Il Sistema di Produzione Sincronizzata è un metodo avanzato di organizzazione della produzione che consente alla tua azienda di ridurre al minimo gli sprechi, aumentare significativamente i profitti e ottenere risultati eccezionali. Il libro descrive in modo molto dettagliato tutte le fasi della costruzione della produzione sincronizzata: dall'introduzione della gestione visiva in azienda alla costruzione di un sistema di produzione pull e al miglioramento continuo di tutte le attività produttive. La particolarità di questa pubblicazione è il suo orientamento esclusivamente pratico. Ogni fase del sistema di produzione sincronizzata è descritta in dettaglio e supportata da suggerimenti per la sua implementazione, numerose illustrazioni e case study.

Hitoshi Takeda. Produzione sincronizzata. – M.: Istituto per gli studi strategici complessi, 2008. – 288 p.

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Introduzione. Per raggiungere uno stato di produzione sincronizzata, di norma, è necessario salire su quattro livelli di cultura della produzione (Fig. 1). Il libro propone di suddividere l'implementazione della produzione sincronizzata in 13 fasi, ognuna delle quali è descritta in un capitolo separato.

Riso. 1. Condizione di produzione perfetta; Per ingrandire un'immagine, fare clic con il tasto destro su di essa e selezionare Apri l'immagine in una nuova scheda

Fase 1. Concetto 6S

La maggior parte delle modifiche necessarie per riformare la produzione possono essere apportate utilizzando il concetto 6S. Per mettere in pratica il concetto del 6S è necessario coinvolgere tutto lo staff: tutti devono essere interessati ai cambiamenti, altrimenti non ci sarà alcun beneficio dal 6S.

CHE COS'È IL 6S?

• SEIRI - cernita; liberazione del lavoro vinto da elementi necessari e l'organizzazione del sistema di archiviazione.
• SEITON - disposizione razionale; la disposizione degli elementi necessari in un ordine che ne faciliti la ricerca e l'utilizzo (Fig. 2).
• SEISO - pulizia; mantenere la pulizia sul posto di lavoro.
• SEIKETSU sta per standardizzazione.
• SHITSUKE - miglioramento.
• SHUKAN è un'abitudine.

È necessario cambiare radicalmente le idee prevalenti sia sullo spazio di lavoro che sui principi dell'organizzazione della produzione. Molti modelli di comportamento sono così profondamente radicati che le persone semplicemente non ne sono consapevoli. L'obiettivo dell'implementazione del 6S è riconoscere queste abitudini e cambiarle radicalmente in modo che non ci sia ritorno ai vecchi modi di lavorare. Riformare la produzione è impossibile finché il personale si comporterà come prima.

Fase 2. Allineamento e livellamento della produzione

Viene chiamato il periodo per il quale viene prodotto un prodotto takt tempo. Viene chiamato il metodo per produrre output in base al takt time produzione regolare. Ogni macchina deve lavorare i prodotti secondo il takt time, altrimenti le macchine rimarranno ferme o lavoreranno in sovraccarico. Elimina risolutamente tutti gli stock: da loro un danno. Quando i livelli delle scorte diminuiscono, emergono diversi tipi di problemi. Può essere formulato in un altro modo: senza eliminare le perdite, non puoi sbarazzarti delle scorte.

L'output di produzione uniforme consente di ridurre l'inventario in tutte le fasi della produzione. È necessario costruire una produzione sincronizzata nella direzione opposta al movimento dei prodotti, ovvero introdurla prima nell'ultima fase di produzione e poi passare alla prima fase. Va ricordato che l'obiettivo perseguito è quello di raggiungere l'efficienza degli assi del sistema produttivo, e non dei suoi singoli elementi (per maggiori dettagli sui pericoli dell'ottimizzazione locale, vedere, ad esempio,).

Il livellamento della produzione è la distribuzione dei volumi di produzione, consentendo ad ogni turno di produrre lo stesso numero di prodotti. Il livellamento della produzione è l'equalizzazione dei volumi e dei tipi di prodotti prodotti quotidianamente. L'obiettivo finale del livellamento della produzione è la produzione di prodotti che soddisfino le esigenze dei consumatori, con un minimo di costi di produzione.

Livellamento => Levigatura => Aumento del numero di cicli (Fig. 3).

Riso. 3. Livellamento, levigatura, aumento del numero di cicli; * - forse un errore di battitura nella figura, dovrebbe leggere 20

Passaggio 3: flusso in un unico pezzo

Il flusso monopezzo consente di coordinare le azioni nelle diverse fasi della produzione. Tuttavia, molte fabbriche producono ancora prodotti in grandi lotti, il che porta a un accumulo di scorte che si accumulano in ogni posto di lavoro. Quando ci sono molti operatori sulla linea, la capacità di lavorare in squadra diventa particolarmente preziosa. Il flusso di prodotti monopezzo contribuisce all'ottimizzazione delle operazioni eseguite dal team.

Per l'efficiente funzionamento del flusso dei singoli prodotti, è necessario stabilire un buffer stock standard - lo stock minimo di parti e prodotti sulla linea, che assicuri la continuità del flusso. Il buffer stock è immagazzinato accanto alle postazioni di lavoro. Ci sono tre punti principali da considerare quando si crea un flusso efficiente in un unico pezzo: attrezzature, personale e produzione (Figura 4).

Fase 4. Produzione in linea

In un contesto di produzione, "flusso" si riferisce al movimento continuo dei prodotti attraverso tutte le fasi, dalla fornitura del materiale al prodotto finito. Materie prime, standard di esecuzione delle operazioni, attività kaizen, scambio di informazioni tra processi sono gli elementi da cui parte la formazione di un flusso efficientemente funzionante. Il risultato finale, che porta a questo modo di produrre prodotti, è la produzione dei soli prodotti necessari e la standardizzazione di tutte le operazioni e processi nell'impresa.

Prima di tutto, dovrai creare un arretrato di parti alla fine di ogni linea di produzione. I lavoratori devono eseguire le operazioni in una sequenza rigorosa, quindi il flusso sarà fluido. Per fare ciò, è necessario addestrare gli operatori a far funzionare più macchine, ovvero ampliare le proprie qualifiche. Quindi, utilizzando i metodi kaizen, dovresti ridurre il livello di inventario delle parti necessarie (questo dovrebbe essere fatto gradualmente, passo dopo passo). In particolare, la disposizione ad U delle apparecchiature consentirà di mantenere la continuità del flusso. Le macchine devono essere posizionate il più vicino possibile l'una all'altra nella stessa sequenza in cui vengono eseguite le operazioni.

Si consiglia di posizionare l'attrezzatura nelle officine in senso antiorario. Perché esattamente? Il flusso del prodotto si sposta da destra a sinistra e i destrimani raccolgono i pezzi con la mano destra e cambiano la posizione degli interruttori con la mano sinistra.

Per il funzionamento efficiente della produzione in linea, i lavoratori devono essere competenti in diverse specialità. Questo ti permetterà di variare il loro carico. A seconda del livello di competenza, i lavoratori sono divisi in tre gruppi: gruppi A, B e C (Fig. 5).

I segnali visivi e uditivi sono controlli visivi. Sono utilizzati per segnalare deviazioni dal normale svolgimento del lavoro e violazioni della continuità del flusso. In caso di problemi di qualità, difetti meccanici e malfunzionamenti, l'operaio deve premere il pulsante e chiamare il caposquadra o l'addetto al reparto riparazioni. Se c'è un problema, non affrettarti a fermare la linea, ma chiama il caposquadra o il caposquadra. Si fermerà al momento giusto (quando altri lavoratori finiranno il ciclo). In questi casi: quando le linee sono dotate di limitatore di corsa, in caso di malfunzionamento, l'arresto avverrà automaticamente (Fig. 6).

Passaggio 5: riduzione delle dimensioni dei lotti

La riduzione delle dimensioni dei lotti, che è indissolubilmente legata alla riduzione dei tempi di cambio formato, viene effettuata per produrre solo i prodotti richiesti nella quantità richiesta e al momento giusto e per rispondere meglio alle fluttuazioni della domanda e ai cambiamenti dei clienti condizioni di mercato. Le scorte dovrebbero essere ridotte al minimo costi di produzione- diminuire. La padronanza delle rapide operazioni di cambio formato è un prerequisito importante per creare un flusso continuo di prodotti unici e aumentare i profitti.

Tra vari tipi perdite la più pericolosa è la sovrapproduzione. La sovrapproduzione porta a un carico eccessivo dei lavoratori sui processi, nasconde problemi, aumenta lo stock cuscinetto che, a sua volta, genera nuove perdite. Per ottenere un sistema di produzione efficiente, è necessario capire come ridurre le scorte tampone e organizzare un flusso continuo di prodotti monopezzo. Il rilascio di prodotti in grandi quantità è un percorso diretto verso la sovrapproduzione. Per ottimizzare le operazioni di cambio, è necessario abbandonare gli stereotipi prevalenti e formare un nuovo ordine di operazioni (Fig. 7).

Signal kanban viene utilizzato sulle linee in cui i prodotti vengono rilasciati in lotti. I kanban triangolari segnalano l'inizio della produzione, mentre altri tipi di kanban segnalano la rimozione dei materiali. I kanban sono un mezzo per coordinare e comunicare le informazioni, controllano la produzione e riducono le dimensioni dei lotti. L'uso corretto di kanban e contenitori contribuisce ad aumentare l'efficienza produttiva.

Fase 6. Luoghi per la conservazione di parti e prodotti

Anche se questo capitolo si concentrerà sulla linea di produzione, i principi che ottimizzano il flusso di informazioni possono essere applicati con successo negli uffici, nelle organizzazioni di servizi e in altri settori dell'economia. I controlli visivi consentono a qualsiasi lavoratore di valutare la situazione della produzione senza cercare ulteriori informazioni. Per i gestori è particolarmente importante poter monitorare il ritmo della produzione direttamente sui negozi, poiché in questo caso è possibile rispondere istantaneamente alle deviazioni che si sono verificate.

Il principio di base che dovrebbe essere seguito quando si sviluppano le designazioni per la posizione degli oggetti è che ogni dettaglio dovrebbe avere il proprio posto. Ad esempio, una parte è identificata da un numero, un luogo da una lettera di designazione.

Dopo l'assemblaggio, i prodotti finiti vengono immediatamente spostati nel luogo di stoccaggio designato, pertanto anche lo stoccaggio dei prodotti finiti dovrebbe essere considerato parte dell'operazione processo produttivo e di conseguenza dovrebbero essere soggetti a tutte le norme relative all'organizzazione dello stoccaggio e della movimentazione. Lo stesso vale per il principio del "first in, first out": questo principio deve diventare universale.

I contenitori devono essere utilizzati per conservare e spostare gli oggetti all'interno della struttura. Di solito non ci viene in mente di considerare i contenitori vuoti come indicatori. Quando l'industria ha sviluppato regole per l'uso dei contenitori come indicatori del livello di materiale, non è difficile identificare la mancanza di materiale contando i contenitori vuoti.

Nell'ambito del sistema di produzione sincronizzato, tutti gli impianti di stoccaggio sono autoregolati. Se i magazzini non vengono adeguati automaticamente alle esigenze del processo successivo, significa che i magazzini non svolgono il loro ruolo, ma sono semplicemente un luogo dove si accumulano le eccedenze di prodotto.

Step 7: Produzione secondo takt time

Il takt time è l'intervallo di tempo per il rilascio dei prodotti, stabilito dal processo successivo (consumatore). I lavori in corso dovrebbero essere ridotti al minimo, ma occorre prestare attenzione per garantire che i processi a valle ricevano le parti giuste nelle giuste quantità al momento giusto. Il takt time viene calcolato dividendo il tempo di lavoro disponibile per il numero di articoli da produrre per turno.

Quando si rilasciano prodotti, è necessario evitare di rallentare o accelerare il ritmo. Non c'è niente di peggio che rilasciare prodotti prima del previsto (Figura 8).

Pensi che le condizioni della tua linea di lavoro siano peggiori che mai? L'eliminazione degli sprechi inizia con la consapevolezza delle carenze. Nel tentativo di identificare le perdite, non cercare immediatamente di capire come eliminarle; te ne occuperai più tardi. Innanzitutto, è molto importante identificare le perdite, fino alle più piccole. Successivamente, puoi procedere a una loro eliminazione coerente, passo dopo passo. Pertanto, si sviluppa la capacità di vedere le perdite (muda) intorno (Fig. 9). Riducendo il numero di lavoratori sulla linea, prima di tutto, i lavoratori più qualificati dovrebbero essere rimossi da lì. Prima di essere trasferiti in altre aree, questi lavoratori dovrebbero essere assegnati a svolgere azioni kaizen sulla linea per un mese. Il vero indicatore di performance è facile da monitorare quando si riducono i volumi di produzione. Con la crescita dei volumi di produzione, in nessun caso dovrebbe essere aumentato il numero di lavoratori occupati sulle linee.

Fase 8. Controllo dei volumi di produzione

I miglioramenti dovrebbero aiutare a ridurre i costi. Per presentare visivamente i risultati di queste azioni, viene utilizzato uno degli strumenti di gestione visiva: un programma per la registrazione e la distribuzione dei volumi di produzione. Il suo scopo principale è contribuire a creare un flusso continuo flessibile che funzioni senza interruzioni.

Il controllo dei volumi di produzione aiuta a svolgere tre compiti critici:

• capisquadra, operai e dirigenti ricevono figure specifiche e la loro visualizzazione visiva, che consente loro di discutere la situazione in dettaglio e modi per migliorarla;
• il controllo dei volumi di produzione aiuta a rispettare i tempi di consegna;
• il controllo del volume di produzione consente di tenere traccia dei costi di produzione.

