Vladimir Repin

Processi di business. Modellazione, implementazione, gestione

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione società moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno attivamente sviluppando. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio al processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta del concetto di implementazione e delle possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza di implementazione pratica. Spero che comprendere l'esperienza di dozzine di progetti di consulenza, condurre corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.

Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegando i principali termini e definizioni. Fornisce una motivazione per l'efficacia dell'attuazione dell'approccio per processi, discute piano standard progetto di attuazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.

Il capitolo 2 discute uno di metodi essenziali– definizione, analisi e riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.

Il capitolo 3 copre l'approccio alla costruzione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più popolari, trova Consiglio pratico sulla costruzione di un sistema di processi ed esempi aziendali.

Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un archivio elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato flusso di lavoro.

Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica dei regolamenti utilizzando sistemi moderni modellazione aziendale.

Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Problemi di monitoraggio dei processi e adozione di azioni correttive, miglioramento dei processi basati su Ciclo PDCA.

Spero che il libro sia utile sia per i proprietari e i manager delle aziende, sia per gli specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, gli analisti aziendali e gli specialisti della gestione della qualità.

Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio per processi alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente cos'è la gestione dei processi, come i processi dell'organizzazione saranno allocati e gestiti e perché questo approccio è efficace. Il concetto dovrebbe essere percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:

Processo aziendale (processo);

Architettura di processo;

Proprietario del processo;

Descrizione del processo;

Regolamento di processo;

stabilità del processo;

Miglioramento del processo;

Automazione di processo, ecc.

Esempio. Il presidente di una società era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente aziendale. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.

Insieme al presidente, hanno fatto il giro dell'ufficio e hanno guardato in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Balzò in piedi e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"

Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato il regolamento. Da allora, sono stati conservati in quell'armadio ... "

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia intriso dell'idea di gestione dei processi, ma anche che trasmetta la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza dimostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio per processi e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, parte integrante del quale sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di un qualche tipo di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.

Il capitolo 1 fornisce i termini e le definizioni necessari e quindi discute il concetto di implementazione della gestione dei processi. I leader delle organizzazioni possono utilizzare i materiali di questo capitolo per chiarire la propria visione degli scopi e degli obiettivi dell'introduzione di un approccio per processi, il concetto di implementazione, per sviluppare documenti metodologici di base nel campo della gestione dei processi.

Il capitolo è scritto per coloro che sono pronti a basare le proprie attività su un sistema di gestione basato su approccio processuale.

Prima di iniziare a padroneggiare i metodi di gestione dei processi, valuta il livello di maturità della tua organizzazione. Esistono diversi modi per farlo e fornirò un esempio di uno dei possibili modelli. Il concetto di Process Maturity Levels è stato creato presso il Software Engineering Institute (SEI) della Carnegie Mellon University negli anni '90. È basato sul lavoro di Watts Humphrey. Inizialmente sviluppato per supportare l'analisi della maturità del processo di programmazione (CMM), ultima versione, un modello integrato di maturità tecnologica (Capability Modello di maturità Integrated, CMMI) è stato generalizzato a qualsiasi di un'ampia varietà di processi in varie organizzazioni(figura 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Panoramica dei principali livelli di maturità secondo il modello CMMI

Io porterò breve descrizione ciascuno dei livelli mostrati in Fig. 1.1.1.

Livello 1: nessun processo definito

Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso vengono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.

Livello 2: Alcuni processi definiti

Quando esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di determinare quali sono i processi chiave o più utilizzati. In questa fase, i manager non vedono l'azienda nel suo insieme come un insieme di processi interagenti, ma si concentrano su un processo specifico. Le organizzazioni di livello 2 possono avere diversi processi fondamentali definiti.

Livello 3: la maggior parte dei processi identificati

Nelle organizzazioni di livello 3, la maggior parte dei processi è identificata. Ci sono modelli (descrizioni) processi aziendali chiave. La direzione ha una comprensione di come gestirli. La maggior parte delle organizzazioni di livello 3 ha sviluppato un'architettura di processo (sistema). Se si verificano problemi, vengono identificati i processi che li causano. Le cause dei problemi vengono quindi analizzate ed eliminate.

Livello 4: i processi sono sotto controllo

Le organizzazioni di livello 4 sono andate oltre la semplice definizione dei processi. In essi, i manager monitorano e analizzano i processi utilizzando un sistema di indicatori, prendono decisioni sull'ottimizzazione dei processi.

Esempio. Un'azienda che ha da tempo implementato un sistema di modellazione aziendale, creato e utilizza un repository di processi aziendali, controlla l'esecuzione delle normative di processo, ha implementato un sistema di gestione delle prestazioni BPM per il monitoraggio operativo e la gestione dei processi, appartiene al livello 4. In tale azienda ( e questo è più probabilmente un business totale, grande e sostenibile) importo richiesto specialisti a tempo pieno che sono professionalmente competenti nei metodi di modellazione dei processi aziendali, nello sviluppo e nell'analisi di KPI, ecc. Questi specialisti possono padroneggiare e implementare metodi e strumenti complessi nel campo della gestione dei processi aziendali.

Livello 5: i processi vengono continuamente migliorati

Nelle organizzazioni di livello 5, i processi non sono solo gestiti ma costantemente migliorati.

A che livello di maturità sono compagnie russe?

Penso che la maggioranza organizzazioni russeè al primo o al secondo livello di maturità, alcuni si avvicinano al terzo, una piccola parte al quarto. Ci sono pochissime organizzazioni che operano al quinto livello.

A mio parere, i seguenti criteri possono essere utilizzati per determinare un'organizzazione matura dal punto di vista del processo:

La presenza e il mantenimento di aggiornato architetture (sistemi) dei processi aziendali aziendali (sistema BPA);

L'attuale sistema di standardizzazione (regolamentazione) delle attività (principalmente processi); utilizzando il sistema di classe ECM per supportare ciclo vitale documenti normativi e metodologici (norme, regolamenti, istruzioni);

Disponibilità e utilizzo attivo per il monitoraggio, l'analisi, il miglioramento e lo stimolo di un sistema di indicatori (metriche) per i processi aziendali; viene utilizzato il sistema BI/BPM;

Disponibilità di specialisti competenti nel campo della modellazione, analisi e regolazione dei processi aziendali in ciascuna unità funzionale;

Disponibilità di un centro di competenza (dipartimento/reparto) per sviluppo organizzativo con rappresentanti in ogni dipartimento (subordinazione funzionale);

Automazione dei più importanti processi end-to-end in BPMS.

Riso. 1.2.1. Diagramma a blocchi di processo

1.2. Termini e definizioni dell'approccio per processi

1.2.1. Diagramma a blocchi di processo

Sulla fig. 1.2.1 è uno schema a blocchi del processo. È universale e può essere utilizzato per analizzare il processo a qualsiasi livello, fino alle operazioni elementari. Questo è uno schema di base per comprendere l'essenza del processo come parte delle attività dell'organizzazione.

