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Forme e modalità del tutoraggio. Mentoring come metodo ideale per adattare i nuovi arrivati alla squadra

Il posto di lavoro fa da mentore ai nuovi dipendenti. Il mentoring è il processo di formazione e coinvolgimento di nuovi dipendenti nelle attività dell'impresa con l'aiuto di uno degli specialisti esperti in questo campo di attività, professione o posizione. Allo stesso tempo, il mentoring in un'azienda può avere sia alcuni vantaggi che svantaggi, e i metodi della sua organizzazione, così come il numero di interpretazioni, sono piuttosto diversi e quindi sarà utile per ogni datore di lavoro o specialista del personale familiarizzarsi con loro.

Tutoraggio: che cos'è?

Nella moderna sfera del lavoro, il tutoraggio è, prima di tutto, un sistema per addestrare i nuovi dipendenti alla piena attuazione del processo lavorativo. In cui questo metodo l'apprendimento presuppone la presenza di alcune caratteristiche, peculiari solo a lui. Il mentoring in un'azienda, tra gli altri modi di formare i dipendenti, ha la storia più lunga nelle sue radici: tali metodi di formazione sono stati gli unici per molti millenni dello sviluppo della cultura e dell'economia umana. Ma anche adesso, i metodi di tutoraggio rimangono rilevanti, sebbene non gli unici in materia: puoi leggere di più su come viene eseguita la procedura di adattamento in un articolo separato.

Spesso il tutoraggio è combinato con e questi modi di addestrare e indottrinare i dipendenti hanno alcune cose in comune nella maggior parte delle situazioni. Tuttavia, gli stage e il mentoring sono di per sé metodi diversi per adattare i dipendenti.

Di per sé, il tutoraggio prevede la presenza e la partecipazione a questo processo di almeno due persone: un nuovo dipendente e il suo mentore diretto. Per ottimizzare il tutoraggio, un mentore può avere diversi allievi, tuttavia, l'efficacia di questo metodo di formazione dipende direttamente dal loro numero ed è massima se ogni nuovo dipendente ha un mentore separato.

In molti modi, mentoring e tutoring sono considerati sinonimi di mentoring. Tuttavia, ci sono alcune piccole differenze fondamentali in questi termini. Il tutor, prima di tutto, fornisce una formazione pratica sulle attività lavorative per implementare le conoscenze teoriche già esistenti del candidato. Il tutoraggio, d'altra parte, implica un processo di apprendimento completo, dalla presentazione della teoria e termina con essa. applicazione pratica. Il tutoraggio, invece, non implica formazione diretta, ma solo supporto all'autoapprendimento del dipendente e supporto consulenziale.

La legislazione del lavoro non disciplina direttamente l'istituto del mentoring e di un analogo modello formativo, lasciando agli stessi datori di lavoro la decisione sulla possibilità della sua applicazione. Di conseguenza, i datori di lavoro devono elaborare regolamenti aziendali appropriati che regolino il tutoraggio come processo di formazione dei dipendenti e forniscano una base giuridica adeguata.

Il modello di mentoring in azienda - principi generali

Il modo più semplice per dimostrare le caratteristiche del mentoring come modello di formazione dei dipendenti è con il seguente esempio utilizzando il principio "Tell-show-do". Questa formazione si svolge in tre fasi corrispondenti:

I passaggi precedenti sono solo lo schema principale: in pratica, il processo di utilizzo del tutoraggio in un'impresa richiede un approccio e un'elaborazione molto più approfonditi di ciascuna delle fasi. Allo stesso tempo, va ricordato che la formazione sequenziale nei singoli processi lavorativi, soprattutto nell'ambito del tutoraggio, è molto più efficace della formazione simultanea dell'intera gamma di compiti dei dipendenti. Di conseguenza, sarebbe prudente elaborare un piano per il tutoraggio e la formazione dei nuovi dipendenti - questo piano può essere regolato dalle normative locali o rimanere a completa discrezione dei mentori stessi.

Vantaggi e svantaggi del mentoring come metodo didattico

Come metodo di insegnamento, il mentoring ha molti aspetti positivi ed è per questo che è ampiamente utilizzato in tutte le aree di attività. In particolare, ai vantaggi del tutoraggio dei nuovi dipendenti possono essere attribuite le seguenti caratteristiche:

Approccio individuale. Nel caso del mentoring, si distingue per l'approccio più individuale a ogni nuovo dipendente, che lo distingue dalla maggior parte degli altri metodi di formazione e adattamento che non possono tenere conto di tutte le caratteristiche di ogni specifico nuovo dipendente.
Controllo. Il tutor ha sempre l'opportunità e nella maggior parte dei casi è obbligato a supervisionare le attività del tirocinante. A causa di ciò, non solo viene garantita l'efficacia della formazione, ma vengono livellate anche le possibili conseguenze negative derivanti dall'errato svolgimento delle proprie funzioni da parte del nuovo dipendente.
Semplicità. Il mentoring non richiede lo sviluppo di complessi sistemi di formazione, ma implica principalmente un semplice trasferimento dell'esperienza di dipendenti qualificati a nuovi dipendenti, il che semplifica notevolmente il processo di attuazione di questo metodo di adattamento del personale.
Alta efficienza. Dovuto approccio integrato, l'esperienza di un mentore e un attento controllo, è garantita l'altissima efficienza di questo metodo di formazione, che porta al tempo minimo per l'adattamento del personale sul posto di lavoro rispetto ad altri metodi.
Diminuzione dello stress psicologico. A causa della presenza costante di un mentore, che può essere contattato per aiutare a risolvere problemi di lavoro complessi, il livello complessivo di stress psicologico sul dipendente è ridotto.
Buona valutazione del potenziale dei nuovi dipendenti. Grazie a una lunga e profonda interazione con un nuovo dipendente, il mentore ha la possibilità di tracciare il proprio ritratto psicologico, individuare punti di forza e lati deboli e potenzialità di sviluppo all'interno dell'azienda.
Migliorare le relazioni di squadra. Poiché il mentore e lo studente possono comunicare non solo su questioni lavorative, ma anche in un contesto informale, un tale sistema di formazione migliora a lungo termine le relazioni nel gruppo di lavoro tra i dipendenti.
Bassi costi. L'organizzazione di un sistema di mentoring formalmente non richiede alcun costo aggiuntivo da parte del datore di lavoro. Tuttavia, in pratica, questo approccio è inefficace: il mentoring dovrebbe avere determinati bonus di incentivazione per i mentori in modo che si sforzino di svolgere i rispettivi compiti con alta qualità. Inoltre, si può prendere in considerazione il tutoraggio attività aggiuntiva, per il quale la legge prevede un pagamento aggiuntivo per un aumento del volume di lavoro. Ma in ogni caso, anche tali costi possono essere inferiori rispetto all'utilizzo di altri sistemi di formazione.
Ampia portata. Il mentoring può essere utilizzato in qualsiasi area di attività, a condizione che vi sia almeno un dipendente che possa fungere da mentore.

Ma nonostante l'elevato numero di vantaggi, il tutoraggio dei nuovi dipendenti presenta anche alcuni svantaggi, che limitano la portata di questo metodo di formazione in molte situazioni. Pertanto, gli svantaggi del tutoraggio in azienda includono quanto segue: tratti caratteriali meccanismo simile:

Soggettività. Quando si organizza il tutoraggio in un'azienda, la valutazione dei nuovi dipendenti e l'efficacia dell'applicazione della formazione dipendono in gran parte dalle qualità personali e dall'atteggiamento personale dei mentori stessi nei confronti dei nuovi dipendenti e del tutoraggio in generale. Pertanto, ci sono alcuni rischi di mancanza di percezione oggettiva.
Bassa efficienza in certe aree attività. Il mentoring è principalmente metodo efficace formazione per specialisti qualificati del personale di lavoro principale. In relazione a dirigenti o dipendenti poco qualificati, nonché rappresentanti professioni creative, il mentoring non è un metodo di insegnamento efficace.

La procedura per l'introduzione del mentoring in un'impresa richiede al datore di lavoro, anche se non troppe azioni, ma comunque una certa attenzione ad alcuni aspetti di un tale sistema di formazione. Quindi, prima di tutto, devi aggiustare questo sistema nelle normative locali. Un esempio di tale atto è la disposizione sul tutoraggio, l'adattamento di nuovi dipendenti o la formazione del personale, che prenderà in considerazione la procedura per l'applicazione di questo sistema, i diritti e gli obblighi fondamentali di mentori e tirocinanti e altre sfumature che forniscono la base giuridica per la formazione all'interno dell'organizzazione.

Il datore di lavoro dovrebbe prestare particolare attenzione alla selezione dei mentori. Pertanto, il mentore deve soddisfare contemporaneamente tutti i seguenti criteri:

Il sistema di tutoraggio richiede non solo un controllo efficace dei nuovi dipendenti da parte dei mentori stessi. Al fine di livellare i possibili fattori negativi dell'applicazione di questo sistema, in particolare i rischi di percezione soggettiva, è necessario controllare regolarmente le attività dei tutor.

L'attuazione del mentoring, infatti, può essere effettuata sia nell'ambito dell'intera impresa che delle singole divisioni strutturali. Nelle piccole aziende, il ruolo di mentore può essere svolto dallo stesso datore di lavoro: questo approccio è particolarmente rilevante per singoli imprenditori. L'uso del mentoring in grandi aziende può spesso causare alcune difficoltà se non è adeguatamente regolamentato. Un altro metodo di organizzazione del tutoraggio può essere il coinvolgimento di specialisti di terze parti di società di personale mediante outsourcing o altro contratto.