Il monitoraggio orario dello stato della produzione consente una rapida risposta alle deviazioni. Aiuta anche a sviluppare un atteggiamento consapevole tra i lavoratori nei confronti dell'esecuzione delle attività produttive, poiché, avendo informazioni sulla situazione attuale, possono adeguare autonomamente il ritmo del lavoro, se necessario. In questo modo si può garantire che entro la fine del turno le esigenze del processo a valle saranno pienamente soddisfatte. Questo metodo ti permette anche di tenere traccia dei tempi di produzione di ogni prodotto e di controllare quanto sei riuscito a ridurre i costi di produzione durante il turno.

Come strumenti che consentono di tenere conto e controllare il volume di produzione e il tempo di fabbricazione dei singoli prodotti, vengono utilizzati due tipi di grafici:

• Programma di controllo della produzione. Durante la settimana, ogni ora, vengono inseriti nel grafico i dati sui volumi di produzione attuali e il tempo di produzione dei prodotti. quindi i dati vengono confrontati con gli indicatori pianificati e analizzati. L'uso regolare di questo programma consente di identificare i "colli di bottiglia" nella produzione.
• Visualizzazione grafica delle fluttuazioni dei volumi di produzione e dei tempi di produzione. Sulla base dei dati del grafico precedente, viene disegnato un diagramma che confronta i dati effettivi e pianificati sul tempo e sul volume di produzione durante il mese. Questo permette di vedere le dinamiche e capire come procedere.

Se non cambia nulla, i costi di produzione aumenteranno sicuramente. Le perdite più significative sono causate dai seguenti fattori:

• tempi di inattività sulla linea (il costo del pagamento dei lavoratori inattivi, il costo dell'archiviazione dei lavori in corso, altri costi);
• errore umano (rielaborazione, perdita di fiducia del consumatore);
• difetti meccanici (calo di produzione, perdite dovute a difetti di qualità, costi di riparazione);
• errori nella pianificazione (turni aggiuntivi, straordinari retribuiti);
• incompletezza delle azioni kaizen (perdite dovute a potenziale inutilizzato, bassa produttività).

Per sviluppare qualità di leadership, devi aderire a una rigida autodisciplina ed essere pronto per l'autoapprendimento. Il caposquadra responsabile chiede ai lavoratori l'adempimento dei compiti assegnati. Il comportamento e le opinioni del leader determinano in gran parte la sicurezza del lavoro sul sito, la qualità dei prodotti, la quantità di prodotti, il tempo di fabbricazione dei prodotti e il livello dei costi di produzione.

Il caposquadra responsabile è uno degli anelli più importanti nella catena di formazione del sistema di produzione sincronizzato. Deve convincere i lavoratori che i miglioramenti sono impossibili senza sforzo. I lavoratori non sono abituati a stare inattivi. Se non vengono accuditi, inizieranno a svolgere un lavoro che non dovrebbe essere svolto in nessun caso. Il caposquadra deve convincere i lavoratori ad astenersi dal lavorare durante il periodo di attesa.

I tre compiti che il caposquadra deve garantire sono: garantire prodotti di alta qualità, rispettare i tempi di consegna e ridurre i costi di produzione.

Fase 9. Lavoro standardizzato

Il lavoro standardizzato è un elemento centrale del sistema produttivo. Inoltre, non sarebbe esagerato affermare che senza l'applicazione del lavoro standardizzato non esiste produzione sincronizzata. Il punto più importante della standardizzazione è la creazione di un sistema che supporterà il costante rispetto degli standard. Gli standard devono essere rigorosamente osservati, anche se sono tutt'altro che perfetti, poiché il kaizen nell'impresa è possibile solo se ci sono standard. Per evitare che i lavoratori trascurino gli standard, devono essere coinvolti nel processo di definizione degli standard.

Cinque compiti di lavoro standardizzato (regolazione dell'esecuzione del lavoro manuale):

• La base di tutte le operazioni gemba.
• Identificazione delle attività kaizen e consolidamento dei miglioramenti nei nuovi standard.
• Fornire ai nuovi lavoratori istruzioni accurate e complete.
• Prevenzione di operazioni non necessarie.
• Garanzia di qualità e sicurezza del lavoro, garantendo i volumi di produzione richiesti e un livello di costi accettabile.

Tre elementi di lavoro standardizzato

1. Tempo di ciclo (tempo per produrre un prodotto o una parte)
2. La sequenza delle operazioni (assemblaggio o fabbricazione di prodotti eseguiti in una determinata sequenza temporale)
3. Disponibilità di scorte tampone standard (un minimo assoluto di scorte che garantisce la continuità del lavoro ritmico-ciclico).

Consiglio. Se il pavimento dell'officina è delimitato secondo la sequenza delle procedure (ad esempio, utilizzando frecce e linee numerate), allora gli operatori eseguiranno il lavoro più velocemente e meglio.

L'introduzione del lavoro standardizzato consente di identificare ed eliminare gli sprechi e di migliorare i processi produttivi (Fig. 12).

Passaggio 10: Garanzia di qualità

La qualità viene dal lavoro. Le procedure di controllo non creano la qualità in quanto tale. Il controllo di qualità collettivo è inefficace: "Io elaboro i prodotti, tu controlli la qualità". La procedura di autocontrollo consente ai lavoratori di verificare l'accuratezza con cui gli standard produttivi vengono rispettati nella realizzazione dei prodotti. L'operaio controlla la qualità dei manufatti ad intervalli prestabiliti (ogni ora) e inserisce i dati nella scheda di autocontrollo. Controllando i risultati del suo lavoro, monitora la qualità del prodotto finito e si assicura che i prodotti di bassa qualità non entrino nel processo successivo (per maggiori dettagli, vedere e). I Poka-yoke sono dispositivi integrati in macchine e meccanismi che forniscono protezione automatica dagli errori.

Fase 11. Attrezzatura

Il valore di macchine e meccanismi non è determinato dal grado di usura o dalla durata, ma dalla capacità di realizzare un profitto. Le imprese devono prendersi cura di prolungare la vita delle apparecchiature. Le macchine utensili devono essere regolarmente pulite, controllate e lubrificate per garantire prestazioni continue. La causa dei difetti dovrebbe essere ricercata in base al principio di CG: gemba - un luogo specifico, gembutsu - un oggetto difettoso specifico, genjitsu - condizioni specifiche. La disponibilità della macchina è la frazione di tempo in cui una linea o una macchina è attiva e funzionante.

Fase 12. Sistema Kanban

Un kanban è una scheda che specifica quali articoli prelevare e quanti prelevare e come questi articoli devono essere prodotti. Il processo successivo preleva i prodotti strettamente necessari nella giusta quantità e nei tempi richiesti, il processo precedente produce solo quanto ordinato dal processo successivo. Le schede contenenti informazioni sul ritiro e il trasporto di materiali e prodotti sono chiamate kanban di ritiro. Le schede di istruzioni di produzione sono chiamate kanban di produzione. Questi due tipi di carte circolano tra i processi, garantendone la regolamentazione. I kanban sono i vettori di informazioni nonché i requisiti del processo successivo.

Nei sistemi di produzione tradizionali, i prodotti vengono "spinti" da un processo precedente a una successiva fase di produzione. Il rilascio dei prodotti avviene secondo un programma elaborato sulla base della domanda prevista. Ciò significa che nella fase di produzione precedente vengono fabbricati e spostati prodotti per i quali non sono stati ricevuti ordini. Con questo approccio, la produzione in eccesso è inevitabile. L'unico modo per eliminare gli sprechi causati dalla sovrapproduzione è cambiare il sistema produttivo stesso, cioè passare alla produzione dei soli prodotti necessari nella giusta quantità e al momento giusto. Tale sistema può essere paragonato ad un supermercato in cui la merce viene disposta sugli scaffali solo per reintegrare la merce già venduta, cioè dopo che il processo successivo (consumatore) ha prelevato quanto necessario. Il principio più importante di un tale sistema è la disponibilità nella giusta quantità e al momento giusto dei prodotti per i quali esiste una domanda.

Tre funzioni dei kanban: trasmissione automatica delle informazioni - istruzioni di produzione, integrazione dei flussi materiali e informativi, strumento efficace kaizen.

Condizioni prima dell'introduzione pratica del kanban:

• creazione della produzione di massa
• riduzione delle dimensioni del lotto
• produzione regolare
• riduzione dei cicli di trasporto e unificazione dei percorsi
• produzione continua
• indirizzi e posizioni di archiviazione
• tipo di imballaggio e tipi di contenitori

Regole per l'utilizzo dei kanban:

• ogni contenitore deve avere un kanban
• dopo che il primo prodotto è stato rimosso dal contenitore, il kanban viene rimosso e posizionato nella scatola/rack kanban
• il processo successivo rimuove gli elementi dal processo precedente
• il rilascio dei prodotti viene effettuato nella stessa sequenza in cui avviene il ritiro dei prodotti dal processo successivo
• è necessario produrre tanti prodotti quanti ne sono stati prelevati dal processo successivo
• se si verifica una carenza di parti in una fase successiva, è necessario segnalarlo immediatamente alla fase precedente
• i kanban dovrebbero essere lanciati e diffusi nella stessa area di produzione in cui vengono utilizzati
• I kanban dovrebbero essere gestiti in modo sensato e attento come denaro
• non passare mai i prodotti difettosi alla successiva fase di produzione

L'implementazione dei kanban dovrebbe iniziare dall'ultima fase di produzione. Vengono chiamati i kanban utilizzati nella fase finale della produzione kanban di fornitura. In questo caso, anche i cartellini kanban sono ordini di consegna. Se l'impresa non utilizza i kanban di fornitura, la loro funzione è svolta dai kanban di prelievo dei prodotti finiti. Il ruolo del cliente in questo caso è svolto dal reparto di pianificazione della produzione.

Una volta attaccati i kanban di ritiro dei prodotti finiti ai contenitori delle parti, il kanban di assemblaggio diventa un ordine di produzione per la produzione di nuove parti. I kanban di assemblaggio, in ordine di arrivo (ovvero, in ordine di rimozione delle parti), vengono posizionati sulla scheda di monitoraggio degli ordini di produzione situata all'inizio della catena di montaggio. Questa bacheca è uno strumento di gestione visiva. Il kanban di prelievo funge da ordine di movimentazione di prodotti e parti. I prodotti ritirati per esigenze produttive devono essere immediatamente reintegrati con gli stessi (Fig. 13).

Un kanban di produzione è un ordine per la produzione di un prodotto specifico. I kanban di produzione vengono rimossi dai contenitori non appena le parti vengono rimosse e spostate nel magazzino del prodotto finito. I kanban di produzione vengono quindi inseriti nella scheda di tracciabilità dell'ordine di produzione nell'ordine in cui sono stati ricevuti. Puoi ridurre il numero di kanban in circolazione con l'aiuto delle azioni kaizen.

È molto importante per la sincronizzazione dei processi produttivi utilizzare una speciale scatola rossa come mezzo di controllo visivo. Il compito principale della direzione del gemba è risolvere situazioni di emergenza e problematiche. L'uso delle caselle rosse aiuta a identificare i colli di bottiglia nel sistema kanban e consente di intraprendere azioni immediate per correggere i problemi.

Tutti gli ordini di produzione devono arrivare al gemba sotto forma di kanban. Non su gemba piano di produzione nell'interpretazione tradizionale di questo concetto: la base per il rilascio dei prodotti è la domanda nella fase successiva. Il kanban deve includere il nome e il numero dell'articolo, i nomi e i numeri delle parti, l'ubicazione, il tipo di contenitore, il numero di articoli nel contenitore e i numeri di registrazione.

All'inizio dell'introduzione dei kanban, i lavoratori spesso non comprendono l'adeguatezza del loro utilizzo, i kanban sembrano loro un onere aggiuntivo. Ecco perché il primo passo è spiegare lo scopo dell'utilizzo dei kanban, fornire ai lavoratori istruzioni chiare e discutere i vantaggi di questo strumento per migliorare la produzione. Anche i kanban lo sono strumento essenziale attuazione e mantenimento del principio "just in time".

Fase 13. Relazione e sistematizzazione delle fasi della produzione sincronizzata

Quando si implementa un sistema di produzione sincronizzato, è necessario ricordare l'interrelazione delle fasi. Un tentativo di implementare una fase separata, non tenendo conto delle relazioni all'interno dell'intero sistema, finirà sicuramente con un fallimento (Fig. 15).

CREA FLUSSO DI PROCESSO ASSOCIATO

IDEALE - UN FLUSSO DI SINGOLI PRODOTTI

Taiichi Ohno ha insegnato che l'ideale è il flusso di una tantum. Per la risposta corretta all'esame scolastico, metti cinque. La risposta corretta è il flusso di un pezzo. Si scopre che per padroneggiare la produzione snella è sufficiente creare un flusso di singoli prodotti. Cosa potrebbe essere più facile? In effetti, Ohno ha insegnato che creare un flusso in un unico pezzo è estremamente difficile e non sempre fattibile. Egli ha detto:

Nel 1947 abbiamo disposto le macchine in file parallele, e in alcuni punti le abbiamo disposte con la lettera L e abbiamo cercato di mettere un operaio su tre o quattro macchine secondo la sequenza di lavorazione. Sebbene non si trattasse di aumentare il ritmo del lavoro o gli straordinari, i lavoratori hanno reagito ferocemente. Agli operatori della macchina non piaceva che il nuovo layout richiedesse loro di unire le professioni ... Inoltre, sono stati scoperti altri problemi. Quando è diventato chiaro che tipo di problemi fossero, sono stato in grado di decidere in quale direzione muovermi. Sebbene fossi giovane ed energico, ho deciso di non spingere per cambiamenti immediati e drastici, ma di essere paziente.