Il processo include attività di trasformazione delle risorse e attività di gestione. Formuliamo la definizione:

Un processo è un insieme stabile e mirato di attività correlate che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output che hanno valore per il consumatore (cliente).

In poche parole, un processo è un'attività periodicamente ripetuta e controllata, il cui risultato è una risorsa che ha valore per un particolare consumatore (cliente).

Una risorsa è intesa come un oggetto materiale o informativo necessario per l'esecuzione di un processo.

In termini di stato, le risorse possono:

essere immagazzinato;

Mossa;

Essere in uno stato di elaborazione.

Esempio. La merce portata con l'auto al magazzino viene scaricata e spostata nell'area di accettazione. Ovviamente, tali stati della merce-risorsa come: movimento (in un'auto), movimento (scarico), stoccaggio (zona di accettazione) cambiano costantemente.

Esempio. Il marketer acquisisce un rapporto analitico sulle ricerche di mercato, lo studia e trae una conclusione definitiva sulla previsione del volume delle vendite dei prodotti dell'azienda. Questo rapporto è risorsa informativa, che viene prima spostato, poi archiviato (nel personal computer del marketer o sul suo desktop in forma cartacea), quindi si trova nello stato di elaborazione (ricerca delle informazioni nel report e sua successiva analisi). Di conseguenza, le informazioni contenute nel report vengono convertite in una previsione di vendita. Quindi il rapporto è necessario per portare a termine il lavoro. Questo documento è Entrata nel processo di commercializzazione.

La connessione di una risorsa con un processo può essere definita utilizzando i concetti di "input" e "output". Se una risorsa è necessaria per l'esecuzione di un processo, allora può essere considerata come un input dal punto di vista di questo processo. E la risorsa si è trasformata durante questo processo e ha ricevuto un certo valore per il consumatore - come output. Pertanto, le risorse si spostano, vengono archiviate, elaborate. Possono essere chiamati input o output solo in relazione a un processo specifico. L'output di un processo sarà l'input per un altro. Non ha senso parlare di input e output indipendentemente da un processo specifico.

Sulla fig. 1.2.1 mostra che, dal punto di vista del processo, le risorse possono essere trasformabili, trasformate, fornite e gestite. Darò le definizioni necessarie.

Una risorsa trasformabile è una risorsa che subisce una trasformazione durante l'esecuzione di un processo.

Una risorsa trasformata è quella a cui è stato aggiunto un certo valore durante l'esecuzione di un processo.

La risorsa di provisioning è necessaria per l'esecuzione del processo, ma non viene convertita nel corso del processo.

Risorsa di gestione: necessaria per gestire il processo.

Un input di processo è una risorsa trasformabile o di controllo richiesta per l'esecuzione di un processo, fornita da altri processi.

L'output del processo è la risorsa convertita durante l'esecuzione del processo.

La risorsa da convertire entra nell'input del processo. Quando il processo viene eseguito, la risorsa acquisisce valore aggiuntivo, si trasforma e va all'output del processo - a un consumatore interno o esterno. A sua volta, il consumatore può considerare la risorsa trasformata come un input del suo processo, cioè come convertito risorsa, ecc.

Per eseguire il processo, oltre alle risorse da convertire, sono necessarie anche risorse di supporto. Questi includono attrezzature, Software, infrastrutture, dipendenti. Fornire risorse può:

Periodicamente, secondo necessità, forniti al processo da altri processi;

Distinguiti nel processo su base continuativa.

Esempio. Ufficio in affitto arredato computer personale e altre attrezzature possono essere considerate come una risorsa di provisioning assegnata al processo (proprietario del processo) su base continuativa. Allo stesso tempo, una sala riunioni fornita sulla base della richiesta del gestore per un tempo limitato può essere considerata fornita periodicamente ( servizio amministrativo) fornendo risorse.

Le risorse di supporto vengono trasformate durante l'esecuzione del processo? Dal punto di vista del modello in esame, n. Nella vita reale, le risorse di supporto cambiano:

I dipendenti acquisiscono esperienza lavorativa, età, ecc.;

L'attrezzatura si consuma;

Il software è obsoleto.

Tuttavia, quando si utilizza questo modello, questi fenomeni possono essere trascurati. Al contrario, se descriviamo e analizziamo i processi di gestione del personale o processi Manutenzione e riparazione di attrezzature, il cambiamento nella fornitura di risorse è un fattore importante. Sono i principali oggetti di valore aggiunto per tali processi, emergono come risorse convertite.

La risorsa di gestione è l'informazione necessaria per la gestione. A seconda della direzione del flusso, questo può essere effettivo, pianificato o contenente informazioni. decisioni di gestione.

Torniamo alla fig. 1.2.1. Le attività di controllo del processo mostrate nel diagramma includono il miglioramento del processo e il controllo del processo (controllo operativo).

Il compito principale della gestione operativa è mantenere il processo in uno stato stabile e riproducibile identificando ed eliminando le cause delle deviazioni (variazioni). A sua volta, il miglioramento del processo è focalizzato su un cambiamento costante e mirato nel processo basato sugli obiettivi fissati dall'organo di gestione superiore (nel diagramma, questo è "Attività di gestione per più alto livello gerarchia"). Mi spiego: per ogni processo di organizzazione esiste sempre organo di governo gerarchicamente superiore.

Per gestire il processo, il leader ha bisogno dell'autorità per gestire le risorse e le informazioni. Il diagramma mostra le cosiddette risorse di gestione. Di norma, rappresentano informazioni pianificate ed effettive. Ad esempio, gli obiettivi e gli indicatori di prestazione pianificati provengono da un organo di gestione superiore, durante l'esecuzione del processo emergono informazioni fattuali operative, ecc. Il manager gestisce anche il processo attraverso influenze informative (messaggi orali, lettere informative, ordini, ordini).

Sono gli output dell'attività di controllo del processo.

Parlando di gestione dei processi, definiamo il concetto di "proprietario del processo".

Proprietario del processo - esecutivo che dispone di risorse dedicate, gestisce l'avanzamento del processo ed è responsabile dei risultati e dell'efficacia del processo.

L'approccio di assegnare un proprietario di processo a ciascun processo dedicato esiste da molto tempo. Ora ci sono molti punti di vista diversi su cosa sia un proprietario di processo e cosa dovrebbe fare. Tuttavia, più i consulenti di gestione ne parlano, meno chiarezza c'è per i professionisti - manager che devono implementare l'istituzione dei proprietari di processo in azienda.

Il titolare del processo, di regola, è il capo dell'unità strutturale (o il suo vice, assistente). Gerarchia di gestione in azienda divisioni strutturali non viene distrutto. Non viene creata alcuna gerarchia di proprietari di processi. Per chiarire: la quantità di risorse trasferite alla gestione del titolare del processo e la sua responsabilità per i risultati del processo possono essere diverse. Cambiano a seconda del tipo di processo, della sua importanza per l'organizzazione, ecc.

