Caratteristiche delle attività del capo del programma educativo. Servitù nella polizia

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IN condizioni moderne principale programma di formazione professionale istruzione superiore non è solo un documento strategico che ne definisce le caratteristiche processo educativo, ma anche un prodotto multifunzionale e multidimensionale. La gestione di tale programma dovrebbe essere effettuata da uno specialista la cui competenza copre sia l'area educativa che quella aziendale. Nell'articolo, l'autore ha tentato di descrivere la struttura funzionale delle attività di un tale specialista: il responsabile del programma. È dimostrato che le posizioni ufficiali tradizionalmente esistenti nelle università russe non corrispondono pienamente all'insieme di funzioni desiderato e le persone che le occupano non corrispondono all'insieme di competenze richiesto. Gestione del principale programma educativo professionale - un tipo speciale attività professionale, che dovrebbe riflettersi sia nella nomenclatura delle posizioni che nei programmi di formazione per specialisti del profilo pertinente.

istruzione superiore

programma educativo

gestione del programma

supervisore programma educativo.

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Di recente, c'è stato un notevole aumento dell'interesse di scienziati e professionisti per le questioni relative ai programmi educativi dell'istruzione superiore. Certamente, questo non è casuale. L'introduzione degli standard educativi statali federali (FSES) di terza generazione prevede una serie di cambiamenti sistemici nel lavoro dell'università con programmi educativi.

In primo luogo, nelle nuove condizioni, il programma educativo diventa il documento chiave di qualsiasi organizzazione educativa, finalizzato alla risoluzione di problemi strategici, al soddisfacimento di promettenti bisogni educativi, all'attuazione sociale ordine educativo.

In secondo luogo, in condizioni moderne organizzazioni educative Si propone di sviluppare e approvare autonomamente il programma educativo. Ciò porta ad un inevitabile aumento della diversità quantitativa e qualitativa dei programmi educativi. diversi livelli, tipo e profilo. Quindi, secondo V.G. Navodnov, se nel 1990 nella Federazione Russa sono stati formati circa 10.000 programmi, nel 2012 questo numero ha superato i 32.000. È chiaro che questa tendenza non farà che aumentare in futuro.

In terzo luogo, il concetto di riforma del processo educativo universitario, attualmente in corso di attuazione nel nostro Paese, si basa sull'esperienza delle principali università occidentali straniere, la cui gestione si basa proprio sui programmi educativi.

Pertanto, nel contesto dell'introduzione di una nuova generazione di standard educativi statali federali, viene imposta una serie di requisiti correlati ai programmi educativi dell'istruzione superiore. La maggior parte di questi requisiti sono fondamentalmente nuovi e talvolta "non colti" dalle menti di dirigenti e insegnanti, e talvolta entrano in conflitto con i modi abituali e convenienti, ma inefficienti, di organizzare le attività educative dell'università.

Apertura e trasparenza- il requisito centrale, che in un modo o nell'altro determina tutti gli altri. La sua essenza è che il programma educativo dell'istruzione superiore diventa un prodotto socio-economico, che dovrebbe riflettere gli interessi di tutte le parti interessate. Di particolare importanza è la considerazione delle aspettative e dei bisogni dei soggetti esterni - clienti e beneficiari del sistema di istruzione superiore, che includono: lo stato come cliente sociale servizi educativi per determinati programmi educativi; datori di lavoro come rappresentanti della sfera del lavoro in cui lavorerà il laureato; candidati come potenziali partecipanti al processo educativo; laureati come professionisti formati. Ovviamente, a questo elenco dovrebbero essere aggiunti i rappresentanti della comunità parentale.

Orientamento alle esigenze del mercato del lavoro - il requisito, che specifica il precedente, gli conferisce un vettore dominante. L'orientamento dei programmi educativi al mercato del lavoro dovrebbe essere il fattore primario e prioritario che ne determina finalità e contenuto, rispetto all'orientamento al mercato dei servizi educativi. È il programma educativo (università, collegio, istituto tecnico) che agisce strumento essenziale coniugazione della sfera dell'istruzione e della sfera del lavoro.

adattabilità- dato dai nuovi standard educativi statali federali e altri documenti normativi l'obbligo di aggiornamento annuale dei programmi educativi con l'obiettivo di una continua “sintonizzazione” alle esigenze esterne in continua evoluzione.

Flessibilità - la possibilità di adeguare i termini in base alle esigenze degli studenti, nonché la disponibilità di una gamma di programmi nelle università dello stesso profilo, ma con termini di studio diversi, inclusi non solo programmi educativi di base dell'istruzione superiore, ma anche programmi aggiuntivi programmi professionali.

Interdisciplinarietà- il requisito centrale per il contenuto dei programmi, la principale caratteristica del contenuto . L'interdisciplinarietà è determinata anche dal nuovo contenuto dell'ordine sociale per i risultati dell'istruzione superiore. "Solo le connessioni interdisciplinari consentono di raggiungere una nuova qualità della formazione del personale", osserva S.A. Goncharov.

Rete facoltà, dipartimenti e altri dipartimenti dell'università fungono da meccanismo diretto che garantisce l'interdisciplinarietà dei programmi nelle fasi del loro sviluppo e attuazione.

Partecipativo - il requisito della partecipazione obbligatoria al processo di progettazione congiunta del programma di tutti i soggetti coinvolti - sia rappresentanti dei clienti (principalmente datori di lavoro) che esecutori diretti (rappresentanti dei dipartimenti e delle facoltà competenti fino ai docenti ordinari), nonché studenti.

Diagnostica- il requisito secondo il quale il programma, in primo luogo, deve avere chiari criteri di qualità e, in secondo luogo, deve essere valutato secondo tali criteri dal punto di vista di tutti i clienti e le parti interessate. Allo stesso tempo, la qualità del programma dovrebbe essere valutata come intero prodotto(non solo elemento per elemento o "a passi intermedi").