Ohno ha imparato ad essere paziente e prudente nel ridurre gli sprechi e, così facendo, si è sempre orientata verso un flusso di prodotti una tantum, chiamato anche "flusso continuo". I prodotti vengono elaborati in sequenza, i tempi di attesa tra le operazioni e i percorsi dei prodotti sono ridotti al minimo, il che garantisce la massima efficienza. Il flusso riduce il lead time totale, accelera il fatturato Soldi e porta al miglioramento della qualità. Tuttavia, Ohno ha capito che il flusso di prodotti monopezzo è molto vulnerabile.

I tentativi di creare un flusso continuo portano all'identificazione di problemi che impediscono il flusso. In sostanza, per creare un flusso, rendere conto di risolvere i problemi e questo porta a una riduzione delle perdite. Spesso paragoniamo la produzione a una nave che naviga su un mare pieno di scogli sottomarini. Livello dell'acqua alto come alto livello scorte, nasconde rocce, ad es. problemi. Ma se il livello dell'acqua scende, la nave può schiantarsi in un batter d'occhio, schiantandosi contro le rocce. La maggior parte delle operazioni presenta molte insidie ​​ed è naturale che cerchiamo di mantenere un inventario sufficiente che nasconda i problemi.

Ohno ha scoperto che se i livelli di inventario sono stati ridotti, i problemi sono emersi. Le persone devono risolverli, perché altrimenti il ​​​​sistema di produzione si fermerà. Questo va bene fintanto che i problemi non sono troppo gravi e le persone sono in grado di ottimizzare il processo per evitare che gli stessi problemi si ripetano. Inoltre, Ono si è reso conto che per questo è necessario provvedere livello minimo stabilità del sistema, altrimenti la riduzione delle scorte porterà solo a una perdita di produttività, come abbiamo visto nel capitolo 4.

Il collegamento di due o più processi in un flusso continuo rende qualsiasi problema più acuto e deve essere risolto immediatamente. Flusso connesso a livello aziendale significa che se il problema non viene risolto in modo efficace, il Tutto impresa e forse diverse imprese. Pensa a quanto è importante la disponibilità di attrezzature, la disponibilità di manodopera e l'approvvigionamento di materiali, se in caso di malfunzionamento migliaia di persone saranno costrette a smettere di lavorare! Questo succede di tanto in tanto anche alla Toyota. Poiché tutti i processi sono collegati tra loro, un problema con uno dei componenti principali in poche ore porta all'arresto dell'intero impianto. IO

Molte organizzazioni ritengono che tali arresti della produzione siano inaccettabili. Per chi ha interrotto la produzione, una strada diretta alla borsa del lavoro. Tuttavia, Toyota vede questa situazione come un'opportunità per identificare i punti deboli del sistema, superare le carenze identificate e rafforzare il sistema nel suo insieme. Un modo di pensare così paradossale lascia perplessi coloro che sono abituati a pensare solo ai risultati finanziari. Il Toyota Way suggerisce che vedendo i fallimenti come un'opportunità di miglioramento, i risultati a lungo termine possono essere notevolmente migliorati. Il modo di pensare tradizionale, al contrario, parte dal presupposto che il successo è possibile solo quando non ci sono fallimenti.

Quindi l'obiettivo non è compromettere le prestazioni. Un approccio sensato richiede che tu ti prepari a creare flusso eliminando i problemi sottostanti, e quindi andare avanti in modo significativo e propositivo, iniziando con la pianificazione e stabilendo una disciplina per la risoluzione dei problemi. Man mano che il processo migliora e la sua riproducibilità progredisce, si verifica un ulteriore livellamento, in cui i parametri di controllo vengono resi ancora più rigorosi, il che consente di identificare il livello successivo di problemi durante il successivo ciclo di miglioramento continuo.

PERCHÉ FARE STREAMING?

Il più delle volte, i fallimenti di implementazione derivano dall'errata convinzione che il successo sia radicato nell'applicazione di strumenti di lean manufacturing (come la creazione di una cellula). Organizziamo spesso visite a fabbriche snelle per i nostri clienti, a volte alle fabbriche Toyota, ed è piuttosto interessante sentire cosa portano via da tali escursioni. Di solito sono impressionati dalla pulizia, dall'ordine, dalla disciplina, dalla completezza e dalle persone che sono concentrate sul proprio lavoro. Ma quando vedono qualcosa che può essere immediatamente applicato nella propria impresa, i loro occhi si illuminano letteralmente.

Durante un tour dell'impresa snella un giorno, qualcuno ha notato che c'era un piccolo armadietto accanto a ciascun bidone e il responsabile del bidone ha scritto le forniture secondo necessità. Un sistema kanban è stato utilizzato per rifornire, ad esempio, guanti di plastica. Il nostro "turista industriale" bruciava dall'impazienza di tornare nella sua fabbrica e creare un sistema simile per ordinare i materiali di consumo. Sfortunatamente, ha notato solo uno strumento e ha perso di vista l'interconnessione e l'interdipendenza dell'intero insieme di elementi. Per creare con successo un processo snello, è necessario avere una buona comprensione di come funziona un particolare strumento per raggiungere un obiettivo. È improbabile che un meccanico esperto, riparando un'auto, prenda prima la prima chiave inglese che incontra e poi inizi a cercare un dado adatto. Prima di tutto determinerà l'essenza del problema e le misure che lo elimineranno, e solo allora selezionerà gli strumenti necessari per il lavoro.

Eppure, spesso vediamo le organizzazioni raccogliere strumenti prima ancora di pensare a cosa sta succedendo. "Implementeremo il controllo visivo", dicono i manager, come se noi stiamo parlando sul pezzo del puzzle che deve essere rimesso a posto. La chiave del successo a lungo termine è uno sforzo condiviso che includa la comprensione dei principi o concetti sottostanti, una strategia efficace che richieda l'implementazione di questo concetto, una metodologia per applicare questo concetto, strumenti di produzione snella per implementare il metodo scelto e un'efficace approccio alla misurazione del risultato complessivo.

Riteniamo utile pensare alla relazione tra flusso unitario e riduzione dei costi nel contesto di un modello più ampio, come mostrato nella Figura 1. 5-1. Invece di cercare sconsideratamente di creare un sistema di flusso e attrazione, fermati e pensa a quale obiettivo vuoi raggiungere. Questo modello evidenzia la relazione tra il principio cardine della lean - identificare ed eliminare i costi - e il metodo per raggiungere questo obiettivo - ridurre la dimensione del lotto, che avvicina alla creazione di un flusso continuo. Non è raro pensare al flusso continuo come obiettivo primario della costruzione di un processo snello, ma in realtà il flusso continuo mira a eliminare gli sprechi in tutte le aree. operazioni. Il primo compito è eliminare le perdite.

Quando il materiale e le informazioni sono in flusso continuo, la quantità di sprechi nel processo è ridotta. Questo è vero per definizione. Significativo volume la perdita non creerà un flusso di materiale o informazioni. Tuttavia, ciò che sta accadendo ha un significato più profondo. Mantenere un flusso continuo tra i processi li lega insieme e un processo diventa dipendente da un altro. Questa interdipendenza e la quantità limitata di scorte cuscinetto rendono più grave qualsiasi interferenza con il flusso.

Chiunque abbia provato a creare un flusso di prodotti una tantum (e questo non è davvero un compito facile!), capisce che l'esacerbazione dei problemi può essere un grande vantaggio... o causare un enorme danno. In assenza di un efficace sistema di supporto, esporre i problemi equivale a una condanna a morte. Ecco perché gli strumenti snelli sono così importanti: possono creare la struttura che ti aiuterà a raggiungere il successo ed evitare il fallimento. Gli strumenti di lean manufacturing contribuiscono alla creazione sia di sistemi di supporto che di metodi di controllo che consentono di rispondere adeguatamente ai problemi individuati.

LESS IS MORE: RIDURRE LE PERDITE ATTRAVERSO IL CONTROLLO DELLA SOVRAPRODUZIONE

Il vero flusso in un unico pezzo significa che ogni operazione produce solo cosa questo momento bisogno del prossimo. Se l'operazione successiva viene sospesa per qualche motivo, tutte le operazioni precedenti vengono interrotte. Sembrerebbe che possa essere più spiacevole che fermarsi. Tuttavia, l'alternativa all'interruzione del lavoro è la sovrapproduzione, in cui facciamo più o più velocemente di quanto richiesto dall'operazione successiva. Toyota considera la sovrapproduzione il più pericoloso dei sette tipi di rifiuti, in quanto genera gli altri sei (scorte in eccesso, movimentazioni extra, lavorazioni extra, difetti latenti, ecc.). Ciò consente di capire come meno può diventare di più (meno significa meno parti prodotte nelle singole fasi del processo, più significa più lavoro a valore aggiunto nel processo nel suo complesso). Quello che segue è un esempio di una tipica situazione di sovrapproduzione, che influisce negativamente sulla soddisfazione dei bisogni dei consumatori.

Caso di studio: il controllo della sovrapproduzione migliora la disponibilità operativa

Stare in cerchio e guardare la linea di produzione ha dimostrato che la sovrapproduzione è estremamente comune. Scorte di prodotti accumulate lungo la linea: i prodotti giacevano in pile. Tutti i lavoratori erano costantemente occupati, ma abbiamo notato che gli operatori passavano gran parte del loro tempo ad accumulare prodotti in eccedenza. Quando non c'era lavoro, la maggior parte degli operatori armeggiava con l'inventario (il risultato della sovrapproduzione). Confrontando il tempo di ciclo con il takt time è emerso - e questo non era sorprendente - che la durata di tutte le operazioni era inferiore al takt time, il che significa che gli operatori avevano tempo extra. Poiché non stavano svolgendo altre attività a valore aggiunto, hanno trascorso quel tempo sovrapproduzione e inventario.

Inoltre, l'osservazione ha mostrato che a causa della sovrapproduzione, l'operazione successiva (processo del consumatore) spende Tempo extra per la movimentazione e il disimballaggio di prodotti in arrivo in grandi quantità, e questo crea ulteriori disagi. Il tempo di ciclo di questa operazione rientra nel ciclo di clock, tuttavia, a causa di Lavoro extra per spostare e disimballare i prodotti, il tempo totale superava il takt time e, di conseguenza, questa operazione non poteva soddisfare le esigenze del consumatore durante l'orario di lavoro pianificato. In questo caso, l'eccesso di perdite è stato creato dal processo del fornitore e le conseguenze negative sono state rilevate nel processo del consumatore.

Abbiamo chiesto agli operatori che hanno eseguito le operazioni precedenti di fermarsi e alzarsi senza cause, invece di continuare a lavorare nonostante il processo successivo sia disseminato di materiale in eccesso. Naturalmente, gli operatori si sono sentiti molto a disagio, perché le autorità li hanno ispirati che era inaccettabile stare in piedi e non fare nulla. L'importanza di questo approccio è ben compresa in Toyota, poiché consente a tutti di vedere e comprendere la portata dell'opportunità. Quando l'immagine non lo è sfocato attività violenta (sovrapproduzione), tutti vedono quanto tempo viene sprecato.

Quando gli operatori hanno iniziato a lavorare meno(produrre meno parti), il tempo perso dai processi di consumo è stato ridotto e potevano spenderlo promozione prestazione. Il controllo della sovrapproduzione ha permesso di aumentare significativamente la resa complessiva del processo nel suo complesso.

Ovviamente non eravamo contenti del fatto che gli operatori fossero inattivi: anche l'attesa è una sorta di perdita. Successivamente, è stato necessario decidere come eliminare ulteriori perdite durante l'esecuzione di queste operazioni e, combinando le operazioni, ottenere il "pieno carico". L'analisi del lavoro standardizzato ha aiutato a risolvere questo problema (un esempio di tale analisi è descritto nel capitolo 4).

Caso di studio: creazione di un flusso di riparazione di aeromobili presso la stazione aerea navale di Jacksonville

Il lavoro di riparazione ha una variabilità ancora maggiore rispetto alla produzione. È possibile capire qual è il problema e quanto tempo ci vorrà per eliminarlo, solo dopo un esame approfondito. Pertanto, le riparazioni sono spesso viste come un lavoro artigianale che richiede la partecipazione collettiva di un intero team di specialisti. È come tornare a vecchi tempi, quando una squadra di artigiani, riunita attorno allo stand, stava assemblando una Ford Model T.

Il Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti svolge un'enorme mole di lavoro sulla riparazione e l'ammodernamento delle navi, sottomarini, carri armati, sistemi d'arma e aerei. Questi sono tutti oggetti molto grandi. Le riparazioni degli aerei devono quasi sempre essere eseguite con urgenza. Se un caccia si trova in un hangar di riparazione, significa che un aereo in meno è pronto per la battaglia.

La più grande struttura di Jacksonville, in Florida, è una base aerea che ripara gli aerei della US Navy. Gli aerei arrivano periodicamente a revisione, e alcuni di loro hanno anche gravi difetti che richiedono un trattamento speciale. Poiché è necessario riparare l'aereo e rimetterlo in servizio il più rapidamente possibile, non appena arriva alla base, viene fatto rotolare nell'hangar e personale qualificato si mette al lavoro, smontando la macchina in parti. L'aereo viene spogliato della sua pelle, vengono effettuate riparazioni o sostituzioni, una parte dopo l'altra viene controllata e infine rimontata, dopodiché l'aereo è pronto per decollare di nuovo. C'è un altro incentivo per eseguire immediatamente il lavoro: il pagamento. Per la riparazione degli aeromobili, la base espone una fattura oraria.

