uy » Shartnomalar » Moliya bo'limi. Moliyaviy menejment

Moliya bo'limi. Moliyaviy menejment

"Menejment" atamasi rivojlanish va takomillashtirish maqsadida sub'ektning ob'ektga ongli ta'sirini anglatadi. Moliyaviy menejment murakkab jarayon bo'lib, u boshqariladigan (ob'ektlar) va birligidir nazorat qilish tizimlari(mavzular). Telegina J.A. Davlat va shahar moliyasini boshqarish: o'quv qo'llanma.- M.: Mosk. Gor. Moskva hukumati boshqaruv universiteti, 2012 yil - 21-bet

Moskva shahridagi moliyaviy menejmentning asosiy sub'ektlari quyidagilardir: Moliya boshqarmasi, Moskva shahar Davlat moliyaviy nazorati bosh boshqarmasi, Moskva shahri bo'yicha Federal g'aznachilik boshqarmasi, Nazorat va hisob palatasi. Moskva.

Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.

Moskva shahar moliya boshqarmasi Moskva hukumatiga bo'ysunadigan poytaxtning funktsional ijro etuvchi organidir.

Moskva moliya bo'limining asosiy vazifasi byudjet va moliyaviy siyosatni, shuningdek, tashkilotni shakllantirishni ta'minlashdan iborat byudjet jarayoni Moskva shahrida. Departament Moskva shahrining moliyasini boshqarish bo'yicha ijro etuvchi va ma'muriy funktsiyalarni bajaradi va ushbu sohada shahar ijro etuvchi hokimiyat organlari faoliyatini muvofiqlashtiradi.

Moliya boshqarmasi o‘z faoliyatini Konstitutsiyaga muvofiq amalga oshiradi Rossiya Federatsiyasi, xalqaro shartnomalar, federal konstitutsiyaviy va federal qonunlar, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining farmonlari va farmoyishlari, Rossiya Federatsiyasi Hukumatining qarorlari va farmoyishlari, Moskva shahrining Nizomi va Moskva shahrining qonunlari, Moskva shahrining boshqa normativ-huquqiy hujjatlari va ushbu Nizom. .

Strukturaviy hududiy bo'linmalar Moliya boshqarmasi Moskva shahrining ma'muriy tumanlarining moliya va g'aznachilik bo'limlari (FKU) hisoblanadi. Ular Moskvaning tegishli tumanlari hududida yagona shahar moliyaviy siyosatini amalga oshiradilar.

Moliya bo'limining tuzilishi: http://www.findep.mos.ru/

H apparati rahbarlik ostida

H Yuridik bo'lim

H bo'limi davlat xizmati va xodimlar

H Birinchi bo'lim

H Moskva shahar g'aznachiligi

H Axborotlashtirish boshqarmasi

H Byudjet siyosati bo'limi

H Soliqlar va daromadlar departamenti

Ch shaharlararo munitsipalitetlar bilan byudjetlararo munosabatlarni tashkil etish boshqarmasi

Ch Davlat hokimiyati va boshqaruvi organlari faoliyatini moliyalashtirish boshqarmasi

H Huquqni muhofaza qilish organlarini moliyalashtirish bo'limi

H Moliyaviy yordam bo'limi

H Buxgalteriya hisobi va hisoboti bo'limi

H Ichki nazorat bo'limi

CH taʼlim moliya, yoshlar siyosati, madaniyat va ommaviy axborot vositalari boʻlimi

H Sog'liqni saqlash moliyasi, jismoniy tarbiya va ijtimoiy ahamiyatga ega tadbirlar bo'limi

H Moliya bo'limi ijtimoiy himoya aholi va ijtimoiy xarajatlar tahlili

P Mulkni boshqarishni moliyaviy ta'minlash bo'limi

P Davlat qarzi va resurslarni taqsimlash boshqarmasi

H Shaharsozlik moliya boshqarmasi

H Sanoat, savdo va tabiiy resurslar bo'yicha moliya bo'limi

H obodonlashtirish va transportni moliyalashtirish boshqarmasi

H Uy-joy kommunal xo'jaligini moliyalashtirish va axborotlashtirish bo'limi

Ch Maʼmuriy tumanlar prefekturalari bilan oʻzaro hamkorlik boʻlimi, shahar xoʻjaligi kompleksi xarajatlari metodologiyasi, tahlili va sarhisobi

C Biznes boshqaruvi.

Moskva shahrining Davlat moliyaviy nazorati bosh boshqarmasi (Gosfinkontrol) - bu Moskva hukumatiga bo'ysunadigan, byudjet va moliya sohasida nazoratni amalga oshiradigan shahar ijro etuvchi organi. davlat nazorati narxlash qoidalariga rioya qilish.

Moskva shahrining Davlat moliyaviy nazorati bosh boshqarmasining asosiy vazifasi nazorat qilishdir moliyaviy faoliyat shahar davlat unitar va davlat korxonalari, shuningdek, tashkilotlar tomonidan narxlarni belgilash va tartibga solinadigan narxlarning qonuniyligini, maqsadli xususiyatini, samarali va qo'llanilishini aniqlash tartibiga rioya qilishlari. samarali foydalanish Moskva shahar byudjetidan mablag'lar.

Moskva shahri bo'yicha Federal G'aznachilik Departamenti (Moskva shahri uchun UFK) Federal G'aznachilikning Moskva shahrida federal byudjetni ijro etish uchun kassa xizmatlarini ko'rsatadigan hududiy organi hisoblanadi.

Boshqaruv, federal va shahar ijro etuvchi hokimiyat organlari bilan hamkorlikda, shuningdek mahalliy hukumat, o'z faoliyatini to'g'ridan-to'g'ri va Moskvaning ma'muriy tumanlarida UFCning quyi bo'limlari orqali amalga oshiradi.

Nazorat-hisob palatasi rais, rais o‘rinbosarlari, Nazorat-hisob palatasi ekspertlari va uning apparati xodimlaridan iborat.