In generale, un process owner è un leader capace almeno di:

Monitorare lo stato di avanzamento del processo;

Analizzare i fattori che influenzano il processo e portano a variazioni;

Sviluppare proposte per migliorare il processo e organizzarne la discussione e l'approvazione;

Coordinare (o gestire) i progetti di miglioramento dei processi interni.

Alcune aziende hanno adottato uno schema di gestione dei processi a due livelli. I titolari del processo sono nominati tra i responsabili di primo livello. Allo stesso tempo, i cosiddetti responsabili di processo sono impegnati nel lavoro diretto con i processi (monitoraggio operativo, analisi delle deviazioni, ecc.).

1.2.2. Confini di processo

Il concetto di confini del processo è essenziale quando si implementa un approccio per processi. Sottolineo che la definizione dei confini viene effettuata soggettivamente, raggiungendo un accordo tra più parti (fornitori e consumatori). Per discutere i confini del processo, è necessario formulare diverse definizioni.

I confini del processo sono un evento (un insieme di eventi) che avvia e termina un processo.

Evento: l'inizio di una determinata situazione (tempo, trasferimento di responsabilità per le risorse).

Evento iniziale: un evento al verificarsi del quale viene avviato il processo.

Un evento finale è un evento che termina il processo.

Sia la risorsa "A" il risultato di una trasformazione in qualche processo (Fig. 1.2.2). Dal punto di vista del proprietario di questo processo, la risorsa "A" è un output. Dal punto di vista del proprietario del processo del consumatore, la risorsa A è un input. Al momento del trasferimento della risorsa "A" da un processo all'altro, c'è un trasferimento di responsabilità per questa risorsa tra i proprietari dei processi. Il fatto del movimento di una risorsa, accompagnato da un trasferimento di responsabilità, può essere identificato utilizzando un evento. Dal punto di vista del proprietario del primo processo, questo evento termina il processo, dal punto di vista del proprietario del secondo processo, lo avvia. Lo stesso evento può essere formulato in modo diverso quando si descrivono i confini dei due processi in esame. Il primo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata trasferita e il secondo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata ricevuta. Per facilitare il collegamento dei processi durante la descrizione dei processi, unico sistema, è meglio definire un evento e assegnargli qualcosa del genere: "La risorsa "A" è stata trasferita dal processo 1 al processo 2" . In ogni caso, la formulazione degli eventi deve essere concordata tra i titolari dei processi in sede di regolamentazione dei confini.

Riso. 1.2.2. Confini di processo

Facciamo esempi della formulazione di eventi relativi al movimento di risorse materiali:

“La merce è stata collocata nell'area di deposito”;

"I prodotti sono imballati e consegnati all'acquirente";

"Hardware installato"

Esempi della formulazione di eventi relativi al trasferimento di informazioni:

“Ordine cliente ricevuto”;

"Fax inviato";

"Il leader ha dato il via libera".

L'ultimo esempio è dato per scherzo. Da un punto di vista pratico, una tale formulazione dell'evento è inaccettabile. Meglio formularlo così: “Il gestore ha ricevuto l'ordine di procedere con i lavori” (preferibilmente per iscritto o almeno via e-mail).

Si noti che il trasferimento della responsabilità delle risorse è possibile anche all'interno del processo, nel corso dell'esecuzione del lavoro da parte di vari dipendenti. Gli eventi corrispondenti possono essere utilizzati per definire le aree di responsabilità dei dipendenti all'interno del processo.

Consideriamo casi più complicati in cui l'evento che termina un processo non è l'evento che avvia un altro processo. Ad esempio, in uno dei reparti dell'organizzazione, un dipendente ha preparato un rapporto e lo ha inserito nel server. L'evento che conclude il processo può essere formulato come segue: "Il rapporto è stato preparato e collocato sul server". Dopo qualche tempo (ad esempio, alla fine del mese), un dipendente di un altro dipartimento scarica o apre sul server e utilizza informazione necessaria. L'evento che avvia il suo processo, a quanto pare, può essere registrato come "Rapporto ricevuto tale e tale". In realtà, il rapporto potrebbe rimanere sul server per diversi giorni prima di essere utilizzato. Come essere? La risposta è nella formulazione dell'evento che avvia il secondo processo. Questo può essere fatto in questo modo: "È giunto il momento per la preparazione del rapporto di sintesi". Successivamente, il dipendente controlla il rapporto sul server. Il risultato è il seguente evento: "Segnala tale e tale è presente sul server". Ovviamente, la definizione di questo tipo di eventi dipende dal livello di dettaglio nella descrizione del processo.

Un altro esempio: considera l'invio di un documento da parte dell'azienda rete elettronica. Il fatto di inviare un documento da parte di un dipendente può essere descritto dall'evento "Documento inviato via e-mail". Tuttavia, il dipendente a cui viene inviato questo documento potrebbe non riceverlo immediatamente o potrebbe non riceverlo affatto (errore di rete, cancellazione accidentale, ecc.). Ciò significa che il processo del secondo dipendente verrà avviato dall'evento "Documento ricevuto tramite e-mail". Ovviamente si tratta di due eventi diversi. In questo caso, puoi:

Utilizzare due diverse formulazioni di eventi come mostrato sopra;

Considera il trasferimento di un documento su una rete elettronica come un processo indipendente, ma eseguito automaticamente, che ha un proprio proprietario, ecc.

Abbiamo considerato il primo gruppo significativo di eventi che identificati durante l'analisi del movimento delle risorse(sia materiale che informativo). Il secondo gruppo è eventi legati al raggiungimento di un certo tempo su scala cronologica assoluta o relativa. Ad esempio, l'evento "L'8 marzo è arrivato" indica una data di calendario, ovvero è legato a una data di calendario (scala assoluta). L'evento “Sono trascorsi due giorni lavorativi dalla ricezione dell'ordine” indica l'inizio di un periodo di tempo relativo misurato in giorni (l'inizio della scala cade nel momento in cui l'ordine è stato ricevuto). A seconda del processo, la scala della scala temporale è diversa: mesi, giorni, ore e persino minuti.

Quindi, per definire chiaramente i confini del processo, è necessario:

Determinare quali risorse entrano ed escono dal processo (input e output);

Definire gli eventi iniziali e finali;

Concordare i requisiti di input/output e la formulazione degli eventi di avvio/conclusione con i proprietari dei rispettivi processi di fornitori e consumatori.

1.2.3. Specifiche per input e output di processo

I requisiti delle risorse che attraversano i confini del processo possono essere documentati in vari documenti, come le specifiche per gli input e gli output del processo. Queste specifiche possono essere effettuate nel modulo documenti separati o far parte dei documenti normativi sui processi.

Le specifiche possono dettagliare i requisiti che devono essere soddisfatti da:

Documentazione;

Materie prime, ausiliarie e di imballaggio;

Prodotti semi-finiti;

Beni finiti;

Produzione e locali per uffici, infrastruttura;

Personale;

Attrezzatura;

Software;

È necessario registrare nella specifica tutti i requisiti per l'oggetto mediante un processo specifico (Tabelle 1.2.1–1.2.3).