Sebbene gli aerei siano stati riparati presso la base aerea per decenni, la necessità di ridurre il tempo che un aereo trascorre a terra è sempre stata molto sentita. Succede che gli aerei vengano messi fuori produzione, il che porta a una riduzione della flotta. Se gli aerei rimangono nell'hangar di riparazione troppo a lungo, il tempo per completare le missioni di combattimento programmate si riduce. Comando sistemi aeronautici La Marina lancia il programma Air Speed ​​​​per accelerare il processo di riparazione aereo all'aviazione navale.

Due aerei furono consegnati a Jacksonville per riparazioni: caccia RZ e F18. I lavori di riparazione sono stati eseguiti in diversi hangar. I consulenti assunti hanno lavorato alla base come esperti di produzione snella. Hanno guidato i team snelli e li hanno aiutati ad acquisire le conoscenze e le competenze per farlo. Indipendentemente l'uno dall'altro, gli esperti hanno analizzato la situazione attuale per RZ e F18 e sono giunti alle stesse conclusioni:

Ogni aereo è stato considerato progetto unico, e gli specialisti che erano impegnati nella sua riparazione non hanno applicato alcun processo standardizzato.

L'area di lavoro intorno all'aereo era ingombra di strumenti e parti che giacevano a caso.

Gli addetti alla manutenzione hanno trascorso una quantità irragionevole di tempo in giro alla ricerca degli strumenti, delle parti e dei materiali di consumo giusti.

Dopo aver smontato l'aeromobile, le parti sono state messe in scatole e inviate alle strutture di stoccaggio (per questo, ad esempio, sistema automatizzato magazzino e trasporto), e quando le parti vengono restituite dal magazzino in modo che l'aereo possa essere rimontato, si impiega molto tempo per smontare le scatole e trovare le parti giuste. Spesso parti mancavano perché venivano utilizzate per riparare un altro aereo. La riparazione di più velivoli viene eseguita contemporaneamente e quando per qualche motivo (ad esempio, mancanza di parti di base) il lavoro su uno di essi è stato sospeso, i meccanici sono stati trasferiti per lavorare su un altro velivolo.

C'era la convinzione che l'arrivo degli aerei per le riparazioni fosse imprevedibile e che fosse impossibile elaborare un piano che garantisse una quantità di lavoro stabile e uniforme.

La mappatura del flusso di valore ha rivelato un'enorme quantità di sprechi processi esistenti. Sono state sviluppate future mappe di stato, in cui sono state proposte soluzioni di un'unica natura per tutti i velivoli:

Il processo di smontaggio, analisi dei guasti, riparazione e montaggio dovrebbe essere suddiviso in fasi chiare.

È necessario creare una linea di produzione per ogni sito di riparazione, ognuno dei quali deve eseguire un determinato tipo di lavoro.

È necessario portare l'operatività della linea in linea con il takt time. L'analisi dei dati reali ha mostrato che l'arrivo degli aerei è molto più stabile di quanto comunemente si creda.

Per ogni sito dovrebbe essere sviluppata una procedura di lavoro standardizzata. IO

Per stabilizzare il processo e ridurre la quantità di camminate senza valore aggiunto alla ricerca di strumenti e parti, dovrebbe essere applicato il metodo 5S.

È necessario creare una "stazione fissa" in modo che in caso di sospensione dei lavori su uno degli aeromobili (ad esempio, a causa dell'attesa di parti che richiedono molto tempo per la fabbricazione), l'aeromobile possa essere collocato in esso e non fermare il flusso generale. La direzione deve conoscere a fondo il processo e interrompere la pratica di accettare aeromobili in qualsiasi momento. I lavori in corso dovrebbero essere tenuti sotto controllo, evitando che il numero di aeromobili superi il numero di siti di riparazione sulle linee di produzione (di questo si parlerà più avanti).

L'area di lavoro è stata suddivisa in luoghi di lavoro. Ciò ha reso difficile dal punto di vista tecnico spostare l'aereo da un luogo all'altro. Ad un certo punto l'aereo è stato completamente smontato: le ali e il carrello di atterraggio sono stati rimossi. L'F18 era un nuovo velivolo per la base, ed era possibile acquistare un impianto di perforazione, che era un enorme aggeggio su ruote che consentiva di spostare l'aereo smantellato da un sito di riparazione all'altro. Tuttavia, era impossibile farlo con il caccia RZ, e in questo caso si è deciso di creare una "linea di produzione virtuale". Le squadre di riparazione si sono avvicinate all'aereo a intervalli prestabiliti per eseguire un certo tipo di lavoro. Ciò significava che dovevano portare con sé gli strumenti e i materiali necessari per la rispettiva operazione.

Per eseguire il debug dei singoli componenti del sistema, si sono svolti diversi seminari pratici di kaizen. Tra questi c'erano seminari su 5S, durante i quali la base ha riqualificato l'area di lavoro, ha determinato il suo posto per tutto e ha segnato i posti standard. Workshop pratici sul flusso di materiale hanno contribuito a sviluppare un approccio più razionale allo smantellamento degli aerei. Ora le parti dell'aeromobile si inseriscono in apposite scatole e, quando sono tornate dal deposito, giacciono tutte come dovrebbero. I materiali pericolosi sono stati collocati su carrelli in contenitori. Lo stock di tutti i contenitori, parti e materiali è stato rifornito utilizzando sistemi pull Di utilizzo delle scorte disponibili. È iniziato un lento e complesso processo di analisi dettagliata di ciascuna operazione per sviluppare procedure di lavoro standardizzate e per allineare il ritmo di lavoro di ciascuna sezione con il takt time.

Il caccia RZ è un modello piuttosto vecchio, che sarà presto ritirato dal servizio. La Marina decise di ridurre la flotta di questi velivoli di 50 unità, da 200 a 150, a condizione che circa 120 di questi velivoli fossero costantemente in prontezza al combattimento. Per garantire la prontezza al combattimento di un tale numero di velivoli, è necessario ridurre i tempi Manutenzione. Poiché tali velivoli hanno sperimentato problemi al sistema di alimentazione e affaticamento dovuto all'invecchiamento, la necessità di ulteriori test di resistenza meccanica rende i requisiti di riparazione più stringenti, e quindi complica ulteriormente il lavoro che deve essere svolto in tempi molto brevi. Possiamo dire che dal punto di vista della Marina la situazione era di crisi, e dal punto di vista della produzione snella è stata l'occasione ideale per dimostrare l'importanza dell'eliminazione degli sprechi.

Prima della presentazione di requisiti aggiuntivi per test e lavoro, la riparazione di un tale combattente richiedeva 247 giorni del calendario. Per mantenere costantemente pronte al combattimento 120 velivoli, è stato necessario ridurre il tempo di ciclo a 173 giorni, ovvero del 30%.

Lean nasce ufficialmente nell'aprile 2004 sotto la guida di un consulente esperto 5 . Meno di un anno dopo, nel febbraio 2005, dopo la mappatura del flusso di valore e numerosi workshop kaizen, i risultati presentati nella tabella sono diventati visibili.

Una cosa è impostare un processo, un'altra è gestirlo. Questa abilità richiedeva un approccio alla gestione completamente diverso da quello a cui sono abituati i leader di oggi. Era necessario non solo gestire una varietà di strumenti: 5S, lavoro standardizzato, risoluzione dei problemi, ecc., Ma anche fermare i tentativi di accettare un numero eccessivo di aeromobili. L'ultimo compito è stato uno dei più difficili. La base del concetto di flusso è una quantità fissa di lavoro in corso. La linea ha un certo numero di sezioni di lavoro e una "stazione fissa", non ci sono altri posti per gli aerei nell'hangar. Quando la riparazione di un aereo è completata e lascia l'hangar, il successivo può essere accettato.

Ciò contraddiceva tutte le linee guida dei leader e il sistema di indicatori accettato. In primo luogo, la direzione era convinta che se l'aereo fosse rimasto fuori dall'hangar ci sarebbe voluto più tempo per ripararlo. L'adozione della produzione snella ha dimostrato esattamente il contrario: il tempo di consegna si riduce notevolmente quando si lavora su un numero fisso di aeromobili. Accettare

il prossimo aereo è possibile solo dopo che un posto è stato lasciato libero all'inizio linea di produzione, e fino ad allora, è meglio lasciare l'aereo fuori dall'hangar. In secondo luogo, accadeva che gli operai rimanessero senza lavoro, poiché tutti i lavori di riparazione dell'aereo nell'hangar erano stati completati. I gestori temevano questa situazione, perché giudicati dalle ore di lavoro degli addetti alla produzione, e fu per questi motivi che gli hangar furono dotati di manodopera ausiliaria. Di tanto in tanto, quando veniva ricevuto un nuovo aereo per la riparazione, qualcuno di una leadership superiore ordinava che fosse accettato per la riparazione. I consulenti snelli hanno dovuto usare tutta la loro influenza per far uscire l'aereo dall'hangar. È stato un vero scontro di culture.

La Marina è rimasta sbalordita dai risultati. La base di Jacksonville divenne presto una destinazione turistica preferita per il personale della Marina, il personale dell'Aeronautica, i depositi di aerei della Marina e altre organizzazioni che volevano vedere in azione la vera produzione snella. La base aerea è diventata un modello. La cosa più sorprendente, forse, è stata che la riparazione degli aerei è stata effettuata su una linea simile a una catena di montaggio. La creazione di una linea di produzione con un takt time prestabilito ha consentito il miglioramento continuo, eliminando gli sprechi e garantendo un funzionamento equilibrato della linea nel suo complesso. Il caos e la disorganizzazione cominciarono a togliere controllo e stabilità.

STRATEGIE PER CREARE FLUSSI DI PROCESSO ASSOCIATI

La Tabella 5-1 elenca le strategie per la creazione di un flusso di processo associato, nonché gli strumenti primari e secondari comunemente utilizzati.

Tabella 5-1. Strategie e strumenti utilizzati nella creazione di un flusso di processo associato
Strategie	Strumenti di base della produzione snella	Strumenti ausiliari per la produzione snella
* Eliminare continuamente gli sprechi* Rileva problemi* Rendi la risoluzione dei problemi un must* Creare processi correlati, assicurandone l'interdipendenza* Identifica gli anelli deboli nel flusso e rafforzali	Disposizione del posto di lavoro/cellaMetodi pullRapporto cliente/fornitore chiaramente definitoControllo visivo	KanbanSchede KanbanSupermercatiCode FIFORisoluzione dei problemi

Produzione snella. A seconda delle circostanze, è possibile applicare sia gli strumenti già utilizzati nella fase di stabilizzazione, sia quelli aggiuntivi. Per quanto riguarda gli obiettivi e le strategie nominati, sono tutti necessario.

UNICO FLUSSO DI PRODOTTO

Il desiderio di creare un flusso unico - l'ideale del flusso - è diventato una sorta di "moda passeggera", con i tentativi di molte aziende di raggiungere questo livello che si sono conclusi con un fallimento. La creazione di un flusso in un unico pezzo è un'attività estremamente complessa che richiede un processo consolidato e condizioni speciali. Spesso è semplicemente impossibile creare un tale flusso, in altri casi, prima di raggiungere questo livello, è necessario percorrere molti giri della spirale del miglioramento continuo.

Come analogia, immagina una fila di persone che passano secchi d'acqua sul fuoco. Un solo secchio viene passato di mano in mano alla volta. È così che si forma un flusso di singoli elementi quando un elemento viene trasferito da un partecipante alla catena nelle mani di un altro. Ciò richiede un coordinamento impeccabile delle azioni di tutti i partecipanti alla catena. Dopo aver passato il secchio all'amico più in basso lungo la catena, il membro della catena accetta immediatamente il secchio successivo dal suo vicino dall'altra parte. Se il ritmo dei movimenti dei due partecipanti alla catena non è coordinato, uno di loro dovrà attendere l'altro, e questo è uno dei tipi di perdite. È estremamente difficile ottenere un perfetto coordinamento delle azioni, questo è possibile solo con un tempo di ciclo chiaramente concordato. Se qualcuno in fila esita un po' o commette un errore, turberà tutti gli altri e la casa andrà a fuoco.

Nella maggior parte degli impianti di produzione di pezzi singoli, un singolo articolo viene inserito tra i lavori e quindi una leggera variazione nel tempo del ciclo del singolo lavoratore non crea un'attesa. Tuttavia, anche a questo livello, il bilanciamento del tempo di ciclo delle singole operazioni deve essere estremamente elevato. La presenza di prodotti aggiuntivi tra le operazioni consente di lavorare con una maggiore variazione del tempo di ciclo in diverse operazioni, ma questo approccio porta ad un aumento della sovrapproduzione, che è uno spreco. Questo è un vero enigma. La riduzione delle scorte cuscinetto tra le operazioni riduce la sovrapproduzione, ma aumenta le perdite dovute a cicli di lavoro sbilanciati.

Muovendoti lungo il percorso della creazione di processi snelli, dovresti attenersi alla media aurea. Oltre a risolvere un certo numero di problemi urgenti che non possono essere ignorati, è necessario provvedere a un mezzo di assicurazione fino a quando la riproducibilità del processo non consentirà di allineare più da vicino le fasi del processo. Il modello a spirale del miglioramento continuo discusso in questa sezione riproduce questo ciclo. L'equalizzazione graduale richiede la riduzione delle scorte cuscinetto lungo tutto il flusso, il che porta all'identificazione di problemi progressivamente minori. Ciò causa nuovamente instabilità e la spirale crea nuovo giro, portando un nuovo livello di funzionamento efficiente in ambienti più difficili.