Moskva PCB ning asosiy vazifalari:

1) Moskva shahri byudjeti va hududiy davlat byudjeti loyihasini tuzishning qonuniyligi va asosliligini nazorat qilish; byudjetdan tashqari jamg'arma Moskva shahri;

2) Moskva shahri byudjeti va Moskva shahrining hududiy davlat byudjetdan tashqari jamg'armasi byudjeti ijrosining qonuniyligi, samaradorligi va samaradorligini nazorat qilish, shuningdek, shahar mulkini boshqarish; Moskva;

3) Moskva shahrining byudjetidan va Moskva shahrining hududiy davlat byudjetdan tashqari jamg'armasi byudjetidan xarajatlarning Moskva shahrining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishiga ta'sirini baholash;

4) shaharlararo byudjetlar ijrosini nazorat qilish munitsipalitetlar Moskva shahrida, Moskva shahar byudjetidan byudjetlararo transfertlarni va byudjet ssudalarini olish;

5) Moskva shahar Dumasiga va Moskva meriga ushbu Qonunda belgilangan tartibda o'tkazilgan nazorat va ekspert-tahlil faoliyati natijalari to'g'risida ma'lumot berish, shahar jamoatchiligini Nazorat palatasining faoliyati to'g'risida xabardor qilish va Hisoblar.

Moskva PCB ofisining tuzilishi quyidagicha ifodalanishi mumkin:

Konsolidatsiyalangan analitik tekshiruv

Ekspert-huquqiy inspektsiya

Axborot-tahliliy tekshirish

Chiziq tekshiruvlari

Ma'muriy boshqaruv

Moliya-iqtisodiyot bo'limi.

Tadbirkorlik sub'ektlarining loyihalarga taqsimlanishi ularga usullarni qo'llashni nazarda tutadi. loyihalar boshqaruvi- loyiha doirasida sodir bo'ladigan jarayonlarni kompleks boshqarish. Loyihani boshqarish usullari operativ boshqaruv usullaridan birinchi navbatda muntazam boshqaruv takrorlanuvchi jarayonlar bilan ishlaydi, loyiha boshqaruvi esa cheklangan vaqt ichida hal qilinishi kerak bo'lgan noyob vazifalar to'plami bilan ishlaydi. Misol uchun, pitseriya uchun menyuga qisqichbaqali pitssani kiritish loyiha bo'lishi dargumon, chunki pitsa tayyorlash uning uchun hozirgi faoliyat bo'lib, tub o'zgarishlarni talab qilmaydi. texnologik jarayon. Shu bilan birga, katta hajmdagi muzlatilgan pitsa ishlab chiqaradigan kompaniya uchun qisqichbaqalar bilan mahsulotlarni mahsulot assortimentiga kiritish xaridlar tuzilmasi va umuman texnologik jarayonning o'zgarishiga olib keladi, shuning uchun bu yangilikni e'tiborga olish kerak. nuqtai nazari loyihalar boshqaruvi.

Shaxsiy tajriba
Svein Aage Olsen, OAJ dorixonalar tarmog'i 36.6 (Moskva) bosh moliyaviy direktori. Jarayonda strategik rivojlanish Biz ikki turdagi kompaniyalarni aniqladik loyiha faoliyati— dasturlar va loyihalar. Dasturlar takrorlanadigan standart loyihalar to'plami bo'lgan yo'nalishlarni o'z ichiga oladi, masalan, dorixonalarni ochish dasturi, ular ichida mavjud standart loyihalar kashfiyotlar savdo nuqtalari. Bir martalik tashabbuslar alohida loyihalar sifatida ajralib turadi, masalan, yangi mahsulot toifalarini (masalan, optika) joriy etish, dorixonalar uchun dizayn standartini o'zgartirish, IT tizimlarini joriy etish va boshqalar.
Loyihani boshqarish o'ziga xos usullarni o'z ichiga oladi: loyiha byudjeti va jadvalini boshqarish, ishni parchalash va boshqalar. Agar loyihani boshqarish usullari ma'lum bir kompaniyada muntazam ravishda qo'llanilsa, biz loyihani boshqarish va loyihani boshqarish tizimini (PMS) yaratish haqida gapirishimiz mumkin, ya'ni , loyihani boshqarish usullariga muvofiq kompaniya ichida loyihalarning paydo bo'lishi, ishlab chiqilishi, amalga oshirilishi va nazorat qilinishini ta'minlaydigan qoidalar va tartiblar majmui.

Loyihani boshqarish tizimining samaradorligi

Muayyan kompaniyada EMSning samaradorligi bunday tizim keltiradigan xarajatlar va foydalarning kombinatsiyasi bilan belgilanadi. Loyihani boshqarishdan foydalanishni optimallashtirishga imkon beruvchi uchta asosiy parametr - bu vaqt, xarajatlar va ish sifati. Shuning uchun, innovatsiyalarni joriy qilishda loyihani boshqarish usullaridan foydalanmaydigan kompaniyada uch xil yo'qotishlar bo'lishi mumkin:
- innovatsiyalarni joriy etishni kechiktirishdan;
- noto'g'ri rejalashtirish yoki keraksiz harakatlarni noto'g'ri bajarish tufayli byudjetdan oshib ketishdan;
- ishlarning sifatsiz bajarilishi va ularni o'zgartirish zaruratidan.

IN pul shartlari Amalga oshirilgan loyihalar bo'yicha statistik ma'lumotlardan foydalanib, loyihani amalga oshirish vaqtining qisqarishini baholash juda oson.

1-misol
Kompaniyada bor tipik vazifa yangi do'kon ochish. Ilgari, uni hal qilish uchun to'rt oy kerak bo'ldi va loyiha yondashuvidan foydalanish boshlanganidan so'ng va muddatlarga qat'iy rioya qilgan holda, bu uch oy davom etdi. Bunday holda, kompaniya do'konning avvalroq ishga tushirilishidan qo'shimcha foyda oladi. 10% rentabellik va birinchi oyda rejalashtirilgan savdo hajmi 500 ming rubl. do'konni ishga tushirish vaqtini bir oyga qisqartirishdan qo'shimcha foyda 50 ming rublni tashkil qiladi.

Vaziyat loyiha byudjetlari va ishlarning sifati bilan o'xshash. Bu erda ikkita xato bo'lishi mumkin: kelajakdagi xarajatlarni kam baholash va noto'g'ri harakatlar bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri yo'qotishlar. o'rtacha xarajat bunday xatolar odatda loyiha byudjetining 10-20% ni tashkil qiladi.