Per sviluppo intendiamo tutti i processi che contribuiscono alla piena divulgazione del potenziale dei dipendenti. Gli elementi principali del sistema di sviluppo del personale sono l'acquisizione di esperienza, la formazione e il tutoraggio. L'istituzione del mentoring non è nuova: l'idea si è diffusa nel nostro Paese già in epoca sovietica; è molto popolare anche nei paesi occidentali. Oggi, per molte organizzazioni, il mentoring sta diventando parte integrante della cultura aziendale.

Il tutoraggio è un investimento a lungo termine
sviluppo dell'organizzazione, nella sua "salute".
Davide Meister

In termini generali, il mentoring può essere definito come un modo per trasferire conoscenze e competenze ad altri una persona esperta meno esperto. In un senso più ampio e moderno, un mentore è uno specialista qualificato con sufficiente esperienza in un'azienda che:

aiuta i nuovi dipendenti ad adattarsi all'organizzazione;
li promuove sviluppo professionale, crescita della carriera;
partecipa alla valutazione dei risultati delle proprie attività.

Il mentore, da un lato, rappresenta gli interessi del dipendente nei rapporti con l'azienda e, dall'altro, ne è il rappresentante per il dipendente.

La necessità di implementare un sistema di mentoring è particolarmente evidente per le organizzazioni in rapida crescita. Tuttavia, nonostante l'istituzione del mentoring sia una risorsa praticamente gratuita, non tutte le aziende la utilizzano attivamente come corsi di formazione, stage, ecc. Spesso questo concetto è associato principalmente al processo di adattamento di un dipendente in un'azienda nei primi tre-sei mesi di lavoro. Per lo stesso scopo ulteriori sviluppi dipendenti e liberando il loro potenziale, questo strumento non è molto utilizzato. Ma per le aziende specializzate nella fornitura di servizi professionali, è questa componente del mentoring la chiave. I professionisti sono orientati alla carriera e sono i mentori che possono aiutarli nel loro continuo sviluppo professionale.

Chi ne ha bisogno

Chi è più interessato di altri a introdurre e sviluppare un sistema di mentoring? L'esperienza dimostra che tutti i partecipanti a questo processo beneficiano di:

Mentore sviluppa capacità manageriali, migliora il proprio status in azienda, si guadagna la reputazione di professionista e la fiducia dei colleghi, partecipa alla formazione di un team di professionisti (questo è molto importante, poiché l'efficacia dell'intero team dipende dall'efficienza di ciascun membro).
Dipendente riceve assistenza tempestiva nella fase di inserimento in azienda, supporto nello sviluppo professionale e di carriera.
Azienda stabilizza la dimensione del team (ridotto turnover del personale), forma un team di dipendenti fidelizzati altamente qualificati.
Servizio Risorse Umane riceve una potente risorsa di supporto: nelle aziende con un sistema di mentoring sviluppato, i mentori sono coinvolti in quasi tutti i principali processi delle risorse umane.

Quando si introduce un sistema di mentoring, sorgono naturalmente domande: “Tutte le categorie di dipendenti hanno bisogno di un mentore? Quando è più importante il suo aiuto? La pratica dimostra che è necessario un mentore, prima di tutto, nei seguenti casi:

1) nuovi arrivati che sono entrati in un team ben coordinato - hanno bisogno non solo dell'accesso alle informazioni e dell'apprendimento di nuove competenze, ma anche solo dell'aiuto e del supporto umano;
2) dipendenti che hanno un grande potenziale di crescita professionale - in futuro potranno guidare il team verso nuovi traguardi;
3) dipendenti con bassa efficienza lavorativa: le prestazioni complessive dell'intero team dipendono da questo.

Nelle organizzazioni in cui l'orientamento alla carriera è al centro della filosofia aziendale, ogni membro del team ha bisogno di un mentore! Ad esempio, nella nostra azienda, ogni dipendente ha un mentore, dal primo giorno di lavoro, indipendentemente dal livello lavorativo. Questo ci aiuta a non fermarci mai nel nostro sviluppo professionale.

Chi può diventare un mentore

Il mentore dovrebbe occupare una posizione di almeno uno o due livelli al di sopra del suo allievo: tale "gap" garantisce un'interazione efficace e un trasferimento efficace delle conoscenze. (Questa regola non è sempre possibile da seguire, ma dovrebbe essere perseguita.) A partire da un certo livello lavorativo, il tutoraggio può (e dovrebbe) essere uno dei requisiti che determinano l'ulteriore crescita professionale del mentore stesso.

È auspicabile che il ruolo di mentore sia svolto da un dipendente "estraneo": la pratica lo dimostra diretto i manager sono più interessati risultati attuali subordinato, no prospettive di sviluppo o di carriera, e c'è più soggettività nelle relazioni. (Tuttavia, se la relazione tra il leader e il subordinato si basa sulla fiducia e sulla collaborazione, anche questa opzione è possibile.)

Un buon mentore dovrebbe avere una serie di qualità positive, in particolare:

avere un alto livello di lealtà verso l'azienda, essere portatore dei valori cardine della cultura aziendale;
avere una comprensione sistematica del lavoro della propria unità e dell'azienda nel suo insieme;
avere una significativa esperienza nel proprio campo di attività professionale;
avere il desiderio di essere un mentore, altrimenti il tutoraggio sarà percepito come un onere aggiuntivo e questo prima o poi influirà sulla qualità; ciò che è importante: il mentore deve avere un sincero desiderio di aiutare il reparto e non solo occasionalmente valutare i risultati del suo lavoro;
sii pronto a investire il tuo tempo nello sviluppo di un'altra persona (questa è una delle questioni più dolorose: è impossibile diventare un buon mentore se il desiderio di aiutare non è un valore incondizionato per una persona);
essere capaci di critica costruttiva: la parola chiave qui è "costruttivo". (Quando un mentore valuta le azioni di un dipendente, ciò non dovrebbe assomigliare a un'analisi critica - la valutazione dovrebbe prima di tutto contenere suggerimenti specifici per migliorare il lavoro);
essere proattivo e fornire un feedback regolare. Un buon mentore è sempre consapevole dei problemi del dipendente. Se il reparto ha problemi nel lavoro o nelle relazioni, non attende la fine dell'anno (quando è possibile correggere ciò che non è stato fatto durante la riunione di debriefing), ma adotta misure immediate per correggere tempestivamente le azioni del dipendente.

La descrizione del ritratto di un mentore ideale può suggerire che non tutti i dipendenti soddisfano criteri così elevati, anche se formalmente si qualificano per il ruolo di mentore per posizione. Pertanto, sorgono le domande: "Tutti possono essere mentori?" e "Dove trovare candidati degni?" Più precisamente: cosa bisogna fare per educare buoni mentori dai dipendenti? Molto probabilmente, non ci sono risposte universali a queste domande: i criteri per selezionare i mentori, così come le modalità del loro sviluppo, dipendono dalle caratteristiche della cultura aziendale di una particolare azienda, dallo stile di gestione, dalla comprensione da parte del management dell'importanza di un sistema di mentoring e da molti altri fattori.

Sistema di mentoring

Le questioni più importanti per l'azienda sono 1) la qualità del tutoraggio e 2) l'atteggiamento coscienzioso dei mentori nei confronti dei propri doveri. Pertanto stiamo parlando di sistema di tutoraggio- un insieme di misure che l'azienda è obbligata ad adottare per garantire una formazione di qualità dei tutor e, in una certa misura, garantire l'efficacia del loro lavoro.

Diverse aziende sviluppano approcci diversi alla nomina e alla formazione dei mentori. Nelle organizzazioni con una lunga tradizione e una cultura aziendale sviluppata, tutti i dipendenti, a partire da un certo livello lavorativo, possono essere mentori. C'è persino un'opinione tra alcuni che la semplice presenza di tradizione e cultura sia una condizione sufficiente per non condurre una formazione formale dei mentori. Nelle aziende che stanno introducendo per la prima volta un sistema di mentoring, i mentori possono essere inizialmente 1) volontari e/o 2) dipendenti che soddisfano al meglio i criteri sopra elencati.

In ogni caso, il mentoring non è tanto un dono innato quanto un'abilità che può essere padroneggiata. Quindi, i mentori devono essere formati:

a corsi di formazione pertinenti (interni o esterni);
ai workshop per lo scambio di esperienze;
durante gli incontri dei mentori con i propri mentori.

Naturalmente, il processo di mentoring dovrebbe essere organizzato in modo tale che l'attività di un dipendente come mentore non influisca sul suo lavoro principale (altrimenti la sua efficienza lavorativa diminuirà). A questo proposito, la domanda è importante: quanti dipendenti assegnati a un mentore saranno ottimali? La pratica mostra che "idealmente" il numero di reparti non dovrebbe essere superiore a cinque o sei.

Altrettanto importante è considerare la relazione nella coppia "mentore - allievo" in dinamica: valutare tempestivamente la loro efficacia, sostituire il mentore se necessario. Questo può essere richiesto per vari motivi:

il dipendente "ha raggiunto" il mentore nella crescita della carriera;
il rione o mentore si è trasferito in un'altra unità (lasciato in un'altra regione);
il mentore si è dimesso;
è stata scoperta incompatibilità psicologica (in questo caso la persona chiede spesso un mentore sostitutivo), ecc.

Naturalmente, costruire una cultura del mentoring è un processo lungo; ci vuole del tempo prima che la maggior parte dei dipendenti accetti i nuovi valori. All'inizio sono possibili reazioni negative: incomprensioni, sfiducia, ironia ...

Processi guidati

Nelle società di servizi professionali, il mentore accompagna una serie di processi in cui il dipendente prende parte: adattamento, gestione delle prestazioni e formazione.