Esempio. L'azienda sviluppa le specifiche per gli input e gli output dei processi. La validità della prima versione del disciplinare è di due mesi. Durante questo periodo, il contenuto del documento viene testato nella pratica. Gli utenti della specifica inviano i loro commenti e suggerimenti. Il process owner organizza incontri per discutere la specifica. A seguito della discussione, vengono apportate modifiche alla specifica e viene approvata la seconda versione del documento. La validità della seconda e successive versioni del disciplinare è di un anno.

Se nel corso del lavoro vengono apportate modifiche documentate a qualsiasi parametro, vengono incluse nelle specifiche. È approvata per nuovo termine con le modifiche apportate. Se non vengono registrate modifiche, al termine del periodo di validità il disciplinare viene approvato senza modifiche per un nuovo periodo.

Tabella 1.2.1. Struttura della distinta base per un prodotto finito

Tabella 1.2.2. La struttura del disciplinare per i locali di produzione

Tabella 1.2.3. Struttura delle specifiche attivata risorse umane(personale)

1.2.4. Controllo ingresso/uscita processo

Parlando di confini del processo, è necessario discutere i metodi per controllare gli input e gli output. Esistono due metodi di controllo: continuo e selettivo (vedi, ad esempio,). Con il controllo continuo, viene controllata ogni risorsa (prodotto, prodotto, merce) che entra nell'input del processo. Con selettivo: seleziona diversi prodotti ed esegui il loro controllo. Inoltre, utilizzando metodi statistici, viene stimata la percentuale di prodotti non conformi rispetto al loro numero totale. Nessuna delle due forme di controllo fornisce una garanzia completa che un prodotto inappropriato (difettoso) non entrerà nel processo. Un modo promettente è il cosiddetto incorporamento del controllo nel processo in modo tale che le incoerenze vengano rilevate immediatamente quando si verificano. In questo caso, la probabilità di prodotti difettosi all'uscita del processo (cioè all'ingresso del corrispondente processo di consumo) è significativamente ridotta.

Contemporaneamente alla definizione dei requisiti per le risorse in ingresso e in uscita (ad esempio, nelle specifiche pertinenti), è auspicabile sviluppare metodi per monitorare la conformità a tali requisiti (specifiche).

Un concetto importante da usare quando si ha a che fare con i confini del processo è la "definizione operativa" (vedi ).

Definizione operativa - una descrizione dei requisiti per il risultato dell'attività, che consente ai dipendenti di ottenere un parere concordato sull'accettabilità di questo risultato nel modo più obiettivo.

Esempio. Un esempio di definizione operativa errata è la formulazione del concetto di "concentrazione massima ammissibile" (MAC). Ufficialmente suona così: Importo massimo sostanza nociva per unità di volume o massa, che con l'esposizione quotidiana per un tempo illimitato non provoca cambiamenti dolorosi nel corpo umano… IN Federazione Russa stabilite dalla legge per ciascuna sostanza nociva. Qualcuno ha visto una persona vivere indefinitamente? In qualsiasi organismo si verificano costantemente cambiamenti, compresi quelli dolorosi, causati da cento ragioni diverse. È possibile definire una tale definizione di MPC chiara e inequivocabile? Probabilmente no.

Processi di business. Modellazione, implementazione, gestione Vladimir Repin

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Titolo: Processi aziendali. Modellazione, implementazione, gestione

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Citazioni tratte dal libro “Business Processes. Modellazione, implementazione, gestione” Vladimir Repin

Un processo è un'attività periodicamente ripetuta e controllata, il cui risultato è una risorsa che ha valore per un particolare consumatore (cliente).

Livello 1: nessun processo definito
Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso vengono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.
Livello 2: Alcuni processi definiti
Quando esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di identificare quali sono quelli chiave.

Eliferov V. G., Repin V. V. Processi aziendali. Regolamento e gestione.

Questo libro tratta del concetto di implementazione e delle possibilità dei metodi e degli strumenti moderni.

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione di un'azienda moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno attivamente sviluppando. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio al processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta del concetto di implementazione e delle possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza di implementazione pratica. Spero che comprendere l'esperienza di dozzine di progetti di consulenza, condurre corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.

Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegando i principali termini e definizioni. Fornisce una giustificazione dell'efficacia dell'implementazione dell'approccio per processi, discute un tipico piano di progetto di implementazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.

Il capitolo 2 discute uno dei metodi più importanti: la definizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.

Il capitolo 3 copre l'approccio alla costruzione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più diffusi, troverà consigli pratici per costruire un sistema di processi ed esempi aziendali.

Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un archivio elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato flusso di lavoro.

Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Sono considerate le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica delle normative utilizzando i moderni sistemi di modellazione aziendale.

Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Vengono discussi problemi relativi al monitoraggio dei processi e all'adozione di azioni correttive, nonché al miglioramento dei processi basati sul ciclo PDCA.

Spero che il libro sia utile sia per i proprietari e i manager delle aziende, sia per gli specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, gli analisti aziendali e gli specialisti della gestione della qualità.

Capitolo 1
Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio per processi alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente cos'è la gestione dei processi, come i processi dell'organizzazione saranno allocati e gestiti e perché questo approccio è efficace. Il concetto dovrebbe essere percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:

Processo aziendale (processo);

Architettura di processo;

Proprietario del processo;

Descrizione del processo;

Regolamento di processo;

stabilità del processo;

Miglioramento del processo;

Automazione di processo, ecc.

Esempio. Il presidente di una società era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente aziendale. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.

Insieme al presidente, hanno fatto il giro dell'ufficio e hanno guardato in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Balzò in piedi e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"

Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato il regolamento. Da allora, sono stati conservati in quell'armadio ... "

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia intriso dell'idea di gestione dei processi, ma anche che trasmetta la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza dimostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio per processi e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, parte integrante del quale sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di un qualche tipo di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.

Il capitolo 1 fornisce i termini e le definizioni necessari e quindi discute il concetto di implementazione della gestione dei processi. I leader delle organizzazioni possono utilizzare i materiali di questo capitolo per chiarire la propria visione degli scopi e degli obiettivi dell'introduzione di un approccio per processi, il concetto di implementazione, per sviluppare documenti metodologici di base nel campo della gestione dei processi.

Il capitolo è scritto per coloro che sono pronti a basare le proprie attività su un sistema di gestione basato su un approccio per processi.

Prima di iniziare a padroneggiare i metodi di gestione dei processi, valuta il livello di maturità della tua organizzazione. Esistono diversi modi per farlo e fornirò un esempio di uno dei possibili modelli. Il concetto di Process Maturity Levels è stato creato presso il Software Engineering Institute (SEI) della Carnegie Mellon University negli anni '90. È basato sul lavoro di Watts Humphrey. Inizialmente sviluppata per supportare l'analisi della maturità del processo di programmazione (CMM), l'ultima versione, il Capability Maturity Model Integrated (CMMI), è stata generalizzata a uno qualsiasi di un'ampia varietà di processi all'interno delle organizzazioni (Figura 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Panoramica dei principali livelli di maturità secondo il modello CMMI

Darò una breve descrizione di ciascuno dei livelli indicati in Fig. 1.1.1.