Kompaniyada EMS dan foydalanishning asosiy sifat afzalliklari quyidagilardan iborat:

ajratilgan loyihalar ustidan yuqori darajadagi nazorat. Har bir loyiha uchun mas'ul menejer, ish jadvali va byudjet mavjud. Loyihaning borishi, unga sarflangan mablag'lar va olingan foyda kompaniyaning asosiy faoliyati va umumiy hisobotidan ajratiladi, shuning uchun loyihaning istalgan bosqichida erishilgan natija aniq ko'rinadi;
loyihalarni ahamiyatlilik darajasi, qo‘yilgan maqsadlar, kutilayotgan natija va boshqalar bo‘yicha saralash strategik muhim loyihalarga resurslar, kadrlar, moliyalashtirish bo‘yicha ustuvor yo‘nalishlarni belgilash imkonini beradi;
loyiha jadvalini optimallashtirish kompaniya resurslarini nafaqat loyiha doirasida, balki ular o'rtasida ham eng samarali taqsimlash imkonini beradi. Shu bilan birga, resurslarning mavjudligini, loyiha ustuvorligini, xom ashyo va materiallarni etkazib berish jadvallarini, moliyalashtirish cheklovlarini hisobga olish mumkin;
individual loyihalarni amalga oshirish jarayonida to'plangan tajriba kelajakdagi loyihalarda xatolarning oldini olish, rejalashtirish uchun zarur bo'lgan vaqtni qisqartirish, loyihani amalga oshirishning eng yaxshi usulini tanlash uchun ishlatilishi mumkin;
loyihani boshqarish uchun zarur bo'lgan ishlarni aniq rejalashtirish ularning sifatini tartibga solish imkonini beradi.

Amalga oshirish samaradorligi

EMS dan foydalanish samaradorligini keng ko'lamli baholash Rossiya kompaniyalari amalga oshirilmadi, chunki loyiha boshqaruvidan muntazam boshqaruvning bir qismi sifatida samarali foydalanadigan kompaniyalar kam. Amerika Qo'shma Shtatlari va Evropa mamlakatlarida ham xuddi shunday darajadagi tadqiqotlar olib borilmoqda. AQSh Loyihalarni boshqarish instituti (PMI) tomonidan tayyorlangan so'rovlardan biri Shimoliy Amerikadagi 100 dan ortiq kompaniyalar va loyihalarni boshqarish bo'yicha mutaxassislarning ma'lumotlarini o'z ichiga oladi. Diagrammada PMI institutining PMBoK loyihalarini boshqarish metodologiyasi asosida CMSdan foydalanish samaradorligi darajasi bo'yicha so'rov natijalari ko'rsatilgan.

Shaxsiy tajriba
Svein Aage Olsen
EMSni tatbiq etishimiz bosqichma-bosqich bo'lgani uchun biz alternativalarni baholamadik. Shunga qaramay, loyiha menejmentini joriy etishning sifatli natijalari aniq: masalan, ushbu faoliyatni rasmiylashtirmasdan va unga loyihalarni boshqarish usullarini qo'llamasdan, ya'ni vakolatlarni aniq taqsimlamasdan, loyihani amalga oshirishning tuzilgan jadvallarini, hujjatlashtirilgan biznesni hududlarga kengaytirish. jarayon standartlari va IT qo'llab-quvvatlash, juda qiyin bo'lar edi.

Ushbu yondashuv bir qator kamchiliklar va qiyinchiliklarga ega. Xususan, har qanday ilg'or boshqaruv texnikasi singari, loyiha boshqaruvi ham xodimlardan qo'shimcha bilim va ko'nikmalarni talab qiladi va aloqalarni murakkablashtirishga olib keladi. Natijada, xodimlarni o'qitish va mehnatga haq to'lash xarajatlari ortib bormoqda.

Loyiha faoliyatining kompaniya ishidagi o'rni

Ichida EMS dan foydalanish darajasi maxsus tashkilot ko‘p omillarga bog‘liq. Misol uchun, agar kichik kompaniya ochishga qaror qilsa yangi do'kon va rahbariyat ushbu tashabbusning samaradorligini kuzatishni xohlaydi, loyihani boshqarish tizimini yaratish zarurati haqida gapirishning hojati yo'q. Biz uning alohida elementlaridan foydalanish bilan cheklanib qolishimiz mumkin, masalan, hal qilish uchun mas'ul ishchi guruhni yaratish. aniq vazifa. Lekin agar gaplashamiz turli shaharlarda o'nta do'kon ochilishi haqida (bu kompaniya uchun loyiha faoliyati doimiy bo'lib, uning ko'lami oshadi), bu jarayonni boshqarish uchun yanada murakkab tuzilma kerak, ya'ni loyihani boshqarishning individual elementlari tizimni shakllantirishi kerak. Bundan tashqari, kompaniyaning kattaligi, qurish va saqlashga qodir malakali mutaxassislarning mavjudligi bu tizim, boshqaruvning belgilangan boshqaruv uslubini o'zgartirishga tayyorligi va boshqalar.

Guruch. 1. Kompaniya faoliyatida loyiha faoliyatining mavjudligi variantlari

Shaklda. Birinchi holda, loyihani boshqarish kompaniyadagi boshqaruvning asosiy tamoyilidir. Bu holat, masalan, dasturiy ta'minot, konsalting, qurilish kompaniyalari. Uchinchi variant keng miqyosda rivojlanayotgan korxonalarga ega kompaniyalarga tegishli. Ular uchun loyiha boshqaruvini joriy etish hatto zararli bo'ladi, chunki boshqaruvning murakkabligi bilan bu holda kutilgan foyda keltirmaydi. Ikkinchi variant eng keng tarqalgan, ammo ayni paytda eng murakkab: loyihalar kompaniyaning asosiy faoliyati bilan bir qatorda amalga oshiriladi. Kelajakda biz ishni tashkil etishning aynan shunday variantini ko'rib chiqamiz.

EMSni amalga oshirish bosqichlari

Rivojlanish bo'yicha direktor odatda barchani nazorat qiluvchi shaxs sifatida EMSni amalga oshirish uchun javobgardir investitsiya loyihalari va ularni boshqarish. U kelajakdagi tizimning ko'lamini, mutaxassislarga qo'shimcha ehtiyojlarni, ularni saqlash xarajatlarini va amalga oshirish samarasini baholaydi.