Adattamento. Ognuno di noi una volta si è trovato nei panni di un principiante, quindi ricordiamo quanto sia importante mettersi rapidamente al corrente, quanto sia grande la necessità di ottenere le informazioni necessarie nei primi giorni di lavoro. Naturalmente, il nuovo dipendente riceve le informazioni necessarie da molte fonti: dal reclutatore in fase di colloquio, durante la sessione di orientamento dall'ufficio del personale, dalla segretaria, dal capo dipartimento ... Il compito del mentore non è quello di informare il nuovo arrivato sulle procedure adottate in azienda, presentarle ai colleghi, ecc. Il suo ruolo nel processo di adattamento è molto più complicato e responsabile - deve:

aiutare il dipendente a comprendere e accettare il suo nuovo status nell'organizzazione;
apprendere nuove norme di comportamento;
familiarizzare con i valori aziendali;
aiutare a stabilire e mantenere i rapporti con il team;
aiutare un dipendente a sviluppare le capacità professionali necessarie per svolgere i suoi compiti funzionali, ecc.

I doveri del mentore includono anche la definizione degli obiettivi per il periodo di prova, riassumendo i risultati al termine di esso e prendendo una decisione sul suo superamento. Per riassumere il completamento del periodo di prova, il mentore dovrebbe incontrare il suo allievo e analizzare se gli obiettivi sono stati raggiunti e, in caso contrario, perché no. Nelle aziende in cui si adotta un approccio più formalizzato, il tutor compila un apposito questionario al termine dell'incontro. Firmandolo, il dipendente viene a conoscenza dei risultati della valutazione del periodo di prova, ovvero riceve il primo feedback formale.

Gestione delle prestazioni. Questo processo comprende due componenti: 1) pianificazione annuale e 2) valutazione delle prestazioni ( schema).

Schema di relazione "mentore - allievo"

1. Pianificazione annuale (definizione degli obiettivi e sviluppo di un piano di sviluppo). Nelle aziende che utilizzano tecnologie di gestione basate sugli obiettivi, ogni dipendente all'inizio dell'anno deve determinare obiettivi individuali e formare un piano di sviluppo per l'anno successivo. Questi obiettivi possono essere chiariti e adattati a metà anno, durante la procedura di valutazione intermedia delle prestazioni. Responsabilità di un mentore nella fase di definizione degli obiettivi:

assicurarsi che il dipendente comprenda i compiti che l'azienda e la sua divisione devono affrontare;
adeguare e approvare i suoi obiettivi per l'anno;
valutare le competenze di un dipendente;
discutere le opportunità di carriera dei dipendenti;
aiutare a sviluppare un piano di sviluppo individuale.

Il mentore dovrebbe incoraggiare il mentee a fissare obiettivi ambiziosi ma realistici e ad essere proattivo nella pianificazione del loro sviluppo.

2. Valutazione delle attività (intermedie e finali). Feedback. Il tutoraggio è un processo continuo, quindi un buon mentore fornisce al dipendente un feedback secondo necessità (piuttosto che una volta alla fine dell'anno). Sia il dipendente che il suo mentore possono avviare riunioni e tutte le volte che lo ritengono opportuno, qui non ci sono restrizioni. Inoltre, il mentore fornisce un feedback spontaneo informale. Regolare Feedback aiuta i dipendenti a valutare in modo più chiaro e obiettivo i risultati del proprio lavoro e, se necessario, a correggere gli errori in tempo.

Durante l'anno, il tutor è tenuto a tenere almeno due incontri nell'ambito del processo di valutazione delle prestazioni (intermedio e finale). In una riunione intermedia (solitamente semestrale), il mentore annota i progressi compiuti nel periodo passato e adegua il piano d'azione prima della fine dell'anno. Se l'azienda pratica il brainstorming di valutazione delle prestazioni, il mentore raccoglie informazioni intervistando tutti i soggetti coinvolti (compresi i dipendenti guidati dal mentore) e prepara commenti e argomentazioni per rappresentare e difendere il mentee in tali riunioni. Nell'incontro finale con il dipendente, il mentore annuncia e sostiene la valutazione finale, discute i suoi risultati, fallimenti e aree di sviluppo e rimuove anche possibili contraddizioni.

La chiarezza degli obiettivi e una valutazione tempestiva e costruttiva del successo del loro raggiungimento aumenta l'interesse delle persone per il lavoro, le sostiene emotivamente e le motiva.

Formazione scolastica. Un dipendente acquisisce nuove conoscenze e competenze non solo durante la formazione formale, ma anche direttamente nel processo di lavoro. Compiti del mentore in quest'area:

valutare il grado di coinvolgimento del reparto nel lavoro;
monitorare il suo coinvolgimento in vari progetti (sia clienti che interni);
richiedere un dipendente per cui lavorare diverse aree per diverse esperienze.

Nel processo di lavoro, il mentore trasferisce le proprie conoscenze ed esperienze al dipendente assegnato e lo aiuta anche a ottenere le conoscenze necessarie da altri colleghi. Se parliamo di formazione formale, il ruolo del mentore è determinare le esigenze di formazione del mentee, facilitare il suo apprendimento in seminari e corsi di formazione interni ed esterni e, se necessario, sollecitarlo dai capi dell'unità e dell'azienda.

Va detto che nella nostra azienda, nonostante una così vasta gamma di attività di mentore, il dipendente stesso è responsabile del proprio sviluppo professionale e di carriera. Il mentore aiuta l'allievo a comprendere i processi interni ea soddisfare tutti i requisiti per lui, ma anche la manifestazione dell'attività è prevista dal reparto. Il dipendente stesso deve avviare incontri con il mentore, prepararli con cura, esprimere le sue preoccupazioni, cercare attivamente feedback, accettare e tenere conto delle critiche costruttive. Pertanto, il dipendente aiuta il suo mentore ad aiutarlo!

Valutazione dell'efficacia del lavoro dei mentori

Per determinare l'efficacia del sistema di mentoring nel suo insieme e valutare il lavoro di mentori specifici, è possibile utilizzare diversi tipi sondaggi:

1) mirata- determinare il grado di soddisfazione per il sistema di tutoraggio e il lavoro dei mentori in azienda;
2) più generico che incorporano domande sul mentoring, ad esempio:

valutazioni di soddisfazione e coinvolgimento(per ottenere il quadro generale);
"Valutazione a 360 gradi» (per informazioni individuali su ogni mentore).

È abbastanza difficile valutare oggettivamente l'efficacia del lavoro di un mentore. I criteri formali di valutazione possono essere:

il numero di incontri del mentore con il suo rione;
tempestività nella compilazione delle schede di valutazione, ecc.

Allo stesso tempo, gli indicatori formali dicono poco sulla qualità del lavoro di un mentore, quindi è giustificato utilizzare indicatori indiretti per valutare l'efficacia, come ad esempio:

adattamento riuscito di un nuovo dipendente in azienda;
prestazioni efficaci da parte dei reparti del loro doveri professionali;
evidente crescita professionale e sviluppo di un dipendente, ecc.

Tuttavia, il successo del mentee non può essere l'unico criterio di valutazione, poiché nel lavoro di un mentore molto dipende, prima di tutto, dal dipendente stesso. Questo è esattamente il caso in cui è necessario apprezzare non solo il risultato, ma anche gli sforzi per raggiungerlo.

Motivazione del mentore

È molto importante non solo valutare il lavoro dei mentori, ma anche riconoscerne il valore. Ciò diventa particolarmente significativo quando si parla di mentoring come sistema, di formazione di una "cultura del mentoring" in azienda.

A prima vista, il modo più semplice (è praticato in alcune aziende) sono i bonus: il pagamento ricompensa monetaria per ogni sponsorizzato (ad esempio, al termine del periodo di prova). Tuttavia, con questa pratica, c'è il rischio che i mentori aumentino il numero dei loro reparti, riducendo la qualità del lavoro con ciascuno di loro. Per molte aziende, a causa della cultura aziendale prevalente, un tale modo di incoraggiare è inaccettabile.

Un modo indiretto di incentivi finanziari per i mentori può essere l'inclusione di indicatori misurabili pertinenti in Sistema KPI s (indicatori chiave di prestazione), il cui rispetto, a sua volta, influisce sulla dimensione salari e/o bonus. Ma per le aziende specializzate nella fornitura di servizi professionali, è ancora fondamentale motivazione immateriale:

l'attenzione del management alle problematiche dei mentori;
riconoscimento pubblico dell'importanza del lavoro dei mentori per l'azienda;
l'uso di varie insegne aziendali interne, conferendo ai mentori uno status speciale nel team (badge, certificati, ecc.).

Inoltre, ci sono buoni vecchi metodi, come determinare il miglior mentore, dando ricordi speciali a qualsiasi evento aziendale eccetera.

Il miglior fattore motivante sarà la creazione di una cultura aziendale in cui il tutoraggio sia percepito dai dipendenti come una missione onorevole e non come un dovere gravoso. Le risorse umane giocano un ruolo importante in questo, la loro creatività, perseveranza, qualità e tempestività della comunicazione.

Crescita professionale del personale

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È risaputo che se i dipendenti più esperti prendono il patrocinio sui nuovi arrivati, nel team non si pone il problema dell'adattamento di questi ultimi. Come rendere più efficiente e gestibile il processo di trasferimento di conoscenze e competenze preziose, quali strumenti di mentoring vengono utilizzati oggi, quali errori attendono coloro che hanno iniziato a implementarli?

PECULIARITA' DELL'APPRENDIMENTO PER GLI ADULTI

Come insegnare qualcosa a un adulto, come trasferirgli la conoscenza? Le persone imparano dalla loro esperienza e dalle proprie esperienze, che è direttamente correlata alla motivazione.

Il problema con molti nuovi assunti è che vogliono lavorare ma non hanno le competenze. Lo scopo del mentoring è aiutare un giovane specialista a "spostarsi" nella piazza "posso, voglio", cioè consentirgli, oltre alla voglia di acquisire, opportunità di attività produttiva.