La posizione che il programma educativo oggi deve essere considerato proprio come “ prodotto con cui l'università entra nel mercato, e non solo come un processo cumulativo di formazione e istruzione ", a nostro avviso, è il più fondamentale in termini di cambiamenti negli approcci manageriali. Allo stesso tempo, il programma educativo dovrebbe essere considerato come complesso, multifunzionale e multiuso un prodotto che ha diverse dimensioni, vale a dire: prodotto sociale,"definire la missione dell'università e influenzare indirettamente i valori della società nel suo insieme"; prodotto economico, che si concentra sulle esigenze del mercato del lavoro e funge da strumento per lo sviluppo economico dell'industria e/o della regione; marketing prodotto con cui l'università entra nel mercato dei servizi educativi; prodotto pedagogico che comporta il raggiungimento di determinati compiti relativi all'educazione, all'educazione e allo sviluppo della personalità dello studente e quindi incontra inevitabilmente le idee dell'uno o dell'altro paradigma educativo; prodotto gestionale garantire la qualità del lavoro dell'università e la sua competitività.

Ne consegue che la gestione di un programma di istruzione superiore come prodotto multidimensionale è un compito scientifico e pratico complesso che richiede l'analisi e l'adattamento dell'esistente e lo sviluppo di nuovi approcci e tecnologie di gestione. Il contesto generale per risolvere questo problema è costituito dall'elevata (e allo stesso tempo sempre crescente) dinamica dei cambiamenti socio-economici tecnici e tecnologici e più ampi, dalle tendenze generali della globalizzazione, dell'informatizzazione, della formazione, dello sviluppo e della morte del Prossimo strutture tecnologiche. Richiede continuo rivedere la struttura, i contenuti e le tecnologie per l'attuazione dei programmi educativi dell'università, tenendo conto delle esigenze in continua evoluzione dello stato, dei datori di lavoro, degli studenti, nonché tenendo conto delle previsioni aggiornate dello sviluppo socio-culturale ed economico e del mercato del lavoro.

La nostra analisi delle opere di ricercatori moderni (I.N. Ammosov, L.P. Barylkina, L.A. Gromova e S.Yu. Trapitsyn, M.Yu. Chandra) mostra che gli autori, di regola, si concentrano su quelli o altri aspetti della gestione del programma educativo dell'università, ad esempio: gestire lo sviluppo e l'attuazione del processo educativo (contenuto educativo) nell'ambito del programma educativo; gestire un team di sviluppatori ed esecutori del programma; gestione della qualità del programma, ecc. Allo stesso tempo, alcuni aspetti rimangono inevitabilmente al di fuori dell'ambito di considerazione.

Rivendicando non tanto la coerenza quanto la completezza, proponiamo quanto segue struttura funzionale attività di uno specialista nella gestione del programma educativo dell'università.

1. Nella fase di formazione del programma:

1.1. monitoraggio continuo delle aspettative e dei bisogni dei clienti e di tutti gli stakeholder;

1.2. analisi e valutazione dei bisogni individuati;

1.3. lancio di un progetto di sviluppo del programma - creazione di un sistema di gestione ("creazione di una struttura di gestione del progetto, distribuzione di ruoli e mansioni funzionali, l'inizio dei lavori di supporto alla gestione e supporto allo sviluppo del programma ");

1.4. formazione di un “grande” team di sviluppatori ed esecutori di programmi (organizzazione di gruppi di lavoro, distribuzione delle responsabilità tra gruppi e in gruppi, formazione, erogazione, motivazione all'azione);

1.5. progettare un programma educativo: definire il concetto del programma (missione, obiettivi, obiettivi); costruire un modello di competenza di un laureato; allineamento dei processi all'interno del programma; sviluppo di un sistema di strumenti di valutazione, il contenuto dell'istruzione, tecnologie didattiche; progettare le condizioni per l'attuazione del programma educativo, tenendo conto delle risorse disponibili (se necessario, determinando le risorse aggiuntive richieste e la loro ricerca (acquisto), incluso " lavoro extra con cornici "); esecuzione del programma in conformità con i requisiti (sviluppo di un passaporto del programma, un programma per la formazione delle competenze, un curriculum, curricula di discipline e pratiche, ecc.); sviluppo di complessi educativi e metodologici e altri sussidi didattici necessari per l'attuazione del programma, ma non disponibili;

1.6. valutazione primaria (a priori) della qualità del programma sotto forma di competenze interne ed esterne;

1.7. adeguamento del programma in base ai risultati dell'esame;

1.8. concedere in licenza (in assenza di licenza) la direzione della formazione all'interno della quale si prevede di attuare il programma;

1.9. determinazione (chiarimento) del costo della formazione nell'ambito del programma.

2. Nella fase di attuazione del programma:

2.1. formazione di un contingente di studenti (eventi promozionali, formazione pre-universitaria, orientamento al lavoro, organizzazione del reclutamento/selezione dei candidati alla formazione);

2.2. gestione del curriculum (formazione e implementazione di singoli curricula; interazione con i datori di lavoro e altri partner sull'attuazione e l'adeguamento di programmi di studio flessibili, incl. giunto; aggiornamento annuale dei curricula);

2.3. pianificazione e gestione degli orari delle lezioni (tenendo conto del piano di lavoro modulare e dei singoli percorsi didattici degli studenti);

2.4. distribuzione e calcolo del carico degli insegnanti, sviluppo dei loro piani individuali;

2.5. organizzazione del processo educativo secondo il programma: "gestione di team e gruppi di progetto di docenti basati sui valori comuni dell'università e interazione in rete nello scambio di risorse", coordinamento delle attività dei vari dipartimenti dell'università; svolgimento di lezioni in aula, pratiche, lavoro indipendente, educativo e di ricerca degli studenti, tutti i tipi di controllo di qualità della formazione delle competenze degli studenti;

2.6. gestione delle condizioni per l'organizzazione del processo educativo (compresa la pianificazione e l'organizzazione processo educativo e lavoro di ricerca degli studenti, determinazione, insieme ai partner-datori di lavoro, delle basi di pratica e distribuzione degli studenti tra di loro, ecc.);

2.7. l'occupazione dei laureati e il loro sostegno post-scolastico;

2.8. ottimizzazione dei costi di attuazione del programma.