Bosqich 1. Tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi

Dastlabki bosqichda kompaniyada yangi bo'linma - loyiha ofisi tashkil etiladi. Bu ko'pincha joriy faoliyatni loyihani boshqarish funktsiyalari bilan birlashtirgan bitta mutaxassisdan boshlanadi (bu sizga ish haqi xarajatlarini optimallashtirish imkonini beradi), keyin esa kompaniyaning loyiha boshqaruviga bo'lgan ehtiyojiga qarab, asta-sekin butun bo'limga aylanishi mumkin.

Loyiha ofisining vazifalariga quyidagilar kiradi:

loyihalarning elektron modellarini yuritish;
loyihani arxivlash;
loyihani amalga oshirishni nazorat qilish;
loyihalar bo'yicha ma'lumotlarni birlashtirish;
Tayyorgarlik o'quv materiallari, standartlar, ko'rsatmalar;
loyihalar va resurslarga bo'lgan talablar uchun namunaviy ishlarning tavsiflari va ularning qismlari ma'lumotlar bazalarini yuritish;
boshqa bo'linmalar xodimlarini tayyorlash va malakasini oshirish.

Tizimni shakllantirishning dastlabki bosqichida loyiha faoliyatini qo'llab-quvvatlash bo'yicha ishlarning bir qismi mavjud mutaxassislar o'rtasida taqsimlanishi mumkin. Masalan, uslubiy hujjatlarni tayyorlash va loyiha byudjetini nazorat qilish rejalashtirish-iqtisodiy bo'limga, resurslarni boshqarish - kadrlar bo'limiga va boshqalarga topshirilishi mumkin.

Loyiha faoliyatini boshqarish uchun kompaniyaning yuqori menejmenti va, ehtimol, aktsiyadorlari orasidan investitsiya qo'mitasi tuziladi, unga odatda savdo, ishlab chiqarish, xavfsizlik, xodimlar, IT bo'yicha direktorlar kiradi, kamroq - Bosh direktor. Investitsiya qo‘mitasi loyihalarni qabul qilish, ishga tushirish va yakunlash to‘g‘risida qaror qabul qiladi va vaqti-vaqti bilan yoki muhokama qilinadigan masalalar yuzasidan yig‘ilishlar o‘tkazadi. Qo‘mita faoliyati va uning qarorlari holati tegishli nizom bilan tartibga solinadi.

Loyihalarni operativ boshqarish kurator va loyiha menejeri tomonidan amalga oshiriladi. Loyihaning vaqt jadvalini, byudjetini, ko'lamini va chegaralarini o'zgartirish vakolati menejmentning yuqori darajasida bo'lib, ko'pincha tegishli top-menejer tayinlangan loyiha homiysiga yuklangan. Misol uchun, do'kon ochilishi loyihasida savdo direktori kurator bo'ladi. Odatda loyiha kuratorining nomzodi investitsiya qo'mitasi tomonidan tasdiqlanadi. Kurator, o'z navbatida, loyiha menejerini tayinlaydi va u taklif qilgan jamoa tarkibini tasdiqlaydi.

Loyiha menejeri ushbu faoliyatni asosiy ish bilan birlashtirgan maxsus menejer yoki loyiha tashabbuskori bo'lishi mumkin. Menejer loyiha hujjatlarini tayyorlaydi, loyihani tezkor boshqarish uchun javobgardir, rejalashtirilgan ishlarning bajarilishini ta'minlaydi, rejalarga o'zgartirishlar kiritish bo'yicha takliflar tayyorlaydi, texnik va inson resurslarini muvofiqlashtiradi.

Shaxsiy tajriba
Svein Aage Olsen
Kompaniyamizda alohida tuzilma sifatida loyiha ofisi mavjud emas, ammo loyihani boshqarish jarayoni rasmiylashtirilgan. Dasturlar doirasidagi loyihalar uchun rasmiylashtirish darajasi yuqori, ular uchun hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarni, ular uchun va qarorlarni qabul qilish jarayonining o'zi uchun javobgarlikni, loyihani amalga oshirish muddatlarini belgilaydigan biznes jarayonlari belgilanadi. odatiy biznes rejalar, xarajat stavkalari, talab qilinadigan mahsuldorlik va boshqalar. Alohida loyihalar uchun biz mavjud standartlarni iloji boricha kengroq qo'llashga harakat qilamiz, lekin biz loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarni va uning qanday amalga oshirilishini baholashda ko'proq ehtiyotkor bo'lamiz.

EMSni o'rnatishda xodimlarning vaqtini asosiy va loyiha faoliyati o'rtasida taqsimlash masalasini hal qilish kerak. Bu, ayniqsa, loyihalarga ajratilgan ish hajmi xodimlar vaqtining muhim qismini egallashni boshlaganda juda muhimdir. Bunday bo'linishning bir nechta variantlari mavjud:

loyiha menejeri tomonidan funktsional menejerdan o'ziga kerak bo'lgan resurslarni "sotib olish" (loyihaga ajratilgan vaqtning ulushi shaklida);
uni amalga oshirish davrida yoki ushbu xodimlarga muhtoj bo'lgan davrda xodimlarni loyiha menejeriga to'liq bo'ysunish;
loyihada yuzaga keladigan vazifani ma'lum bir ijrochiga emas, balki funktsional birlik rahbariga qo'yish.

Birinchi variant amalga oshirish nuqtai nazaridan qiyin, chunki u xodimlarga ish haqini to'lash sxemalarini ishlab chiqishni talab qiladi, lekin u ham loyihani boshqarish g'oyasiga eng yaqin. Ikkinchi variant esa, xodimlardan to'liq foydalanmaslik tufayli samarasiz bo'lishi mumkin. Shu sababli, uchinchi variant ko'pincha loyihadagi umumiy boshqaruv tuzilmasi kamroq harakatchan bo'lganda qo'llaniladi, lekin xodimlarning ikki tomonlama bo'ysunishi yo'q, bu odatda maksimal muammolarni keltirib chiqaradi. Ushbu usulning afzalliklari funktsional menejerning vazifani hal qilish uchun birlik resurslaridan foydalanish erkinligini ham o'z ichiga oladi.

Bosqich 2. Normativ hujjatlarni ishlab chiqish

Muayyan kompaniyaning loyihalarni boshqarish standartlarida iloji boricha aniq tavsiflash kerak: EMS ishlashi uchun kim, qachon va nima qilish kerak. Ushbu hujjat quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi kerak:

loyihani boshqarish sohasidagi kompaniya siyosati;
loyihalar tasnifi va individual tashabbuslarni loyihaga ajratish mezonlari;
tashkilotdagi loyihaning biznes-jarayonining tavsifi (loyiha qanday boshlangan, tasdiqlangan va amalga oshirilganligi va buning uchun kim javobgar).