Riso. 1. prontezza giovane specialista lavorare. (Basato sul modello di leadership situazionale di Hersey-Blanchard)

Diamo un'occhiata alla Fig. 1 Disponibilità di un giovane specialista a lavorare.

1 situazione "Non posso - non voglio". La persona non ha le capacità e inoltre non è motivata. Per includerlo nell'attività, devi prima motivarlo. Altrimenti, dovrai affrontare una barriera di protezione insormontabile.

2 situazione "Non posso - voglio". Una persona è motivata, quindi è aperta all'acquisizione di nuove conoscenze, è in uno stato di apprendimento. Qui è importante costruire gradualmente uno schema di lavoro con un dipendente. Come gli insegnerai? Ricorda inoltre che ci vogliono 21 giorni per sviluppare qualsiasi abilità.

3 situazione "Posso - voglio". Una situazione in cui è ragionevole sviluppare una carriera dipendente orizzontale. Ha già le conoscenze e le competenze necessarie. Ha bisogno di alzare la "barra dell'obiettivo" ed espandere le aree di padronanza.

4 situazione "Posso - non voglio". La persona è in uno stato di protesta, una sorta di sabotaggio. È necessario scoprire qual è la ragione della demotivazione. Potrebbe essere necessario dare all'opera un nuovo significato.

La formazione di un nuovo dipendente può avvenire spontaneamente (se, ad esempio, osserva il lavoro del collega) o intenzionalmente (se si iscrive a corsi e acquisisce nuove conoscenze). Acquisendo esperienza, il dipendente riflette consapevolmente o inconsciamente, trae conclusioni e, quando esegue un nuovo compito, pianifica ed esegue altre azioni. Questo, a sua volta, porta a una nuova esperienza e il ciclo riprende. Pertanto, l'apprendimento è un processo di acquisizione e padronanza di nuove conoscenze e abilità, che attraversa quattro fasi, che devono essere prese in considerazione durante la preparazione dei mentori.

Questo processo in quattro fasi rappresenta la transizione dall'incompetenza inconscia alla competenza inconscia.

1. Incompetenza inconscia

Nell'incompetenza inconscia, non sai di non sapere o di non poter fare qualcosa ("Non so cosa non so"). Nel nostro caso, il nuovo dipendente non si è ancora reso conto della mancanza della propria competenza. Quindi, un bambino, quando viaggia con i genitori in macchina, è consapevole del fatto di viaggiare, ma allo stesso tempo non capisce che non sa guidare, cioè rimane all'oscuro della propria incompetenza.

2.Incompetenza consapevole

Con consapevole incompetenza, il dipendente acquisisce "conoscenza della sua ignoranza". Questo di solito accade quando c'è il desiderio di eseguire una nuova azione. Così, un adolescente che non sa guidare un'auto è costantemente costretto a chiedere a qualcuno di dargli un passaggio e sta vivendo acutamente la sua incompetenza. Nel caso di un dipendente, questo potrebbe essere, ad esempio, il suo desiderio di realizzare una copertina per una rivista, rendendosi conto che non conosce Photoshop.

3. Competenza consapevole

Per diventare consapevolmente competente, un dipendente deve seguire una formazione. Spesso in questa fase, il dipendente copia esattamente le azioni del suo mentore. Ad esempio, un principiante ricorda come un designer esperto ha realizzato il layout di una copertina di una rivista, cioè si rende conto di "sa quello che sa". Quindi, dopo aver completato con successo i corsi e ricevuto i diritti, il neopatentato sussurrerà ancora a se stesso: "Specchio, segnale, svolta", cioè guida consapevolmente l'auto, controllando ogni azione.

4. Competenza inconscia. Con competenza inconscia, un dipendente esegue determinate azioni così spesso da diventare abituali, viene sviluppato un algoritmo subconscio. Questa è la fase del "non so cosa so". Un designer esperto non può spiegare a un nuovo dipendente come creare un "capolavoro", lo fa per capriccio. Con molti anni di esperienza di guida, guidi l'auto "sulla macchina". Conducendolo, non analizzi scrupolosamente le tue azioni, poiché il tuo subconscio le controlla.

Quando una persona impara a guidare un'auto, queste quattro fasi possono essere chiaramente tracciate: con l'aiuto di un istruttore di guida, una persona attraversa le fasi dell'incompetenza cosciente e della competenza cosciente. L'apprendimento può essere accelerato ripetendo consapevolmente il ciclo, sia anche con l'aiuto di un istruttore per arrivare a una guida migliore attraverso la seconda e la terza fase, sia da soli nel processo di allenamento.

Errore 1. Il mentore non sa come trasferire l'esperienza, non può spiegare l'algoritmo delle azioni a un nuovo dipendente, perché stesso è nello stadio della competenza inconscia. È come un artista geniale che dice all'apprendista “impara”, ma non aiuta, non sa spiegare cosa e come fare.

Regola 1 Per essere un mentore, è necessario ritornare dallo stadio della competenza inconscia allo stadio della competenza cosciente.

STILI DI MENTORING

A seconda del livello di formazione del nuovo dipendente e della complessità del compito, il mentore sceglie lo stile di interazione con lui.

Istruzioni -è uno stile in cui il mentore dà chiare istruzioni passo dopo passo al tirocinante o lo invita a copiare le proprie azioni. Allo stesso tempo, non spiega perché è necessario farlo in questo modo e non in altro modo: il mentore ha una risposta corretta già pronta. Gli svantaggi di questo metodo sono evidenti: spesso seguire ciecamente le istruzioni porta ad un risultato opposto a quello desiderato. Ricordiamo, ad esempio, il film "The Diamond Arm": l'istruzione "Bambini - gelato, la sua donna - fiori!" senza spiegazioni ha portato a una situazione comica.
Spiegazione - uno stile in cui il mentore mostra come svolgere correttamente un particolare lavoro e spiega ogni passaggio in dettaglio, fornisce una motivazione per le proprie azioni. Ha una spiegazione di quale algoritmo di lavoro è corretto e perché. Se torniamo all'esempio del film “The Diamond Arm” e sogniamo, si potrebbe mettere in bocca all'eroe la seguente osservazione: “Gelato per bambini, perché a loro piacciono i dolci. La sua donna - fiori: le donne amano i segni di attenzione. La coscienza e la validità delle azioni garantiscono il successo al mentore.
Sviluppo- questo è uno stile in cui il mentore pone semplicemente domande allo studente e lo invita a spiegare cosa, come e perché lo farà. Diamo un'occhiata allo stesso film. Si può immaginare che se il tempo lo permettesse, l'eroe costruirebbe una conversazione speciale con un partner usando domande sullo sviluppo:

“Cosa ne pensi, cosa regalare ai bambini per fare bella figura? Cosa piace mangiare ai bambini?", "Cosa ne pensi, quali regali piacciono alle donne?" - e dall'errore che vediamo nel film, i personaggi sarebbero assicurati. Dopotutto, lo stesso tirocinante troverebbe le risposte alle domande e la sua decisione diventerebbe consapevole.

Per chiarezza, riassumiamo nella Tabella 1 tutti i metodi di mentoring.

Tabella 1. Vantaggi e limiti dei metodi di mentoring

Metodo	Vantaggi	Restrizioni
Istruzioni - istruzioni chiare, fornendo un algoritmo di azioni. Viene utilizzato in situazioni standard e in caso di forza maggiore, quando è impossibile ritardare	Chiarezza, chiarezza delle istruzioni Prevedibilità del risultato Velocità di trasferimento delle informazioni La capacità di controllare facilmente punto per punto come il tirocinante ha compreso il compito	Pressione sullo studente Bassa motivazione del tirocinante, perché la sua opinione non è chiesta L'incapacità dello studente di agire correttamente in situazioni non standard La necessità di creare un algoritmo per ogni situazione Probabilità che in caso di fallimento, il tirocinante sposti la responsabilità sul mentore
Spiegazione- sostanziazione di ogni passo dell'algoritmo	Razionale per ogni passo, aumentando la consapevolezza delle attività Aumentare la motivazione degli studenti Condivisione di responsabilità tra tutor e tirocinante	Aumentare il tempo trascorso dal mentore con il tirocinante La probabilità che lo studente possa allontanarsi dall'argomento, porre domande inutili La manifestazione di impazienza da parte di studenti con alta autostima La possibilità che il tirocinante contesti l'opinione del mentore
Sviluppo- "acrobazie aeree". Il mentore non dà risposte già pronte, spinge solo per risolvere i problemi, invita il tirocinante a pensarci da solo. Il tirocinante deve avere un alto livello di sviluppo e motivazione sufficiente	Aumentare la motivazione attraverso la consapevolezza di una comunicazione paritaria Comprensione da parte del tirocinante del significato delle operazioni eseguite Maggiore qualità dell'istruzione Maggiore probabilità di nuovi modi di fare le cose, nuove soluzioni Migliore comprensione reciproca tra tirocinante e mentore in futuro	Aumento del tempo del mentore La probabilità di stress dovuto alla responsabilità, paura nello studente Possibile rifiuto del tirocinante di risolvere problemi in caso di fallimento, passaggio al livello di istruzione Aumentare la responsabilità e il rischio per il mentore

Errore 2.È pericoloso sbagliarsi nel pensare che se una tecnica è stata efficace con uno studente, allora sarà efficace con un altro.

Regola 2 Il mentore determina individualmente lo stile di comunicazione con il tirocinante. Posizione professionale mentore dipende dal livello del tirocinante e dalla situazione.

DICHIARAZIONE GOL

L'obiettivo è l'immagine del risultato. Dipende dal mentore se può trasmettere in modo semplice e chiaro l'obiettivo allo studente e ispirare l'allievo a raggiungerlo.