3. Nel processo di controllo della qualità del programma:

3.1. "sostegno alla ricerca del programma" al fine di migliorarlo;

3.2. creazione di un sistema di monitoraggio continuo (interno) delle attività di tutti i partecipanti al processo educativo, che implementa la funzione di monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi del programma educativo "in tutte le fasi ciclo vitale <программы>- dalla progettazione allo smaltimento”;

3.3. valutazione esterna del programma con la partecipazione di varie parti interessate (stato - accreditamento statale, comunità professionale - accreditamento pubblico professionale, comunità internazionale - accreditamento internazionale, ecc.);

3.4. organizzazione valutazione indipendente qualifiche di laurea;

3.5. adeguamento del programma sulla base dei risultati delle procedure implementate per valutarne la qualità.

Quindi, chi dovrebbe gestire il programma educativo dell'istruzione superiore? Quali responsabilità dovrebbero includere l'attuazione delle suddette funzioni professionali, molte delle quali sono multicomponente?

È ovvio per noi che la distribuzione di queste responsabilità tra un gruppo di funzionari diversi è inefficiente, poiché è associata all '"offuscamento delle responsabilità". Questa posizione è supportata da altri ricercatori. Così sono. Zhichkin sottolinea direttamente che "i programmi educativi dovrebbero avere un" proprietario "o proprietario che sarebbe non solo l'autore del programma corrispondente, ma anche l'organizzatore della sua attuazione" - quindi, sia lo sviluppo che l'attuazione del programma (compresa la qualità valutazione) dovrebbe essere concentrata nelle mani di una stessa persona. LA. Gromova chiama questa faccia responsabile del programma educativo, spiegando che questa persona “diventa una figura chiave nella facoltà ed è responsabile del reclutamento per il programma e dell'assunzione dei laureati, della definizione del contenuto del programma e della fornitura di docenti” .

La caratteristica principale dell'attività responsabile del programma educativoè che combina le funzioni "classiche" di uno specialista sfera educativa con le funzioni di un manager aziendale, uno specialista della gestione del team (appunto, un responsabile delle risorse umane), nonché uno specialista della gestione dei progetti. Tutto ciò impone determinati requisiti alla sua competenza professionale. In qualità di specialista nel campo dell'istruzione, dovrebbe essere competente nelle seguenti aree: orientamento professionale e reclutamento; progettare i risultati, i contenuti e le condizioni dell'educazione; organizzazione del processo educativo; valutazione della qualità dell'istruzione; assistenza sviluppo professionale e l'occupazione di studenti e laureati. In qualità di specialista aziendale, deve combinare le competenze individuali di un marketer, uno sviluppatore di prodotti commerciali, un venditore (responsabile delle vendite), uno specialista della pubblicità, un responsabile del budget (essenzialmente, direttore finanziario) e così via.

In pratica, il problema di chi dovrebbe essere nominato capo del programma di istruzione superiore ha diverse soluzioni.

1. Potere insegnante essere un responsabile del programma? Probabilmente, in alcuni casi, sì, ma devono essere soddisfatte almeno due condizioni. In primo luogo, le sue qualifiche e la sua esperienza lavorativa dovrebbero consentirgli di implementare con successo tutte le funzioni necessarie per gestire il programma. In secondo luogo, questa opzione è possibile se si tratta di un programma breve, ad esempio un programma di formazione professionale o di formazione avanzata implementato sulla base di un'università.

Possiamo osservare esempi simili nella pratica di business coach indipendenti che sviluppano i propri corsi, ne determinano il valore commerciale, li pubblicizzano essi stessi e reclutano gruppi di studio, conducono lezioni da soli e valutano la qualità del loro lavoro.

Tuttavia, in relazione a programmi di istruzione superiore lunghi e ad alta intensità di risorse, tale soluzione è inaccettabile.

1. Potere rettore universitario essere il capo del programma educativo? In termini di somma delle loro competenze, sì, certo (stiamo parlando, ovviamente, di un rettore efficace). Inoltre, ci sono abbastanza evidenti somiglianze tra le attività del rettore e quelle del capo del programma educativo; l'ultimo di loro può anche, senza troppa esagerazione, essere definito un "rettore in miniatura". L'unico problema è che le responsabilità generali del rettore (compresa la risoluzione dell'intera massa di problemi "scottanti" e la presa in considerazione delle circostanze di forza maggiore che si verificano costantemente) sono così ampie e il suo tempo è così limitato che non è fisicamente in grado di assumersi le funzioni del capo dei programmi educativi.

Ma ancora questa decisione ha anche il diritto di esistere - nelle condizioni di un'università molto piccola che realizza solo uno o due programmi educativi. Esistono anche università di questo tipo nel nostro paese e alcune di esse funzionano in modo molto efficace. In questo caso, il concetto stesso di "leadership di un'università" risulta sostanzialmente identico al concetto di "leadership di un programma educativo".