TRACCIA

Quando un problema non è un problema?

In Toyota, i manager hanno la responsabilità non solo di interrompere il lavoro e risolvere i problemi, ma anche di identificare costantemente e con attenzione potenziali problemi. Prima come sono nati. In un ambiente snello ben oliato con un flusso continuo e connesso, ci sono alcuni segni di possibili guasti del sistema che fungono da "indicatori di avvertimento" per tutti. La capacità di identificare i problemi prima che si verifichino consente ai manager di intraprendere azioni correttive proattive e quindi prevenire il fallimento. Nota: Toyota non crede che il fallimento sia sempre una cosa negativa.

In sostanza, l'assenza di guasti nel sistema è considerata un indicatore di perdite in eccesso. L'incapacità di prevedere quando e dove si verificherà il guasto è un indicatore di un sistema mal concepito.

CRITERI ESSENZIALI DI FLUSSO

Come abbiamo discusso nel capitolo precedente, sono necessarie una serie di condizioni per creare un flusso ininterrotto. Di solito questi criteri vengono soddisfatti durante la fase di stabilizzazione, ma li ripeteremo ancora.

Il compito principale della stabilizzazione è garantire una riproducibilità stabile, almeno durante il giorno. Il processo deve soddisfare le esigenze del consumatore su base giornaliera.

Una riproducibilità sostenuta richiede stabilità nelle risorse - persone, materiali e attrezzature - e la loro prontezza. Gli errori di disponibilità delle risorse sono un ostacolo importante alla creazione del flusso. È necessario utilizzare metodi che assicurino la disponibilità delle risorse (non si tratta solo di aumentare la quantità di risorse, che aumenta i costi).

Una condizione indispensabile è l'affidabilità del processo e delle attrezzature. Nelle prime fasi, si tratta di problemi più grandi come i tempi di inattività e i cambi formato, ma man mano che il processo migliora, è necessario affrontare anche i problemi più piccoli, come la facilità d'uso e la facilità d'uso.

Il tempo di ciclo deve corrispondere (essere uguale a) il tempo di takt. Se le operazioni hanno tempi di ciclo diversi, si verificano attese e sovrapproduzione.

TRAPPOLA

Tentare di creare prematuramente un flusso di prodotti monopezzo è molto rischioso.

Abbiamo visto rappresentanti di aziende rientrare da classi snelle entusiaste del flusso di costumi interi e mettersi subito al lavoro per costruire celle. Tuttavia, hanno presto scoperto che la cella era inattiva per la maggior parte del tempo e hanno concluso che lean non funziona nel mondo reale. Il fenomeno che ha dato origine ai loro problemi si chiama "pezzo attraverso l'uscita". Prendiamo la situazione in cui cinque macchine sono allineate in un unico flusso e ciascuna macchina è difettosa il 10% delle volte, in altre parole, il 90% delle volte è in funzione. Il tempo in cui la cella è in condizioni di lavoro sarà:

0,9 5 = 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 = 59%!

Soluzione: mantenere diversi elementi di lavoro in corso tra le operazioni, valutando attentamente dove fornire esattamente tale scorta tampone. Ciò aumenterà il tempo di funzionamento produttivo della cella fino al 90%.

Caso di studio: pericolo di creare un flusso unico per processi con tempi di ciclo brevi

Il passaggio dai tradizionali metodi di lavorazione "batch and queue" al flusso di materiale è diventato una moda passeggera. Con la maggior parte degli hobby della moda, ci sono estremi che causano conseguenze negative. In molti casi, la "mania" per il flusso di prodotti interi porta a una diminuzione degli indicatori di prestazione. Il flusso di un pezzo potrebbe non essere il migliore metodo efficace con un tempo di ciclo breve (30 secondi o meno).

L'obiettivo di uno dei workshop kaizen era quello di creare un flusso di pezzi unici durante un'operazione di assemblaggio. Il prodotto era un raccordo, il cui assemblaggio ha richiesto 13 secondi. Il takt time, determinato tenendo conto della domanda dei consumatori, è stato di 5 secondi. Il lavoro è stato distribuito tra tre operatori e creato

cella (altra moda) per trasferire il prodotto da operatore a operatore, necessario per creare un flusso.

Pochi mesi dopo, il sito faticava a tenere il passo con la domanda dei consumatori e gli operatori hanno ricominciato ad accumulare lotti tra un'operazione e l'altra. Come il grafico del rapporto dei cicli in Fig. 5-2, il tempo di ciclo degli operatori non era adeguatamente bilanciato.

Questo squilibrio è il motivo principale per cui gli operatori si discostano dalla regola del "niente partiti". Se gli operatori si discostano dal piano originale, ciò indica chiaramente il fallimento del piano. Sfortunatamente, di solito in questi casi, la direzione cerca di costringere i subordinati a seguire le regole e mantenere il flusso, invece di fermarsi e comprendere i difetti del processo. Impara a percepire le deviazioni fatte dall'operatore come un fenomeno positivo! Fermati, osserva e trova la vera causa del problema. La sua eliminazione gioverà al processo.

Anche se i tempi di ciclo sono adeguatamente bilanciati e viene creato un thread di debug, c'è un altro problema meno evidente. I tentativi di creare un flusso unico con tempi di ciclo molto brevi generano un alto tasso di scarto, calcolato come rapporto tra scarto e lavoro a valore aggiunto. Ecco perché succede: in qualsiasi flusso di lavoro c'è una certa quantità di scarti inevitabili, ad esempio, è necessario prendere una parte e metterla al posto dell'operazione successiva. Queste perdite possono essere ridotte al minimo, ma nella migliore delle ipotesi, un movimento richiederà da mezzo secondo a un secondo (prendi e metti). Supponiamo che le condizioni siano ottimali e che questa operazione richieda

secondo durante il ciclo di lavoro - mezzo secondo per raccogliere il pezzo, mezzo secondo per posarlo. Otteniamo un secondo di movimenti extra durante il ciclo. Se il tempo di ciclo è di cinque secondi, un secondo speso per spostare il materiale è il 20% del tempo di ciclo totale! Se l'operazione viene eseguita in 3 secondi, questa cifra supererà il 30%. Questa è un'enorme percentuale di perdite. Tuttavia, tali perdite vengono spesso trascurate, poiché si ritiene che, poiché il materiale scorre e gli operatori si muovono costantemente, abbiamo una produzione snella. Come puoi vedere, non è affatto così.

Questa operazione può essere migliorata non suddividendo il lavoro in tante operazioni diverse nel tentativo di creare un flusso, ma mettendoci sopra due operatori che prenderanno la parte e la elaboreranno dall'inizio alla fine. Ciò ridurrà il tempo di due secondi, ottenendo un lavoro completato in 11 secondi (Figura 5-3). Il tempo netto impiegato per elaborare un prodotto è di 5,5 secondi (due persone che lavorano contemporaneamente producono due prodotti ogni 11 secondi, 11 diviso 2 = 5,5 secondi per unità), che supera il takt time di 0,5 secondi. Il passaggio successivo consiste nel ridurre altri sprechi e semplificare l'operazione in modo che possa essere eseguita in 10 secondi o meno e un'unità possa essere elaborata in 5 secondi o meno.

IN questo esempio la creazione del thread ha comportato una riduzione delle prestazioni del 33% (tre operazioni invece di due). Inoltre, sulla scala dell'intero flusso di valore, questa operazione rappresentava una piccola frazione del flusso di materiale totale. C'era molto più spazio per creare flusso e ridurre il lead time complessivo collegando le operazioni in altre aree utilizzando i metodi pull descritti di seguito.

TIRARE

I termini "pull" o "pull system" sono spesso confusi con "flow". Dovrebbe essere chiaro che il pull, come il flusso, è un concetto. Questi due concetti sono correlati ma non significano la stessa cosa. Il flusso è lo stato del materiale mentre si sposta da un'operazione all'altra. Il pull determina quando il materiale viene spostato e chi (il consumatore) impone che lo spostamento sia necessario.

Molte persone non capiscono la differenza tra i metodi push e pull. Alcuni credono erroneamente che loro sono fidanzati tirando mentre il materiale continua a scorrere. Tuttavia, un flusso può esistere senza essere tirato. Tirare differisce da spingere in tre modi principali:

1. Certezza. La presenza di un chiaro accordo tra il fornitore e il consumatore, che fissa i valori limite per il volume di produzione, l'assortimento e la sequenza di rilascio.

2. Fissaggio. Le strutture condivise dalle due parti designate devono essere loro assegnate. Questo vale per le risorse, la posizione, l'archiviazione, i contenitori, ecc., nonché il timestamp complessivo (takt time).

3. Controllo. Metodi di controllo semplici con allarmi visivi e restrizioni fisiche come concordato.

In un sistema push, non esiste alcun contratto tra il fornitore e il cliente in merito alla quantità di lavoro da consegnare e ai tempi di consegna. Il fornitore lavora al proprio ritmo, guidato dal proprio programma di lavoro. Il materiale viene quindi consegnato al consumatore, indipendentemente dal fatto che il consumatore lo abbia richiesto o meno. La posizione del materiale non è determinata ed è piegata dove c'è spazio libero. Poiché non vi è certezza degli obblighi e dell'ubicazione reciproci, è impossibile sviluppare un chiaro metodo di controllo, poiché non è chiaro cosa e come controllare.

Naturalmente, parte della situazione è controllata dall'invio accelerato, dalla riprogrammazione e dalla riorganizzazione delle persone, ma ciò crea solo ulteriori sprechi e variazioni. Naturalmente, si può obiettare che i termini dell'accordo tra le parti sono determinati dal programma. Tutti i processi funzionano secondo un unico programma. Il calendario può certamente essere unificato, ma ciò non garantisce azioni coordinate.

Il sistema pull è una raccolta di diversi elementi che supportano il processo pull. Il segnale kanban è uno degli strumenti utilizzati nell'ambito del sistema pull. Kanban è solo un metodo di comunicazione, può essere una carta, una scatola vuota, un carrello o qualche altro segnale con cui il consumatore dice: "Sono pronto per la porzione successiva". Inoltre, ci sono altri elementi, tra cui il controllo visivo e il lavoro standardizzato. Se i tre elementi di cui sopra del sistema pull funzionano correttamente, c'è un "collegamento" dei processi del fornitore e dei processi del consumatore. I tre elementi elencati determinano i parametri del "legame" e quanto è stretta e stabile questa connessione.

La situazione specifica descritta di seguito illustra con un esempio i tre requisiti che un sistema pull deve soddisfare. Il modo più semplice per illustrarli e comprenderli è con un flusso di prodotti una tantum, ma gli stessi principi si applicano a qualsiasi variazione e in qualsiasi situazione, sia che si produca un'ampia varietà di prodotti in piccoli lotti o che si lavori in lotti in cui il volume del prodotto tra processi è molto più grande. Abbiamo preso l'esempio più comprensibile, ma questi principi sono applicabili in qualsiasi condizione.

Caso di studio: creazione di un flusso in un unico pezzo

L'Operazione A fornisce parti per l'Operazione B, che fornisce parti per l'Operazione C.

Esiste un contratto chiaro con condizioni specifiche?

SÌ. Abbiamo detto che questo è un flusso di prodotti monopezzo e questa stessa definizione implica importo specificato. (Come vedremo in seguito, le definizioni implicite non sono sufficienti.)

Quali sono i termini dell'accordo?

Consegna dei prodotti uno per uno.

Quando è la sottomissione?

Quando viene accettato il prodotto precedente all'operazione successiva (ricorda la catena di persone con secchi sul fuoco)?

Osservando ciò che sta accadendo, possiamo determinare se il contratto viene rispettato. Sulla fig. Nella Figura 5-4, vediamo che l'operazione B non soddisfa il contratto e supera il limite specificato (un prodotto).

Come si può sapere se un contratto è stato violato?

Il termine "flusso a elemento singolo" implica che non dovrebbe esserci più di un elemento tra le operazioni. QUESTO NON È ABBASTANZA! I termini dell'accordo devono essere estremamente chiaro e rappresentato in vista, accessibile a tutti modulo.

Cosa succede se non sono chiari e presentati visivamente?

Il contratto non verrà rispettato, ciò causerà deviazioni (genera variazione) dallo standard concordato (vediamo che creando un sistema pull, iniziamo a creare una struttura che supporti la fase successiva: la standardizzazione).

Come garantire visibilità, che permetterà facile controllare la situazione?

Definire posto per un singolo oggetto e aggiustare lui dopo di lui. Cerchia questo luogo con nastro adesivo o vernice in modo che sia chiaro che qui è consentito un solo prodotto e fornisci la designazione con un'iscrizione esplicativa in modo che sia il più chiara possibile (se un quadrato è delineato sul tavolo, un'iscrizione o un simbolo dovrebbe essere aggiunto spiegando cosa significa). quadrato) come mostrato in Fig. 5-5.

Oltre ai segnali visivi, puoi limitare lo spazio fisico in modo che solo un prodotto possa entrare nello spazio fornito. Questa tecnica è particolarmente efficace quando le parti sono orientate verticalmente e possono essere inserite in un apposito incavo, controllandone così la quantità.