Non ci sono obiettivi irraggiungibili, ma ci sono criteri che si escludono a vicenda per raggiungerli, che dovrebbero essere evitati.

Prendiamo come base la definizione degli obiettivi SMART. La stessa parola intelligente, tradotta in russo, significa "intelligente", ei risultati del lavoro dovrebbero essere:

specifica
misurabile
realizzabile
significativo
correlato con un periodo specifico (limitato nel tempo).

Pertanto, la corretta impostazione dell'obiettivo significa che è anche specifico, misurabile, realizzabile, significativo e deve essere raggiunto entro una data specifica. Diamo un'occhiata a ciascun criterio.

Specifico e formulato positivamente

Errato: "Fammi un layout di copertina, ma non rosso su nero".

Esatto: "Crea tre versioni del layout secondo il modello A." Un obiettivo "non fare" formulato negativamente indica cosa deve essere evitato piuttosto che cosa deve essere raggiunto. Il subconscio non percepisce la particella "non", ma ascolta il comando "rosso su nero", quindi, formulando l'obiettivo secondo il principio "non farlo", tu, come mentore, rischi di ottenere l'esatto risultato opposto.

misurabile

Come misurare un obiettivo? Deve essere espresso in unità, fogli, percentuali, rubli, ecc. Ad esempio, "tre layout secondo il modello A" è un esempio di criteri correttamente formulati, un'indicazione di cosa e come fare.

Sbagliato: "Scava dal recinto fino all'ora di pranzo".

Esatto: "Ogni giorno devi negoziare con tre clienti".

realizzabile

L'allenatore stesso, quando fissa un obiettivo, deve essere sicuro che sia realizzabile, e non stiamo parlando di fede nella fortuna o in un miracolo. L'obiettivo non dovrebbe essere troppo semplice, altrimenti non ci sarà alcuna motivazione per raggiungerlo, allo stesso tempo, un obiettivo troppo difficile può spaventare uno studente insicuro. Dovrebbe rientrare nella descrizione "difficile ma fattibile", sfidare lo studente (sfida). Cioè, dovrebbe essere impostato tenendo conto delle caratteristiche individuali, appena sotto il limite delle capacità dello studente. Il livello di difficoltà aumenterà gradualmente.

Sbagliato: affidare a un lavoratore inesperto un compito troppo difficile.

Esatto: dare un compito è un po' più difficile di quello che lo studente ha già dovuto risolvere.

Obiettivo a tempo

Errato: "Fai un layout, beh, dai entro la fine del mese."

significativo

L'obiettivo dovrebbe motivare lo studente. È necessario formularlo in modo tale che l'obiettivo diventi suo. Il mentore, di regola, non può indicare direttamente, comandare, ha a sua disposizione solo metodi di motivazione non materiale.

Errato: "Crea questo layout, ne ho bisogno."

Esatto: "Crea questo layout e avrai l'opportunità di esprimerti nel team dei nostri designer".

Errore 3. Il mentore formula in modo errato l'obiettivo per il tirocinante

Regola 3 Allinea il tuo obiettivo con i criteri SMART

COME GUIDARE IL TUO PROCESSO DI APPRENDIMENTO

Le regole della strada descrivono il segno "Main Road". Le domande in via di sviluppo sono il "segno della strada maestra" nel trasferimento delle conoscenze. Il sistema di sviluppo delle domande ti consente di determinare vero piano azioni, aiuta lo studente a comprenderlo, il che, a sua volta, contribuisce alla formazione di un atteggiamento responsabile nei confronti degli affari.

Tavolo 2. Domande sullo sviluppo

Palcoscenico	Esempio di domanda	Vantaggi della domanda
1. Consapevolezza della situazione e risorse disponibili	Da chi e da cosa dipende questo momento sviluppo degli eventi? Cosa esattamente, come e in che misura influenzi personalmente?	Permette allo studente di realizzare la responsabilità personale, Designa le aree di tua competenza.
2. Consapevolezza delle opportunità e degli ostacoli	Cosa puoi fare e quali sono i possibili ostacoli? Quali condizioni sarebbero ideali per raggiungere l'obiettivo? Come puoi influenzare la comparsa di condizioni favorevoli e la neutralizzazione di condizioni sfavorevoli?	Preparazione psicologica per gli ostacoli. Il tirocinante prepara in anticipo come far fronte alle eventuali difficoltà.
3. Sviluppare un piano d'azione	Cosa dovrebbe essere fatto quando, da chi e in quale sequenza attuare il pianificato? Per raggiungere l'obiettivo: cosa si deve fare, cosa è auspicabile e di cosa si può fare a meno? Chi sarà responsabile di ogni fase? Quando dovrebbero essere attuate le azioni in ciascuna fase? Quali fondi e assistenza aggiuntivi saranno necessari in ogni fase? Cosa indicherà la possibilità di passare alla fase successiva?	Lo studente impara a separare i criteri significativi da quelli non significativi. Pianifica il lavoro e il tempo Determinare il proprio livello di abilità (cioè, capire quanto tempo ci vorrà per completare il lavoro) Lavorare in gruppo
4.Studio finale	Cos'altro ha bisogno di ulteriori chiarimenti? Quali sono le opzioni? Quali potrebbero essere approcci fondamentalmente diversi al problema?	Lo studente apprende un approccio creativo alla risoluzione di qualsiasi problema

Errore 4. Dopo aver fissato un compito, il mentore dimentica di controllare quanto lo studente lo ha capito e se ha risorse sufficienti per risolverlo.

Regola 4 Utilizzare almeno tre domande sullo sviluppo dopo la dichiarazione del problema. Scopri come il tirocinante lo risolverà.

IL FEEDBACK COME STRUMENTO DI SVILUPPO

La capacità di fornire un feedback efficace è una delle abilità più importanti di un mentore, è un quadro completo delle azioni del tirocinante in una situazione particolare. Una componente importante di questo processo è anche l'analisi dell'efficacia delle sue azioni e la discussione di possibili modi per migliorarlo in futuro. C'è un grande pericolo per il mentore di criticare lo studente, motivo per cui ci sono regole per il feedback. "Vasya, hai sbagliato" non è un feedback, perché il tirocinante non sa esattamente cosa ha sbagliato e cosa vorrebbe vedere il mentore.

Feedback - questo è un metodo di critica non conflittuale volto a far desiderare all'interlocutore di cambiare il suo comportamento.

Esercizio per l'allenamento

Ci sono tre fasi di feedback:

1) una descrizione della situazione su cui viene fornito il feedback

2) una descrizione del loro atteggiamento nei confronti di questa situazione e delle sue conseguenze

3) desideri sugli ulteriori risultati delle azioni dell'interlocutore in situazioni simili, modi per migliorare l'efficienza del lavoro.

Principi di retroazione

Si possono distinguere i seguenti principi per fornire feedback.

1. equilibrio, direzione positiva

Lo studente dovrebbe sentire che il feedback lo aiuta ad apprendere. Se è troppo critica, potrebbe rifiutarla internamente, se è troppo elogiativa, allora questo può essere percepito come tutela, che può anche causare rifiuto.

Il feedback deve combinare la descrizione punti buoni e "punti di crescita" per lo studente. Mantenere l'equilibrio significa rendere il feedback accettabile per lo studente, ispirarlo alla crescita professionale e personale.

2. concretezza

Il feedback non è una discussione sul fatto che lo studente abbia detto o meno qualcosa, fatto o non fatto qualcosa. Il mentore deve sempre fare riferimento a un fatto o azione specifica. Evita di generalizzare frasi come “tu sempre…”, “tu tendi a…”, ecc.

Il feedback riguarda Che cosa stato detto e fatto e Come, ma no Perché. Indovinare le motivazioni di qualcuno porta un'aria di sfiducia e ostilità nella conversazione. Esempio di una risposta specifica: “Hai condotto uno studio ieri in poi Metodo ABC, e ho chiesto il principio del gradiente.

3.Concentrati sul comportamento, non giudicante

Fornire il feedback dovrebbe concentrarsi sul comportamento piuttosto che sull'individuo in quanto tale. Dovremmo parlare di ciò che fanno le persone, non di ciò che pensiamo di loro. Pertanto, possiamo dire a qualcuno che "ha parlato più di chiunque altro durante la riunione" invece di dire "parli troppo". La prima frase lascia spazio al cambiamento, mentre la seconda è semplicemente una valutazione di un tratto caratteriale. La presenza di una valutazione in una dichiarazione riduce la quantità di percezione delle informazioni e provoca resistenza a ciò che è stato detto. Dopo la frase "Masha, sei un cattivo assistente per me in questo progetto", una persona può "chiudersi" psicologicamente e non percepire esattamente cosa è stato fatto di sbagliato. Dobbiamo includere lo studente nel processo e non spegnerlo con le critiche.

4.Tempestività

"Cucchiaio da strada a cena". Il principio del rinforzo positivo è una delle chiavi dell'allenamento e dare un feedback in tempo è la cosa migliore che un mentore possa fare: "Oggi hai svolto tutto il lavoro alla perfezione". La cosa peggiore è quando il mentore ricorda che, ad esempio, il layout realizzato da Vasya lo ha impressionato una settimana dopo.