Standartning batafsil darajasi kompaniya loyihalarining murakkabligi va soniga, shuningdek jarayonda ishtirok etadigan xodimlar soniga bog'liq. Kompaniyaning loyiha faoliyati sohasidagi siyosati kompaniyaning umumiy boshqaruvidagi loyiha boshqaruvining o'rnini tavsiflaydi. U asosiy faoliyatni loyiha faoliyatidan ajratish qoidalarini va ularning o'zaro ta'siri qoidalarini, loyiha faoliyati, uning rahbarlari va ijrochilari uchun javobgarlikni taqsimlashni o'z ichiga oladi. Shunday qilib, byudjeti ma'lum miqdordan ortiq bo'lgan korxonalar alohida loyihaga ajratilishi mumkin. Yana bir mezon loyihaning ko'lami bo'lishi mumkin. Agar xo'jalik katta investitsiyalarni talab qilmasa va kompaniyaning ikkita bo'linmasi faoliyatini qamrab olsa, u alohida loyiha sifatida ajratilmaydi, lekin agar u uch yoki undan ortiq bo'linmalarga ta'sir etsa, u alohida ajratiladi. Masalan, kompaniyani qayta qurish loyihasi, avtomatlashtirish, yangi motivatsiya tizimini joriy etish va boshqalar.

Guruch. 2. Loyihani o'tkazishning biznes jarayoni tavsifining soddalashtirilgan misoli

Loyihalar noyob tashabbuslar bo'lsa-da, tasniflash shunga o'xshash loyihalar uchun mavjud tajriba va statistik ma'lumotlardan foydalanish imkonini beradi. Maqsadlarga qarab, quyidagi loyihalar mavjud:

assortimentni ishlab chiqish;
tarqatish kanallarini rivojlantirish;
ishlab chiqarishni rivojlantirish;
qo'llab-quvvatlash bo'linmalarini ishlab chiqish;
boshqaruv sifatini oshirish;
biznesni diversifikatsiya qilish.

Tasniflash ierarxik ham bo'lishi mumkin (avval qo'llanilish doirasi, so'ngra mazmuni bo'yicha):

a) marketing:

assortimentni ishlab chiqish;
rivojlanish savdo tarmog'i;
rag'batlantirish usullarini ishlab chiqish;
logistikani rivojlantirish;

b) ishlab chiqarish:

mavjud ishlab chiqarish quvvatlarini modernizatsiya qilish;
yangi ishlab chiqarish maydonchalarini yaratish;
ishlab chiqarish jarayonini takomillashtirish;

c) ta'minlash:

boshqaruv jarayonlarini avtomatlashtirish;
biznes jarayonlarini qayta tashkil etish;
qo'llab-quvvatlash bo'limlari samaradorligini oshirish.

Tanlangan loyihalarning har biri uchun odatdagi ish ketma-ketligi, resurslarga bo'lgan talablar, vaqt, ish narxi, mumkin bo'lgan muammolar h.k. Bundan tashqari, kurator va loyiha menejerini tayinlash tamoyili tavsiflanishi mumkin. Kompaniyada loyihalar amalga oshirilganda, standart o'zgarishi mumkin.

Keyingi qadam kompaniyada loyihani o'tkazishning biznes jarayonini tavsiflashdir. Biznes jarayonining sxematik ko'rinishiga misol rasmda ko'rsatilgan. 2.

Biznes jarayonining umumiy tuzilishi aniq xodimlarning individual harakatlari tavsifigacha batafsil va murakkab bo'lishi mumkin.

PMSni yaratish to'g'risidagi qaror kompaniyaning bir vaqtning o'zida bir nechta loyihalari, ya'ni loyihalar portfeli mavjudligini anglatadi. Ko'pincha kompaniyadagi loyihalar joriy faoliyat bilan parallel ravishda amalga oshiriladi. Standartda joriy va loyiha faoliyatini muvofiqlashtirish qoidalari ham belgilangan.

Loyiha portfelini boshqarish odatda raqobat asosida quriladi. Portfeldagi loyihalar oʻrtasida maqom va ustuvorlikni belgilash orqali raqobat yaratishingiz mumkin. Masalan, status quyidagi qiymatlarni olishi mumkin:

rivojlanishda;
ishga tushirish;
yugurish;
to'xtatilgan;
tugallangan;
rad etilgan;
kechiktirilgan.

Loyihaning maqomining o'zgarishi uni investitsiya qo'mitasi tomonidan kompaniyaning qarori asosida ko'rib chiqqandan keyin sodir bo'ladi. chegara shartlari. Masalan, o'zini oqlash muddati kamida uch yil, IRR qiymati kamida 25% va hokazo bo'lgan loyiha amalga oshirish uchun qabul qilinadi. ular, keyin maqomi "kechiktirilgan", agar loyiha rad etilgan bo'lsa, u holda u arxivga "rad etilgan" holati bilan o'tkaziladi va agar loyiha qayta ko'rib chiqish uchun yuborilsa, status o'zgarmaydi.

Maqomga qo'shimcha ravishda, loyihalarga ustuvorlik beriladi. Masalan, standart ustuvorlik uchtadir. Kompaniyaning strategik maqsadlari yoki yuqori rentabelligi nuqtai nazaridan katta ahamiyatga ega bo'lgan loyihalar uchun ustuvorlik ikki yoki birga oshiriladi, boshqalari uchun u to'rt yoki beshtaga tushirilishi mumkin. Bundan tashqari, loyihalarning ustuvorligi ularni amalga oshirish jarayonida o'zgarishi mumkin. Bu ko'proq hissa qo'shadi samarali ish loyiha menejerlari, ularni raqobatga undaydi.