1. Può essere il capo del programma educativo capo dipartimento? Non solo si può, ma - in pratica - in molti casi lo è. Inoltre, in un certo numero di università russe che stanno implementando un modello di gestione del programma (ad esempio, in Estremo Oriente università federale), "ha riconosciuto che tra tutti i modelli di interazione tra il capo del programma educativo e il capo del dipartimento, il più riuscito è stato il modulo in cui entrambi questi soggetti sono la stessa persona" .

Va chiarito che una forma di interazione "meno riuscita" è la nomina di un autorevole docente (professore, professore associato) del dipartimento a capo del programma, che non occupa posizioni di leadership nella struttura formale del dipartimento o facoltà. In questo caso, invece della sua interazione produttiva con il capo del dipartimento responsabile dell'attuazione di questo programma, a volte si svolge una lotta per il potere e l'accesso alle risorse necessarie.

Allo stesso tempo, assumiamo che questa "forma migliore" non sia ancora ottimale, poiché la sua implementazione è associata ad almeno tre rischi correlati.

Il primo rischio è una contraddizione molto probabile tra la mentalità professionale del capo dipartimento e gli approcci professionali che deve attuare come program manager. I capi dipartimento per tipo, di norma, sono "specialisti in materia" o "problemi", mentre per gestire i programmi sono necessari "designer". In altre parole, abbiamo bisogno di specialisti che capiscano la logica del lavorare con Prodotto durante l'intero ciclo di vita del progetto (definizione dei bisogni - sviluppo del prodotto - implementazione del prodotto). È questa logica che è incorporata, ad esempio, nei moderni standard di istruzione ingegneristica CDIO, che ci è pervenuta dall'esperienza occidentale.

Maggior parte Paesi esteri Le componenti "sostanziali" e "di mercato" nello sviluppo e nell'attuazione dei programmi educativi universitari sono organicamente combinate, mentre in Russia la situazione è ancora ampiamente opposta. Il capo del dipartimento tradizionalmente sovrintende esclusivamente alla parte sostanziale (lo sviluppo dei contenuti dei corsi basati sul principio di carattere scientifico e il loro mantenimento), e quindi ha inevitabilmente un corrispondente limite professionale. L.A. parla di uno degli aspetti di tale limitazione. Gromova: “a causa del rapido cambiamento delle condizioni, il mercato del lavoro fornisce i suoi requisiti per i laureati, di cui i gestori dei programmi spesso non sono a conoscenza» ( corsivo nostro - N.B.). C'è anche un esempio opposto: questa è la ben nota immagine di un "manager universale", specialista in un'efficace gestione del budget, che non possiede (e non ritiene necessario possedere) il contenuto del programma educativo.

Il secondo rischio è il monopolio del potere personale, la cui pienezza è concentrata nelle mani del capo del dipartimento. In questa situazione, troppo risulta dipendere dalla posizione personale e qualità personali questa figura chiave, nonché dal suo rapporto personale con l'alta dirigenza (il rettore). L'autorità formale, e spesso reale, del capo del dipartimento nella comunità scientifica ed educativa contribuisce inevitabilmente allo sviluppo di approcci "verticali", autoritari alla gestione dei programmi, contrari alle idee di partecipazione e di sana competizione. Allo stesso tempo, la gestione del programma è efficace solo se “coinvolge non solo decisioni di gestione“dall'alto”, ma anche l'attività imprenditoriale e la responsabilità professionale di tutti.

Il terzo rischio è che invece dell'auspicato programma interdisciplinare, molto probabilmente, se ne crei e realizzi uno “monocattedrale”. Abbastanza oggettivo interesse economico il capo del dipartimento - non condividere le risorse con altri dipartimenti, ma fornire all'intero programma le risorse proprie del dipartimento. Considerando che, al contrario, nel processo di sviluppo e attuazione dei programmi educativi moderni, "devono superare i rigidi confini di dipartimenti, facoltà, divisioni strutturali per risolvere un problema comune" .

Naturalmente, alla domanda "Chi dovrebbe essere esattamente il capo del programma educativo?", Oltre alle tre risposte indicate (insegnante, rettore, capo dipartimento), sono possibili altre opzioni. Ad esempio, la nomina dello stesso " gestori efficaci” con un'educazione economica e obiettivi specifici e ristretti per aumentare efficienza economica. Tuttavia, a nostro avviso, la risposta più corretta alla domanda posta è la seguente: è necessario uno specialista speciale e appositamente formato nella gestione dei programmi educativi. Con tutti gli attributi necessari, incluso un separato norma professionale e relativi programmi di formazione. Domande naturali su da chi, dove E Come per formare un tale specialista, proponiamo di considerare in un altro articolo.

Link bibliografico

Pesotsky Yu.S., Baranova N.V. CHI DEVE GESTIRE IL PROGRAMMA FORMATIVO DELL'UNIVERSITÀ? (FORMULAZIONE DEL PROBLEMA) // Problemi Contemporanei scienza e istruzione. - 2016. - N. 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=25154 (data di accesso: 01.02.2020). Portiamo alla vostra attenzione le riviste pubblicate dalla casa editrice "Academy of Natural History" Una storia del genere è molto diffusa in tutto il Ministero dell'Interno, per nascondere il "turnover" del personale, i capi fanno di tutto per licenziare il dipendente con un articolo negativo, coprendosi così da cattive domande sul "turnover", ma lo ha licenziato in base all'articolo e dorme tranquillo.

"Io, Vice Capo della Polizia (per l'OLP) del Dipartimento del Ministero degli Affari Interni della Russia per il distretto Novogireevo di Mosca, il capitano della polizia Filippenko Igor Vasilievich, per motivi di salute, ho deciso di dimettermi dagli organi degli affari interni, ha scritto un rapporto e il 29 maggio 2017 lo ha registrato presso l'ufficio della direzione degli affari interni per il distretto amministrativo orientale ed è andato in congedo per malattia.