Livello 1: nessun processo definito

Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso vengono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.

Livello 2: Alcuni processi definiti

Quando esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di determinare quali sono i processi chiave o più utilizzati. In questa fase, i manager non vedono l'azienda nel suo insieme come un insieme di processi interagenti, ma si concentrano su un processo specifico. Le organizzazioni di livello 2 possono avere diversi processi fondamentali definiti.

Livello 3: la maggior parte dei processi identificati

Nelle organizzazioni di livello 3, la maggior parte dei processi è identificata. Esistono modelli (descrizioni) di processi aziendali chiave. La direzione ha una comprensione di come gestirli. La maggior parte delle organizzazioni di livello 3 ha sviluppato un'architettura di processo (sistema). Se si verificano problemi, vengono identificati i processi che li causano. Le cause dei problemi vengono quindi analizzate ed eliminate.

Livello 4: i processi sono sotto controllo

Le organizzazioni di livello 4 sono andate oltre la semplice definizione dei processi. In essi, i manager monitorano e analizzano i processi utilizzando un sistema di indicatori, prendono decisioni sull'ottimizzazione dei processi.

Esempio. Un'azienda che ha da tempo implementato un sistema di modellazione aziendale, creato e utilizza un repository di processi aziendali, controlla l'esecuzione delle normative di processo, ha implementato un sistema di gestione delle prestazioni BPM per il monitoraggio operativo e la gestione dei processi, appartiene al livello 4. In tale azienda ( e questo è più probabile In totale, un'azienda grande e sostenibile) esiste un numero richiesto di specialisti a tempo pieno che sono formati professionalmente nei metodi di modellazione dei processi aziendali, nello sviluppo e nell'analisi di KPI, ecc. Questi specialisti possono padroneggiare e implementare metodi complessi e strumenti nel campo della gestione dei processi aziendali.

Livello 5: i processi vengono continuamente migliorati

Nelle organizzazioni di livello 5, i processi non sono solo gestiti ma costantemente migliorati.

A che livello di maturità sono le aziende russe?

Credo che la maggior parte delle organizzazioni russe sia al primo o al secondo livello di maturità, alcune si stanno avvicinando al terzo, una piccola parte al quarto. Ci sono pochissime organizzazioni che operano al quinto livello.

A mio parere, i seguenti criteri possono essere utilizzati per determinare un'organizzazione matura dal punto di vista del processo:

Disponibilità e manutenzione dell'architettura (sistema) dei processi di business dell'azienda (sistema BPA);

L'attuale sistema di standardizzazione (regolamentazione) delle attività (principalmente processi); utilizzo del sistema di classi ECM a supporto del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici (norme, regolamenti, istruzioni);

Disponibilità e utilizzo attivo per il monitoraggio, l'analisi, il miglioramento e lo stimolo di un sistema di indicatori (metriche) per i processi aziendali; viene utilizzato il sistema BI/BPM;

Disponibilità di specialisti competenti nel campo della modellazione, analisi e regolazione dei processi aziendali in ciascuna unità funzionale;

Disponibilità di un centro di competenza (dipartimento/dipartimento) per lo sviluppo organizzativo con rappresentanti in ogni dipartimento (subordinazione funzionale);

Automazione dei più importanti processi end-to-end in BPMS.

Riso. 1.2.1. Diagramma a blocchi di processo

Vladimir Repin

Processi di business. Modellazione, implementazione, gestione

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione di un'azienda moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno attivamente sviluppando. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio al processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta del concetto di implementazione e delle possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza di implementazione pratica. Spero che comprendere l'esperienza di dozzine di progetti di consulenza, condurre corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.

Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegando i principali termini e definizioni. Fornisce una giustificazione dell'efficacia dell'implementazione dell'approccio per processi, discute un tipico piano di progetto di implementazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.

Il capitolo 2 discute uno dei metodi più importanti: la definizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.

Il capitolo 3 copre l'approccio alla costruzione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più diffusi, troverà consigli pratici per costruire un sistema di processi ed esempi aziendali.

Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un archivio elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato flusso di lavoro.

Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Sono considerate le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica delle normative utilizzando i moderni sistemi di modellazione aziendale.

Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Vengono discussi problemi relativi al monitoraggio dei processi e all'adozione di azioni correttive, nonché al miglioramento dei processi basati sul ciclo PDCA.

Spero che il libro sia utile sia per i proprietari e i manager delle aziende, sia per gli specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, gli analisti aziendali e gli specialisti della gestione della qualità.

Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio per processi alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente cos'è la gestione dei processi, come i processi dell'organizzazione saranno allocati e gestiti e perché questo approccio è efficace. Il concetto dovrebbe essere percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:

Processo aziendale (processo);

Architettura di processo;

Proprietario del processo;

Descrizione del processo;

Regolamento di processo;

stabilità del processo;

Miglioramento del processo;

Automazione di processo, ecc.

Esempio. Il presidente di una società era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente aziendale. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.

Insieme al presidente, hanno fatto il giro dell'ufficio e hanno guardato in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Balzò in piedi e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"

Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato il regolamento. Da allora, sono stati conservati in quell'armadio ... "

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia intriso dell'idea di gestione dei processi, ma anche che trasmetta la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza dimostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio per processi e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, parte integrante del quale sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di un qualche tipo di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.

Il capitolo 1 fornisce i termini e le definizioni necessari e quindi discute il concetto di implementazione della gestione dei processi. I leader delle organizzazioni possono utilizzare i materiali di questo capitolo per chiarire la propria visione degli scopi e degli obiettivi dell'implementazione dell'approccio per processi, il concetto di implementazione, per sviluppare documenti metodologici di base nel campo della gestione dei processi.

Il capitolo è scritto per coloro che sono pronti a basare le proprie attività su un sistema di gestione basato su un approccio per processi.

Prima di iniziare a padroneggiare i metodi di gestione dei processi, valuta il livello di maturità della tua organizzazione. Esistono diversi modi per farlo e fornirò un esempio di uno dei possibili modelli. Il concetto di Process Maturity Levels è stato creato presso il Software Engineering Institute (SEI) della Carnegie Mellon University negli anni '90. È basato sul lavoro di Watts Humphrey. Inizialmente sviluppata per supportare l'analisi della maturità del processo di programmazione (CMM), l'ultima versione, il Capability Maturity Model Integrated (CMMI), è stata generalizzata a uno qualsiasi di un'ampia varietà di processi all'interno delle organizzazioni (Figura 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Panoramica dei principali livelli di maturità secondo il modello CMMI

Darò una breve descrizione di ciascuno dei livelli indicati in Fig. 1.1.1.