5. Attività

Una persona impara meglio quando risponde lui stesso alle domande. Dagli la possibilità di correggere lui stesso gli errori: “Come pensi di aver svolto il tuo lavoro, al 100%? Cosa si potrebbe fare diversamente qui? Ci sono opzioni? Tabella 3

Tabella 3 Dire esempi

Feedback (permette di migliorare il lavoro, capire cosa è successo e su cosa devi lavorare)	“Hai realizzato un layout molto concettuale, in accordo con lo stile aziendale, l'iscrizione sembra armoniosa, la prossima volta mantieni lo stesso stile. Ben fatto!" “Il rapporto è stato scritto secondo i piani, come abbiamo discusso. Tutti e tre i criteri importanti sono stati presi in considerazione, ma occorre lavorare sul quarto criterio. D'accordo con me?" “Tu ed io siamo giunti alla conclusione che devi parlare educatamente con l'acquirente. Dimmi, quanto sei stato educato con l'uomo con il cappello?"
Lode (il tirocinante non capisce esattamente cosa è stato fatto bene, cosa sta già facendo)	"Ben fatto!" "Grande"
Critica (lo studente non sa quali errori ha commesso, su cosa esattamente dovrebbe lavorare)	"Sciocchezze si sono rivelate!" "Bene, chi lo fa?"
Mancanza di feedback (il tirocinante rimane all'oscuro di come e in quale direzione dovrebbe svilupparsi ulteriormente)	"Sì..." "Bene…" "Si, vedo...

Errore 5. Nella migliore delle ipotesi, il mentore non dà feedback al tirocinante, nella peggiore lo critica.

Regola 5 Prima di esprimere il tuo atteggiamento nei confronti dei risultati dell'attività dello studente, ricorda i principi del feedback. Criticando, facciamo in modo che una persona si difenda, mostrando aggressività, o si giustifichi o si senta in colpa. La critica non porta ad alcuna azione costruttiva.

Il principio del feedback è uno strumento di sviluppo universale. Anche un responsabile delle risorse umane può metterlo in servizio. Pertanto, puoi dare un feedback al mentore. Tutti noi nella vita siamo mentori l'uno per l'altro e tutte le tecniche di cui sopra funzionano in qualsiasi situazione di apprendimento e sviluppo.

Nella preparazione dell'articolo sono stati utilizzati materiali didattici

N. Bondarenko e A. Tokar "Mentoring", 2007

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Chi dovrebbe fungere da mentore.
Quali funzioni affidare al mentore.
Se pagare un mentore una remunerazione aggiuntiva.

Tutoraggio in senso classico, è considerato un modo per trasferire competenze e conoscenze a un nuovo arrivato da un dipendente più esperto dell'azienda. Di norma, si tratta di uno specialista qualificato che lavora in azienda da molto tempo e può introdurre un nuovo dipendente nel corso del lavoro. Pertanto, le attività di tutoraggio possono includere:

un mentore può rendere più confortevole il processo di adattamento per un nuovo arrivato nel team;
promozione della crescita della carriera, sviluppo professionale;
il tutor partecipa anche alla valutazione delle prestazioni dei nuovi assunti durante il periodo di prova.

Il ruolo del mentoring nelle attività delle organizzazioni in rapida crescita è particolarmente evidente. Tuttavia, va notato che non tutte le aziende dispongono di tutoraggio, anche se questo "strumento" è gratuito. Questo concetto è solitamente associato all'aiuto nell'adattamento dei nuovi dipendenti nel team durante i primi tre mesi di lavoro. Allo stesso tempo, questo strumento non viene utilizzato molto attivamente nel processo di ulteriore sviluppo di un dipendente per aiutare a rivelare pienamente il suo potenziale.

Chi beneficia del mentoring in un'organizzazione?

Mentore - a seguito delle attività di mentoring, uno specialista mentore ha l'opportunità di sviluppare capacità manageriali partecipando alla formazione di un team di professionisti, migliorare il proprio status in azienda, conquistare la fiducia dei colleghi;

Dipendente - gli viene fornita assistenza tempestiva nella fase di inserimento in azienda, supporto per la carriera e lo sviluppo professionale;

L'azienda: l'organizzazione del tutoraggio contribuirà a stabilizzare il team, ridurre il turnover del personale e formare un team qualificato di dipendenti fedeli che rimarranno a lungo.

Il servizio di gestione del personale riceverà una potente risorsa di supporto.

Un mentore, prima di tutto, è necessario per: i nuovi arrivati che sono entrati in un team ben coordinato dell'organizzazione; dipendenti con significative potenzialità di crescita professionale; dipendenti a bassa produttività.

Produttività del lavoro: semplici regole per aumentarla

Quali tipi di tutoraggio possono essere trovati in diverse organizzazioni

Tutoraggio-supervisione: il mentore condivide informazioni sull'organizzazione, prospettive di sviluppo del protetto, insegna le abilità di base. Le relazioni sono costruite sul principio del controllo.
Tutoraggio formale - l'attività di tutoraggio consiste nella spiegazione degli obiettivi del lavoro e della formazione in corsi di formazione appositamente organizzati. Esistono procedure e regole formali per il tutoraggio.
Tutoraggio situazionale: fornire l'assistenza necessaria in situazioni difficili.
tutoraggio informale. Il mentore si assume la piena responsabilità dello "studente". Opzione di mentoring volontario senza compenso finanziario.

Tutoraggio efficace: i principi di Yota

Se l'azienda non dispone di un sistema chiaro e comprensibile di formazione del personale, il tutoraggio non risolverà il problema della scarsa qualificazione dei dipendenti.

Scopri quali suggerimenti dà Yota per una formazione efficace dei dipendenti dall'articolo nella rivista elettronica "CEO".

Quali tecniche vengono utilizzate nel mentoring

"Accompagnamento" - il tutor si assume l'obbligo di fornire assistenza al tirocinante, inclusa la partecipazione allo sviluppo delle competenze professionali durante la formazione;
"Semina": lo studente sviluppa abilità o conoscenze che non sono ancora rilevanti, ma acquisiranno valore in futuro, quando la situazione lo richiederà.
"Catalisi": lo studente è immerso in un ambiente di cambiamento, provocando lo studente ad ampliare i suoi orizzonti, con un cambiamento nell'ordine dei valori e delle percezioni. Imparare sui risultati livello critico sta vivendo un forte aumento.
"Mostra": il mentore, usando il suo esempio personale, mostra determinati metodi, abilità per eseguire determinate azioni, modi per risolvere i compiti, rendendo più chiare le situazioni lavorative.
"Raccolta": il mentore si concentra per stabilire un feedback con il tirocinante. Per capire cosa è stato studiato durante la formazione, quali conclusioni sono state tratte.

Come e chi lavorerà inizialmente con il dipendente dipende dalla sua lealtà verso l'azienda

Giulia Nemova, capo del gruppo di società per le risorse umane "Landia", Mosca

Dipendente attivo periodo di prova simile a un impianto impiantato nel corpo umano. Per evitare il rifiuto, è indispensabile la "terapia di supporto". Diventa un mentore che racconta al nuovo dipendente le specificità delle mansioni professionali, introduce la struttura dell'azienda e lo introduce alla cultura aziendale.

Chi può essere un mentore

Non tutti i dipendenti dell'azienda possono essere un mentore. Ciò richiede qualità specifiche:

Corporativismo. Una persona nel suo lavoro è guidata dalle priorità strategiche dell'organizzazione. Trova un equilibrio tra gli interessi del dipartimento e l'intera azienda nel suo insieme.
Capacità di insegnare. La capacità di strutturare l'esperienza lavorativa, trasferendola a un giovane specialista. Presentazione chiara e coerente informazione necessaria e commenti sul lavoro dello studente.
Responsabilità. Il mentore dovrebbe essere interessato al successo del suo rione, assumendosi la responsabilità personale di risolvere i problemi che sono sorti durante la formazione.
La capacità di motivare gli altri.
Influenza. Disponibilità di un credito di fiducia da parte dei partner di comunicazione. Qualità e abilità personali necessarie per influenzare gli altri.

Il programma "Introduzione all'azienda" ti mette sulla stessa lunghezza d'onda

Nina Litvinova, Direttore del Dipartimento Risorse Umane presso Arpikom, Mosca

Il nostro sistema di insegnamento è generalmente semplice. Nell'ambito del programma ABS-restaurateur, dovranno essere completate 3 fasi di formazione. La prima fase: un avvocato esperto introduce il nuovo arrivato agli standard di servizio, il contenuto del menu. Il prossimo dentro centro di addestramento segue una formazione come parte di una squadra: attiriamo camerieri da diversi ristoranti. Prossimi passi - nuovo impiegato acquisisce conoscenze sui piatti (prodotti). Nella nostra azienda l'obiettivo principale è la professionalità, quindi il cameriere deve sapere tutto sul pesce, sulla carne e su tutti i piatti presentati. Per non riempire i dipendenti di conoscenze non necessarie, le informazioni per il personale sono differenziate: evidenziamo le conoscenze obbligatorie e aggiuntive.

Programma "Introduzione all'azienda". All'assemblea generale, l'amministratore delegato presenta ai nuovi arrivati gli obiettivi strategici dell'azienda, parlo delle caratteristiche del lavoro nella nostra azienda nel suo insieme e della cultura aziendale. La parte strumentale dell'adattamento è insegnare le abilità di servire, studiare il menu, standard di interazione a tutti i livelli, risolvere situazioni di conflitto.

Le funzioni di mentore possono essere svolte da:

L'immediato supervisore di Newbie.
Addetto al servizio del personale.
Collega alle prime armi.

Quali sono i diritti e le responsabilità di un mentore?

Introdurre il dipendente alla cultura aziendale, con il trasferimento delle regole della comunicazione aziendale e fuori servizio, tradizioni e standard di comportamento;
Identificazione delle aree problematiche in allenamento Vocale specialista;
Partecipazione alla formazione del progetto centrale per lo sviluppo dello studente, con erogazione di supporto pratico e teorico durante il periodo di prova e tirocinio;
Fare una proposta per incoraggiare il tirocinante in conformità con la prassi dell'azienda;
Raccomandazione per il movimento verticale e orizzontale del lavoratore;
Fornire una descrizione orale dello studente al termine della formazione;
Trasferire la tua esperienza di "supervisione" ai colleghi in azienda.