Dopo un po 'di tempo, circa tre settimane, Masalygin A.A., assistente capo dell'OMVD, mi ha chiamato e mi ha chiesto se ero ancora in congedo per malattia? A cui ho risposto di sì, alla mia domanda, che dire del mio licenziamento, ha detto che non sapeva nulla.

Successivamente, circa 3 giorni dopo, uno specialista dell'ispezione del personale della Direzione degli affari interni mi ha chiamato e mi ha detto che era previsto un controllo interno per me e che dovevo dare una spiegazione, alla quale ho risposto che, secondo il legge, non posso dare una spiegazione durante il congedo per malattia.

Il 20 giugno 2017 non ho ricevuto il mio stipendio, in questa occasione ho cercato di informarmi presso il Dipartimento Affari Interni OK perché? A cui non ha ricevuto risposta. Ancora una volta, è vietato dalla legge sospendere la retribuzione di un dipendente mentre è in congedo per malattia.

Questo è stato solo l'inizio dell'illegalità che sta attraversando il mio desiderio di lasciare il dipartimento di polizia. SalarioÈ arrivato solo il 7 luglio 2017. Durante il mio congedo per malattia, ho ripetutamente confermato verbalmente, e confermato anche per iscritto per posta, la mia riluttanza a continuare a prestare servizio nel dipartimento di polizia, in conformità con la legge.

La prima volta che sono venuto a capo dell'OK ATC per il distretto amministrativo orientale, il colonnello del servizio interno Samokhvalov V.V. 30 giugno 2017, mentre era ancora in congedo per malattia. Quando gli è stato chiesto del mio licenziamento, non ha potuto darmi alcuna risposta e lo ha lasciato in ogni modo possibile.

E senza sentire una risposta sul mio licenziamento, me ne sono andato. Sono stato in congedo per malattia fino al 14 agosto 2017 compreso.

Il 15 agosto 2017, sono venuto di nuovo alla direzione degli affari interni per il distretto amministrativo orientale da V.V. Samokhvalov per scoprire il mio licenziamento, perché non c'è ancora un ordine di licenziamento, che tipo di controllo interno nei miei confronti, che era presumibilmente nominato durante il mio congedo per malattia, sebbene non abbia ricevuto documenti ufficiali nel luogo di residenza?

Samokhvalov V.V. ancora una volta, non poteva spiegarmi o spiegarmi nulla, dicendo solo la stessa cosa che diceva sempre, che era stato nominato un assegno ufficiale contro di me e che prima avrei dovuto dare una spiegazione. E poi solo lui deciderà sul mio licenziamento.

Sono andato all'ispezione del personale della direzione degli affari interni per familiarizzare con i materiali dell'audit interno. Dopo aver esaminato il materiale, ho detto che avevo 2 giorni sull'ordine n. 161 del Ministero degli affari interni per dare una spiegazione.

Successivamente, sono andato di nuovo alla direzione degli affari interni del distretto amministrativo orientale per vedere V. V. Samokhvalov, dal quale volevo scoprire dove si trovava la mia denuncia originale di licenziamento su iniziativa del dipendente, che per qualche motivo non era in i materiali dell'audit interno, quale risoluzione conteneva, eppure perché non sono stato licenziato 30 giorni dopo il mio desiderio di essere licenziato su iniziativa del dipendente.

Arrivato di nuovo alla direzione degli affari interni per il distretto amministrativo orientale, al capo dell'OK della direzione degli affari interni, al colonnello del servizio interno Samokhvalov V.V. con queste domande ha cominciato a dire che non poteva mostrare il mio rapporto, poiché si presumeva fosse nell'ufficio della Direzione degli affari interni e non vi fosse accesso, il che è una totale assurdità, quando gli è stato chiesto che tipo di controllo di servizio fosse nominato durante il mio congedo per malattia, anche lui non ho saputo spiegare, ho detto che non ero uno schiavo, e questo è un mio pieno diritto, sancito dalla Costituzione, che io voglia lavorare o meno.

Si scopre questa completa illegalità e illegalità, quando il dipendente stesso vuole dimettersi, e gli viene impedito in ogni modo di farlo, inventando ogni sorta di trucco per impedire al dipendente di fare ciò che vuole secondo la legge.

Samokhvalov V.V. ha cominciato a costringermi a lavorare in ogni modo possibile e ha detto che avrei dovuto essere al lavoro adesso, anche se ero già al lavoro, ma a quanto pare i ranghi del lavoro del Dipartimento degli affari interni e del Dipartimento degli affari interni sono diversi, al che gli ho detto di nuovo che non avrei lavorato al Dipartimento degli affari interni per il distretto amministrativo orientale, e che avresti dovuto licenziarmi molto tempo fa, dopo aver lasciato l'ospedale, fornire un ordine di licenziamento, emettere libro di lavoro, ID militare e calcola. Ma questo non è stato fatto".

"Io, Antonov Artem Vladimirovich, poliziotto del gruppo comandante del Dipartimento russo del Ministero degli affari interni per il distretto Marfino della direzione degli affari interni per il distretto amministrativo nord-orientale di Mosca, non posso andare in pensione con una pensione di anzianità da aprile 21, 2017!

Ho ricevuto una risposta al mio rapporto secondo cui "è stata presa la decisione di licenziare dal Dipartimento degli affari interni dopo aver tenuto la FIFA Federation Cup 2017". La risposta è stata firmata dal capo del Dipartimento degli affari interni, il tenente colonnello della polizia Kostyuk Andrey Vladimirovich.

La cosa più interessante è che la risposta è stata registrata il 23 maggio 2017 e la busta con la risposta è stata inviata alla posta il 17 giugno 2017 e l'8 luglio ho ricevuto una risposta nella mia posta.