Uno dei principali vantaggi del flusso e di un accordo chiaro è che le conseguenze dei problemi sono ora rese esplicite. Se, nell'esempio precedente, i controlli visivi indicano una deviazione costante dai termini del contratto, allora è sorto un altro problema.

La deviazione indica chiaramente la presenza di un problema nascosto che deve essere affrontato. In una situazione del genere, i manager spesso si lamentano: "Sanno perfettamente cosa fare, ma non riusciamo a farli lavorare come dovrebbero". Molti gestori commettono l'errore di incolpare l'operatore per il mancato rispetto delle regole, quando in realtà l'operatore sta compensando un problema che deve essere risolto con le sue azioni. Fermati e mettiti in cerchio per determinare quale carenza sta compensando l'operatore.

Di solito ci sono due ragioni per questa situazione. Innanzitutto, devi assicurarti che i termini del contratto siano presentati visivamente in modo comprensibile a tutti; in secondo luogo, verificare se ci sono ulteriori problemi che l'operatore è costretto a bypassare.

I motivi principali delle deviazioni nel lavoro dell'operatore sono:

1. Uno squilibrio nel tempo di ciclo delle singole operazioni, la cui causa può essere una normale variazione della quantità di lavoro, abilità dell'operatore o la durata del ciclo della macchina. Di solito chi ha più tempo a disposizione devia dalle regole.

2. Fermi periodici dovuti alla mancanza di parti (o al timore che le parti si esauriscano). Gli operatori lasciano l'area di lavoro per svolgere attività aggiuntive come l'inserimento di parti o il controllo della loro qualità. Sospensione del lavoro a causa di guasti alle apparecchiature o correzione di difetti.

3. Pause intermittenti dovute a difficoltà nell'azionamento di apparecchiature o impianti, o durante l'esecuzione di operazioni eccessivamente complesse.

4. Per vari motivi, come il desiderio di creare una riserva per guadagnare tempo per il cambio, a volte l'operatore lascia la linea per qualsiasi motivo, va a pranzo o in pausa per programma a rotazione e altri motivi simili.

In alcune situazioni, ha senso regolare la quantità di lavoro in corso a seconda dell'operazione. Il flusso di un pezzo richiede impeccabilmente per bilanciare la durata delle operazioni, che è un compito estremamente difficile. Immagina un'operazione, come la sbavatura di un pezzo stampato a iniezione, per la quale è comune la variazione dell'orario di lavoro.

Il tempo di pedalata varierà leggermente ogni volta poiché la maggior parte delle volte abbiamo a che fare con operazioni manuali e nessuno è in grado di pedalare più volte nella stessa quantità di tempo (nemmeno gli atleti olimpici possono correre la stessa distanza due volte) con lo stesso risultato ). Questa variazione minore può causare errori intermittenti nel flusso. Agli operatori non piace restare inattivi e, per compensare il problema, iniziano a costituire scorte cuscinetto. Costruire scorte cuscinetto è una scelta logica da compensare insignificante variazioni di tempo; tuttavia, i volumi di estensione dovrebbero essere limitati dallo standard. In questo caso, le dimensioni del buffer concordate, compensando una leggera variazione nel tempo, non dovrebbero essere superiori a due o tre unità di produzione.

TRACCIA

Vantaggi di una vista laterale

Spesso le difficoltà di comunicazione sono causate dal fatto che è difficile per noi

- “j/ capire perché gli altri non capiscono cose apparentemente ovvie. Lo scopo di un accordo sui termini standard è garantire che tutti abbiano una comprensione comune di questi termini. Per verificare quanto sei riuscito, trova una persona che non ha familiarità con l'area di lavoro, mostragli lo standard e chiedigli di spiegare l'essenza del contratto. Sarai sorpreso di vedere quanto sia difficile trasmettere informazioni sui termini del contratto utilizzando mezzi visivi!

LAVORARE CON UN FLUSSO COMPLESSO

Considerando di più esempio complesso, vedremo che gli stessi concetti sono presi come base qui. Nel nostro caso vengono prodotti tre diversi modelli di prodotto - 1, 2 e 3 - e dobbiamo fornire una flessibilità che ci consenta di produrre uno di questi modelli in qualsiasi momento. Diagramma organizzativo

Supponiamo che l'operazione C richieda la produzione del modello 2. L'operatore prende un prodotto da un dato posto tra l'operazione B e l'operazione C. Secondo i termini del contratto, questo serve come segnale per l'operazione B: un posto vuoto è un segnale , e quando il consumatore estrae il prodotto, si dovrebbe assegnargli il posto successivo, cioè fare una parte per il modello 2. Ora la situazione corrisponde alla fig. 5-7.

L'operazione B quindi preleva la parte 2 tra le operazioni A e B, il che richiede all'operazione A di iniziare a produrre la parte per il modello 2. Una volta completata, l'operazione B rifornisce lo stock tra l'operazione B e l'operazione C. L'immagine è ora come mostrato in Fig. 5-8.

Certo, questo è un modello semplificato, ma tutti e tre condizioni necessarie e la loro osservanza è supportata da mezzi visivi. Questo modello di base è applicabile alla produzione di grandi volumi o di piccole serie, nonché alla gestione dell'inventario. Il suo vantaggio principale è la flessibilità che consente di realizzare qualsiasi modello in qualsiasi momento e di passare rapidamente da un modello all'altro.

Dal libro dell'autore

Domanda 51 Qual è l'approccio per processi nella gestione? Risposta Approccio per processiè considerare la gestione come un processo, poiché il raggiungimento degli obiettivi con l'aiuto (attraverso) altre persone non è un'azione discreta una tantum, ma una serie di continui

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Capitolo 1 Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione 1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi Per implementare con successo un approccio alla gestione dei processi, i leader aziendali devono comprendere chiaramente cos'è la gestione dei processi

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1.4.2. Approccio per processi a livello dell'organizzazione nel suo complesso. 1.4.1 mostra tre livelli. I cambiamenti derivanti dall'implementazione dell'approccio per processi a livello dell'organizzazione nel suo insieme sono presentati nella Tabella. 1.4.1 Tabella 1.4.1. Elementi del sistema di gestione dei processi a livello

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60. APPROCCI SITUZIONALI E DI PROCESSO ALLA GESTIONE Possibilità dell'approccio situazionale: 1) rappresenta la possibilità di applicazione diretta di metodi scientifici a situazioni e condizioni specifiche; 2) l'approccio situazionale preserva il concetto di processo di gestione; 3) lui

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Heijunka: allineamento della produzione e del programma di lavoro

Heijunka– allineamento della produzione e del programma di lavoro

Heijunka rappresenta l'allineamento della produzione sia in termini di volume che di gamma di prodotti. Per evitare alti e bassi improvvisi, i prodotti non vengono rilasciati nell'ordine in cui il consumatore li ordina. Innanzitutto, gli ordini vengono raccolti in un arco di tempo, dopodiché vengono pianificati in modo tale da produrre ogni giorno lo stesso assortimento di prodotti nella stessa quantità.

Fin dall'inizio, TPS è stata progettata per produrre piccoli lotti di prodotti, tenendo conto delle esigenze del consumatore (sia esterno che interno). Con un flusso a pezzo singolo, puoi realizzare gli articoli A e B in base all'ordine in cui sono ordinati (ad esempio, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B…). Ma questo significa che la produzione di parti sarà disordinata. Quindi, se lunedì ci sono il doppio degli ordini rispetto al martedì, lunedì dovrai pagare i lavoratori per gli straordinari e rimandarli a casa prima della fine della giornata lavorativa di martedì. Per uniformare il tuo programma di lavoro, dovresti scoprire le esigenze del consumatore, decidere la gamma e il volume e creare un programma equilibrato per ogni giorno. Ad esempio, sai che per ogni cinque A ottieni cinque B. Puoi livellare la produzione e produrli nella sequenza ABABAB. Questa si chiama produzione mista livellata perché si producono prodotti eterogenei, ma allo stesso tempo, anticipando la domanda dei clienti, si costruisce una certa sequenza di produzione di prodotti diversi con un livello equilibrato di volume e nomenclatura.

Sulla fig. La Figura 10.2 mostra un esempio di un programma non bilanciato in un piccolo impianto di produzione di motori per tosaerba (un esempio da uno stabilimento).

Riso. 10.2. Produzione tradizionale (nessun allineamento)

In questo caso la linea di produzione produce tre tipi di motori: piccolo, medio e grande. I motori medi sono i più richiesti, quindi vengono realizzati all'inizio della settimana: lunedì, martedì e parte del mercoledì. Quindi la linea viene riconfigurata, il che richiede diverse ore, e inizia la produzione dei piccoli motori, che vengono realizzati il ​​resto del mercoledì, giovedì e venerdì mattina. La minima richiesta di motori di grandi dimensioni, che vengono prodotti venerdì. Questo programma disallineato crea quattro problemi:

1, Di solito è impossibile prevedere l'ordine in cui i consumatori acquistano i motori. I consumatori acquistano motori di medie e grandi dimensioni per tutta la settimana. Quindi, se un cliente decide inaspettatamente di acquistare un grosso lotto di motori di grandi dimensioni all'inizio della settimana, l'impianto avrà problemi. Possono essere risolti tenendo a magazzino un gran numero di motori finiti di ogni tipo, ma questi stock, a causa dei costi associati, costeranno molto all'azienda.

2, Non è sempre possibile vendere tutti i motori. Se lo stabilimento non vende tutti i motori medi prodotti dal lunedì al mercoledì, dovrà tenerli in magazzino.

3, Utilizzo sbilanciato delle risorse. È probabile che motori di dimensioni diverse richiedano input di manodopera diversi, con i motori di grandi dimensioni che sono i più laboriosi. Pertanto, all'inizio della settimana, il livello del costo del lavoro è nella media, quindi diminuisce e alla fine della settimana aumenta notevolmente. Pertanto, qui sono pronunciati m?sì E m?ra.

4, Requisiti non uniformi sono imposti alle fasi precedenti del processo. Questo è forse il problema più grave. Dal momento che l'impianto sta acquistando vari dettagli per tre tipi di motori, chiede ai fornitori di inviare parti di un tipo dal lunedì al mercoledì e diversi tipi di altre parti per il resto della settimana. L'esperienza mostra che la domanda dei consumatori è in continua evoluzione e l'impianto in qualche modo non riesce a rispettare questo programma. Ci sono spesso cambiamenti improvvisi nel mix di prodotti, come un ordine urgente per motori di grandi dimensioni, e la fabbrica gestisce un'intera settimana solo di quel tipo di prodotto. I fornitori devono essere preparati allo scenario peggiore e mantenere una fornitura di ricambi per almeno una settimana per ciascuno dei tre tipi di motore. Il cosiddetto effetto frusta del pastore porta al fatto che il comportamento del produttore viene trasmesso lungo la catena di approvvigionamento fino al suo inizio, cioè con un piccolo gesto della mano si crea un'enorme forza sulla punta della frusta. Quindi un leggero cambiamento nel programma nello stabilimento di assemblaggio del motore porta alla creazione di sempre più scorte in tutte le fasi della catena di fornitura, mentre ci spostiamo dal consumatore finale al suo inizio.

Bersaglio produzione in serie- a causa della scala di produzione per ottenere economie per ogni attrezzatura. Il cambio degli utensili per il passaggio dal prodotto A al prodotto B comporta tempi di fermo macchina durante il cambio e quindi perdite. Devi pagare all'operatore il tempo durante il quale la sua macchina viene riadattata. Sembrerebbe che la conclusione suggerisca se stessa: prima di passare al prodotto B, crea un grande lotto del prodotto A. Ma per heijunka un simile approccio è inaccettabile.

Nell'esempio del motore, la fabbrica ha analizzato attentamente la situazione e ha scoperto che il cambio di linea richiedeva molto tempo a causa della necessità di spedire, restituire, installare e smontare parti e strumenti per tipi diversi motori. Per diversi motori sono stati utilizzati pallet (pallet) di diverse dimensioni. Si è deciso di fornire all'operatore di linea una piccola quantità di tutti i tipi di pezzi su scaffalature mobili. Gli strumenti necessari per tutti e tre i motori sono stati installati sopra la linea di produzione. Inoltre, era necessario creare un pallet su cui installare motori di qualsiasi dimensione. Ciò ha evitato un cambio completo dell'attrezzatura, consentendo all'impianto di produrre motori in qualsiasi sequenza. Di conseguenza, è stato possibile determinare la sequenza ripetuta per la produzione di motori di tutti e tre i tipi, tenendo conto degli ordini dei clienti (vedi Fig. 10.3). L'appiattimento del grafico ha fornito quattro vantaggi:

Riso. 10.3. Produzione equilibrata con una gamma di prodotti mista

1. Flessibilità: ora l'impianto può fornire al consumatore ciò di cui ha bisogno al momento giusto. Ciò comporta una riduzione delle scorte e l'eliminazione di altri problemi correlati.

2. Ridurre il rischio che prodotti finiti non sarà venduto. Se una fabbrica produce solo ciò che il cliente ordina, non deve preoccuparsi dei costi di mantenimento.

3. Uso equilibrato delle risorse di lavoro e delle macchine. L'impianto può ora standardizzare il lavoro e allineare la produzione al fatto che alcuni motori richiedono meno manodopera di altri. E se un grande motore che richiede un lavoro più intenso non è seguito da un altro, i lavoratori affrontano con successo il carico. Se l'impresa allinea il programma tenendo conto del costo del lavoro, è possibile garantire un carico di lavoro equilibrato e uniforme durante il giorno.