Motivazione del mentore

Un modo indiretto di incentivi materiali per un mentore consiste nell'includere indicatori misurabili rilevanti nel sistema KPI (indicatori chiave di prestazione), dalla cui attuazione dipende l'importo dello stipendio e / o del bonus. Tuttavia, per le aziende specializzate in servizi professionali, la motivazione non materiale può essere cruciale:

riconoscimento pubblico dell'importanza dei dipendenti per l'organizzazione;
attenzione ai problemi dei mentori da parte del management dell'azienda;
varie insegne aziendali interne per mentori - sotto forma di certificati, segni, ecc.

L'inclusione di altri metodi di motivazione è comune sotto forma di determinazione del miglior mentore, presentando regali memorabili durante feste aziendali eccetera.

Ovviamente, idealmente, il tutoraggio dovrebbe essere percepito come una missione onorevole che eleva il loro status, senza ulteriori motivazioni materiali. Questo è possibile quando mercato estero percepisce la tua azienda come un luogo di lavoro molto prestigioso.

Organizzazione di un sistema di mentoring in azienda

Tra le questioni più importanti nell'organizzazione del mentoring si segnalano:

La qualità del tutoraggio.
Coscienziosità nello svolgimento dei compiti da parte dei mentori.

Nelle organizzazioni in cui il sistema di mentoring viene utilizzato per la prima volta, il ruolo dei mentori può essere:

volontari;
dipendenti che soddisfano al meglio i criteri specificati.

È necessario organizzare il processo di tutoraggio in modo tale che la formazione dei nuovi arrivati abbia un impatto positivo sul lavoro del mentore stesso, altrimenti l'efficacia della sua attività principale si deteriorerà in modo significativo. Idealmente, il numero di reparti non dovrebbe superare le 5-6 persone.

Amministratore delegato che parla

Dmitry Grankin, direttore generale del centro di distribuzione stampa, membro del consiglio di amministrazione del gruppo di società Logos, Mosca

La formazione di un dipendente nella fase iniziale è compito del dipartimento delle risorse umane. I dipendenti di questo dipartimento hanno uno status elevato nell'azienda. Se la qualifica del dipendente è superiore al livello medio, il direttore delle risorse umane diventa il mentore. Se il livello è inferiore al livello medio, sarà subordinato al responsabile della formazione.

Quindi dovrebbe condurre lezioni nella specialità. Non ci sono università specializzate nel nostro settore, quindi abbiamo organizzato una scuola aziendale per formare specialisti. Il mentore del novizio è il suo diretto supervisore. Il dirigente diretto potrà non solo comprendere le capacità e le caratteristiche del subordinato, ma anche promuovere il protetto scala di carriera comprendere le sue capacità.

Il CEO funge da mentore per i top manager: assegna loro compiti e li forma sui temi della cultura aziendale.

Quali metodi di mentoring si trovano nelle organizzazioni

1. Modello "Guru e il suo seguace". Quando un lavoratore si trova subordinato a un guru con autorità nel circolo professionale, diventa un seguace per imparare dalla conoscenza del mentore. Lo studente deve osservare, cercare di imitare e memorizzare. I guru in questo caso non spiegano nulla, puoi semplicemente guardare il loro lavoro. Vantaggi del modello: alta professionalità dello studente, se riesci a comprendere i principi del lavoro del guru. Contro del modello: il coinvolgimento del gruppo nella formazione è basso, non c'è praticamente feedback, il risultato può apparire solo dopo un periodo di tempo significativo, e non sempre.

2. Modello "Maestro e operaio". Il maestro è pronto a condividere con il suo apprendista. Nel caso di uno studente reattivo, questo modello sarà l'ideale. Includere assume proporzioni uguali di "bastone" e "carota". Il numero di studenti del master è piuttosto elevato, tuttavia il mentore ha un'esperienza sufficiente. Vantaggi del modello: il coinvolgimento del gruppo è piuttosto elevato, con l'adattamento operativo, il raggiungimento di ottimi risultati "alla fine", si forma un team di persone affini. Contro del modello: quando il maestro se ne va, c'è la possibilità di perdere l'intera squadra. Alcuni studenti sono costantemente guidati da un mentore senza sviluppare qualità indipendenti.

3. Modello "Tandem creativo". Pochi mentori sono pronti per quel tipo di relazione. Dovrebbe accettare un nuovo, giovane specialista come pari, permettendogli di sentirlo. Tale tandem lavora insieme, con la divisione della responsabilità per il risultato, diventando un'unica unità di lavoro. C'è un effetto sinergico 1 + 1 = 3. Vantaggi del modello: contribuisce all'elevato coinvolgimento del gruppo, rapido adattamento, formazione di una squadra a tutti gli effetti, ottimi risultati "alla fine". Contro del modello: il minigruppo rimane isolato nella squadra; di solito la partenza di un rappresentante del tandem dall'azienda porta alla partenza dell'altro.

Metodi di tutoraggio individuale

Apprendimento con giochi di ruolo. Metodo effettivo per reparti vendite, reparti clienti, call center. La formazione è condotta da un manager-mentore come gioco di ruolo. Il mentore funge da manager e il tirocinante è il "cliente".
Formazione attraverso doppie visite. Un dipendente e un manager visitano insieme un cliente. Questa visita è intesa per una formazione efficace dei dipendenti.

Metodi di tutoraggio di gruppo

1. Apprendimento in piccoli gruppi. Il mentore invia domande ai dipendenti al mattino: "A quali obiezioni hai bisogno di risposte?", "Quali situazioni tipiche nella comunicazione con i clienti portano alle principali difficoltà?".

Il compito principale dei manager in questo caso è raccogliere informazioni e inviare le informazioni ricevute al mentore. Di solito vengono concessi 3 giorni per raccogliere informazioni. Quindi si riuniscono in modo che il mentore consideri le domande poste.

2. Per Call Center. Si riunisce un gruppo di tre o quattro persone, con inclusione di una registrazione audio delle trattative. Quando si insegna ai principianti, è meglio dimostrare la registrazione negoziati di successo in modo da copiare le migliori pratiche. L'analisi dei problemi comporta la considerazione di:

Cosa hai notato di buono nelle trattative?
Cosa si può migliorare nel dialogo, su cosa si deve lavorare?

Ordine e regolamento sul tutoraggio nell'organizzazione

Formalmente, il mentoring può essere organizzato in conformità con il regolamento di mentoring dell'azienda, oppure può essere organizzato in modo informale, diventando un elemento della cultura aziendale dell'azienda. In genere, una fornitura di tutoraggio comprende le seguenti sezioni:

compiti e obiettivi del mentoring in azienda;
un elenco delle professioni e delle posizioni coperte dal sistema di mentoring;
forme di tutoraggio;
requisiti per un mentore
incentivi per tutor (metodo di incentivazione utilizzato, importo dei bonus o pagamenti aggiuntivi);
doveri di un mentore;
responsabilità dello studente;
il risultato del mentoring è lo sviluppo della carriera dello studente, mettendo alla prova le sue conoscenze.

Un metodo di mentoring in cinque fasi che utilizza l'esempio dell'insegnamento delle abilità del registratore di cassa

Il primo stadio: "Lo dirò, tu ascolti". Vengono fornite informazioni teoriche, ad esempio, sul principio di funzionamento di un registratore di cassa. Innanzitutto, consideriamo il dispositivo del registratore di cassa, come vengono eseguite le varie operazioni, quali difficoltà sorgono durante l'utilizzo.

La seconda fase: "Mostrerò, guarda". Per un principiante, dimostriamo i principi di funzionamento, quali tasti premere, con spiegazioni di ogni passaggio.

La terza fase: "Facciamo insieme". Tutte le operazioni vengono eseguite insieme al principiante.

La quarta fase: "Fai da te, te lo dico". Un principiante esegue la procedura: se è confuso o ha perso qualcosa, lo sollecitiamo e lo aiutiamo. Dovresti ripetere questa fase più volte fino a quando il principiante non raggiunge l'uso senza errori della procedura.

Quinto passo: fai da te. Dimmi cosa hai fatto". Oltre alla pressione meccanica dei pulsanti, è importante per noi sapere se il principiante capisce perché esegue determinate azioni, cosa intende fare dopo. Dopotutto, il consolidamento delle abilità coscienti è più significativo.

Formazione del personale: ciò che il manager deve sapere

Il mentoring è lo strumento più efficace per la formazione del personale

Tatiana Kuzmina, Direttore del Dipartimento per lo sviluppo organizzativo e la gestione delle risorse umane del gruppo di società AvtoSpetsCentre, Mosca

Se il mentore non è un collega esperto, ma un consulente professionista, questo si chiama coaching. Abbiamo deciso di formare i nostri allenatori sulla base dell'azienda. Siamo sicuri che un dipendente di talento debba condividere le sue capacità e conoscenze, altrimenti smette di svilupparsi. Quando insegna agli altri, lui stesso fa spesso delle scoperte, perché deve studiare molte informazioni.

Tuttavia, il tutoraggio può anche essere costruito secondo uno schema più semplificato, ampiamente praticato dai militari. Comprende 3 fasi: storia, spettacolo, formazione. In realtà, questo è un analogo del sistema a cinque fasi.

Assicurati di suddividere lunghe istruzioni e fasi in piccoli passaggi, elaborando separatamente ogni passaggio eseguito per evitare il sovraccarico.

Il requisito principale è un feedback regolare da parte del nuovo arrivato. Digli cosa è stato fatto di sbagliato, su cos'altro deve essere lavorato, ecc.

Come valutare i risultati del mentoring

Per determinare l'efficacia del sistema di mentoring e il lavoro di tutor specifici, è possibile utilizzare vari tipi di sondaggi:

Propositivo: determinare il grado di soddisfazione per il sistema di tutoraggio e, in particolare, il lavoro dei mentori;

Più generale - con domande incorporate sul mentoring, tra cui:

sondaggi sulla soddisfazione e sul coinvolgimento;
"Valutazione a 360 gradi".

