеобразном выявлении мотивационных потребностей медицинских работников с помощью тестов из 12 факторов (только один из которых сугубо материального характера) и интерпретации результатов обработки тестов в виде гистограмм «Мотивационный профиль».

Эти 12 факторов обосновали Ш. Ричи и П. Мартин как важнейшие из множества других факторов, которые влияют на активизацию трудового поведения работников.

Для выявления мотивационных потребностей работников из этих 12 факторов в методике Ричи-Мартина предложено текст, который содержит 33 утверждения. Каждое из утверждений имеет четыре ответа. Работнику надо расставить свои приоритеты из этих четырех ответов с помощью 11-бальной шкалы так, чтобы сумма баллов за ответы равнялась 11 из каждого утверждения. Получив ответы на все 33 утверждения, становится возможным строить шкалу потребностей каждого работника в виде гистограмм «мотивационный профиль».

Следующим заданием этапа ІІ является формирование бюллетеня (пакета) стимулов к активизации трудовой деятельности, которые бы отвечали персональным мотивационным потребностям работников (имеется в виду, что стимулы, которые не отвечают этим персональным потребностям, обеспечить мотивацию трудовой деятельности не в состоянии). Это будет так называемый персонифицированный пакет стимулов, который надо ввести в строй через соответствующий организационно-экономический механизм.

Этот персонифицированный бюллетень стимулов в течение шести месяцев (этот период эмпирически подтвержден на практике как оптимальный) влияет на трудовое поведение работников.

Однако проходит время, и потребности изменяются: по мере удовлетворенности одних потребностей приоритеты у работника могут получить другие потребности (по закону повышения потребностей). В связи с этим ІІІ-й этап последовательного формирования МЦМП осуществляется через 6 месяцев и включает:

Количественную оценку степени удовлетворенности мотивационных потребностей работников после влияния персонифицированного бюллетеня стимулов;

Выявление переменных мотивационных потребностей работников;

Подбор соответствующих этим потребностям обновленных бюллетеней стимулов;

Введение в действие обновленных бюллетеней стимулов.

Таким образом, повторяя через каждые 6 месяцев квадру вышеупомянутых элементов формирования целеориентированной мотивации персонала медицинской организации, становится возможным наладить эффективный мотивационный мониторинг. Именно такой мониторинг является главным инструментом постоянно действующего механизма мотивации работников, связанного с удовлетворением их переменных мотивационных потребностей. Именно этим достигается непрерывная заинтересованность персонала в достижении высоких результатов, имея в виду, что применение бюллетеня (пакета) стимулов к каждому работнику отдельно как раз и зависит от качества этих результатов.

Количество просмотров публикации: Please wait

От уровня мотивации медицинского персонала зависит престиж фирмы, признательность клиентов и положение на рынке. Именно поэтому важно поддерживать уровень мотивации среди работников клиники. Замотивированный сотрудник – успешная клиника.

Как определить заинтересованность соискателя

Каждый сотрудник клиники должен быть замотивирован на эффективную работу, именно поэтому, при подборе персонала нужно учитывать не только профессиональный уровень специалиста, но и тип его мотивации. Это поможет узнать, соответствуют ли ожидания кандидата особенностям и специфике вакантной должности. Существует ряд вопросов, которые помогут определить уровень мотивации медицинского персонала, например: «Могут ли действия руководителя клиники заставить вас опустить руки?», «Какие события клиники вдохновляли вас больше всего?», «Какой должна быть идеальная работа для врача?».

Если приоритетными критериями при выборе будущей работы являются хорошая зарплата и близость к дому, то данного сотрудника нельзя назвать замотивированным, вероятнее всего, в своей работе он не проявит личной заинтересованности, не станет проявлять инициативу, не улучшит качество сервиса клиники. Ответы на подобные вопросы покажут вам, привык ли соискатель работать в команде, бороться с трудностями и нацелен ли на результат.

Виды мотивации персонала в медицинском центре

Существует два основных вида мотивации персонала в медицинском центре: материальная и нематериальная, каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Разберемся с тем, как правильно организовать мотивационную политику в медицинской организации.