3-bosqich. Avtomatlashtirish

Tanlov bo'lsa-da dasturiy mahsulot EMSni avtomatlashtirishga juda ko'p maqolalar bag'ishlangan, amalda kompaniyaning haqiqiy ehtiyojlarini hisobga olish kerak. Shunday qilib, katta uchun qurilish tashkiloti materiallarni to'liq hisobga olishni, smenali ishlarni va hokazolarni talab qiladigan, professional darajadagi tizimga muhtoj (Primavera Enterprise, Spider Project). Kichikroq kompaniya uchun Microsoft Project va OpenPlan Pro mos keladi. Ular guruhda ishlashning boy imkoniyatlariga ega: resurslarning yagona hovuzini yaratish, veb-interfeys orqali loyihalarga kirish, pochta va buxgalteriya dasturlari bilan integratsiya. Rossiyada byudjetlashtirish va funktsiyalarini amalga oshiradigan tizimlar ham mavjud boshqaruv hisobi loyihalar va hujjat aylanishini avtomatlashtirish bo'yicha ("1C: Enterprise 8.0" asosidagi "Loyihalarni boshqarish" TU). Biroq, ular avtomatlashtirilgan PMSni to'liq almashtirmaydi, chunki ular loyiha jadvallarini optimallashtirish va loyiha resurslarini boshqarish uchun mo'ljallanmagan.

Loyihani boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimi qondirishi kerak bo'lgan minimal talablar (shu jumladan, shu maqsadda moslashtirilgan MS Excel) quyidagilardan iborat:

ishlarning parchalanishi, ularning davomiyligi va ular o'rtasidagi aloqalarni rejalashtirish imkoniyati;
ishni bajarish uchun zarur bo'lgan resurslarni rejalashtirish qobiliyati;
resurs cheklovlari va cheklovlarsiz natijada ish jadvalini optimallashtirish;
ish jadvalini o'zgartirish xavfini baholash;
tayyorlangan ish rejasining bajarilishini kuzatish;
rejalar va ish faktlari asosida hisobotlar tayyorlash.

Amalga oshirishda avtomatlashtirilgan tizim Loyiha boshqaruvini qo'llab-quvvatlaydigan bo'lsa, uni kompaniyaning mavjud byudjetlashtirish va boshqaruv hisobi tizimlari bilan integratsiya qilish talab etiladi. Albatta, bu qo'shimcha xarajatlarga olib keladi, ammo bunday integratsiya mavjud bo'lmaganda tizimning samaradorligi pasayadi, chunki unga loyihalarning borishi to'g'risida haqiqiy ma'lumotlarni kiritish samaradorligi pasayadi.

Moliyaviy boshqaruvdagi o'zgarishlar

Uchun moliyaviy direktor EMSni eng ko'p o'rnatishda muhim masala xarajatlarni boshqarish tartibining tavsifi va bo'ladi pul oqimlari loyiha. Ushbu tartiblarning joriy etilishi byudjet tuzish va to'lovlarni amalga oshirish bo'yicha mavjud qoidalarni o'zgartirishni nazarda tutadi. Ko'pincha kompaniyaning loyihalari jami "Investitsiya faoliyati" yoki "Loyiha markazi" alohida XFBga ajratiladi. CFU byudjetlari alohida bo'linma kabi butun kompaniyaning byudjetiga jamlangan. FSC doirasida har bir loyiha uchun byudjetlarning to'liq to'plami ham saqlanadi.

Masalan, kompaniya ishlab chiqarish zalini modernizatsiya qilish loyihasini boshlaydi. Sotib olish rejalashtirilgan ixtiyoriy uskunalar, qo'shimcha smenani joriy etish va sifat nazorati tizimini joriy etish. Loyiha do'kon ishini to'xtatmasdan amalga oshiriladi. Loyihadan olinadigan iqtisodiy foydani hisoblashda ushbu sex tomonidan ishlab chiqarilishi mumkin bo'lgan qo'shimcha mahsulot hajmi hisobga olinadi.

Biroq, alohida loyihaga faqat qo'shimcha ishlab chiqarish hajmini ajratish muammoli. Shuning uchun loyiha amalga oshirilgandan boshlab butun sex asosiy faoliyatdan investitsion faoliyat turiga o‘tkaziladi va sexning tannarxi alohida korxona sifatida baholanadi. Ilgari do'kon tegishli bo'lgan CFS ma'lumotlariga ko'ra, daromad do'konning tannarxi miqdorida, "Investitsiya faoliyati" FSF bo'yicha - xuddi shu miqdordagi xarajatlar miqdorida hisoblab chiqiladi. Loyihani amalga oshirgandan so'ng, teskari operatsiya amalga oshiriladi. Shu bilan birga, ustaxona tomonidan yaratilgan qo'shilgan qiymat miqdori Investitsion faoliyat XFUda qolishi yoki dastlabki XFBga kirishi mumkin.

Yana bir misol - oshirish loyihasi ishlab chiqarish quvvati o'z mahsulotlarini o'z tarqatish tarmog'i orqali sotadigan kompaniya. Loyihaning to'liq samarasi kompaniyaning qo'shimcha mahsulot hajmini chakana narxlarda sotishdan oladigan foydasida bo'ladi. Yangi hajmdagi mahsulotlar allaqachon mavjud savdo tarmog'ida sotiladi. Agar mahsulot yaqinda sotilgan bo'lsa, vazifa yanada qiyinlashadi do'konlar ochish, ular ham o'zini oqlash bosqichida investitsiya loyihalari hisoblanadi. Bunday vaziyatda keng tarqalgan xato - bu butun kompaniyalar guruhi uchun ishlab chiqarish loyihasining qoplanishini hisoblash. Bu bizga yangi savdo nuqtalarini ochish va modernizatsiya qilingan ishlab chiqarish samarasini baham ko'rishga imkon bermaydi.

Loyihaning haqiqiy samarasini hisobga olish uchun siz transfer narxlari mexanizmidan foydalanishingiz mumkin. Bunda ishlab chiqarish o'z do'konlariga mahsulot sotadigan narx shu kabi mahsulotlar uchun mavjud ulgurji narx darajasida belgilanadi. Mahsulotning qo'shilgan qiymati kompaniyaning investitsiya faoliyati bilan bog'liq bo'lib, ishlab chiqarish quvvatini oshirish loyihasini to'laydi, tarqatish tarmog'ining qo'shilgan qiymati esa tegishli do'konlar va loyihalarga taqsimlanadi.