Livello 1: nessun processo definito

Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso vengono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.

Livello 2: Alcuni processi definiti

Quando esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di determinare quali sono i processi chiave o più utilizzati. In questa fase, i manager non vedono l'azienda nel suo insieme come un insieme di processi interagenti, ma si concentrano su un processo specifico. Le organizzazioni di livello 2 possono avere diversi processi fondamentali definiti.

Livello 3: la maggior parte dei processi identificati

Nelle organizzazioni di livello 3, la maggior parte dei processi è identificata. Esistono modelli (descrizioni) di processi aziendali chiave. La direzione ha una comprensione di come gestirli. La maggior parte delle organizzazioni di livello 3 ha sviluppato un'architettura di processo (sistema). Se si verificano problemi, vengono identificati i processi che li causano. Le cause dei problemi vengono quindi analizzate ed eliminate.

Livello 4: i processi sono sotto controllo

Le organizzazioni di livello 4 sono andate oltre la semplice definizione dei processi. In essi, i manager monitorano e analizzano i processi utilizzando un sistema di indicatori, prendono decisioni sull'ottimizzazione dei processi.

Esempio. Un'azienda che ha da tempo implementato un sistema di modellazione aziendale, creato e utilizza un repository di processi aziendali, controlla l'esecuzione delle normative di processo, ha implementato un sistema di gestione delle prestazioni BPM per il monitoraggio operativo e la gestione dei processi, appartiene al livello 4. In tale azienda ( e questo è più probabile In totale, un'azienda grande e sostenibile) esiste un numero richiesto di specialisti a tempo pieno che sono formati professionalmente nei metodi di modellazione dei processi aziendali, nello sviluppo e nell'analisi di KPI, ecc. Questi specialisti possono padroneggiare e implementare metodi complessi e strumenti nel campo della gestione dei processi aziendali.

Livello 5: i processi vengono continuamente migliorati

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione di un'azienda moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno attivamente sviluppando. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio al processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta del concetto di implementazione e delle possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza di implementazione pratica. Spero che comprendere l'esperienza di dozzine di progetti di consulenza, condurre corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.
Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegando i principali termini e definizioni. Fornisce una giustificazione dell'efficacia dell'implementazione dell'approccio per processi, discute un tipico piano di progetto di implementazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.
Il capitolo 2 discute uno dei metodi più importanti: la definizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.
Il capitolo 3 copre l'approccio alla costruzione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più diffusi, troverà consigli pratici per costruire un sistema di processi ed esempi aziendali.
Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un archivio elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato flusso di lavoro.
Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Sono considerate le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica delle normative utilizzando i moderni sistemi di modellazione aziendale.
Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Vengono discussi problemi relativi al monitoraggio dei processi e all'adozione di azioni correttive, nonché al miglioramento dei processi basati sul ciclo PDCA.
Spero che il libro sia utile sia per i proprietari e i manager delle aziende, sia per gli specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, gli analisti aziendali e gli specialisti della gestione della qualità.

Capitolo 1
Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio per processi alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente cos'è la gestione dei processi, come i processi dell'organizzazione saranno allocati e gestiti e perché questo approccio è efficace. Il concetto dovrebbe essere percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:
processo aziendale (processo);
architettura di processo;
proprietario del processo;
descrizione del processo;
regolazione del processo;
stabilità del processo;
miglioramento del processo;
automazione dei processi, ecc.

Esempio. Il presidente di una società era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente aziendale. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.
Insieme al presidente, hanno fatto il giro dell'ufficio e hanno guardato in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Balzò in piedi e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"
Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato il regolamento. Da allora, sono stati conservati in quell'armadio ... "

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia intriso dell'idea di gestione dei processi, ma anche che trasmetta la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza dimostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio per processi e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, parte integrante del quale sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di un qualche tipo di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.
Il capitolo 1 fornisce i termini e le definizioni necessari e quindi discute il concetto di implementazione della gestione dei processi. I leader delle organizzazioni possono utilizzare i materiali di questo capitolo per chiarire la propria visione degli scopi e degli obiettivi dell'introduzione di un approccio per processi, il concetto di implementazione, per sviluppare documenti metodologici di base nel campo della gestione dei processi.
Il capitolo è scritto per coloro che sono pronti a basare le proprie attività su un sistema di gestione basato su un approccio per processi.
Prima di iniziare a padroneggiare i metodi di gestione dei processi, valuta il livello di maturità della tua organizzazione. Esistono diversi modi per farlo e fornirò un esempio di uno dei possibili modelli. Il concetto di Process Maturity Levels è stato creato presso il Software Engineering Institute (SEI) della Carnegie Mellon University negli anni '90. È basato sul lavoro di Watts Humphrey. Inizialmente sviluppata per supportare l'analisi della maturità del processo di programmazione (CMM), l'ultima versione, il Capability Maturity Model Integrated (CMMI), è stata generalizzata a uno qualsiasi di un'ampia varietà di processi all'interno delle organizzazioni (Figura 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Panoramica dei principali livelli di maturità secondo il modello CMMI

Darò una breve descrizione di ciascuno dei livelli indicati in Fig. 1.1.1.

Livello 1: nessun processo definito
Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso vengono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.

Livello 2: Alcuni processi definiti
Quando esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di determinare quali sono i processi chiave o più utilizzati. In questa fase, i manager non vedono l'azienda nel suo insieme come un insieme di processi interagenti, ma si concentrano su un processo specifico. Le organizzazioni di livello 2 possono avere diversi processi fondamentali definiti.

Livello 3: la maggior parte dei processi identificati
Nelle organizzazioni di livello 3, la maggior parte dei processi è identificata. Esistono modelli (descrizioni) di processi aziendali chiave. La direzione ha una comprensione di come gestirli. La maggior parte delle organizzazioni di livello 3 ha sviluppato un'architettura di processo (sistema). Se si verificano problemi, vengono identificati i processi che li causano. Le cause dei problemi vengono quindi analizzate ed eliminate.

Livello 4: i processi sono sotto controllo
Le organizzazioni di livello 4 sono andate oltre la semplice definizione dei processi. In essi, i manager monitorano e analizzano i processi utilizzando un sistema di indicatori, prendono decisioni sull'ottimizzazione dei processi.

Esempio. Un'azienda che ha da tempo implementato un sistema di modellazione aziendale, creato e utilizza un repository di processi aziendali, controlla l'esecuzione delle normative di processo, ha implementato un sistema di gestione delle prestazioni BPM per il monitoraggio operativo e la gestione dei processi, appartiene al livello 4. In tale azienda ( e questo è più probabile In totale, un'azienda grande e sostenibile) esiste un numero richiesto di specialisti a tempo pieno che sono formati professionalmente nei metodi di modellazione dei processi aziendali, nello sviluppo e nell'analisi di KPI, ecc. Questi specialisti possono padroneggiare e implementare metodi complessi e strumenti nel campo della gestione dei processi aziendali.