È abbastanza difficile valutare oggettivamente l'efficacia del lavoro di un mentore. Tra i criteri formali si possono individuare il numero di incontri con il tirocinante e la tempestività di compilazione delle schede di valutazione. Difficilmente è possibile giudicare la qualità dell'istruzione da indicatori formali. Pertanto, sono comuni anche indicatori di valutazione indiretta, tra cui:

con quale successo il nuovo dipendente si è adattato all'azienda;
quanto efficacemente il nuovo dipendente svolge le sue mansioni professionali;
evidente crescita professionale, sviluppo dei dipendenti, ecc.

Ma non puoi considerare il successo del reparto come l'unico criterio di valutazione. Dopotutto, le qualità e la motivazione del dipendente stesso hanno molto a che fare con questo.

Errori tipici nell'organizzazione di un sistema di mentoring

Sottostima del livello di disagio nelle condizioni di lavoro del mentore allievo. Per prevenire questo errore, è necessario creare un ambiente di fiducia, con un'attenta formazione per un nuovo dipendente;
Imporre la tua opinione allo studente. Per prevenire un problema, dovresti porre domande sulla valutazione delle varie azioni, ma non dovresti esprimere prima i tuoi giudizi di valore;
Sovraccaricare il mentee con raccomandazioni e commenti su un ampio elenco di problemi. Per evitare un errore, è necessario evidenziare le questioni chiave e l'attenzione cadrà su di esse in modo che il tirocinante non debba affrontare molte informazioni diverse;
Non viene prestata sufficiente attenzione alla definizione degli obiettivi e al loro ulteriore controllo. È necessario formulare obiettivi S.M.A.R.T - (S) specifici, (M) misurabili, (A) realizzabili, (R) pertinenti o corrispondenti alle attività, (T), fissando tempistiche chiare. È necessario un controllo sistematico e non limitato a controlli casuali. Sulla base dei risultati del controllo, è necessario analizzare la situazione con i reparti, se necessario, apportando modifiche ai compiti iniziali, tenendo conto dei cambiamenti nella situazione attuale;
"Fai come faccio io" - quando il tirocinante deve semplicemente copiare le azioni del mentore senza spiegare le ragioni e la rilevanza di una determinata azione. Qualsiasi situazione di emergenza che va oltre il modello può interrompere il processo principale.

1.1. Il presente regolamento definisce lo scopo, gli obiettivi e la procedura per l'attuazione dell'istituto del tutoraggio nel sistema di formazione del personale del lavoro.

1.2. Il tutoraggio è un'attività mirata dei dirigenti e dei dipendenti più esperti di un'organizzazione (istituzione) per preparare i dipendenti (tirocinanti) allo svolgimento indipendente delle funzioni ufficiali.

2. Compiti di tutoraggio

2.1. I compiti del tutoraggio sono:

2.1.1. Ottimizzazione del processo di formazione e sviluppo delle conoscenze professionali, delle competenze, delle capacità dei dipendenti (tirocinanti) rispetto ai quali viene svolto il tutoraggio.

2.1.2. Assistenza nell'adattamento dei dipendenti (tirocinanti) alle condizioni di attuazione attività lavorativa.

2.1.3. Educazione dei tratti della personalità professionalmente significativi dei dipendenti (tirocinanti), familiarizzazione con le regole e le tradizioni dell'organizzazione (istituzione) e della sua unità.

2.1.4. Assistenza nello sviluppo delle capacità di comportamento professionale dei dipendenti (tirocinanti), corrispondenti a standard e regole professionali ed etiche.

2.1.5. Formazione e sviluppo di un atteggiamento responsabile e consapevole nei confronti del lavoro.

2.1.6. Studiare con i dipendenti (tirocinanti) i requisiti degli atti normativi che regolano l'esecuzione doveri ufficiali.

2.1.7. Fornire supporto morale e psicologico ai dipendenti (tirocinanti) nel superare le difficoltà professionali che si presentano nello svolgimento delle mansioni lavorative.

2.1.8. Sviluppo dell'interesse dei dipendenti (tirocinanti) per le attività lavorative.

2.2. I compiti di tutoraggio sono implementati nell'interazione del capo dell'organizzazione (istituzione), dei capi delle divisioni strutturali dell'organizzazione (istituzione), dei tutor e dei dipendenti (tirocinanti) nell'organizzazione e nella conduzione del lavoro educativo, supporto psicologico e formazione professionale.

3. Organizzazione del tutoraggio

3.1. Il tutoraggio è istituito per le seguenti categorie di dipendenti (tirocinanti):

Per la prima volta impiegati nell'organizzazione (istituzione) per le posizioni [compilare se necessario], nonché laureati di istituti di istruzione;

Spostato in una posizione superiore o in una posizione superiore (equivalente) in un'altra unità, se lo svolgimento di nuove mansioni lavorative richiede conoscenze aggiuntive e abilità pratiche.

3.2. Il mentoring è fissato per la durata di [inserire come appropriato].

3.3. Il mentore è nominato tra il personale unità strutturale organizzazioni (istituzioni) ad alte prestazioni, con una significativa esperienza professionale, che mostrano capacità di lavoro educativo e godono dell'autorità nel team.

3.4. Il tutor svolge attività di mentoring nei confronti di uno o più dipendenti (tirocinanti) contemporaneamente, a seconda delle specificità dell'attività lavorativa.

3.5. Il mentore è nominato per ordine del capo dell'organizzazione (istituzione).

3.6. La responsabilità dell'organizzazione del mentoring spetta al capo dell'unità strutturale in cui viene assunto il dipendente (tirocinante).

3.7. La gestione diretta e il controllo sull'organizzazione del tutoraggio sono svolti da [posizione].

3.8. [Posizione] è obbligata a:

Organizzare la formazione dei tutor nelle basi della pedagogia e della psicologia, forme e metodi del lavoro educativo individuale;

Fornire assistenza organizzativa e metodologica ai tutor nella pianificazione e realizzazione di attività educative con un dipendente (tirocinante);

Ascoltare i rapporti dei mentori sul lavoro svolto, stimolare i risultati positivi del tutoraggio;

Analizzare, riassumere e diffondere esperienze positive di mentoring;

Garantire una considerazione sistematica dell'organizzazione del lavoro di tutoraggio.

4. Diritti e doveri di un mentore

4.1. Il mentore deve:

4.1.1. Conoscere le leggi sul lavoro.

4.1.2. Studiare le qualità personali di un dipendente (tirocinante), i suoi interessi e hobby, stile di vita e comportamento. Partecipa allo sviluppo e all'attuazione di un programma completo per lo studio della personalità di un dipendente (tirocinante).

4.1.3. Fornire assistenza completa al dipendente (tirocinante) nel padroneggiare le competenze professionali, identificare tempestivamente ed eliminare gli errori nel lavoro del mentore.

4.1.4. Educare un dipendente (tirocinante) alla disciplina e alla diligenza, ad essere esigente e di principio in materia di rispetto della legge e delle norme di etica professionale.

4.1.5. Relazione sui risultati del lavoro di tutoraggio con un dipendente (tirocinante), partecipare alla redazione di un parere sulla verifica del rispetto della posizione del tirocinante sulla base dei risultati del periodo di prova.

4.2. Il mentore ha il diritto:

4.2.1. Prendere conoscenza dei dati personali di un dipendente (tirocinante) nel rispetto dei requisiti e delle condizioni previste diritto del lavoro al fine di proteggere i dati personali del dipendente.

4.2.2. Fare proposte al capo dell'unità strutturale in cui il dipendente (tirocinante) lavora alla creazione condizioni necessarie per svolgere mansioni lavorative.

4.2.3. Partecipare alla valutazione di un dipendente (tirocinante).

4.2.4. Fare proposte al responsabile dell'unità strutturale in cui lavora il dipendente (tirocinante) per il suo incoraggiamento, irrogazione di una sanzione disciplinare e promozione.

5. Pianificazione mentore

5.1. La pianificazione del lavoro di un mentore per preparare un dipendente (tirocinante) al lavoro indipendente viene effettuata per l'intero periodo di tutoraggio per ciascun dipendente (tirocinante).

5.2. Un piano di formazione e formazione individuale per un dipendente (tirocinante) sotto la guida di un mentore viene elaborato congiuntamente con il capo dell'unità strutturale in cui lavora il dipendente (tirocinante), basato su un programma standard per l'organizzazione del tutoraggio in una specialità e approvato dal capo dell'organizzazione (istituzione).

6. Completamento del tutoraggio

6.1. Il tutoraggio si conclude con una relazione del mentore al capo dell'unità strutturale in cui lavora il dipendente (tirocinante).

6.2. L'attività del mentore è valutata dal responsabile dell'unità strutturale secondo i seguenti criteri:

Efficienza nell'esecuzione da parte del dipendente (tirocinante) delle funzioni ufficiali;

Il livello di conoscenza professionale, lo sviluppo delle competenze e delle capacità di un dipendente (tirocinante);

La capacità di un dipendente (tirocinante) di svolgere autonomamente le mansioni lavorative.

6.3. La relazione del tutor è approvata dal responsabile dell'unità strutturale e allegata al fascicolo personale del dipendente.

6.4. Sulla base della proposta del capo dell'unità strutturale, il capo dell'organizzazione (istituzione) considera la questione dell'incoraggiamento del mentore nel modo prescritto.

6.5. Un mentore per l'esecuzione impropria delle sue funzioni può essere rimosso dal tutoraggio, nonché sottoposto a responsabilità disciplinare secondo la procedura stabilita.

Forme e modalità del tutoraggio. Mentoring come metodo ideale per adattare i nuovi arrivati ​​alla squadra