4. Saldo delle richieste emesse a precedenti lavorazioni e fornitori. Se un impianto utilizza un sistema just-in-time e i fornitori consegnano i pezzi più volte al giorno, i fornitori avranno una serie stabile di ordini. Ciò consentirà loro di ridurre il loro inventario, e quindi i loro costi, che si rifletteranno nel prezzo di costo, il che significa che tutti beneficeranno del livellamento.

Ma niente di tutto questo sarà possibile se l'impianto non riuscirà a ridurre i tempi di cambio formato.

È difficile da credere, ma questo può essere fatto in quasi tutte le situazioni. Decenni fa, Shigeo Shingo ha dimostrato che questo è il punto di partenza. Shingo non ha lavorato per la Toyota, ma ha lavorato a stretto contatto con essa. Era un ingegnere nell'organizzazione della produzione e teneva meticolosamente conto di ogni movimento microscopico dell'operaio. Nello spirito di Toyota, ha analizzato a fondo il processo di installazione di grandi presse per stampaggio e ha scoperto che la maggior parte del lavoro svolto può essere classificato in una delle due categorie: questa o m?sì, o qualcosa che può essere fatto mentre la stampa è in funzione. Ha chiamato la seconda categoria "regolazione esterna" in contrapposizione a "regolazione interna", che può essere eseguita solo a macchina spenta.

Nella tradizionale produzione di massa, il team che cambia la linea di produzione con un altro prodotto inizia spegnendo la pressa. Shingo si chiedeva quanto lavoro di cambio potesse essere svolto mentre la rotativa era in funzione. Cercando di ampliare la portata di tali operazioni, si è organizzato in modo diverso posto di lavoro operatore e ha introdotto una serie di miglioramenti tecnici. Con la pressa in funzione, potresti prendere lo stampo e gli strumenti successivi, riscaldare lo stampo e metterlo accanto alla pressa: tutte queste sono operazioni "esterne" e potrebbero essere eseguite mentre la pressa stava ancora rilasciando parti. Quando la pressa è spenta, resta solo da sostituire lo stampo e continuare a lavorare. Inaspettatamente, si è scoperto che le presse multi-tonnellata, che prima venivano regolate per ore, possono essere regolate in pochi minuti. Era difficile da immaginare come un equipaggio di riparazioni auto in una gara automobilistica impiegasse meno di un minuto per riparare un'auto.

Nel corso degli anni, il riattrezzamento è diventato una sorta di sport nazionale in Giappone, simile al rodeo americano. Durante un viaggio in Giappone negli anni '80, ho visitato uno dei fornitori di pannelli porta stampati di Mazda. Il team di questo impianto ha vinto un premio al concorso nazionale per il cambio formato di una pressa con una forza di diverse centinaia di tonnellate in 52 secondi.

Questo testo è un pezzo introduttivo. Dal libro Tutto sul sistema fiscale semplificato (sistema fiscale semplificato) autore Terekhin R.S.

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Panoramica sull'allineamento a spirale attraverso i flussi Ora immagina il possente Mississippi. Come tutti i fiumi, ha le sue sorgenti, bacino, affluenti e scarichi. I torrenti scorrono attraverso canali, alcuni punti più profondi di altri, a volte il fiume straripa, a volte cade

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Capitolo 10 Principio 4: livellare il lavoro (Heijunka) Quando si implementa il TPS, è necessario iniziare livellando la produzione. Questa è la responsabilità primaria di coloro che sono coinvolti nella gestione della produzione. Forse l'allineamento del programma di produzione potrebbe richiedere

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Livellamento della pianificazione: il ruolo del livellamento della pianificazione dell'inventario avvantaggia l'intero flusso di valore, inclusa la possibilità di pianificare la produzione nei minimi dettagli e standardizzare i metodi di lavoro. Se visiti uno stabilimento Toyota o un fornitore, vedrai cosa

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"Custom Made" non esclude Heijunka È chiaro dalle parole di Mr. Cho all'inizio del capitolo che il consumatore potrebbe dover aspettare ancora un po' se ha bisogno di un veicolo su misura. Ciò suggerisce che Cho non sacrificherà la qualità.

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Heijunka nella fornitura di servizi È più facile livellare il programma di lavoro nella produzione di grandi volumi che nella fornitura di servizi, dove i volumi elevati sono rari. Come possono essere allineati i programmi di servizio quando il fornitore di servizi è costretto a rispondere ai requisiti

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Collegare livellamento e flusso è un compito difficile Qualsiasi azienda vorrebbe ottenere una produzione stabile nel tempo, il che significa una quantità di lavoro stabile e prevedibile. Teoricamente, qui è tutto chiaro. Ma cosa puoi fare se il tuo team di vendita non lo è

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autore Team di autori

Capitolo 3 Livellamento - Livellamento del sistema produttivo Alti e bassi nel lavoro Generalmente, quanto più varia il flusso di prodotti in un luogo di lavoro, tanto più è probabile che si verifichino sprechi. Spesso, quando si pianifica la capacità produttiva delle attrezzature, viene presa come base

Dal libro Kanban e dal just-in-time in Toyota. La gestione inizia sul posto di lavoro autore Team di autori

Livellare la produzione per quantità e tipologia di prodotto Abbiamo già parlato della perdita di capacità produttiva quando viene adeguata ai picchi di domanda. Ma anche con maggiori capacità, se viene prodotto un solo nome di prodotto, è del tutto possibile svilupparsi

Principio 4: Pareggiare la quantità di lavoro (heijunka)

Quando implementi il ​​TPS, devi iniziare livellando la produzione. Questa è la responsabilità primaria di coloro che sono coinvolti nella gestione della produzione. Forse l'allineamento del programma di produzione potrebbe richiedere di accelerare o ritardare la spedizione di alcuni prodotti e dovrai chiedere ad alcuni clienti di aspettare un po'. Se il livello di produzione rimane più o meno costante per tutto il mese, puoi applicare il sistema pull e mantenere equilibrata la catena di montaggio. Ma se il livello di produzione, il rendimento, cambia di giorno in giorno, non ha senso cercare di applicare tutti gli altri sistemi, perché in queste circostanze semplicemente non sarai in grado di standardizzare il lavoro.
Fujio Te, presidente della Toyota Motor Corporation

Dopo Computer Dell e altre aziende di successo, molte imprese americane stanno cercando di creare un modello di produzione "assembly-to-order". Sono guidati solo da ciò di cui e quando il consumatore ha bisogno, ovvero si sforzano di creare una produzione snella impeccabile. Sfortunatamente, i consumatori sono spesso imprevedibili e i loro ordini cambiano mensilmente o addirittura settimanalmente. Se produci articoli in base all'ordine di arrivo, dovrai periodicamente spingere al limite i tuoi dipendenti e le tue attrezzature, producendo un'enorme quantità di prodotti e pagare gli straordinari. Successivamente, ci saranno periodi di calma, le persone non avranno nulla da fare e le attrezzature saranno inattive. Con questo tipo di lavoro, non sai quanti componenti ordinare dai fornitori e sarai costretto a tenere un enorme stock di ciò di cui il consumatore potrebbe aver bisogno. È impossibile condurre una produzione snella con questo approccio. L'adesione rigorosa al modello assemblato su ordinazione porta a enormi scorte, che nascondono problemi e alla fine portano a una diminuzione della qualità. Il caos nell'impresa sta crescendo e il tempo di consegna sta aumentando. Toyota ha scoperto che per creare la migliore produzione snella possibile e ottenere un aumento della qualità del servizio clienti, è necessario livellare il programma di produzione, non sempre seguendo rigorosamente l'ordine di ricezione degli ordini.

Un certo numero di aziende con cui ho lavorato che hanno tentato di lavorare su base "make to order" hanno spesso fatto aspettare il cliente da sei a otto settimane per il prodotto ordinato. Allo stesso tempo, i clienti "particolarmente preziosi" potevano incastrarsi nella coda e i loro ordini venivano evasi con urgenza a scapito degli altri. Ma vale la pena rompere il ritmo del lavoro per evadere un ordine oggi, se il consumatore riceve ancora il prodotto ordinato solo dopo sei settimane? Non sarebbe invece meglio raccogliere gli ordini e uniformare il programma di produzione? Ciò consentirà di accelerare l'evasione degli ordini, ridurre le scorte di parti e tutti i clienti saranno lieti di sapere che i tempi di consegna standard sono stati notevolmente ridotti. Non è meglio dell'alternanza di lavoro e tempi morti richiesti dal principio "make to order"?

Quando si parla di rifiuti, i dirigenti e gli operai Toyota usano il termine m'uda, ed eliminare m'uda è l'essenza della produzione snella. Ma per l'organizzazione di tale produzione sono importanti anche altre due M, e queste tre M rappresentano unico sistema. Impegnarsi solo negli otto tipi di perdita (m'uda) farà solo male lavoro efficace persone e sistema produttivo. Il documento Toyota Way parla di "eliminare m'ud, m'uri, m'ura". Cosa sono le tre "M"?

Muda sono azioni che non aggiungono valore. La M più nota include gli otto tipi di perdite sopra menzionati. Si tratta di attività che aumentano i tempi di consegna, causano viaggi non necessari per consegnare una parte o uno strumento, accumulano inventario extra o ti fanno aspettare.

Muri - sovraccarico di persone o attrezzature. In un certo senso è l'opposto di m'ud. M'uri spinge una macchina o una persona al limite. Il sovraccarico delle persone minaccia la loro sicurezza e causa problemi di qualità. Il sovraccarico dell'attrezzatura porta a incidenti e guasti.

Mura: irregolarità. Questa "M" è in qualche modo il risultato dell'azione delle prime due. A volte, nei sistemi di produzione normalmente funzionanti, c'è più lavoro di quanto le persone e le attrezzature possano gestire, ea volte non c'è abbastanza lavoro. La causa dell'irregolarità è una pianificazione errata o una fluttuazione dei volumi di produzione causata da problemi interni, come tempi di inattività, parti mancanti o difetti. M'uda è il risultato di mura. Il livello diseguale della produzione rende necessario far corrispondere le risorse disponibili (attrezzature, materiali, persone) al volume massimo di produzione, anche se di fatto il suo livello medio è molto inferiore.

Immagina che il tuo programma di produzione fluttui selvaggiamente, che sia irregolare e inaffidabile. Hai deciso di passare a un sistema di produzione snello e stai solo pensando a come eliminare il fango dal tuo sistema produttivo. Inizi a ridurre i livelli di inventario. Quindi cerchi di mantenere un ritmo di lavoro uniforme e di ridurre il numero di persone nel sistema*. Successivamente, lavori sull'organizzazione dei luoghi di lavoro per eliminare gli spostamenti non necessari. Infine, avvii il sistema. E purtroppo scopri che il sistema si sta esaurendo a causa dei picchi di domanda dei clienti che costringono persone e attrezzature a lavorare troppo duramente, e quindi inefficienti! La produzione è ormai organizzata come un flusso di singoli articoli, non ci sono scorte, ma i ritmi di produzione e la gamma dei prodotti cambiano costantemente e drasticamente. Tutto quello che hai ottenuto è un flusso estremamente irregolare di pezzi unici. I tuoi lavoratori sono sopraffatti. L'attrezzatura si guasta più spesso di prima. Ti mancano i dettagli. E concludi: "Lean non funziona qui".

* Toyota non licenzia né retrocede mai i lavoratori che hanno dovuto essere rimossi a causa di guadagni di produttività. Una mossa così miope, che a prima vista riduce i costi, genererà sicuramente ostilità nei confronti dell'azienda, e il resto dei lavoratori sarà riluttante a partecipare al lavoro kaizen in futuro. Per coloro che hanno perso il lavoro a causa dei miglioramenti della produzione, Toyota è sempre alla ricerca di posti di lavoro alternativi a valore aggiunto.

Curiosamente, prestare maggiore attenzione a m'uda è un approccio molto comune quando si implementano "strumenti snelli" perché non è così difficile identificare ed eliminare i costi. Ma la maggior parte delle aziende dimentica il processo più complesso di stabilizzazione del sistema e raggiungimento dell'uniformità” - creando un flusso snello equilibrato. Questo è un concetto chiamato heijunka, che richiede l'allineamento del programma di lavoro. Questo è forse il principio applicato più consapevolmente all'interno del Toyota Way. La realizzazione di heijunka è un prerequisito per l'eliminazione di mura, e questo, a sua volta, è necessario per l'eliminazione di muri e muda.

Il sovraccarico seguito dal sottocarico porta a continui avvii e spegnimenti e non è coerente con l'alta qualità, la standardizzazione del lavoro, la produttività e il miglioramento continuo. Come disse Taiichi Ohno:

La tartaruga lenta ma testarda non crea tante perdite ed è molto meglio della lepre frettolosa, che si precipita in avanti a perdifiato, e di tanto in tanto si ferma per fare un pisolino. Il Toyota Production System può essere compreso solo quando tutti i lavoratori diventano tartarughe (Ohno, 1998).

Da altri dirigenti Toyota, ho sentito più di una volta: "Preferiamo essere lenti e persistenti come una tartaruga piuttosto che saltare come una lepre". I sistemi di produzione statunitensi trasformano i lavoratori in lepri. Lavorano fino all'esaurimento e poi si prendono una pausa. In molte fabbriche americane, i lavoratori si uniscono a coppie: mentre uno lavora per due, l'altro è gratuito. Se ciò non influisce sul tasso di produzione giornaliero, i manager chiudono un occhio su questo.