Loyihalarni amalga oshirish jarayonida ishlarning bir qismi kechiktiriladi, yangi, ilgari rejalashtirilmagan ishlar paydo bo'ladi, bundan tashqari, ishlarning dastlabki smetasi tuzatilishi mumkin. Bu natijaga olib keladi yangi tizim rejalashtirilgan va haqiqiy ma'lumotlarni odatiy tahlil qilish natijalari noaniq bo'lib chiqadi, ish qiymati va hajmidagi og'ishlarning omilli tahlilini o'tkazish kerak bo'ladi. Shuning uchun byudjetning ijrosi to'g'risidagi hisobotdan tashqari, qo'shimcha shakl (ishlarning bajarilishi to'g'risida hisobot) taqdim etish yoki ushbu ikki shaklni birlashtirish kerak.

2-misol
Faraz qilaylik, o'nta ish bir oyga rejalashtirilgan edi, byudjeti 12 000 dollar. Oy oxirida o'zlashtirilgan byudjet 5 ming AQSH dollarini tashkil etgani ma'lum bo'ldi. Biroq, faktor tahlilini o'tkazgandan so'ng, byudjeti 8000 dollar bo'lgan to'rtta ish keyingi oyga qoldirildi va 300 dollarlik yangi ish paydo bo'ldi. Ko'rinib turibdiki, dastlab rejalashtirilgan ishlarga ko'ra byudjet 4 ming AQSh dollarini (12 ming minus 8 ming) va hisobga olingan holda yangi ish miqdori 4,3 ming AQSH dollarini tashkil etadi. Shunday qilib, narxlarning oshishi hisobiga byudjetdan ortiqcha mablag‘ 700 AQSH dollarini tashkil etdi. Jami 7 ming dollarlik byudjet tafovuti xarajat farqiga plyus 0,7 ming dollar va qamrov bo‘yicha farq minus 7,7 ming dollarga (8 ming minus 0,3 ming dollar) bo‘linadi. Yana bir qiyinchilik shundaki, loyiha jadvaliga doimiy tuzatishlar kiritiladi va bu byudjetda ko‘rsatilgan to‘lovlar va to‘lovlar muddatlarining bir oyga o‘zgarishiga olib keladi. Shuning uchun, agar oylik byudjet doirasida maqbul rejalashtirish aniqligiga hali ham erishish mumkin bo'lsa, yillik byudjet ikki-uch oy ichida eskiradi. Bunday vaziyatda kompaniyalarda muntazam ravishda ko'rib chiqiladigan aylanma byudjetni joriy etishni ko'rib chiqishga arziydi.

Rejadan tashqari to‘lovlarni hal qilish tartibi ham o‘zgarmoqda. Loyihani boshqarishda kutilmagan ishlarning yuzaga kelishi yoki ish narxining oshishi odatiy hol emas. Bunday to'lov haqida qaror qabul qilayotganda, ushbu o'zgarish loyihaning umumiy byudjetiga qanday ta'sir qilishini yodda tutishingiz kerak. Ehtimol, loyiha o'tmishda tejamkorlikni ko'rgan va natijada ish tasdiqlangan byudjet doirasida bo'lgan bo'lishi mumkin, ammo bunday bo'lmasligi mumkin. Ushbu muammoni hal qilish byudjetdan ortiqcha limitni (masalan, 5%) joriy etish bo'lib, uning doirasida loyiha kuratori tomonidan tasdiqlanganidan keyin ortiqcha ruxsat etiladi. Va agar bu chegaradan oshib ketgan bo'lsa, investitsiya qo'mitasida loyiha byudjetini qayta ko'rib chiqish tartibi boshlanadi.

Loyihalarni boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimi va boshqaruv va buxgalteriya tizimlarining integratsiyalashuvining yo'qligi EMSdan foydalanish samaradorligini sezilarli darajada pasayishiga olib kelishi mumkin. Biroq, loyihani boshqarishning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, bu vazifa umuman ahamiyatsiz emas. Shunday qilib, loyihani boshqarishni amalga oshirishda mavjud xarajatlar kodifikatorining dolzarbligini kuzatish kerak - ba'zi maqolalar uchun qo'shimcha tafsilotlarni kiritish kerak bo'lishi mumkin.

Loyiha byudjeti kelgusi to'lovlar haqidagi ma'lumotlarni kompaniyada qo'llaniladigan byudjetlashtirish tizimiga import qilish orqali shakllantiriladi. Loyiha uchun ish jadvalini tuzishda, loyihani boshqarish tizimiga kiritilgan ishlarga ularning byudjet moddalari bilan aniq yozishmalarini o'rnatish uchun darhol xarajatlar moddalari kodlarini belgilash kerak. Bu vazifa odatda xodimga tushadi. moliya bo'limi yoki loyiha menejeri. Shuningdek, siz belgilangan kodlar, ijrochilar va sozlangan munosabatlar bilan tayyor ish qismlari kutubxonasidan foydalanishingiz mumkin. Haqiqiy to'lov ma'lumotlarini avtomatlashtirilgan EMSga yuklash tartibi biroz murakkabroq. Dastlabki ish jadvalida ko'zda tutilmagan (ya'ni davr boshida byudjet tizimiga yuklangan byudjetda mavjud bo'lmagan) to'lovlar yuzaga kelganda muammolar paydo bo'lishi mumkin. Bunday holda, yangi paydo bo'lgan ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlar qo'lda kiritilishi kerak.

Maslahatchining fikri
Grigoriy Tzipes, IBSda loyihalarni boshqarish bo'yicha bosh maslahatchi.
O'zgartirish kalendar rejasi ish loyiha boshqaruvining umumiy metodologiyasiga muvofiq o'zgarishlarni boshqarish doirasida amalga oshiriladi. Agar jadvalni o'zgartirish byudjetga tuzatish kiritishga olib keladigan bo'lsa, u bilan kelishilgan bo'lishi kerak moliyaviy xizmat zarur bo'lsa, investitsiya qo'mitasi bilan. Jadvalni va xodimlarning tegishli vakolatlarini o'zgartirish qobiliyati kompaniyadagi loyihalarni boshqarish qoidalarida aks ettirilishi kerak. To'lovlar to'g'risidagi ma'lumotlar loyiha byudjetining bajarilishi to'g'risidagi hisobotga, agar kerak bo'lsa, butun kompaniyaga onlayn ravishda kiritiladi. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga o'zgartirishlar kiritilmaydi, aks holda byudjetning amaldagi ijrosini tahlil qilish mantiqiy emas.

Xodimlarning qarshiligi

Loyiha boshqaruvini amalga oshirishdagi eng muhim qiyinchilik, boshqaruv tizimidagi har qanday boshqa o'zgarishlarda bo'lgani kabi, xodimlarning qarshiligidir.