В большинстве организаций планерки становятся обыденностью и отличаются формализмом. Однако планерки также являются способом поддержания мотивации персонала – обсуждайте злободневные вопросы, замечания и жалобы клиентов, стремитесь, чтобы персонал должен быть вовлечен в решение проблем центра. Научите их открыто выражать собственные мысли и аргументировать доводы.

Индивидуальный подход в коммуникации с сотрудниками должен стать главным методом общения руководителя клиники и средством мотивации персонала в медицинском центре. Не забывайте об оценке деятельности подчиненных – похвала управляющего или признание коллег – лучшая нематериальная награда и средство мотивации врача. Сообщайте о благодарностях пациентов. Конструктивная критика и индивидуальная похвала будут стимулировать и повышать мотивацию персонала в медицинском центре.

!Возможно, вам будет интересно

Профессиональная деформация: показатели, проблематика, специфика, способы минимизации

Хорошим средством является контроль повышения эффективности работы клиники путем составления наглядных графиков, даграммы могут публиковаться во внутренних газетах или вывешиваться в ординаторской.

Каждый сотрудник клиники должен быть мотивирован на развитие. Это отличный способ избежать кризисных этапов в работе врача или сделать их менее заметными. Возможность обучения, повышения квалификации в медицинском центре способствуют временной смене деятельности и мотивации персонала.

Еще одним способом нематериальной мотивации персонала является бренд руководителя, станьте примером, демонстрируйте собственные достижения. Ставьте цели наравне со всеми, обсуждайте прогресс или причины регресса. Участвуйте в культурной деятельности организации, персонал должен видеть, что вы заинтересованы в жизни клиники.

Организационная культура как главный компонент мотивации врача

Что такое штат медицинской клиники? Это не просто группа вместе работающих людей, это единомышленники. Задача управляющего – сделать из персонала семью, а из клиники – дом.

Создайте максимально комфортные условия для работы: пусть в ординаторской всегда будут печенье и конфеты, кофе-машина и мягкие диваны, красивый интерьер клиники, чистота и порядок. Благодаря таким важным мелочам формируется внутренний климат клиники, а вместе с ним и непрямая мотивация врача и другого медперсонала.

Однако не стоит забывать, что психологический климат влияет на мотивацию врача не меньше, чем какие-либо другие факторы. А это в первую очередь доброжелательный коллектив, нацеленный на достижение совместных целей, команда профессионалов, готовых помогать и поддерживать друг друга. Такие отношения формируются не сразу, над ними нужно работать. Возможно, среди ваших коллег есть человек, готовый заниматься совместным досугом, организацией праздников, проведением мероприятий компании. Доверьте работу по сплоченности персонала ему или наймите знающего человека, например, event-менеджера.

Материальная мотивация персонала: система KPI

Несмотря на все нематериальные блага и способы мотивации врача зарплата и стимулирующие бонусы в подавляющем большинстве случаев являются основополагающим инструментом контроля заинтересованности сотрудников. Здесь же мы говорим о сопутствующем компоненте мотивации – доверии сотрудника, который не просто знает, из чего складывается доход, но и может напрямую влиять на него.

Одной из систем, которые может внедрить клиника, является KPI (Key Performance Indication) – она подходит для оценки как работы всей клиники, так и каждого отдельного сотрудника, помогает сделать систему финансовой мотивации врача максимально прозрачной и эффективной. Система показателей должна быть построена с учетом специфики клиники.

С помощью KPI формируются плановые ориентиры для сотрудников, отделов, клиники, и самое главное – становится ясно, на какие именно показатели нужно направить усилия, чтобы эти планы достичь. С другой стороны, становится понятно, в каких пунктах «провисает» тот или иной сотрудник.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.

Показатели для итоговой работы могут быть различны. Рассмотрим несколько вариантов, например, Показатель качества работ . В основу могут быть взяты дисциплинарные недочеты в работе сотрудника: прогулы, опоздания,