Heijunka: allineamento della produzione e del programma di lavoro

Heijunka rappresenta il livellamento della produzione sia in termini di volume che di gamma di prodotti. Per evitare alti e bassi improvvisi, i prodotti non vengono rilasciati nell'ordine in cui il consumatore li ordina. Innanzitutto, gli ordini vengono raccolti in un arco di tempo, dopodiché vengono pianificati in modo tale da produrre ogni giorno lo stesso assortimento di prodotti nella stessa quantità. Fin dall'inizio, TPS è stata progettata per produrre piccoli lotti di prodotti, tenendo conto delle esigenze del consumatore (sia esterno che interno). Con un flusso a pezzo singolo, puoi realizzare gli articoli A e B in base all'ordine in cui sono ordinati (ad esempio, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B…). Ma questo significa che la produzione di parti sarà disordinata. Quindi, se lunedì ci sono il doppio degli ordini rispetto al martedì, lunedì dovrai pagare i lavoratori per gli straordinari e rimandarli a casa prima della fine della giornata lavorativa di martedì. Per uniformare il tuo programma di lavoro, dovresti scoprire le esigenze del consumatore, decidere la gamma e il volume e creare un programma equilibrato per ogni giorno. Ad esempio, sai che per ogni cinque A ottieni cinque B. Puoi livellare la produzione e produrli nella sequenza ABABAB. Questa si chiama produzione mista livellata perché si producono prodotti eterogenei, ma allo stesso tempo, anticipando la domanda dei clienti, si costruisce una certa sequenza di produzione di prodotti diversi con un livello equilibrato di volume e nomenclatura.

Sulla fig. La Figura 10.2 mostra un esempio di un programma non bilanciato in un piccolo impianto di produzione di motori per tosaerba (un esempio da uno stabilimento).

In questo caso la linea di produzione produce tre tipi di motori: piccolo, medio e grande. I motori medi sono i più richiesti, quindi vengono realizzati all'inizio della settimana: lunedì, martedì e parte del mercoledì. Quindi la linea viene riconfigurata, il che richiede diverse ore, e inizia la produzione dei piccoli motori, che vengono realizzati il ​​resto del mercoledì, giovedì e venerdì mattina. La minima richiesta di motori di grandi dimensioni, che vengono prodotti venerdì. Questo programma disallineato crea quattro problemi:

1. Di solito è impossibile prevedere l'ordine in cui i consumatori acquistano i motori. I consumatori acquistano motori di medie e grandi dimensioni per tutta la settimana. Quindi, se un cliente decide inaspettatamente di acquistare un grosso lotto di motori di grandi dimensioni all'inizio della settimana, l'impianto avrà problemi. Possono essere risolti tenendo a magazzino un gran numero di motori finiti di ogni tipo, ma questi stock, a causa dei costi associati, costeranno molto all'azienda.
2. Non è sempre possibile vendere tutti i motori. Se lo stabilimento non vende tutti i motori medi prodotti dal lunedì al mercoledì, dovrà tenerli in magazzino.
3. Uso sbilanciato delle risorse. È probabile che motori di dimensioni diverse richiedano input di manodopera diversi, con i motori di grandi dimensioni che sono i più laboriosi. Pertanto, all'inizio della settimana, il livello del costo del lavoro è nella media, quindi diminuisce e alla fine della settimana aumenta notevolmente. Pertanto, qui si pronunciano m'uda e m'ura. 4. Requisiti non uniformi sono imposti alle fasi precedenti del processo. Questo è forse il problema più grave. Poiché lo stabilimento acquista parti diverse per tre tipi di motori, chiede ai fornitori di inviare un tipo di parte dal lunedì al mercoledì e diversi tipi di altre parti per il resto della settimana. L'esperienza mostra che la domanda dei consumatori è in continua evoluzione e l'impianto in qualche modo non riesce a rispettare questo programma. Ci sono spesso cambiamenti improvvisi nel mix di prodotti, come un ordine urgente per motori di grandi dimensioni, e la fabbrica gestisce un'intera settimana solo di quel tipo di prodotto. I fornitori devono essere preparati allo scenario peggiore e mantenere una fornitura di ricambi per almeno una settimana per ciascuno dei tre tipi di motore. Il cosiddetto effetto frusta del pastore porta al fatto che il comportamento del produttore viene trasmesso lungo la catena di approvvigionamento fino al suo inizio, cioè con un piccolo gesto della mano si crea un'enorme forza sulla punta della frusta. Quindi un leggero cambiamento nel programma nello stabilimento di assemblaggio del motore porta alla creazione di sempre più scorte in tutte le fasi della catena di fornitura, mentre ci spostiamo dal consumatore finale al suo inizio.

L'obiettivo della produzione di massa è ottenere economie di scala per ogni apparecchiatura. Il cambio degli utensili per il passaggio dal prodotto A al prodotto B comporta tempi di fermo macchina durante il cambio e quindi perdite. Devi pagare all'operatore il tempo durante il quale la sua macchina viene riadattata. Sembrerebbe che la conclusione suggerisca se stessa: prima di passare al prodotto B, crea un grande lotto del prodotto A. Ma per un heidzuik, questo approccio è inaccettabile.

Nell'esempio del motore, la fabbrica ha analizzato attentamente la situazione e ha scoperto che il cambio di linea richiede molto tempo a causa della necessità di spedire, restituire, installare e smontare parti e strumenti per diversi tipi di motori. Per diversi motori sono stati utilizzati pallet (pallet) di diverse dimensioni. Si è deciso di fornire all'operatore di linea una piccola quantità di tutti i tipi di pezzi su scaffalature mobili. Gli strumenti necessari per tutti e tre i motori sono stati installati sopra la linea di produzione. Inoltre, era necessario creare un pallet su cui installare motori di qualsiasi dimensione. Ciò ha evitato un cambio completo dell'attrezzatura, consentendo all'impianto di produrre motori in qualsiasi sequenza. Di conseguenza, è stato possibile determinare la sequenza ripetuta per la produzione di motori di tutti e tre i tipi, tenendo conto degli ordini dei clienti. L'appiattimento del grafico ha fornito quattro vantaggi:

1. Flessibilità: ora l'impianto può fornire al consumatore ciò di cui ha bisogno al momento giusto. Ciò comporta una riduzione delle scorte e l'eliminazione di altri problemi correlati.
2. Ridurre il rischio che i prodotti finiti non vengano venduti. Se una fabbrica produce solo ciò che il cliente ordina, non deve preoccuparsi dei costi di mantenimento.
3. Uso equilibrato delle risorse di lavoro e delle macchine. L'impianto può ora standardizzare il lavoro e livellare la produzione con il fatto che alcuni motori richiedono meno manodopera di altri, e se un grande motore che richiede un lavoro più intenso non è seguito da un altro, i lavoratori possono gestire il carico con successo. Se l'impresa allinea il programma tenendo conto del costo del lavoro, è possibile garantire un carico di lavoro equilibrato e uniforme durante il giorno.
4. Saldo delle richieste emesse a precedenti lavorazioni e fornitori. Se un impianto utilizza un sistema just-in-time e i fornitori consegnano i pezzi più volte al giorno, i fornitori avranno una serie stabile di ordini. Ciò consentirà loro di ridurre il loro inventario, e quindi i loro costi, che si rifletteranno nel prezzo di costo, il che significa che tutti beneficeranno del livellamento.

Dao Toyota Liker Jeffrey

Vantaggi del flusso in un unico pezzo

La creazione di un flusso di singoli prodotti comporta un ampio programma di misure per eliminare tutti i tipi di m?sì(perdita). Diamo un'occhiata più da vicino ad alcuni dei vantaggi del flusso.

1. Qualità incorporata. Il flusso monopezzo semplifica enormemente l'integrazione della qualità. Ogni operatore è anche un controllore e cerca di risolvere il problema sul posto, senza passarlo alla fase successiva. Anche se ha perso i difetti e sono andati oltre, verranno trovati molto rapidamente e il problema verrà immediatamente identificato e corretto.

2. Vera Flessibilità. Se l'apparecchiatura entra a far parte della linea di produzione, la nostra capacità di utilizzarla per altri scopi sarà ridotta. Ma il tempo di consegna è ridotto al limite, il che significa che siamo più flessibili nel rispondere alle richieste del cliente, realizzando ciò di cui ha veramente bisogno. Invece di aspettare settimane affinché il sistema a cui viene dato l'ordine emetta i prodotti, possiamo completare l'ordine entro poche ore. Il passaggio a una nuova gamma di prodotti, richiesto dal cambiamento della domanda dei consumatori, viene effettuato quasi istantaneamente.

3. Aumento della produttività. Quando il lavoro era suddiviso in reparti, ti sembrava di massimizzare la produttività perché l'efficienza del lavoro veniva giudicata dal carico di lavoro di persone e attrezzature. In realtà è difficile determinare quante persone occorrono per produrre un dato numero di unità in una produzione ad alto volume perché la produttività non si misura in termini di lavoro a valore aggiunto. Chissà qual è la perdita di produttività quando le persone vengono "caricate" di produrre pezzi in eccedenza che poi devono essere inviati al magazzino? Quanto tempo si perde nella ricerca di parti difettose e nella riparazione di prodotti finiti? Se è presente una cella a flusso monoblocco, il lavoro che non aggiunge valore, come lo spostamento di materiali, è ridotto al minimo. Puoi vedere immediatamente chi è sovraccarico e chi è rimasto inattivo. È molto semplice creare una stima dei costi per lavori a valore aggiunto e calcolare quante persone sono necessarie per ottenere una determinata prestazione. Quando si tratta di trasferire un fornitore che lavora sul sistema produzione di massa, per linea organizzata in conformità con TPS, il Toyota Supplier Support Center ottiene in ogni caso un aumento della produttività del lavoro di almeno il 100%.

4. Liberare spazio in officina. Quando l'attrezzatura è distribuita sulle aree, aree significative tra di loro scompaiono, sebbene la maggior parte di esse sia occupata da depositi di riserva. In una cella a flusso monoblocco, tutti i blocchi si incastrano e l'inventario occupa pochissimo spazio. Se le aree di produzione vengono utilizzate in modo più efficiente, la costruzione di nuovi impianti può essere evitata.

5. Migliora la sicurezza. Wiremold Corporation, uno dei primi utilizzatori americani di TPS, ha ottenuto record di sicurezza esemplari ed è stato premiato con numerosi riconoscimenti statali per sicurezza. Tuttavia, quando l'azienda ha deciso di affrontare la sfida di trasformare la produzione ad alto volume in un flusso a pezzo unico, si è deciso che non era necessario uno speciale programma di miglioramento della sicurezza. La riorganizzazione è stata guidata da Art Byrne, ex presidente un'azienda che ha studiato il TPS e si è resa conto che il flusso in un unico pezzo avrebbe portato automaticamente a una maggiore sicurezza riducendo la quantità di materiale da spostare all'interno dell'impianto. Ridurre il volume del carico consente di sbarazzarsi dei carrelli elevatori, che sono spesso causa di incidenti. Diminuirà anche il volume dei container che devono essere sollevati e spostati, il che significa che diminuirà il numero di incidenti durante il sollevamento dei container. Se ti occupi del flusso, la sicurezza aumenta da sola, anche se non gli presti particolare attenzione.

6. Spinta morale. L'organizzazione snella di Wiremold ha scoperto che il morale dei dipendenti migliora ogni anno. Prima della trasformazione, solo il 60% dei dipendenti nei sondaggi affermava di lavorare per una buona azienda. Questo dato è cresciuto ogni anno e nel quarto anno di trasformazione ha superato il 70% (Emilani, 2002). Il flusso di prodotti una tantum porta al fatto che la maggior parte delle volte le persone sono impegnate a creare valore aggiunto e possono vedere rapidamente i frutti del loro lavoro e quando vedono i loro successi provano soddisfazione.

7. Riduzione delle scorte. Non investendo in azioni che giacciono inattive, puoi usarle per qualcos'altro. Allo stesso tempo, risparmierai anche sugli interessi bancari, che devono essere pagati per i fondi congelati in azioni. Eviterai anche l'obsolescenza delle scorte.

Sulla fig. 8.3 mostra un negozio tradizionale, dove le attrezzature sono raggruppate per tipologia. Uno strumento che può essere utilizzato per rappresentare schematicamente i percorsi dei materiali è lo Spaghetti Diagram. Se tracciamo su un diagramma il flusso dei materiali nel negozio, otteniamo qualcosa che assomiglia agli spaghetti, che vengono mescolati casualmente su un piatto. Il prodotto si muove in modo casuale in diverse direzioni. Il lavoro delle singole sezioni durante il movimento del prodotto non è coordinato. Nessuna quantità di programmi e piani può eliminare la variabilità insita in un sistema in cui il materiale si muove in modo casuale.

Riso. 8.3. Flusso non ordinato quando si combina lo stesso tipo di apparecchiatura

Sulla fig. Nella Figura 8.4, che mostra la cella magra, vediamo un'immagine diversa. L'attrezzatura è raggruppata in base al flusso di materiale man mano che diventa un prodotto finito. Allo stesso tempo, l'attrezzatura è posta nella forma della lettera U, poiché tale disposizione contribuisce all'efficiente movimento di materiali e persone e facilita lo scambio di informazioni. Puoi organizzare la cella sotto forma di una linea retta o della lettera L. In questo caso, abbiamo mostrato la traiettoria del movimento di due persone che servono la cella. E se la domanda si riduce della metà? Lascia un operatore per cella. E se la domanda raddoppia? Metti quattro persone in servizio cellulare. Naturalmente, per servire diverse operazioni tecnologiche, le persone devono essere preparate a combinare le professioni, tali sono i requisiti delle fabbriche Toyota.

Riso. 8.4. Cella a U per flusso a pezzi

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