Bunday tizimni joriy etish tashabbuskori uch darajadagi boshqaruv xodimlari bo'lishi mumkin: kompaniyaning yuqori rahbariyati, loyihalarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar yoki loyiha ijrochilari, ya'ni oddiy xodimlar. Birinchi holda, amalga oshirish direktivdir va moliyalashtirishning etishmasligini boshdan kechirmaydi. Biroq, yaratilgan tizim ijrochilarning ehtiyojlarini hisobga olmasligi va samarasiz bo'lishi mumkin. Ikkinchi holda, tizim juda funktsional bo'ladi, lekin ijrochilar uchun juda murakkab bo'lishi mumkin va katta hajmdagi ma'lumotlarni kiritishni talab qiladi. Uchinchi holatda, tizimdan foydalanish oson bo'ladi, lekin katta ehtimollik bilan birinchi ikki darajaning ehtiyojlarini qondirmaydi. Vaziyatdan chiqish yo'li uch darajadagi ehtiyojlarni hisobga olishga urinish bo'lib, ularning barchasi tizim metodologiyasini ishlab chiqishda ishtirok etishi kerak. Masalan, dastlabki rejalashtirish mutaxassislar tomonidan amalga oshiriladi rejalashtirish, keyingi harakatlar va ishlarning tafsilotlari ijrochilar tomonidan amalga oshiriladi va rahbariyat barcha loyihalar portfelidan ma'lumot oladi.

Qarshilikning yana bir sababi - ishning shaffofligini, mehnat unumdorligini oshirish, mas'uliyatni taqsimlash va kompaniyaning aniq mutaxassislarga qaramligini kamaytirishdir. Agar bu avvalgi darajani saqlab turganda sodir bo'lsa ish haqi, bu, albatta, norozilikni keltirib chiqaradi, shuning uchun loyihalarda ishtirok etadigan xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish mutlaqo zarur. Natijada, loyihalarda ishtirok etish imkoniyati uchun xodimlar o'rtasida hatto raqobat paydo bo'lishi mumkin.

Loyiha boshqaruvini amalga oshirishda turli loyihalar o'rtasida resurslar (pul, inson va boshqalar) uchun raqobat boshlanadi. Ushbu muammoni faqat loyihalar uchun ham, joriy faoliyat uchun ham to'lovlarning aniq ustuvorligi orqali hal qilish mumkin. Agar bu bajarilmasa, resurslarni taqsimlash faqat menejerlar darajasida hal qilinadi va ularning moliyaviy yoki bosh direktorga ta'siri darajasiga bog'liq bo'ladi.

Loyiha boshqaruvini kompaniyada joriy etishning o'zi ham loyihadir. Shuning uchun, har qanday boshqa loyiha singari, u ham aniq maqsadlarga ega bo'lishi kerak, mas'ul shaxslar, ish rejasi va natijasi. Faqat bu holatda, kompaniyada loyihani boshqarish usullari talabga ega bo'lishini aytishimiz mumkin.

Maslahatchining fikri
Grigoriy Tzipes
Loyihani boshqarish tizimini amalga oshirishda xodimlarning qarshiligini engishning uchta asosiy usulini ko'ramiz - tashviqot, majburlash va motivatsiya.
Agitatsiya bo'lajak loyiha menejerlari va uni amalga oshirishda ishtirok etadigan xodimlarga tushuntirish, loyihani boshqarish nima uchun va bu odamlar undan foydalansalar nimaga erishadilar. Tajriba shuni ko'rsatadiki, eng katta qarshilik - bu harakatlarning rasmiylashtirilishi, ya'ni ko'p sonli hujjatlarni to'ldirish zarurati va faoliyatni kuzatishdan qo'rqish. Albatta, loyiha muvaffaqiyatli amalga oshirilayotgan bir sharoitda bunday rasmiylashtirish vaqtni behuda sarflashdek tuyulishi mumkin. Ammo agar loyiha rejalashtirilganidek ketmasa (bu kamdan-kam hollarda sodir bo'ladi), bu o'zingizni muammolardan va adolatsiz ayblovlardan qutqarishga imkon beradigan rasmiyatchilikka rioya qilishdir ("Men bu haqda ogohlantirdim, mana bu eslatma"). Va shu bilan birga, loyihaning barcha manfaatdor tomonlar uchun shaffofligi keskin oshib bormoqda, "bezovta suvlarda baliq ovlash" imkoniyatlari pasaymoqda.
Rag'batlantirish(majburlash) muayyan rasmiy talablarga rioya qilmasdan (masalan, moliyaviy direktorning tegishli arizasi va vizasisiz to'lov amalga oshirilmaydi) loyihada muayyan harakatlarni amalga oshirishga imkon bermaydigan shunday qoidalar va tartiblarni yaratishni nazarda tutadi.
Motivatsiya har bir xodimning loyiha muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasini ob'ektiv hisobga olish asosida qurilishi kerak. Biz odatda qaror qabul qilishda ortiqcha kechikishlarga yo'l qo'ymaslik uchun nafaqat loyihada ishtirok etadigan, balki unga xizmat ko'rsatuvchi xodimlarga (moliyachilar, huquqshunoslar) bonuslarni taklif qilamiz. Loyiha boshqaruvini sinovdan o'tkazish bosqichida ular hatto loyihaning muvaffaqiyati uchun emas, balki yangi qoidalar bo'yicha o'ynashga va loyihani amalga oshirishga rozi bo'lganliklari uchun qo'shimcha mukofotlarni olishadi. Kelajakda loyiha natijalari (shu jumladan moliyaviy natijalar) bonuslar uchun asos bo'ladi, chunki bu bosqichda nafaqat odamlarni EMSga muvofiq ishlashga majbur qilish, balki ularni muvaffaqiyatga yo'naltirish ham muhimdir. Va biz unutmasligimiz kerak nomoddiy tomoni motivatsiya. Loyiha menejerlari - o'tmishda, loyiha boshqaruvini amalga oshirgandan so'ng, yangi kasbga ega bo'lgan oddiy xodimlar professional maqom va ularning bozor qiymatini keskin oshirdi.

Foydalanish samaradorligi SMS-xabarlarni kompaniya menejerlari tomonidan baholashni anglatadi.