Livello 5: i processi vengono continuamente migliorati
Nelle organizzazioni di livello 5, i processi non sono solo gestiti ma costantemente migliorati.

A che livello di maturità sono le aziende russe?
Credo che la maggior parte delle organizzazioni russe sia al primo o al secondo livello di maturità, alcune si stanno avvicinando al terzo, una piccola parte al quarto. Ci sono pochissime organizzazioni che operano al quinto livello.
A mio parere, i seguenti criteri possono essere utilizzati per determinare un'organizzazione matura dal punto di vista del processo:
disponibilità e manutenzione dell'architettura (sistema) dei processi aziendali aziendali (sistema BPA);
sistema operativo standardizzazione (regolazione) delle attività (principalmente processi); utilizzo del sistema di classi ECM a supporto del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici (norme, regolamenti, istruzioni);
disponibilità e utilizzo attivo per il monitoraggio, l'analisi, il miglioramento e lo stimolo di un sistema di indicatori (metriche) per i processi aziendali; viene utilizzato il sistema BI/BPM;
disponibilità di specialisti competenti nel campo della modellazione, analisi e regolazione dei processi aziendali in ciascuna unità funzionale;
la presenza di un centro di competenza (dipartimento/dipartimento) per lo sviluppo organizzativo con rappresentanti in ogni dipartimento (subordinazione funzionale);
automazione dei più importanti processi end-to-end in BPMS.

Riso. 1.2.1. Diagramma a blocchi di processo

1.2. Termini e definizioni dell'approccio per processi

1.2.1. Diagramma a blocchi di processo

Sulla fig. 1.2.1 è uno schema a blocchi del processo. È universale e può essere utilizzato per analizzare il processo a qualsiasi livello, fino alle operazioni elementari. Questo è uno schema di base per comprendere l'essenza del processo come parte delle attività dell'organizzazione.
Il processo include attività di trasformazione delle risorse e attività di gestione. Formuliamo la definizione:

Un processo è un insieme stabile e mirato di attività correlate che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output che hanno valore per il consumatore (cliente).

In poche parole, un processo è un'attività periodicamente ripetuta e controllata, il cui risultato è una risorsa che ha valore per un particolare consumatore (cliente).

Una risorsa è intesa come un oggetto materiale o informativo necessario per l'esecuzione di un processo.

In termini di stato, le risorse possono:
essere immagazzinato;
mossa;
essere in stato di elaborazione.

Esempio. La merce portata con l'auto al magazzino viene scaricata e spostata nell'area di accettazione. Ovviamente, tali stati della merce-risorsa come: movimento (in un'auto), movimento (scarico), stoccaggio (zona di accettazione) cambiano costantemente.

Esempio. Il marketer acquisisce un rapporto analitico sulle ricerche di mercato, lo studia e trae una conclusione definitiva sulla previsione del volume delle vendite dei prodotti dell'azienda. Questo rapporto è una risorsa informativa che viene prima spostata, quindi archiviata (nel personal computer del marketer o sul suo desktop in forma cartacea), quindi è nello stato di elaborazione (ricerca di informazioni nel rapporto e sua successiva analisi). Di conseguenza, le informazioni contenute nel report vengono convertite in una previsione di vendita. Quindi il rapporto è necessario per portare a termine il lavoro. Questo documento è Entrata nel processo di commercializzazione.

La connessione di una risorsa con un processo può essere definita utilizzando i concetti di "input" e "output". Se una risorsa è necessaria per l'esecuzione di un processo, allora può essere considerata come un input dal punto di vista di questo processo. E la risorsa si è trasformata durante questo processo e ha ricevuto un certo valore per il consumatore - come output. Pertanto, le risorse si spostano, vengono archiviate, elaborate. Possono essere chiamati input o output solo in relazione a un processo specifico. L'output di un processo sarà l'input per un altro. Non ha senso parlare di input e output indipendentemente da un processo specifico.
Sulla fig. 1.2.1 mostra che, dal punto di vista del processo, le risorse possono essere trasformabili, trasformate, fornite e gestite. Darò le definizioni necessarie.

Una risorsa trasformabile è una risorsa che subisce una trasformazione durante l'esecuzione di un processo.
Una risorsa trasformata è quella a cui è stato aggiunto un certo valore durante l'esecuzione di un processo.
La risorsa di provisioning è necessaria per l'esecuzione del processo, ma non viene convertita nel corso del processo.
Risorsa di gestione: necessaria per gestire il processo.
Un input di processo è una risorsa trasformabile o di controllo richiesta per l'esecuzione di un processo, fornita da altri processi.
L'output del processo è la risorsa convertita durante l'esecuzione del processo.

La risorsa da convertire entra nell'input del processo. Quando il processo viene eseguito, la risorsa acquisisce valore aggiuntivo, si trasforma e va all'output del processo - a un consumatore interno o esterno. A sua volta, il consumatore può considerare la risorsa trasformata come un input del suo processo, cioè come convertito risorsa, ecc.
Per eseguire il processo, oltre alle risorse da convertire, sono necessarie anche risorse di supporto. Questi includono hardware, software, infrastruttura, dipendenti. Fornire risorse può:
periodicamente, se necessario, essere forniti al processo da altri processi;
assegnati al processo su base continuativa.

Esempio. Un ufficio in affitto con mobili, personal computer e altre attrezzature può essere considerato come una risorsa di provisioning assegnata al processo (proprietario del processo) su base continuativa. Allo stesso tempo, una sala riunioni fornita sulla base della richiesta di un responsabile per un tempo limitato può essere considerata come una risorsa fornita periodicamente (servizio amministrativo).

Le risorse di supporto vengono trasformate durante l'esecuzione del processo? Dal punto di vista del modello in esame, n. Nella vita reale, le risorse di supporto cambiano:
i dipendenti acquisiscono esperienza lavorativa, età, ecc.;
l'attrezzatura si consuma;
il software è obsoleto.

Tuttavia, quando si utilizza questo modello, questi fenomeni possono essere trascurati. Al contrario, se descriviamo e analizziamo i processi di gestione del personale oi processi di manutenzione e riparazione delle attrezzature, allora il cambiamento nell'approvvigionamento delle risorse è un fattore importante. Sono i principali oggetti di valore aggiunto per tali processi, emergono come risorse convertite.
La risorsa di gestione è l'informazione necessaria per la gestione. A seconda della direzione del flusso, queste informazioni possono essere effettive, pianificate o contenenti decisioni gestionali.
Torniamo alla fig. 1.2.1. Le attività di controllo del processo mostrate nel diagramma includono il miglioramento del processo e il controllo del processo (controllo operativo).
Il compito principale della gestione operativa è mantenere il processo in uno stato stabile e riproducibile identificando ed eliminando le cause delle deviazioni (variazioni). A sua volta, il miglioramento del processo si concentra sul cambiamento costante e mirato del processo sulla base degli obiettivi fissati dall'organo di gestione superiore (nel diagramma, si tratta di "Attività di gestione a un livello superiore della gerarchia"). Mi spiego: per ogni processo di organizzazione esiste sempre organo di governo gerarchicamente superiore.
Per gestire il processo, il leader ha bisogno dell'autorità per gestire le risorse e le informazioni. Il diagramma mostra le cosiddette risorse di gestione. Di norma, rappresentano informazioni pianificate ed effettive. Ad esempio, gli obiettivi e gli indicatori di prestazione pianificati provengono da un organo di gestione superiore, durante l'esecuzione del processo emergono informazioni fattuali operative, ecc. Il manager gestisce anche il processo attraverso influenze informative (messaggi orali, lettere informative, ordini, ordini).
Sono gli output dell'attività di controllo del processo.
Parlando di gestione dei processi, definiamo il concetto di "proprietario del processo".