Successivamente, l'assistente capo del DMIA, il tenente colonnello militare Karnaikh Dmitry Valeryevich, ha avuto una conversazione con me sul tema del mio lavoro per un altro mese. Purtroppo ho accettato.

Ho avuto un congedo senza ferie per la durata del servizio (15 giorni) e mi è stato detto che dopo sarei stato licenziato. Dal 2 al 16 agosto ho passato le ferie, ma non mi hanno più licenziato, dicendo che dovevo lavorare un altro mese e poi sarei stato licenziato.

Caos completo!"

A proposito del gruppo di polizia di prossimità

Dipartimento intercomunale del Ministero degli affari interni della Russia "Kavalerovsky"

1. Compiti principali

1. Raccolta e analisi di informazioni sullo stato della situazione operativa in nei luoghi pubblici, anche per le strade.

2. Sulla base dell'analisi della situazione operativa, insieme ai capi dei dipartimenti coinvolti nel garantire l'ordine pubblico nei luoghi pubblici, comprese le strade, partecipare allo sviluppo di un piano per un unico dispiegamento.

3. Tenere traccia dei risultati del lavoro delle unità del servizio di pattuglia e guardia della polizia del Ministero degli affari interni della Russia "Kavalerovsky", al fine di ottenere risultati positivi del lavoro stabilito dal sistema di valutazione delle attività degli organi per gli affari interni Federazione Russa.

4. Preparare materiale informativo, analitico e di riferimento sull'efficacia del lavoro delle unità di pattuglia e guardia per la protezione dell'ordine pubblico e garantire la sicurezza pubblica, i risultati dell'uso integrato delle forze e dei mezzi coinvolti nel sistema di un unico spiegamento.

2. Funzioni

1. Partecipare all'organizzazione e al controllo dell'esecuzione degli ordini di servizio, all'uso razionale di forze e mezzi complessi coinvolti nel piano per un singolo dispiegamento.

2. Partecipa, per conto dei vertici del Ministero dell'interno, allo svolgimento delle verifiche interne sui reati commessi in luoghi pubblici nell'ambito di competenza dei distaccamenti delle forze integrate durante il periodo di servizio e da loro non divulgati, al fine di stabilire le ragioni e le condizioni per la sua commissione, elaborare proposte per il collocamento di distaccamenti delle forze integrate per i loro avvertimenti, valutazioni degli ordini di lavoro.

3. Partecipare all'organizzazione del lavoro delle unità per la protezione dell'ordine pubblico durante la preparazione e lo svolgimento di eventi festivi, politici e di altro tipo.

4. Partecipare alle attività previste per la tutela dell'ordine pubblico.

5. Fornire, insieme ai rappresentanti delle autorità esecutive delle entità costituenti della Federazione Russa, organi il governo locale e organizzatori di riunioni, comizi, manifestazioni, cortei e altri eventi pubblici, la sicurezza dei cittadini e l'ordine pubblico.

6. Analizzare e prevedere lo stato di criminalità nei luoghi pubblici, comprese le strade, per proteggere l'ordine pubblico e garantire la sicurezza pubblica, sviluppare sulla base misure per rafforzare la legge e l'ordine e presentare proposte alla guida del Ministero dell'Interno Affari per migliorare questo lavoro.

Domanda 1

La composizione e la struttura della polizia nell'OLP.

Nelle loro attività interagiscono i dipartimenti del personale docente: polizia stradale, sicurezza privata, dipartimenti di polizia lineare su trasporto ferroviario, marittimo e aereo, unità militari delle truppe interne del Ministero degli affari interni della Russia, ecc.

Principale compiti le unità di combattimento del personale docente sono:

Garantire la legge e l'ordine nelle strade, nei mezzi di trasporto e in altri luoghi pubblici;

Garantire la sicurezza personale, prevenire e reprimere reati e illeciti amministrativi nei posti di pattuglia e sulle rotte;

Identificazione nei posti, percorsi e detenzione di persone che hanno commesso reati e si nascondono dalle indagini e dal tribunale;

Assistenza alle unità di polizia giudiziaria nell'espletamento delle loro funzioni.

Le unità di combattimento del personale docente eseguono quanto segue funzioni:

Protezione della vita, della salute, dei diritti e delle libertà dei cittadini da violazioni criminali e altre violazioni illegali;

Fornire assistenza ai cittadini che hanno subito reati, illeciti amministrativi e incidenti, nonché a coloro che si trovano in uno stato di impotenza o altro pericoloso per la vita e la salute;

Repressione e detenzione di persone che hanno commesso reati in inseguimento;

Garantire la legge e l'ordine all'interno eventi di massa;

Insieme ad altre divisioni degli organi degli affari interni, adottando misure urgenti in caso di emergenza;

Interazione con i cittadini su questioni OLP e OB;

Partecipazione in conformità con la legislazione della Federazione Russa alla conduzione di operazioni antiterrorismo.

Domanda 2

Controllo dell'organizzazione e dello svolgimento del servizio da parte delle unità RPSP

Il controllo viene effettuato effettuando controlli sistematici degli ordini (almeno una volta entro due ore), durante i quali viene stabilito quanto segue:

1. Rispetto dell'impiego e dell'impiego del personale

2. Precisione ed efficienza nella gestione degli ordini, tempestività nell'informare gli stessi sui mutamenti della situazione operativa.

3. Conoscenza da parte delle squadre della situazione sul territorio della postazione, del percorso, del compito svolto, dell'ubicazione delle postazioni e dei confini dei percorsi delle squadre più vicine, delle modalità di contatto, nonché dei loro diritti e obblighi.

4. La qualità del servizio dei reparti e la loro attività nella prevenzione e repressione dei reati e degli illeciti amministrativi.

5. Il livello di interazione tra le unità del PPSP, i dipendenti di altre unità di polizia e le formazioni delle forze dell'ordine pubbliche, gli OSP coinvolti nella protezione dell'ordine pubblico nelle strade, nelle strutture di trasporto e in altri luoghi pubblici.

6. Rispetto degli ordini di legge e disciplinari.

7. Il numero di reati e illeciti amministrativi commessi sul posto, percorso e misure adottate su di essi.

8. Corretta esecuzione e conservazione dei documenti ufficiali.

Il controllo dell'adempimento del dovere da parte degli abiti può essere pubblico e nascosto.

Argomento n. 4 Organizzazione del lavoro del dipartimento di servizio del Dipartimento degli affari interni.

Domanda 1

Scopo: Il dipartimento di servizio è indipendente suddivisione strutturale nel sistema degli organi interni, chiamato a gestire e controllare l'attività dei servizi e degli apparati dei vari livelli di governo, diversi per natura e funzioni, al fine di risolvere efficacemente i problemi nel campo della tutela dell'ordine pubblico e del contrasto alla criminalità . (ovvero il centro: raccolta di informazioni operative; risposta alle segnalazioni di incidenti e reati; lavoro con detenuti e consegnati e gestione delle forze e dei mezzi coinvolti nella protezione dell'ordine pubblico.)

I dipartimenti di servizio del Dipartimento degli affari interni decidono quanto segue compiti e fornire:

Raccolta, elaborazione e trasmissione continue 24 ore su 24 di informazioni sulla situazione operativa;

Ricezione, registrazione delle domande e dei messaggi ricevuti dall'unità di servizio, nonché risposta tempestiva agli stessi;

Gestione continua con le forze ei mezzi dell'organo per gli affari interni, l'immediata adozione di misure per risolvere i reati di "inseguimento";

Organizzazione urgente di azioni per garantire l'ordine pubblico, eliminare le conseguenze di disastri naturali e altre emergenze e incidenti;

Organizzazione di procedimenti, compresi quelli con detenuti e consegnati;

Controllo, per quanto di sua competenza, sul rispetto della procedura stabilita per il mantenimento e la scorta dei detenuti e delle persone detenute;

Accettazione e custodia di armi, munizioni sequestrate, consegnate volontariamente, ritrovate, nonché oggetti e cose di cui non sia accertata l'appartenenza;

Monitoraggio dello stato di sicurezza dei locali, della difesa dell'edificio del dipartimento degli affari interni e del territorio ad esso adiacente, della sua sicurezza antincendio e delle sue condizioni sanitarie;

Trasferimento agli organi subordinati degli affari interni di segnali speciali sull'introduzione di livelli di prontezza e notifica al personale su di essi.

Organizzazione del lavoro: I compiti assegnati alla parte di servizio sono svolti dal turno di servizio, che comprende:

- il capo del turno in servizio, e nel dipartimento di polizia, dove personale questa posizione non è prevista, assistente del capo dell'unità di servizio - ufficiale di servizio operativo (operativo) senior;

- 1-2 assistenti al servizio operativo;

- l'ufficiale di turno per l'analisi con consegnati e trattenuti.

Inoltre, l'unità di servizio giornaliero comprende:

– gruppo investigativo-operativo (SOG);

- Squadra di Risposta Immediata (IRG);

- Gruppo di detenzione della console di sicurezza centralizzata (CCP) del dipartimento di sicurezza privata;

- conducenti di mezzi di servizio in servizio.

Domanda 2

Ordine di ricezione, organizzazione e ricezione di domande, messaggi

Domanda n. 3-4

Quando si tratta di delinquenti consegnati all'unità di servizio, l'ufficiale di servizio operativo è tenuto:

- scoprire i motivi e il motivo della consegna, la disponibilità di dati su vittime e testimoni;

- stabilire l'identità della persona consegnata, la sua età, le sue condizioni fisiche;

- accettare una relazione scritta del dipendente che ha consegnato l'autore del reato e, quando consegnata dai cittadini, dichiarazioni;

- redigere un protocollo sulla consegna di una persona in conformità con i requisiti dell'articolo 27.2 del Codice degli illeciti amministrativi della Federazione Russa o inserire un'apposita voce nel protocollo su illecito amministrativo o nel protocollo sulla detenzione amministrativa;

- registrare il fatto della consegna nel registro delle persone consegnate al dipartimento di polizia;

Non soggetto a consegna presso la sede di servizio:

- Il Presidente della Federazione Russa e il Presidente della Federazione Russa, che ha cessato l'esercizio dei suoi poteri;

– deputati (di vario grado);

– un candidato iscritto a deputato delle autonomie locali;

- giudici della Corte costituzionale della Federazione Russa, Corte Suprema RF e giudici federali;

- lavoratori pubblici ministeri con ranghi di classe;

– Presidente della Camera dei Conti, Vice Presidente della Camera dei Conti e revisori della Camera dei Conti della Federazione Russa;

– Commissario per i diritti umani nella Federazione Russa;

– cittadini stranieri che godono dell'immunità diplomatica;

- Persone con lesioni, lesioni fisiche pericolose per la loro vita e salute o le cui condizioni destano preoccupazione (malati di mente).

Se la persona consegnata presenta ferite, lesioni fisiche o il suo stato mentale è in dubbio, nonché in caso di dichiarazione da parte sua sul deterioramento della sua salute, infliggendo danni fisici a se stesso, tentato suicidio, l'ufficiale di servizio operativo è obbligato:

- Chiami un'ambulanza cure mediche, prima dell'arrivo del quale iniziare a fornire i primi soccorsi da soli, garantire un monitoraggio costante di tale persona e segnalare l'incidente al capo dell'organo per gli affari interni;

- scoprire le cause e le circostanze di lesioni e lesioni personali da parte di una persona portata nell'unità di servizio, rifletterlo nel protocollo redatto, ricevere da lui una domanda, che è registrata nel KUZiSP;

- ricevere spiegazioni scritte (rapporti) da testimoni oculari sulle circostanze dell'incidente nel caso in cui il detenuto si sia procurato lesioni personali e tentato suicidio nei locali dell'organo per gli affari interni. Segnala l'incidente al capo del dipartimento di polizia.

Domanda n. 5

Dopo che è stata presa una decisione per garantire l'ordine pubblico, inizia la fase di gestione operativa diretta delle attività di tutte le unità di servizio coinvolte nell'OLP:

Preparazione delle forze e dei mezzi per l'adempimento dei compiti assegnati, briefing degli allestimenti;

Garantire una comunicazione costante e stabile con l'unità di servizio e tra le unità, assicurando un tempestivo scambio di informazioni;

Organizzazione dell'interazione, manovra di forze e mezzi coinvolti nel garantire l'ordine pubblico e la sicurezza;

Controllo dell'organizzazione e dell'esecuzione del servizio da parte di tutti gli enti.

Domanda 2

Organizzazione dell'individuazione del crimine "inseguimento" L'ufficiale di turno deve:

Per capire:

dati sull'ora, il luogo e le circostanze del reato (incidente),

sui segni delle persone che lo hanno commesso,

sulla condizione delle vittime

sui testimoni oculari e sulla persona che ha denunciato il crimine (incidente).

Registra un'applicazione, un messaggio.

Organizzare immediatamente un viaggio sulla scena del crimine (incidente):

Squadre di risposta immediata (IRG),

agenti di polizia criminale

UUP al servizio di questo territorio,

ordini di PPSP, polizia stradale e sicurezza privata,

Nota:

1. Tenuto conto della natura del reato, determinare la composizione del SOG.

2. Garantire, se necessario, la partecipazione all'ispezione della scena dell'incidente da parte di specialisti del profilo appropriato nel campo della medicina legale, della balistica, dell'ingegneria delle esplosioni e degli incendi e altri, nonché il coinvolgimento di forze aggiuntive e significa risolvere il crimine.

3. Includere nella composizione del SOG i dipendenti delle unità per la lotta ai crimini economici quando si commettono crimini gravi e particolarmente gravi nella sfera dell'economia e si elaborano versioni economiche quando si commettono omicidi su commissione.

Segnala il crimine (incidente) al capo del dipartimento di polizia.

In caso di conferma dell'autenticità, trasferire le informazioni all'unità di servizio di un dipartimento degli affari interni superiore.

Agire:

per garantire la protezione della scena del crimine (incidente),

bloccare le possibili vie di fuga delle persone che hanno commesso un reato,

bloccando i loro nascondigli,

se necessario, avvisare altri dipartimenti di polizia:

sul delitto commesso

sui segni dei criminali,

su cose rubate e altre circostanze,

per identificare i morti, i feriti e consegnati alle istituzioni mediche.

Mantenere una comunicazione costante con il SOG, i dipendenti (responsabili) del Dipartimento degli affari interni situati sulla scena.

Inserire, su indicazione del capo del dipartimento di polizia (in sua assenza, autonomamente con successiva segnalazione a lui) piani speciali per la detenzione di persone sospette.

Riferire i risultati al capo del dipartimento degli affari interni e all'unità di servizio del dipartimento degli affari interni superiore.

Argomento n. 5 Preparazione e briefing degli abiti per il servizio.

Domanda numero 1,2

Preparazione e briefing Gli ordini RPSP vengono eseguiti in una classe appositamente attrezzata - condotta da funzionari del personale di comando delle unità RPSP sotto la guida del capo del dipartimento degli affari interni o dei suoi vice con la partecipazione obbligatoria di un ufficiale di servizio operativo (arrivo 15 minuti prima l'inizio del briefing, durata - 30 minuti)

L'istruttore deve sapere:

1.ambiente operativo

3. ordine e caratteristiche del servizio su ciascuna tratta.

I dipendenti che aderiscono al servizio devono avere:

1. ID servizio.

2. Distintivo, distintivo.

3. Libretto di servizio, scheda percorso, posta.

4. Forme dei rapporti.

5. Armi di servizio con due caricatori attrezzati.

6. Fondina con salvietta e cinturino di sicurezza.

7. Bastone speciale.

8. Manette.

9. Fischio.

10. Stazione radio indossabile.

11. Torcia elettrica tascabile.

A seconda della natura delle attività svolte, insieme al RPSP, possono essere rilasciati in aggiunta:

Dispositivo elettroshock, nebulizzatore aerosol, metal detector portatile, binocolo, ecc.

L'istruttore deve:

1. Assicurarsi che il personale sia pronto per il servizio, adottare misure per eliminare le carenze identificate.

2. Verificare la conoscenza delle pattuglie e delle guardie (dei loro diritti e doveri, alcune disposizioni degli atti normativi, ecc.)

3. Portare la situazione operativa, impostare compiti specifici per ciascuna parte per l'intero periodo di servizio, spiegare la procedura per lo spostamento, la comunicazione e l'interazione.

4. Elabora compiti introduttivi con le unità RPSP, analizzando i metodi tattici di servizio più tipici, incluso condizioni speciali(sorveglianza, identificazione di criminali mediante segni e segni sottili, prevenzione e repressione di atti terroristici, violazioni di gruppo dell'ordine pubblico, detenzione di criminali armati e altri).

6. Richiamare l'attenzione del PPSP sulla necessità di rispettare la legge, atteggiamento attento nei confronti dei cittadini.

7. Rispondi alle domande esistenti.