Il titolare del processo è un funzionario che ha allocato risorse a sua disposizione, gestisce lo stato di avanzamento del processo ed è responsabile dei risultati e dell'efficacia del processo.

L'approccio di assegnare un proprietario di processo a ciascun processo dedicato esiste da molto tempo. Ora ci sono molti punti di vista diversi su cosa sia un proprietario di processo e cosa dovrebbe fare. Tuttavia, più i consulenti di gestione ne parlano, meno chiarezza c'è per i professionisti - manager che devono implementare l'istituzione dei proprietari di processo in azienda.
Il titolare del processo, di regola, è il capo dell'unità strutturale (o il suo vice, assistente). La gerarchia di gestione delle suddivisioni strutturali esistenti in azienda non viene distrutta. Non viene creata alcuna gerarchia di proprietari di processi. Per chiarire: la quantità di risorse trasferite alla gestione del titolare del processo e la sua responsabilità per i risultati del processo possono essere diverse. Cambiano a seconda del tipo di processo, della sua importanza per l'organizzazione, ecc.
In generale, un process owner è un leader capace almeno di:
monitorare lo stato di avanzamento del processo;
analizzare i fattori che influenzano il processo e portano a variazioni;
sviluppare proposte per migliorare il processo e organizzarne la discussione e l'approvazione;
coordinare (o gestire) progetti di miglioramento dei processi interni.

Alcune aziende hanno adottato uno schema di gestione dei processi a due livelli. I titolari del processo sono nominati tra i responsabili di primo livello. Allo stesso tempo, i cosiddetti responsabili di processo sono impegnati nel lavoro diretto con i processi (monitoraggio operativo, analisi delle deviazioni, ecc.).

1.2.2. Confini di processo

Il concetto di confini del processo è essenziale quando si implementa un approccio per processi. Sottolineo che la definizione dei confini viene effettuata soggettivamente, raggiungendo un accordo tra più parti (fornitori e consumatori). Per discutere i confini del processo, è necessario formulare diverse definizioni.

I confini del processo sono un evento (un insieme di eventi) che avvia e termina un processo.
Evento: l'inizio di una determinata situazione (tempo, trasferimento di responsabilità per le risorse).
Evento iniziale: un evento al verificarsi del quale viene avviato il processo.
Un evento finale è un evento che termina il processo.

Sia la risorsa "A" il risultato di una trasformazione in qualche processo (Fig. 1.2.2). Dal punto di vista del proprietario di questo processo, la risorsa "A" è un output. Dal punto di vista del proprietario del processo del consumatore, la risorsa A è un input. Al momento del trasferimento della risorsa "A" da un processo all'altro, c'è un trasferimento di responsabilità per questa risorsa tra i proprietari dei processi. Il fatto del movimento di una risorsa, accompagnato da un trasferimento di responsabilità, può essere identificato utilizzando un evento. Dal punto di vista del proprietario del primo processo, questo evento termina il processo, dal punto di vista del proprietario del secondo processo, lo avvia. Lo stesso evento può essere formulato in modo diverso quando si descrivono i confini dei due processi in esame. Il primo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata trasferita e il secondo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata ricevuta. Per rendere più conveniente collegarli in un unico sistema durante la descrizione dei processi, è meglio definire un evento e dargli qualcosa del genere: "La risorsa "A" è stata trasferita dal processo 1 al processo 2". In ogni caso, la formulazione degli eventi deve essere concordata tra i titolari dei processi in sede di regolamentazione dei confini.

Riso. 1.2.2. Confini di processo

Facciamo esempi della formulazione di eventi relativi al movimento di risorse materiali:
“La merce è stata collocata nell'area di deposito”;
"I prodotti sono imballati e consegnati all'acquirente";
"Hardware installato"

Esempi della formulazione di eventi relativi al trasferimento di informazioni:
“Ordine cliente ricevuto”;
"Fax inviato";
"Il leader ha dato il via libera".

L'ultimo esempio è dato per scherzo. Da un punto di vista pratico, una tale formulazione dell'evento è inaccettabile. Meglio formularlo così: “Il gestore ha ricevuto l'ordine di procedere con i lavori” (preferibilmente per iscritto o almeno via e-mail).
Si noti che il trasferimento della responsabilità delle risorse è possibile anche all'interno del processo, nel corso dell'esecuzione del lavoro da parte di vari dipendenti. Gli eventi corrispondenti possono essere utilizzati per definire le aree di responsabilità dei dipendenti all'interno del processo.
Consideriamo casi più complicati in cui l'evento che termina un processo non è l'evento che avvia un altro processo. Ad esempio, in uno dei reparti dell'organizzazione, un dipendente ha preparato un rapporto e lo ha inserito nel server. L'evento che conclude il processo può essere formulato come segue: "Il rapporto è stato preparato e collocato sul server". Dopo un po 'di tempo (ad esempio, alla fine del mese), un dipendente di un altro dipartimento scarica o apre sul server e utilizza le informazioni necessarie. L'evento che avvia il suo processo, a quanto pare, può essere registrato come "Rapporto ricevuto tale e tale". In realtà, il rapporto potrebbe rimanere sul server per diversi giorni prima di essere utilizzato. Come essere? La risposta è nella formulazione dell'evento che avvia il secondo processo. Questo può essere fatto in questo modo: "È giunto il momento per la preparazione del rapporto di sintesi". Successivamente, il dipendente controlla il rapporto sul server. Il risultato è il seguente evento: "Segnala tale e tale è presente sul server". Ovviamente, la definizione di questo tipo di eventi dipende dal livello di dettaglio nella descrizione del processo.
Un altro esempio: considerare l'invio di un documento su una rete elettronica aziendale. Il fatto di inviare un documento da parte di un dipendente può essere descritto dall'evento "Documento inviato via e-mail". Tuttavia, il dipendente a cui viene inviato questo documento potrebbe non riceverlo immediatamente o potrebbe non riceverlo affatto (errore di rete, cancellazione accidentale, ecc.). Ciò significa che il processo del secondo dipendente verrà avviato dall'evento "Documento ricevuto tramite e-mail". Ovviamente si tratta di due eventi diversi. In questo caso, puoi: