casa » materiali » Leggi il libro "Fundamentals of Management" online per intero - Michael Albert - MyBook. Elenco esteso di riferimenti: "Fondamenti di gestione" Meskon Fundamentals of Management ultima edizione

Leggi il libro "Fundamentals of Management" online per intero - Michael Albert - MyBook. Elenco esteso di riferimenti: "Fondamenti di gestione" Meskon Fundamentals of Management ultima edizione

2. Andrushkiv e dentro. Fondamenti di gestione. Mondo - Leopoli, 1995

3. Gestione dell'organizzazione / Manuale, ed. ZP Rumyantseva, NS Salomatina, INFRA-M: 1997

4. Goldstein G. Ya. Fondamenti di gestione: appunti delle lezioni. Taganrog: TRTU, 1997, 235 p. Seconda edizione riveduta.

5. Gestione pratica. Metodi e tecniche dell'attività del leader / Aut.-comp. N. Ya. Satskov. - D.: Stalker, 1998. - 448 p. (Serie "Letteratura aziendale")

Glossario dei termini di base

Gestione- questa è la capacità di raggiungere obiettivi, utilizzando il lavoro, l'intelligenza, i motivi del comportamento di altre persone. Il management è la scienza della gestione di un'organizzazione.

Controllo(gestione) è il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Organizzazione Un gruppo di persone guidate da un manager per raggiungere un obiettivo comune.

Manager- uno specialista con conoscenze e abilità speciali, impegnato professionalmente nella gestione in una particolare area dell'organizzazione.

Sistemaè un insieme di elementi correlati che interagiscono tra loro e con l'ambiente esterno per raggiungere l'obiettivo.

impresa industriale - un sistema in cui i lavoratori utilizzano i mezzi, gli oggetti del lavoro, la tecnologia e le informazioni per produrre prodotti.

Ambiente esterno- l'ambiente dell'organizzazione, ovvero un insieme di elementi che non fanno parte dell'organizzazione, ma che hanno un impatto su di essa o influenzano il processo del suo lavoro.

Bersaglioè uno stato desiderato orientato al futuro dell'oggetto di controllo.

Missione- il principale obiettivo generale dell'organizzazione, che esprime chiaramente la ragione della sua esistenza, indica la direzione in cui l'organizzazione deve muoversi per raggiungere i suoi obiettivi a diversi livelli.

I principi- queste sono le regole di base che guidano i manager nel processo di gestione, tenendo conto delle condizioni socio-economiche esistenti.

Metodi - Questo modi possibili l'influenza del soggetto sull'oggetto.

funzione manageriale- si tratta di un insieme di azioni o opere oggettivamente necessarie, costantemente ricorrenti, accomunate dall'uniformità del contenuto e dall'orientamento al target.

Pianificazione - Questo è un tipo di attività di gestione volta a determinare gli obiettivi dell'organizzazione e i modi per raggiungere questi obiettivi.

Organizzazione- questa è una combinazione razionale nello spazio e nel tempo di tutti gli elementi della produzione per il raggiungimento con successo degli obiettivi dell'impresa.

Motivazione- questa è la motivazione del collettivo e dei suoi singoli dipendenti a attività lavorativa finalizzato al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa

Controllo - attività manageriale, che si riduce a un confronto (confronto) da parte del gestore degli indicatori pianificati dell'impresa e dei risultati effettivi ottenuti.

Struttura di gestione organizzativa (OSU)è un insieme di elementi con funzioni e poteri definiti per ciascuno di essi, che riflette la relazione tra gli elementi.

Foto dell'orario di lavoro (FW)- un metodo di studio dell'orario di lavoro osservandone e misurandone la durata durante la giornata lavorativa. Questo è un tipo di osservazione in cui viene misurato tutto, nessuno escluso, il costo del tempo dell'esecutore per un certo tempo di lavoro.

Decisione di gestione- questa è la scelta di un'alternativa, effettuata dal capo nell'ambito dei suoi poteri e competenze ufficiali e finalizzata al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Stile di comando- questo è il solito modo di comportarsi del leader nei confronti dei suoi subordinati con l'obiettivo di influenzarli o indurli all'azione (completamento dei compiti).

Edizione didattica

Lysenko Tatyana Ilyinichna

Alekseenko Inna Anatolievna

GESTIONE

Esercitazione

Firmato per la stampa

Pagina corrente: 1 (il libro totale ha 60 pagine) [estratto di lettura accessibile: 40 pagine]

Font:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Fondamenti di gestione

* * *

Prefazione

insegnante

Lo scopo principale del libro Fondamenti di gestione- fornire al lettore informazioni di base sulle organizzazioni formali (commerciali e non commerciali, grandi e piccole) e su come gestirle efficacemente. Gestore efficace tiene sempre conto delle differenze situazionali e, nel prevedere il futuro e prepararsi ad esso, agisce in modo proattivo, piuttosto che reagire a eventi che si sono già verificati.

Il campo della gestione è così ampio che i corsi introduttivi tendono a concentrarsi su un unico approccio concettuale, come i processi di gestione. Ma, dal punto di vista degli autori di questo libro, un approccio così ristretto rende un disservizio agli studenti. E per lunghi anni molti insegnanti potrebbero essere convinti che il nostro libro soddisfi sia i loro bisogni che quelli dei loro studenti.

In preparazione all'uscita di questa terza edizione, abbiamo cercato di tenere conto del parere degli insegnanti che lo utilizzano Fondamenti di gestione nel processo educativo, e anche coloro che non usano questo libro. E speriamo che il risultato dei nostri sforzi sia un libro che conservi tutto ciò che le ha portato un grande successo in passato. Allo stesso tempo, è stato modificato per renderlo ancora più coerente con gli obiettivi del corso base di management.

Rimaniamo convinti che un approccio eclettico che riunisca le idee e i concetti più importanti e comuni di tutte le principali scuole sia la soluzione migliore per il mondo reale e la più utile per gli studenti. Non usiamo i risultati di nessuna scuola per unificare la discussione; al contrario, sottolineiamo la necessità di qualsiasi decisioni di gestione considerare la situazione nel suo complesso. Ripetiamo ripetutamente che il manager deve necessariamente considerare sia l'interazione tra i diversi elementi dell'organizzazione (i.e. variabili interne) sia il rapporto tra l'organizzazione e l'ambiente esterno (i.e. le variabili esterne), e anche che ogni sua decisione in un modo o nell'altro un altro riguarda tutti gli aspetti della sua azienda. E questo vale non solo per il più alto livello di gestione. Aiutando i lettori a capire quali fattori determinano il successo delle loro future decisioni di gestione, cerchiamo di migliorare la loro efficacia a qualsiasi livello di gestione organizzativa.

Poiché tutte le variabili e le funzioni interconnesso, è ovvio che per interpretare correttamente e in modo completo questo o quell'aspetto delle attività dell'organizzazione, il lettore deve avere almeno una conoscenza di base di tutte le funzioni e variabili. Essenzialmente, questo libro presenta gli stessi argomenti della maggior parte degli altri noti libri di testo di gestione, ma la discussione è in un ordine diverso. In sostanza, il nostro approccio all'organizzazione materiale si basa su detto saggio Alfred Chandler - "La strategia definisce la struttura". La discussione degli argomenti è organizzata dagli autori in modo tale da raggiungere l'obiettivo principale: garantire che i lettori comprendano la necessità di considerare l'organizzazione nel suo insieme e che la relazione tra tutti gli elementi e le variabili debba essere presa in considerazione quando si prendono e si attuano decisioni. La struttura stessa di questo libro rafforza chiaramente il messaggio essenziale che la teoria e la pratica del management sono evolutive e che anche i concetti comunemente accettati potrebbero dover cambiare.

struttura del libro

La parte I di questa edizione comprende cinque capitoli: una panoramica del libro; un capitolo sull'evoluzione della teoria e della pratica del management; argomenti come la responsabilità sociale e l'etica.

Una discussione dettagliata delle funzioni manageriali inizia nella Parte II. Si occupa dei cosiddetti processi di connessione: la comunicazione e il processo decisionale. Dal nostro punto di vista, questo ordine di presentazione del materiale ci consente di sottolineare la necessità di un approccio integrato ai problemi di gestione e aiuta i lettori a comprendere l'importanza dei fattori situazionali. Tuttavia, questa parte è presentata in modo tale che gli insegnanti che preferiscono iniziare con funzioni di gestione possano facilmente seguire la propria strada.

La parte III è dedicata alle principali funzioni manageriali. Due capitoli trattano della funzione progettuale, due della funzione organizzativa e due delle funzioni di motivazione e controllo.

La parte IV ha una sezione separata sulle dinamiche di gruppo e la leadership, che l'insegnante potrebbe voler prendere in considerazione quando discute la funzione della motivazione.

La parte V ha lo scopo sia di introdurre nuovi argomenti sia di riassumere ciò che il lettore ha appreso dai capitoli precedenti. Il capitolo 19 si occupa dei fattori umani e dei problemi di gestione delle risorse umane. I capitoli 20 e 21 discutono come vengono gestite le operazioni di un'organizzazione, che è fondamentale per le prestazioni organizzative. Nel capitolo 22, riassumeremo ciò che abbiamo appreso gestione efficace e mostrare come un approccio olistico può migliorare le prestazioni aziendali in futuro.

Grazie

Prima di tutto, vorremmo ringraziare in modo particolare per il prezioso contributo a questa pubblicazione il Preside della School of Business. Franklin Purdue al Salisbury College Timothy S. Mescon. È autore del capitolo originale sulla pianificazione strategica e della parte del capitolo 10 sull'attuazione e il controllo nella pianificazione. Siamo anche profondamente in debito con Richard G. Dean e Thomas B. Clarke della Georgia State University per i loro inestimabili contributi a due nuovi capitoli di produzione. David Bruce della stessa università è stato di grande aiuto nell'evidenziare questioni di business internazionali e globali. Troverai i suoi materiali in diversi capitoli di questo libro. Molte grazie anche a Claudia Rawlins dell'Università della California (Chico) per il loro aiuto.

Vorrei esprimere la mia gratitudine alle persone che hanno fornito i casi di studio più interessanti per ogni capitolo e parte del nostro libro di testo: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack e Paul Schonemann (Università di San Francisco).

E molte grazie a tutti coloro che lo hanno letto nelle diverse fasi della preparazione del manoscritto e hanno fornito utili consigli per il suo miglioramento.

Michele X. Mescon

Michele Alberto

Franklin Hedouri

Dall'editore

Tu, il lettore di questo libro, ne sei il principale critico e commentatore. Apprezziamo la tua opinione e vogliamo sapere cosa abbiamo fatto bene, cosa si sarebbe potuto fare meglio e cos'altro vorresti vedere pubblicato da noi. Siamo interessati a sentire qualsiasi altro commento che vorresti esprimerci.

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Parte I. Elementi di organizzazione e gestione

Quindi, stiamo andando in un viaggio emozionante. Una parte significativa del territorio in esame ti sarà sconosciuta o addirittura contraddittoria con ciò che noi, come noi Sembra, sappiamo. Il tempo e lo spazio limitati del libro complicano ulteriormente le cose. Ma nonostante questi problemi, la destinazione finale del nostro viaggio giustifica i nostri sforzi. Padronerai i concetti di base della gestione e dell'organizzazione, ovvero un argomento di grande valore pratico e molto importante per quasi tutti i membri della società moderna.

È generalmente accettato che il viaggio avrà più successo se il viaggiatore immagina cosa lo aspetta. E il nostro caso non fa eccezione. Proprio come le persone studiano la mappa di un paese prima di attraversarla, così iniziamo nel Capitolo 1 con una descrizione generale delle organizzazioni, del loro significato e della natura del management. Nel capitolo 2 discuteremo lo sviluppo manageriale, che è il tema principale di questo libro.

Quando ti metti in viaggio, ovviamente, vuoi assicurarti che la tua auto sia in perfetto ordine. Ogni automobilista capisce che se i freni si guastano in montagna, le nuove candele non aiuteranno. Probabilmente vorrà controllare altri aspetti del viaggio imminente, ad esempio se ci sono distributori di benzina lungo il percorso e qual è la condizione delle strade. Allo stesso modo, il manager dell'organizzazione deve capire e considerare come fattori critici, o elementi della società, e forze esterne che la colpiscono. Con elementi di un'organizzazione che vengono chiamati variabili interne, imparerai nel Capitolo 3, e i fattori ambiente esterno, o variabili esterne, sono descritte nel Capitolo 4.

Continuiamo l'analogia con l'autotravel. Qualsiasi guidatore esperto capisce che la sua auto può diventare una fonte di pericolo. I problemi di sicurezza lo preoccupano non meno delle domande efficienza tecnica automobili. Allo stesso modo, il manager di un'organizzazione deve tener conto del suo impatto sulla società. Il capitolo 5 è dedicato a questo argomento.

Capitolo 1 Organizzazioni, manager e gestione di successo

introduzione

Nel nostro tempo dinamico, gestire un'organizzazione è un compito difficile; non può essere risolto con successo da formule modello. Un manager deve conoscere e comprendere le regole generali, tenendo conto della grande varietà di variabili che contraddistinguono le situazioni gestionali. In questo capitolo presenteremo le definizioni di base di concetti come organizzazione, gestione e manager e ne descriveremo brevemente le caratteristiche principali. Definiremo inoltre il successo di un'organizzazione e le sue componenti principali: efficienza, efficacia e produttività. Il nostro obiettivo è creare una base per ulteriori discussioni e mostrare la direzione generale del nostro movimento. Mentre leggi questo capitolo (come tutti gli altri), dovresti cercare non solo di ricordare le definizioni dei concetti principali, ma di comprenderne l'essenza.

Dopo aver letto questo capitolo, dovresti essere in grado di comprendere i termini ei concetti elencati all'inizio di questo capitolo.

Cosa determina il successo di un'organizzazione

Situazione 1. Come vincere un gioco per computer

Rendendosi conto che il business dei computer ha un grande futuro davanti, le due aziende hanno deciso di competere. L'azienda A è una grande società americana che è già diventata leader nel campo dell'elettronica. Può investire milioni in una nuova attività e condurre ricerche di mercato, assumere eccellenti specialisti tecnici e specialisti di marketing e costruire nuovi stabilimenti dotati delle più moderne tecnologie. L'azienda B ha solo due abbandoni universitari la cui esperienza nel campo dell'elettronica è limitata alla vendita di dispositivi a lunga distanza gratuiti e illegali. Iniziando lo sviluppo, non spendono un centesimo per la ricerca. Il loro capitale di rischio iniziale è di $ 1.300 dalla vendita di un autobus Volkswagen e di una calcolatrice tascabile. Il loro ufficio è nella camera da letto di uno dei soci e la catena di montaggio è in garage. Quale azienda avrà più successo?

La risposta è ovvia: l'impresa A, nel nostro esempio - Società RCA. Ma difficilmente hai visto i suoi computer, perché nel 1976, dopo aver perso più di 300 milioni di dollari, ha ridotto la sua produzione di computer. E la ditta B divenne Prodotti informatici Apple, che nel 1982 stabilì un record entrando nella lista Fortune 500 a soli 6 anni dalla sua nascita.

Caso 2: Grande nome nella vendita al dettaglio

L'azienda è pioniera nel marketing e nella vendita al dettaglio; è stata la prima a sviluppare e acquistare beni tenendo conto dei desideri dei consumatori. Possedeva il primo grande magazzino, che fu il primo a vendere nuova idea– offrire all'acquirente un'ampia gamma di prodotti, la maggior parte dei quali realizzati secondo le specifiche dell'azienda. È nota per la sua politica "Rimborsiamo, senza fare domande"; è la più grande catena di vendita al dettaglio del paese. Cos'è questa compagnia?

Hai tutte le ragioni per rispondere Sears. Ma mentre la descrizione di cui sopra è perfettamente applicabile a questa più grande catena di vendita al dettaglio negli Stati Uniti, non è la risposta corretta. Questa è un'azienda giapponese Mitsukoshi. Fondato nel 1650, è diventato il più grande negozio al dettaglio del Giappone rete commerciale, 250 anni prima Sears iniziato ad utilizzare le tecniche avanzate sopra descritte.

Situazione 3. Come affrontare una ripida salita

Immagina che siano gli anni '60 e tu, uno studente di economia alla Yale University, stai scrivendo una tesina e proponi di creare una compagnia aerea che consegnerà piccoli pacchi negli Stati Uniti in un giorno. L'azienda dei tuoi sogni dovrebbe diventare un concorrente UPS e il servizio postale degli Stati Uniti. Hai in programma di far fallire questi potenti concorrenti, anche se si stima che la tua azienda addebiterà 40 volte di più per i servizi di consegna dei pacchi sulla stessa distanza rispetto a loro. Come pensi che verresti valutato per il tuo lavoro?

Molto probabilmente, non superiore ai primi tre, solo per gli sforzi. Così è stato valutato il lavoro "assurdo" di Frederick W. Smith, che, di fatto, è diventato il progetto della società Espresso Federale. Smith potrebbe contestare tale stima, ma è troppo impegnato a gestire un'azienda che guadagna $ 600 milioni all'anno e garantisce milioni di pacchi all'anno da consegnare entro 24 ore. Non ha nemmeno il tempo di spendere i 58 milioni di dollari guadagnati in un anno in cui era il dirigente aziendale americano più pagato.

Come RCA dalla situazione 1, questa azienda è una gigantesca società volta a catturare la maggior parte del mercato informatico. La sua immagine nella società è ancora più conservatrice dell'immagine RCA. Fino a poco tempo fa, l'azienda aveva una regola secondo cui tutti i dipendenti maschi, anche i riparatori, dovevano indossare camicia bianca e cravatta per lavorare. Nei suoi 75 anni di attività, non è mai stata considerata un leader tecnologico. Ma mentre i suoi prodotti non sono all'avanguardia, l'azienda addebita quasi il 25% in più rispetto ai suoi concorrenti. Non fissa elevati obiettivi di vendita obbligatori; al contrario, queste cifre sono così esigue che quasi tutti i dipendenti percepiscono un bonus. Inoltre, l'azienda incarica i suoi venditori di cercare di addebitare ai clienti il più possibile. meno soldi. A tal fine, l'azienda ricorre talvolta a tali metodi sentimentali: affittare uno stadio, i venditori scendono in campo ei loro nomi e cifre di vendita sono indicati sul tabellone informativo. Questa azienda ha la possibilità di competere con successo nel settore dei computer con mostri come, ad esempio, Mela?

Un giorno, mentre rispondevo a questa domanda a un giornalista, ex presidente aziende Mela A. S. Markkula ha affermato che la sua azienda ha tre concorrenti principali: IBM E IBM. La società sopra descritta è, ovviamente, IBM. E quando le vendite di PC IBM ha preso rapidamente il primo posto nel settore e ha tagliato una solida parte delle vendite Mela, è diventato chiaro che la valutazione del signor A. S. Markkula, purtroppo, era assolutamente corretta.

Situazione 5. Cibo per la mente

Qui ci sono due aziende che lavorano nel settore della ristorazione. Il primo è in un vecchio palazzo della parte vecchia della città, e nemmeno al primo piano. Il cibo e il servizio qui sono eccellenti, ma il proprietario si rifiuta di fare pubblicità. I prezzi nel ristorante della seconda compagnia sono molto più bassi, gli chef non hanno molta esperienza, i piatti vengono preparati in grandi quantità e riscaldati prima di essere serviti ai clienti. L'azienda si trova nella parte più nuova della città e pubblicizza attivamente i suoi servizi. Chi ha maggiori probabilità di successo?

In effetti, entrambe queste aziende stanno senza dubbio andando bene. Per più di duecento anni, i buongustai hanno considerato La Tour d'Argent, che si trova all'ultimo piano di un vecchio edificio e offre una magnifica vista sulla Cattedrale di Notre Dame, il miglior ristorante del mondo. Ma la maggior parte delle persone ha più familiarità con un'altra attività di ristorazione che vende hamburger sotto archi dorati in tutto il mondo.

Situazione 6. Verità ovvie

Secondo la Dichiarazione di Indipendenza, "ci atteniamo a certe verità autoevidenti". Questo vale per la gestione e per il nostro tempo. È chiaro che il mondo sta cambiando rapidamente e per sopravvivere dobbiamo cambiare anche noi. Pertanto, i manager devono essere in grado di prendere decisioni rapidamente. Non c'è dubbio che una persona non può essere l'immediato superiore di migliaia di subordinati. Tuttavia, i leader di un'organizzazione non considerano tutte queste verità ovvie. Quando si tratta di cambiare politica, anche rispetto alle terribili burocrazie statali, questa organizzazione può essere paragonata a una lumaca che cerca di mettersi al passo con una lepre. Apparentemente, il suo leader non è nemmeno a conoscenza delle moderne tendenze democratiche. Emette verdetti senza consultare i comuni mortali e si aspetta la loro indiscussa esecuzione. Diciamo "lui" qui, non "lei" perché l'esplicita discriminazione sessuale preclude la possibilità stessa che una donna raggiunga una posizione così elevata in questa organizzazione. Nella luce mode del momento questa organizzazione potrebbe anche solo sognare di sopravvivere agli anni '80?

A nessuno è dato di conoscere il proprio futuro. Ma se un'organizzazione è riuscita a sopravvivere e prosperare per 2000 anni, questo è un vero successo. Quindi la probabilità che la Chiesa cattolica romana, di cui si è discusso, apparentemente continui ad esistere, è molto alta.

Perché è minuscolo Mela e gigante IBM fatto centinaia di milioni nel business dei computer, e RCA ha fallito? Come Espresso Federale raggiunto miglior servizio, Come servizio postale gli Stati Uniti, con molte più risorse e il sostegno del governo? Come McDonald's riesci a vendere milioni di hamburger a un prezzo basso ogni anno e realizzare enormi profitti, mentre la maggior parte dei ristoranti può sfamare solo poche centinaia di clienti al giorno? Perché Sears E Mistukoshi guidano da molti anni il commercio al dettaglio nei loro paesi, mentre altri sono falliti? Perché la Chiesa cattolica è fiorente da 2000 anni quando le sue politiche potrebbero far crollare qualsiasi altra azienda in poche ore?

Il management è nato proprio perché le persone hanno sempre cercato di comprendere le ragioni del successo e del fallimento delle organizzazioni. Gli scienziati cercano costantemente la risposta a questa domanda per tentativi ed errori. Per rispondere, è necessario trovare la risposta a una domanda più pragmatica: "Cosa può fare un manager per garantire il successo della sua azienda?".

A prima vista, in tutte le situazioni sopra descritte, si può facilmente trovare una spiegazione del successo o del fallimento di una determinata azienda. Ad esempio, si potrebbe dire così RCA ha sbagliato a cercare di competere direttamente con IBM. Ma DEC, Dati generali E tesoro anche competere con IBM e hanno avuto un discreto successo. Dobbiamo ancora assicurarci ripetutamente che le spiegazioni giacciano in superficie, ma poi si scopre che sono errate o imperfette.

L'assenza di risposte facili non significa che il successo non possa essere spiegato e che non ci siano metodi specifici per raggiungerlo. Ci sono molte tecniche, procedure e concetti che si sono dimostrati efficaci. La mancanza di risposte facili significa solo che non esistono metodi che funzionino per tutti e in ogni momento, e che ciò che ha funzionato in passato potrebbe non funzionare in futuro. Il concetto di produzione in serie di automobili standard di Henry Ford è stata una delle più grandi idee della storia. Ma Ford era così accecato dal suo successo che ha quasi portato l'azienda alla bancarotta insistendo per l'emissione Modello T mentre Motori generali iniziò a offrire ai clienti auto di diversi colori e modelli. E l'esperienza che ha permesso RCA diventare leader nella produzione di televisori e trasmissioni televisive, si rivelò inutile nel business dei computer.

Organizzazioni

Tutti gli esempi precedenti ne hanno uno caratteristiche generali, che hanno anche Brownie Truppa 107, Il ranch di King in Texas, il Mount Sinai Hospital, Sony, editori Harper & Row, RPDC, Motori generali, Marina degli Stati Uniti e il tuo college. Tutte queste sono organizzazioni. L'organizzazione è la base del mondo dei manager e la ragione dell'esistenza del management. Pertanto, inizieremo lo studio della gestione con una discussione su cosa sia un'organizzazione e perché dovrebbe essere gestita.

Cos'è un'organizzazione

1. Avere almeno due persone che si considerano parte di questo gruppo.

2. La presenza di almeno uno obiettivi(risultato desiderato) comune a tutti i membri del gruppo.

3. La presenza di membri del gruppo che consapevolmente lavorare insieme per un obiettivo comune.

Combinando questi requisiti, otteniamo una definizione importante.

Organizzazione - un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate al fine di raggiungere uno o più obiettivi comuni.

Organizzazioni formali e informali

Più precisamente, va detto che questa definizione non è solo un'organizzazione, ma organizzazione formale. Ci sono anche organizzazioni informali, cioè gruppi che sorgono spontaneamente, ma i loro membri interagiscono regolarmente tra loro. Le organizzazioni informali esistono in tutte le organizzazioni formali, ad eccezione di quelle molto piccole. Non hanno manager, ma sono così importanti che abbiamo dedicato loro un capitolo a parte. Guidati dalla pratica generalmente accettata, parlando di organizzazioni informali, le chiameremo così, e il termine organizzazione farà riferimento a formale organizzazioni.

Organizzazioni complesse

La definizione di cui sopra afferma che un'organizzazione ha sempre almeno uno scopo condiviso e riconosciuto da tutti i suoi membri. Ma la gestione formale raramente si occupa di organizzazioni che hanno un solo scopo. In questo libro esaminiamo i problemi di gestione complesso organizzazioni che hanno un set obiettivi correlati.

Qui c'è un semplice esempio: McDonald's-è un'organizzazione di oltre 7.000 imprese individuali, supportate da molti dipartimenti che lavorano "dietro le quinte": costruiscono ristoranti, fanno pubblicità, acquistano prodotti, effettuano controlli di qualità. Ogni stabilimento McDonald's ha i propri piani di vendita e di profitto. Ogni suddivisione ha anche i propri obiettivi, come l'acquisto di carne bovina a prezzi competitivi. Tutti questi obiettivi sono correlati e interdipendenti. Ad esempio, un ristorante può raggiungere i suoi obiettivi di profitto solo se il servizio di acquisto raggiunge i suoi e fornisce al ristorante abbastanza panini al giusto prezzo; se il reparto marketing genera un afflusso sufficiente di clienti, i tecnologi troveranno un modo per preparare efficacemente i piatti, ecc. Il motivo principale per cui l'azienda McDonald'sè riuscita a diventare un leader globale nella sua attività risiede nel fatto che non solo gestisce efficacemente le sue unità, ma è anche riuscita a stabilire in modo efficace ed efficiente la relazione tra i loro obiettivi.

Caratteristiche generali delle organizzazioni

Oltre ad essere gruppi con una serie di obiettivi correlati, le organizzazioni complesse condividono anche una serie di caratteristiche comuni. Queste caratteristiche, riassunte di seguito, aiutano a capire perché un'organizzazione deve essere gestita per avere successo.

Risorse

In termini generali, l'obiettivo di qualsiasi organizzazione è trasformare le risorse per ottenere determinati risultati. Le principali risorse utilizzate dalle organizzazioni sono le persone (risorse umane), il capitale, i materiali, la tecnologia e le informazioni. Il processo di trasformazione delle risorse è più chiaramente visibile in organizzazioni di produzione, ma anche le organizzazioni di servizi e senza scopo di lucro utilizzano tutti questi tipi di risorse. A tavola. La tabella 1.1 elenca le risorse utilizzate nelle organizzazioni descritte nelle situazioni precedenti.

Tabella 1.1. Relazione tra obiettivi e risorse1
* Le risorse in corsivo sono di fondamentale importanza per l'organizzazione.

Mela E IBM utilizzare i fondi degli azionisti e delle banche (capitale) per acquistare parti (materiali), per costruire catene di montaggio (tecnologia) e per pagare gli operai (umani) per produrre computer e venderli con profitto (risultati). Risorse informative sono utilizzati per comunicare e coordinare tutte le fasi del processo di conversione. Gli approfondimenti delle ricerche di mercato aiutano i dirigenti Mela E IBM decidere quale prodotto ha la possibilità di essere apprezzato dai consumatori. Comunicando con i lavoratori, ricevono le informazioni necessarie per la soluzione qualitativa del problema. I dati sui tassi di vendita e sul volume consentono ai manager di decidere in che misura la loro azienda si sta muovendo verso gli obiettivi desiderati. È la consapevolezza dell'importanza dell'informazione come tipo di risorsa che è responsabile della rapida crescita delle aziende specializzate nell'elaborazione delle informazioni, ad esempio Mela E IBM. Le informazioni vengono acquisite e diffuse attraverso la comunicazione, come dettagliato nel capitolo 5.

Dipendenza dall'ambiente esterno

Una delle caratteristiche più importanti dell'organizzazione è il suo rapporto con l'ambiente esterno. Nessuna organizzazione può esistere in modo indipendente. È completamente dipendente dal mondo che la circonda, perché da esso riceve risorse necessarie, e in esso sono i consumatori dei risultati che cerca di ottenere.

Termine ambiente esterno include condizioni economiche, clienti, sindacati, regolamentazione governativa, concorrenti, valori e atteggiamenti sociali, tecnologia e altri elementi che discuteremo in dettaglio nel capitolo 4. Tutti questi influenzano le prestazioni di un'organizzazione. Ad esempio, l'emergere di una nuova tecnologia nell'automazione può fornire a un'organizzazione un vantaggio competitivo. Ma per usarlo ha bisogno di trovare persone con competenze e valori specifici, grazie ai quali nuovo lavoro sarà attraente per loro. Con favorevole condizioni economiche o se c'è una domanda di tali specialisti nel mercato del lavoro, l'organizzazione potrebbe dover aumentare gli stipendi per loro. Nel processo di reclutamento, deve rispettare le leggi del suo paese, che vietano la discriminazione in base all'età, al sesso e alla razza. E tutti questi fattori cambiano costantemente.

Non meno importante è il fatto che sebbene l'organizzazione dipenda completamente dall'ambiente esterno, i manager di solito non possono influenzarlo. Nessun gestore IBM non può impedire a un'azienda giapponese di portare sul mercato un nuovo circuito integrato che realizzerà alcuni prodotti IBM obsoleto. E McDonald's non può in alcun modo impedire al governo federale di aumentare il salario minimo, anche se ciò comporterebbe un aumento significativo del suo costo del lavoro.

Ogni anno la gestione deve tenere conto di fattori ambientali sempre più numerosi, che oggi sono veramente globali. Le imprese devono competere sui mercati esteri e resistere alla concorrenza compagnie straniere nei loro paesi. Per fare ciò, devono comprendere l'intera serie di nuove leggi e i valori culturali di altri paesi. Di grande preoccupazione, ad esempio, è il fatto che finora pochissime aziende statunitensi siano entrate nel mercato giapponese, ad esempio Coca Cola E McDonald's, mentre le aziende giapponesi si sono saldamente affermate nei mercati americani dell'elettronica e dell'automobile.

Divisione orizzontale del lavoro

Forse la caratteristica più distintiva delle organizzazioni è divisione del lavoro. Se almeno due persone lavorano insieme per un obiettivo comune, devono condividere il lavoro tra di loro. Viene chiamata la divisione del lavoro nelle sue parti componenti divisione orizzontale del lavoro. Dividendo una grande quantità di lavoro in molti piccoli compiti specializzati, come descritto nel Capitolo 9, un'organizzazione è in grado di produrre molto più output che se lo stesso numero di dipendenti lavorasse da solo. Per esempio, McDonald's, suddividendo le attività di preparazione anche dei piatti più semplici e di servire i clienti tra una decina di dipendenti, serve centinaia di volte più persone al giorno rispetto a un ristorante tradizionale.

Nelle piccole organizzazioni, la divisione orizzontale del lavoro è spesso implicita. I proprietari di piccoli ristoranti, di regola, cucinano il proprio cibo e servono i clienti. Ma nelle organizzazioni più complesse esiste una divisione orizzontale lungo la quale è possibile tracciare chiaramente i loro obiettivi correlati. Ad esempio, il modello classico per una tale divisione del lavoro in un'azienda manifatturiera è la separazione delle funzioni di produzione, marketing e finanziarie. Queste sono le principali attività che devono avere successo se l'azienda vuole raggiungere i suoi obiettivi.

Suddivisioni

Le organizzazioni complesse acuiscono la divisione orizzontale del lavoro creando divisioni che sono responsabili del completamento di compiti specifici. Sono spesso indicati come dipartimenti o servizi; vengono usati anche altri termini. IN McDonald's, ad esempio, esistono divisioni formali per ciascuna linea di attività principale, ovvero marketing, acquisti, proprietà immobiliari, ecc. Queste, a loro volta, sono suddivise in aree più piccole e più specializzate. COSÌ, McDonald's, essendo un'azienda molto grande geograficamente ampiamente dispersa, ha divisioni sia geograficamente che per linee di attività. Diciamo che il dipartimento immobiliare è composto da una divisione che cerca nuove sedi per le imprese e una divisione che gestisce gli edifici esistenti dell'azienda. Ciascuno di loro, a sua volta, opera nella propria area geografica, ad esempio sulla costa orientale, in California, nell'Europa occidentale.

Come un'organizzazione nel suo insieme, le divisioni riuniscono gruppi di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere un obiettivo comune. Si può dire che, in effetti, le grandi organizzazioni complesse sono costituite da diverse organizzazioni formali interconnesse appositamente create per scopi specifici e molti gruppi informali che sorgono spontaneamente. Sulla fig. Nella Figura 1.1, si vede come un tipico business college (che è esso stesso una divisione) è suddiviso in gruppi orizzontali più piccoli che svolgono compiti specifici. Per quanto riguarda i gruppi informali, quindi, ad esempio, come tu stesso, ovviamente, hai notato, dopo diverse lezioni congiunte di una o di un'altra facoltà, tra gli studenti si formano diversi gruppi informali affiatati.

Riso. 1.1. Divisioni del Business College

Se il dipartimento di gestione, che è un'organizzazione a sé stante, non raggiunge il suo obiettivo, allora non può farlo nemmeno il college nel suo insieme.

Divisione verticale del lavoro

Poiché il lavoro nell'organizzazione è distribuito, qualcuno deve farlo coordinata. Nelle organizzazioni, la divisione del lavoro assume due forme. La prima forma è la divisione del lavoro in compiti separati, cioè orizzontali. Il secondo, che si chiama verticale separazione, separa il coordinamento delle azioni dalle azioni stesse. Questo coordinamento del lavoro di altre persone è l'essenza della gestione.

* * *

Prefazione

insegnante

Lo scopo principale del libro Fondamenti di gestione- fornire al lettore informazioni di base sulle organizzazioni formali (commerciali e non commerciali, grandi e piccole) e su come gestirle efficacemente. Un manager efficace considera sempre le differenze situazionali e, nel prevedere e prepararsi per il futuro, agisce in modo proattivo piuttosto che reagire a eventi che si sono già verificati.

Il campo della gestione è così ampio che i corsi introduttivi tendono a concentrarsi su un unico approccio concettuale, come i processi di gestione. Ma, dal punto di vista degli autori di questo libro, un approccio così ristretto rende un disservizio agli studenti. E nel corso degli anni, molti insegnanti si sono convinti che il nostro libro soddisfi sia le loro esigenze che quelle dei loro studenti.

Rimaniamo convinti che un approccio eclettico che riunisca le idee e i concetti più importanti e comuni di tutte le principali scuole sia la soluzione migliore per il mondo reale e la più utile per gli studenti. Non usiamo i risultati di nessuna scuola per unificare la discussione; al contrario, sottolineiamo la necessità di considerare la situazione nel suo insieme quando si prendono decisioni manageriali. Ripetiamo ripetutamente che il manager deve necessariamente considerare sia l'interazione tra i diversi elementi dell'organizzazione (i.e. variabili interne) sia il rapporto tra l'organizzazione e l'ambiente esterno (i.e. le variabili esterne), e anche che ogni sua decisione in un modo o nell'altro un altro riguarda tutti gli aspetti della sua azienda. E questo vale non solo per il più alto livello di gestione. Aiutando i lettori a capire quali fattori determinano il successo delle loro future decisioni di gestione, cerchiamo di migliorare la loro efficacia a qualsiasi livello di gestione organizzativa.

La discussione degli argomenti è organizzata dagli autori in modo tale da raggiungere l'obiettivo principale: garantire che i lettori comprendano la necessità di considerare l'organizzazione nel suo insieme e che la relazione tra tutti gli elementi e le variabili debba essere presa in considerazione quando si prendono e si attuano decisioni. La struttura stessa di questo libro rafforza chiaramente il messaggio essenziale che la teoria e la pratica del management sono evolutive e che anche i concetti comunemente accettati potrebbero dover cambiare.

struttura del libro

La parte III è dedicata alle principali funzioni manageriali. Due capitoli trattano della funzione progettuale, due della funzione organizzativa e due delle funzioni di motivazione e controllo.

La parte IV ha una sezione separata sulle dinamiche di gruppo e la leadership, che l'insegnante potrebbe voler prendere in considerazione quando discute la funzione della motivazione.

La parte V ha lo scopo sia di introdurre nuovi argomenti sia di riassumere ciò che il lettore ha appreso dai capitoli precedenti. Il capitolo 19 si occupa dei fattori umani e dei problemi di gestione delle risorse umane. I capitoli 20 e 21 discutono come vengono gestite le operazioni di un'organizzazione, che è fondamentale per le prestazioni organizzative. Nel capitolo 22, riassumeremo ciò che abbiamo appreso sulla gestione efficace e mostreremo come un approccio olistico può migliorare le prestazioni aziendali in futuro.

Grazie

E molte grazie a tutti coloro che lo hanno letto nelle diverse fasi della preparazione del manoscritto e hanno fornito utili consigli per il suo miglioramento.

Michele X. Mescon

Michele Alberto

Franklin Hedouri

Dall'editore

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Parte I. Elementi di organizzazione e gestione

Continuiamo l'analogia con l'autotravel. Qualsiasi guidatore esperto capisce che la sua auto può diventare una fonte di pericolo. I problemi di sicurezza lo preoccupano non meno dell'efficienza tecnica della macchina. Allo stesso modo, il manager di un'organizzazione deve tener conto del suo impatto sulla società. Il capitolo 5 è dedicato a questo argomento.

Capitolo 1 Organizzazioni, manager e gestione di successo

introduzione

Dopo aver letto questo capitolo, dovresti essere in grado di comprendere i termini ei concetti elencati all'inizio di questo capitolo.

Cosa determina il successo di un'organizzazione

Situazione 1. Come vincere un gioco per computer

Rendendosi conto che il business dei computer ha un grande futuro davanti, le due aziende hanno deciso di competere. L'azienda A è una grande società americana che è già diventata leader nel campo dell'elettronica. Può investire milioni in una nuova attività e condurre ricerche di mercato, assumere ottimi tecnici e addetti alle vendite e costruire nuovi stabilimenti dotati della tecnologia più recente. L'azienda B ha solo due abbandoni universitari la cui esperienza nel campo dell'elettronica è limitata alla vendita di dispositivi a lunga distanza gratuiti e illegali. Iniziando lo sviluppo, non spendono un centesimo per la ricerca. Il loro capitale di rischio iniziale è di $ 1.300 dalla vendita di un autobus Volkswagen e di una calcolatrice tascabile. Il loro ufficio è nella camera da letto di uno dei soci e la catena di montaggio è in garage. Quale azienda avrà più successo?

Caso 2: Grande nome nella vendita al dettaglio

L'azienda è pioniera nel marketing e nella vendita al dettaglio; è stata la prima a sviluppare e acquistare beni tenendo conto dei desideri dei consumatori. Possedeva il primo grande magazzino, che fu il primo a implementare una nuova idea: offrire all'acquirente un'ampia selezione di prodotti, la maggior parte dei quali realizzati secondo le specifiche dell'azienda. È nota per la sua politica "Rimborsiamo, senza fare domande"; è la più grande catena di vendita al dettaglio del paese. Cos'è questa compagnia?

Hai tutte le ragioni per rispondere Sears. Ma mentre la descrizione di cui sopra è perfettamente applicabile a questa più grande catena di vendita al dettaglio negli Stati Uniti, non è la risposta corretta. Questa è un'azienda giapponese Mitsukoshi. Fondata nel 1650, è diventata la più grande catena di vendita al dettaglio del Giappone, 250 anni prima Sears iniziato ad utilizzare le tecniche avanzate sopra descritte.

Situazione 3. Come affrontare una ripida salita

Come RCA nella situazione 1, questa azienda è una gigantesca società che mira a conquistare la maggior parte del mercato dei computer. La sua immagine nella società è ancora più conservatrice dell'immagine RCA. Fino a poco tempo fa, l'azienda aveva una regola secondo cui tutti i dipendenti maschi, anche i riparatori, dovevano indossare camicia bianca e cravatta per lavorare. Nei suoi 75 anni di attività, non è mai stata considerata un leader tecnologico. Ma mentre i suoi prodotti non sono all'avanguardia, l'azienda addebita quasi il 25% in più rispetto ai suoi concorrenti. Non fissa elevati obiettivi di vendita obbligatori; al contrario, queste cifre sono così esigue che quasi tutti i dipendenti percepiscono un bonus. Inoltre, l'azienda incarica i suoi venditori di cercare di addebitare ai clienti il più possibile. meno soldi. A tal fine, l'azienda ricorre talvolta a tali metodi sentimentali: affittare uno stadio, i venditori scendono in campo ei loro nomi e cifre di vendita sono indicati sul tabellone informativo. Questa azienda ha la possibilità di competere con successo nel settore dei computer con mostri come, ad esempio, Mela?

Un giorno, mentre rispondeva a questa domanda a un giornalista, l'ex presidente della società Mela A. S. Markkula ha affermato che la sua azienda ha tre concorrenti principali: IBM E IBM. La società sopra descritta è, ovviamente, IBM. E quando le vendite di PC IBM ha preso rapidamente il primo posto nel settore e ha tagliato una solida parte delle vendite Mela, è diventato chiaro che la valutazione del signor A. S. Markkula, purtroppo, era assolutamente corretta.

Situazione 5. Cibo per la mente

Situazione 6. Verità ovvie

Secondo la Dichiarazione di Indipendenza, "ci atteniamo a certe verità autoevidenti". Questo vale per la gestione e per il nostro tempo. È chiaro che il mondo sta cambiando rapidamente e per sopravvivere dobbiamo cambiare anche noi. Pertanto, i manager devono essere in grado di prendere decisioni rapidamente. Non c'è dubbio che una persona non può essere l'immediato superiore di migliaia di subordinati. Tuttavia, i leader di un'organizzazione non considerano tutte queste verità ovvie. Quando si tratta di cambiare politica, anche rispetto alle terribili burocrazie statali, questa organizzazione può essere paragonata a una lumaca che cerca di mettersi al passo con una lepre. Apparentemente, il suo leader non è nemmeno a conoscenza delle moderne tendenze democratiche. Emette verdetti senza consultare i comuni mortali e si aspetta la loro indiscussa esecuzione. Diciamo "lui" qui, non "lei" perché l'esplicita discriminazione sessuale preclude la possibilità stessa che una donna raggiunga una posizione così elevata in questa organizzazione. Alla luce delle tendenze attuali, questa organizzazione potrebbe anche solo sognare di sopravvivere agli anni '80?

Perché è minuscolo Mela e gigante IBM fatto centinaia di milioni nel business dei computer, e RCA ha fallito? Come Espresso Federale servizio migliore rispetto al servizio postale degli Stati Uniti, che ha molte più risorse e il sostegno del governo? Come McDonald's riesci a vendere milioni di hamburger a un prezzo basso ogni anno e realizzare enormi profitti, mentre la maggior parte dei ristoranti può sfamare solo poche centinaia di clienti al giorno? Perché Sears E Mistukoshi guidano da molti anni il commercio al dettaglio nei loro paesi, mentre altri sono falliti? Perché la Chiesa cattolica è fiorente da 2000 anni quando le sue politiche potrebbero far crollare qualsiasi altra azienda in poche ore?

L'assenza di risposte facili non significa che il successo non possa essere spiegato e che non ci siano metodi specifici per raggiungerlo. Ci sono molte tecniche, procedure e concetti che si sono dimostrati efficaci. La mancanza di risposte facili significa solo che non esistono metodi che funzionino per tutti e in ogni momento, e che ciò che ha funzionato in passato potrebbe non funzionare in futuro. Il concetto di produzione in serie di automobili standard di Henry Ford è stata una delle più grandi idee della storia. Ma Ford era così accecato dal suo successo che ha quasi mandato in bancarotta l'azienda insistendo sul Modello T quando Motori generali iniziò a offrire ai clienti auto di diversi colori e modelli. E l'esperienza che ha permesso RCA diventare leader nella produzione di televisori e trasmissioni televisive, si rivelò inutile nel business dei computer.

Organizzazioni

Tutti gli esempi sopra descritti hanno una caratteristica comune, che anche Brownie Truppa 107, Il ranch di King in Texas, il Mount Sinai Hospital, Sony, editori Harper & Row, RPDC, Motori generali, Marina degli Stati Uniti e il tuo college. Tutte queste sono organizzazioni. L'organizzazione è la base del mondo dei manager e la ragione dell'esistenza del management. Pertanto, inizieremo lo studio della gestione con una discussione su cosa sia un'organizzazione e perché dovrebbe essere gestita.

Cos'è un'organizzazione

1. Avere almeno due persone che si considerano parte di questo gruppo.

2. La presenza di almeno uno obiettivi(risultato desiderato) comune a tutti i membri del gruppo.

3. La presenza di membri del gruppo che consapevolmente lavorare insieme per un obiettivo comune.

Combinando questi requisiti, otteniamo una definizione importante.

Organizzazione - un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate al fine di raggiungere uno o più obiettivi comuni.

Organizzazioni formali e informali

Fondamenti di gestione Franklin Hedouri, Michael Albert, Michael Mescon

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Titolo: Fondamenti di Management
Di: Franklin Hedouri, Michael Albert, Michael Mescon
Anno: 1988
Genere: Letteratura commerciale straniera, Management e personale

Informazioni sui fondamenti del management di Franklin Hedouri, Michael Albert, Michael Mescon

The Fundamentals of Management è uno dei libri di testo di gestione più popolari, riconosciuto e ampiamente utilizzato in tutto il mondo. Stabilisce in dettaglio e nel modo più accessibile possibile le basi della gestione come scienza e i principi e i concetti di base della gestione. Il libro descrive gli aspetti sia teorici che pratici dell'attività manageriale, tenendo conto delle realtà del nostro tempo. Particolare attenzione è rivolta alla natura situazionale della gestione, che sta diventando sempre più importante, visti i continui cambiamenti nel moderno ambiente aziendale.

Grazie alla struttura attentamente studiata e alla semplicità della presentazione, il libro può essere utile a una vasta gamma di lettori: studenti che studiano management, insegnanti, manager praticanti e solo persone interessate a questioni teoriche e pratiche di management.

3a edizione.

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Versione generale e articolo introduttivo del dottore in economia L.I.Evenko
accademia economia nazionale sotto il governo della Federazione Russa
Mosca: casa editrice Delo, 1997. - 704 p.

Libro "Fondamenti di gestione" Michael Mescon, Michael Albert e Franklin Hedouri è uno dei libri di testo manageriali più famosi al mondo. Contiene il maggior numero di dettagli possibile. in un linguaggio semplice vengono delineate le basi della gestione come scienza e vengono descritti i principi e i concetti di base della gestione. Il libro descrive gli aspetti sia teorici che pratici dell'attività manageriale, tenendo conto delle realtà del nostro tempo. Particolare attenzione è rivolta alla natura situazionale della gestione, che sta diventando sempre più importante, visti i continui cambiamenti nel moderno ambiente aziendale.

Grazie alla sua struttura attentamente studiata e alla semplicità di presentazione, il libro "Fondamenti di gestione" può essere utile a una vasta gamma di lettori: studenti che studiano management, insegnanti, manager praticanti e solo persone interessate a questioni teoriche e pratiche di management.
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Lezioni dal management americano
Prefazione

PARTE PRIMA: ELEMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROCESSO DI GESTIONE

CAPITOLO 1: ORGANIZZAZIONI, MANAGER E MANAGEMENT DI SUCCESSO
CAPITOLO 2: L'EVOLUZIONE DEL PENSIERO MANAGERIALE
CAPITOLO 3: L'AMBIENTE INTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE
CAPITOLO 4: L'AMBIENTE ESTERNO NEL BUSINESS
CAPITOLO 5: RESPONSABILITA' SOCIALE ED ETICA

PARTE SECONDA: PROCESSI DI COLLEGAMENTO

CAPITOLO 6: COMUNICAZIONI
CAPITOLO 7: PROCESSO DECISIONALE
CAPITOLO 8: MODELLI E METODI DEL PROCESSO DECISIONALE

PARTE TERZA: FUNZIONI DI CONTROLLO

CAPITOLO 9: PIANIFICAZIONE STRATEGICA
CAPITOLO 10: PIANIFICAZIONE DELL'ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
CAPITOLO 11: ORGANIZZAZIONE DELL'INTERAZIONE E POTERI
CAPITOLO 12: IMPRESE COSTRUTTIVE
CAPITOLO 13: MOTIVAZIONE
CAPITOLO 14: CONTROLLO

PARTE QUARTA: DINAMICHE E GESTIONE DEL GRUPPO

CAPITOLO 15: DINAMICHE DI GRUPPO
CAPITOLO 16: GESTIONE: POTERE E INFLUENZA PERSONALE
CAPITOLO 17: LEADERSHIP: STILE, SITUAZIONE ED EFFICIENZA
CAPITOLO 18: GESTIRE I CONFLITTI, IL CAMBIAMENTO E LO STRESS

PARTE QUINTA: MANTENIMENTO DELLE PRESTAZIONI DELL'ORGANIZZAZIONE

CAPITOLO 19: GESTIONE DELLA FORZA LAVORO
CAPITOLO 20: GESTIONE DELLA PRODUZIONE: CREAZIONE DI UN SISTEMA OPERATIVO
CAPITOLO 21: GESTIONE DELLA PRODUZIONE: FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA OPERATIVO
CAPITOLO 22: PERFORMANCE MANAGEMENT: UN APPROCCIO INTEGRATO

Glossario

Lezioni dal management americano (articolo introduttivo)

Il tempo in cui viviamo è un'era di cambiamento. La nostra società sta attraversando una ristrutturazione eccezionalmente difficile, in gran parte contraddittoria, ma storicamente inevitabile e irreversibile. Nella vita socio-politica, questa è la transizione dal totalitarismo alla democrazia, nell'economia - dal sistema di comando amministrativo al mercato, nella vita persona individuale- la sua trasformazione da "ingranaggio" a entità imprenditoriale autonoma. Tali cambiamenti nella società, nell'economia, in tutto il nostro modo di vivere sono difficili perché richiedono un cambiamento in noi stessi.

Gli americani, abituati alle brusche svolte del destino, alla competizione, definiscono una situazione simile con la parola "sfida" (sfida). Secondo loro, ogni sfida è irta sia di opportunità che di minacce per un individuo, un'organizzazione, un paese. Per far fronte a questa sfida senza precedenti nella vita delle generazioni attuali, dobbiamo, tra le altre cose, padroneggiare nuove conoscenze, imparare a usarle nella pratica. Una parte importante di questa conoscenza, come dimostra l'esperienza mondiale, è la comprensione della scienza e dell'arte del management.

Con la mano leggera degli americani, questa parola inglese è diventata nota oggi a quasi tutte le persone istruite. In senso semplificato, gestione - questa è la capacità di raggiungere obiettivi, usando lavoro, intelligenza, motivazioni per il comportamento di altre persone. Gestione - in russo "gestione" - una funzione, un tipo di attività per la gestione delle persone in un'ampia varietà di organizzazioni. La gestione è anche un'area della conoscenza umana che aiuta a svolgere questa funzione. Infine, il management come collettivo di manager è una certa categoria di persone, uno strato sociale di coloro che svolgono attività di gestione. L'importanza della gestione è stata realizzata in modo particolarmente chiaro negli anni '30. Anche allora divenne ovvio che questa attività si era trasformata in una professione, il campo della conoscenza - in una disciplina indipendente e lo strato sociale - in una forza sociale molto influente. Il ruolo crescente di questo forza pubblica costretto a parlare di "rivoluzione dei manager", quando si è scoperto che esistono gigantesche corporazioni con un enorme potenziale economico, industriale, scientifico e tecnico, paragonabile al potere a interi stati. La General Motors, ad esempio, è invariabilmente presente nella prima dozzina delle più grandi entità economiche del mondo (compresi entrambi gli stati: Stati Uniti, Giappone, URSS, ecc. E società). Grandi corporazioni le banche sono la spina dorsale del potere economico e politico delle grandi nazioni. I governi dipendono da loro, molti di loro sono di natura transnazionale, estendendo le loro reti di produzione, distribuzione, servizio e informazione in tutto il mondo. Ciò significa che le decisioni dei manager, come le decisioni degli statisti, possono determinare il destino di milioni di persone, stati e intere regioni. Tuttavia, il ruolo dei manager non si limita alla loro presenza solo in enormi strutture di corporate governance multilivello e ramificate. In maturo economia di mercato Le piccole imprese non sono meno importanti. In termini di quantità, si tratta di oltre il 95% di tutte le imprese, in termini di valore, questa è l'approssimazione più vicina alle esigenze quotidiane dei consumatori e, allo stesso tempo, un banco di prova per il progresso tecnico e altre innovazioni. Per la maggior parte della popolazione è anche un lavoro. Gestire abilmente una piccola impresa significa sopravvivere, resistere, crescere. Come farlo è anche una questione di gestione efficace.

Un po 'di più e concetti. Sorge la domanda: è possibile considerare che il concetto inglese di "management" e il russo "management" e, di conseguenza, "manager" e "leader" siano la stessa cosa. Sì e no. In senso generale, o, per così dire, da una prospettiva a volo d'uccello, forse sì. Allo stesso tempo, ci sono anche differenze nell'interpretazione e nell'applicazione di questi concetti, che interessano, tuttavia, principalmente solo agli specialisti. Tuttavia, due differenze sembrano essere significative. Innanzitutto, quando si parla di "management", gli americani intendono quasi sempre la figura di un "manager" - una persona, un soggetto di management, che agisce in qualche organizzazione. In un senso più generale, usano il termine "amministrazione", "amministrazione" (amministrazione), che in misura maggiore riflette un sistema di gestione impersonale. In secondo luogo, quando si dice "manager", quindi, in generale, si intende un manager professionista che sa di essere un rappresentante di una professione speciale, e non solo un ingegnere o un economista coinvolto nella gestione. Inoltre, un manager è una persona che, di regola, ha seguito una formazione speciale.

Questo libro ti aiuterà, caro lettore, a muovere abbastanza seriamente, per qualcuno, i primi passi su questa strada. La domanda "Come diventare un manager?" in realtà non è così ingenuo. Certo, per questo devi assumere una posizione manageriale, diventare un leader. Ma l'importante è essere consapevoli della propria affiliazione professionale con il management, padroneggiare la quantità di conoscenza che riguarda direttamente il management, aderire a determinati standard, anche attributi esterni di comportamento che di solito sono inerenti ai manager. Un manager a tutti gli effetti, ad esempio, in qualunque paese si trovi, deve saperlo lingua inglese. Eppure, allo stesso tempo, non bisogna dimenticare che il leader che conosce i suoi affari, sa gestire bene e raggiungere i suoi obiettivi, indipendentemente dal suo aspetto e dalla sua educazione, è prezioso. Ovunque sia, questo è lo standard principale di un vero "manager".

Nella cultura dei paesi capitalisti sviluppati, il concetto di gestione molto spesso coesiste con il concetto di Attività commerciale. Il business è un'attività volta a realizzare un profitto creando e vendendo determinati prodotti o servizi. La "gestione aziendale" è la gestione di organizzazioni commerciali ed economiche. Insieme a questo, il termine amministrazione aziendale è usato quasi come sinonimo, che può essere tradotto come "amministrazione aziendale". Il termine "gestione" è applicabile a qualsiasi tipo di organizzazione, ma quando si tratta di organi di governo qualsiasi livello, è più corretto usare il termine pubblica amministrazione - "pubblica amministrazione".

Un uomo d'affari e un manager non sono la stessa cosa. Uomo d'affari - questo è colui che "guadagna", il proprietario del capitale in circolazione, generando reddito. Può trattarsi di un uomo d'affari che non ha nessuno a cui riferire o di un importante proprietario che non detiene alcuna posizione permanente nell'organizzazione, ma è il proprietario delle sue azioni e può essere un membro del suo consiglio. Manager ma occupa necessariamente una posizione permanente, le persone gli sono subordinate. Un caso un po 'più speciale di affari è imprenditoria. Questo tipo di attività è ancora più associato alla personalità di una persona - imprenditore, chi fa impresa avviando una nuova attività, realizzando qualche innovazione, investendo fondi propri in una nuova avventura e assumendo rischi personali. Le differenze tra un manager e un imprenditore saranno molto grandi se il manager gravita verso uno stile di leadership burocratico, ma sono sfumate in una certa misura se aderisce a uno stile di gestione imprenditoriale. Finora, pochissime grandi aziende sono riuscite a risolvere questa contraddizione, eppure il lettore troverà alcuni esempi di successo in questa materia nelle pagine di questo libro di testo.

L'ampio interesse pubblico per la gestione è in gran parte associato alla formazione e allo sviluppo di scuole di commercio O scuole di gestione, più comuni negli Stati Uniti e fanno parte della "infrastruttura di gestione". Settori infrastrutturali nel manifatturiero - energia, trasporti, telecomunicazioni, ecc., e nel settore non manifatturiero - istruzione, editoria, reti di computer uso generale, consulenza, ecc. - sono molto sviluppati proprio in un'economia di mercato, dove le connessioni orizzontali sono particolarmente importanti, e i servizi pubblici che soddisfano un certo bisogno sociale e sono pagati dal consumatore si trasformano rapidamente in indipendenti grandi, medi o piccoli imprese. Oggi gli Stati Uniti sono il paese con l'infrastruttura di gestione più sviluppata al mondo. Ci sono più di 1.300 programmi aziendali e di gestione registrati in America che hanno un certificato ufficiale dell'American Assembly of Collegiate Schools of Business, comprese 600 business school che operano in modo indipendente come parte di università multidisciplinari. Forniscono una formazione regolare in economia e gestione. Ci sono oltre 10.000 società di consulenza che operano nel paese, oltre a decine di migliaia di consulenti indipendenti che forniscono servizi in vari aspetti di questa attività. Oltre 70 periodici, oltre una dozzina di editori sono specializzati in gestione e letteratura aziendale. Gli Stati Uniti sono leader nella scienza gestionale, negli affari e nella ricerca manageriale sia in termini di numero di ricercatori, sia di denaro speso che di ampiezza dei problemi trattati.

Il sistema di istruzione negli affari e nella gestione, come nella maggior parte delle altre specialità, è in tre fasi negli Stati Uniti. Dopo il diploma di scuola superiore, dopo quattro anni di studio in un'università o in un college, si può conseguire una laurea laurea breve, che corrisponde all'incirca al nostro diploma di scuola superiore. Allo stesso tempo, dopo i primi due anni, puoi interrompere gli studi, il che equivarrà a diplomarti al "junior college". Questo è seguito da un'istruzione di due anni del maestro programmi: "Master amministrazione Aziendale" - Maestro di Amministrazione Aziendale- il famoso MBA (MBA); "Laurea Magistrale in Scienze Gestionali" - Laurea Magistrale in Scienze Gestionali - MMS (EMM Es); "Master of International Management" - Master of International Management - MIM (M I M) e simili.

Di solito, le persone di età compresa tra 25 e 30 anni che, oltre a una laurea, hanno almeno due anni di lavoro pratico, accedono ai programmi di master. La laurea magistrale rilasciata a seguito di formazione, in generale, non è una laurea scientifica. Questo titolo è piuttosto "professionale", indicando che il laureato che lo ha ricevuto ha conoscenze non solo teoriche, ma anche pratiche e in parte competenze nel campo degli affari e della gestione basate sull'analisi di un gran numero di situazioni manageriali, partecipazione a giochi manageriali, stage in grandi aziende, all'estero, ecc. I programmi MBA sono i principali per le business school, in particolare quelle leader. Sono caratterizzati da un'eccezionale intensità di studio e garantiscono l'alta qualità degli specialisti. C'è una vera e propria caccia ai laureati delle prime dieci business school più quotate. Per esempio, stipendio iniziale un master della Harvard Business School, che è stato al primo posto per molti anni, di norma supera i $ 60.000 all'anno. Il suo costante rivale è la Stanford Business School, i posti principali sono occupati dalla Wharton School in Pennsylvania, dalla Sloan School presso il Massachusetts Institute of Technology, dalla University of Michigan School of Business e altri. E allo stesso tempo, chi si diploma in scuole meno prestigiose può avere problemi a trovare un impiego. In generale, per fare carriera come manager professionista negli Stati Uniti, soprattutto in una grande azienda, o come specialista in affari e gestione di alto rango, un master è considerato altamente desiderabile. Recentemente sono stati ampiamente diffusi programmi serali di approfondimento sui programmi di master per professionisti executive di altissimo livello (Executive MBA). In generale, circa 72.000 americani ricevono ogni anno diplomi MBA professionali, che rappresentano un quarto di tutti i master preparati dalle università americane in tutte le specialità.

La terza fase di studio in economia e gestione sono programmi che portano a una laurea dottorato di ricerca - Dottore in Filosofia - Ph.D. (PHD). Prevedono da tre a quattro anni di studio con la difesa obbligatoria di una tesi e il rilascio di un dottorato di ricerca. Questo grado, approssimativamente uguale al grado di un candidato in scienze in una forte università o istituto di ricerca sovietico, è superiore a un master, ma esiste, per così dire, in parallelo. Il master è professionale e il dottorato è scientifico. Coloro che lo ricevono non intendono diventare manager praticanti, ma saranno impegnati nella ricerca, nell'insegnamento in questo settore o lavoro professionale pianificatore, analista presso aziende. Dottorato di ricerca di alta qualità nelle università statunitensi (dove, tra l'altro, non ci sono analoghi del secondo, più alto grado di "Dottore in Scienze" rilasciato nel nostro paese e in Europa) è determinato principalmente dallo sviluppo di una vasta gamma di letteratura scientifica e numerosi speciali corsi sull'argomento. Non è raro che uno studente laureato inizi un dottorato di ricerca. in un'università, lo finisce in un'altra, che è dettata da lui interessi scientifici, la logica della ricerca, la presenza di eminenti scienziati impegnati nella ricerca sui problemi di suo interesse. Per il dottorato di ricerca gli studenti laureati entrano con una laurea, e talvolta (per niente) una laurea magistrale, nel qual caso il periodo di studio è ridotto. Questo sistema americano è molto esteso, flessibile e costoso. Tasse universitarie per Programma MBA di solito ammonta a circa $ 15.000 all'anno in una delle principali università e il dottorato di ricerca. costa ancora di più.

Di recente, questo sistema educativo è stato criticato abbastanza spesso. Secondo alcuni forma persone “in una torre d'avorio”, con grandi ambizioni, ma che non conoscono la vita reale, incapaci di adattarsi al cambiamento. Tuttavia, le business school statunitensi non stanno affatto fallendo. Inoltre, il reddito dei programmi di master è di solito un buon supporto per gli altri, tipi non commerciali attività delle università americane. Se alcuni programmi di master cessano di essere richiesti, vengono sostituiti da altri. Al fine di rafforzare il legame tra scienza e pratica, molte business school preferiscono assumere persone che hanno lavorato in posizioni dirigenziali in aziende e dipartimenti governativi e che allo stesso tempo hanno un dottorato di ricerca, con esperienza nell'insegnamento e nella ricerca. I professori che hanno superato questo tipo di “rotazione” sono una categoria speciale di insegnanti molto preziosa per le business school.

Tuttavia, va sottolineato che il modo americano di formare manager non è l'unico nella pratica mondiale. In Giappone, ad esempio, ci sono solo tre business school, principalmente per formare coloro che intendono lavorare all'estero. I leader vengono formati dalle stesse aziende sulla base del concetto di “learning by experience”, spostandoli sistematicamente posizioni diverse. Ciò ti consente di apprendere le specifiche di vari aspetti dell'attività e di studiare a fondo la tua azienda. Solo all'età di circa 35 dipendenti hanno la possibilità di ottenere la loro prima posizione manageriale. Tutti imparano nelle aziende giapponesi, dai lavoratori al presidente, e la responsabilità principale di questo spetta ai capi di ciascuno dei dipartimenti, gli anziani insegnano ai più giovani. Rinvio di professionisti a studiare all'estero centri di formazione- non è una cosa frequente, anche se, ad esempio, presso l'azienda Matsushita Denki c'è la Matsushita Academy, dove vengono formati per altri cinque anni giovani capaci con un'istruzione superiore. Ma questa è un'eccezione per l'élite.

Gli europei hanno anche business school. La loro principale associazione europea EFMD (Fondo europeo per lo sviluppo manageriale) conta circa 300 centri di formazione manageriale a tutti gli effetti registrati. Molti di loro differiscono alto livello formazione, sebbene i master in economia e gestione non siano così comuni e non così apprezzati come negli Stati Uniti. Un po' più importanti nelle scuole europee sono le discipline vicine alla produzione, lo studio degli aspetti sociali, nazionali e internazionali del business e del management.

Eppure bisogna riconoscere che la formazione, la formazione dei dirigenti in paesi diversi ah sono molto vicini sia nella sostanza che nelle modalità di organizzazione della formazione, soprattutto nell'ultimo decennio. Il management come professione, come campo del sapere, sta diventando veramente internazionale. Padroneggiare l'esperienza di gestione di ciascuno dei paesi, trasferire questa esperienza è una cosa molto preziosa e utile che tutti iniziano a capire. Dopotutto, questo consente non solo di capire come fare affari all'estero, ma anche di imparare come evitare errori in situazioni che non si sono verificate nel presente e nel passato, ma sono del tutto possibili in futuro. Anche la storia del successo o del fallimento di qualcun altro può essere molto istruttiva. E, naturalmente, generalizzazioni scientifiche ed empiriche, lo sviluppo di principi generali di gestione efficace, la tipizzazione delle sue varie forme e le condizioni per la loro applicazione: tutto questo è oggetto di un lavoro serio per coloro che pensano alla gestione in senso scientifico e far avanzare il pensiero manageriale.

In tutta questa diversità di teorie e fenomeni della pratica vivente, il management americano è stato e rimane la più potente "civiltà manageriale". La sua importanza principale nel mondo di oggi è innegabile e la sua influenza sullo sviluppo della teoria, della pratica e ancor più della formazione manageriale è la più grande. Non è necessario seguire ciecamente le conclusioni dei teorici americani e le raccomandazioni dei loro praticanti, ma è certamente necessario conoscere le loro idee.

Questo manuale americano di management offerto al nostro lettore serve proprio a questo. Questo non è il primo libro di questo genere tradotto in URSS. Nel 1981 è stato pubblicato il libro di G. Kunz e S. O "Donnell "Management: un sistema e un'analisi situazionale delle funzioni manageriali" (Tradotto dall'inglese. M .: Progress, 1981). In precedenza, i nostri lettori hanno incontrato un discreto completare "Corso per Superiore personale dirigenziale”(Traduzione abbreviata dall'inglese / Scientific ed. V.I. Tereshchenko / M.: Economics, 1970). Il libro di D. O "Shaughnessy "Principles of organization the management of a company" (M .: Progress, 1979) era di natura revisionale. ed. supplementare M .: Nauka, 1972), dedicato alla sistematizzazione e all'analisi di la teoria della gestione americana in quel momento.Tuttavia, il libro di testo "Fondamenti di gestione" è di natura qualitativamente diversa e attrae tre tratti caratteristici.

In primo luogo, è una sufficiente completezza della descrizione degli elementi più importanti conoscenza moderna sulla gestione, mentre, diciamo, il libro di G. Kunz e S. O "Donnell, copriva principalmente i principi della scuola "classica" o "amministrativa" nella teoria della gestione, e il libro di testo più compatto di D. O" Shaughnessy conteneva una rassegna divulgativa dei risultati delle ricerche più famose in questo settore. Gli autori di "Fundamentals of Management" hanno percorso, per loro stessa ammissione, un percorso alquanto eclettico. Non hanno perseguito un'immaginaria armonia metodologica di presentazione, ma hanno cercato di evidenziare adeguatamente i risultati di vari approcci e scuole e il loro reale contributo al pensiero manageriale moderno. Il lettore del libro può essere certo che acquisirà le basi della conoscenza del management, conoscerà tutti i risultati più importanti del pensiero manageriale occidentale e apprenderà i nomi più famosi delle autorità nella scienza e nella pratica manageriale. In generale, questo ti preparerà a compiere i passi successivi: approfondire lo studio della letteratura specializzata su alcuni aspetti del management, discutere questi problemi con colleghi occidentali o studiare management all'estero. Una tale caratteristica del libro, ovviamente, è un grande vantaggio nel nostro tempo di familiarizzazione con i risultati del pensiero della gestione mondiale.

In secondo luogo, questo libro di testo ha i suoi vantaggi in termini di lettori. Con un solido livello scientifico, è scritto in modo intelligibile, affascinante, persino vivace, cosa che non c'era in nessuno dei precedenti libri di questo tipo - domestici o tradotti. Non solo puoi studiarlo attentamente con una matita tra le mani, ma anche solo leggerlo per ampliare i tuoi orizzonti, o anche solo per piacere. Il contingente principale dei nostri lettori è costituito da coloro che hanno intrapreso lo studio del management senza alcuna seria preparazione preliminare e, forse, anche istruzione superiore. In America, questo libro di testo è utilizzato principalmente da studenti scapoli. A me, in particolare, è capitato di usarlo come principale Guida allo studio durante la lettura di un corso sulle basi del management nel 1989 presso la State University di San Francisco per studenti di questa categoria. Ma tenendo conto delle specificità del nostro paese, questo libro di testo può essere utilizzato non solo dagli studenti. Manager che si stanno formando in management o stanno aggiornando le proprie competenze, ingegneri già affermati o economisti con esperienze lavorative specifiche, troveranno questo libro interessante e utile, in quanto apre loro una nuova area di conoscenza, solitamente non inclusa nel nostro corsi universitari. Questo libro, per la stessa novità dei suoi problemi, può essere molto utile per coloro che ricevono un'istruzione post-laurea in scuole di specializzazione o in programmi di master per noi nuovi. È, ovviamente, utilizzato da coloro che stanno ora stabilendo l'insegnamento manageriale nel nostro paese. La gente lo leggerà età diverse e le professioni coinvolte nell'autoeducazione. In una parola, quando si diventa nuovo sistema formazione e formazione avanzata dei dirigenti nel nostro paese, questo libro di testo sembra essere molto attuale.

In terzo luogo, questo libro è interessante dal punto di vista di un approccio metodico all'organizzazione della presentazione del materiale. A mio parere, è un buon esempio di alto livello scientifico, nitidezza di definizioni e formulazioni, senso delle proporzioni nella presentazione delle verità scientifiche e, allo stesso tempo, informazioni complete sulla pratica di gestione, esempi vividi e situazioni specifiche per analisi. L'abbondanza di materiale illustrativo e schematico, generalizzazioni alla fine di ogni capitolo, domande per la discussione - tutto questo, ovviamente, è il risultato di molti anni di evoluzione nella metodologia dell'educazione manageriale in America, e per noi - un esempio approccio moderno alla formazione efficace di studenti e dirigenti.

Parlando del contenuto del libro, bisogna ammettere che dà una buona idea dello stato del pensiero manageriale americano. Leggendolo, ci si può in particolare prendere una certa posizione sulla domanda tradizionale, ma sempre attuale: il management è una scienza o un'arte? Ci sono buone ragioni per sostenere che questa è la sintesi di scienza, arte ed esperienza, come discusso nel capitolo 1. Questo è, ovviamente, banale, ma è importante riconoscere il fatto che l'attività di gestione è così complessa, e la scienza del management è ancora così giovane che è necessario valutarne le possibilità con grande cura, naturalmente, senza nulla togliere all'utilità di teorie collaudate e di metodi scientificamente fondati. Nessuno sa ricette semplici risolvere problemi manageriali, che viene più volte sottolineato nelle pagine di questo libro. Questa idea è alla base della metodologia dell'"approccio situazionale" alla gestione - forse il più grande risultato scientifico in questo settore negli ultimi due decenni.

Le assicurazioni, caratteristiche della letteratura russa degli ultimi anni, che siamo presumibilmente in grado di "gestire scientificamente" non solo la produzione, ma anche la società, non reggono alle critiche né dal punto di vista teorico né pratico. Da un punto di vista oggettivo, lo stato attuale delle conoscenze scientifiche sulla gestione e la pulizia è tale da poter servire come fonte non solo di intuizioni, ma anche di gravi idee sbagliate, e teorie e metodi "scientificamente basati" possono portare non solo benefici, ma anche danno significativo. Bisogna ammettere che il mito della "gestione scientifica" è stato a lungo semplicemente vantaggioso per lo strato dirigente della burocrazia nel sistema di comando amministrativo del vostro paese come uno degli argomenti per la centralizzazione del potere nelle sue mani. Oggi, il tentativo dei cittadini di trovare i responsabili dei nostri errori passati e presenti tra gli scienziati che presumibilmente hanno consigliato ai leader la strada sbagliata è semplicemente errato dal punto di vista della pratica di gestione reale, che il tempo è fatto da coloro che hanno il potere, e non da quelli che consiglia loro qualcosa. Sebbene il ritardo nella scienza e nell'istruzione nel campo della gestione sia, ovviamente, la colpa è degli scienziati.

Nel vero management, la figura di uno scienziato, un esperto, forse non è così importante quanto la figura di un leader, seppur non così colto, ma che possiede i misteri del management come arte per le sue qualità personali, talento, esperienza, abilità e buon senso. La combinazione di talento e conoscenza scientifica in questo settore darà un effetto sinergico, moltiplicherà la capacità di ottenere nella pratica i risultati desiderati. Fare di tutto affinché i veri talenti nel campo degli affari, della gestione, dell'imprenditorialità salgano alla superficie della vita economica reale, a qualunque costo: questa è la via della salvezza nelle condizioni di mercato. Senza questo, non accadrà nulla di buono nella nostra economia.

Allo stesso tempo, è importante che il lettore capisca che la gestione, la gestione è, ovviamente, campo di conoscenza indipendente, richiede uno studio ponderato. Questa è una disciplina separata, o meglio, un campo interdisciplinare, che è più correttamente chiamato "pensiero manageriale", che unisce scienza, esperienza, "saper fare", moltiplicato per l'arte manageriale. I lettori del libro saranno convinti che il pensiero manageriale è influenzato dai risultati di molte scienze e l'evoluzione del management nel 20 ° secolo consiste proprio nell'utilizzare questi risultati per risolvere il problema principale: come ottenere i risultati desiderati sulla base del coordinamento azioni di molte persone che producono prodotti e servizi e utilizzano risorse diverse.

E, in effetti, la prima svolta nel pensiero manageriale, avvenuta all'inizio del secolo e associata al "taylorismo", si basava sul presupposto che si può gestire "scientificamente". Questa era sia un'intuizione che un'illusione, ma in realtà consisteva nel trasferire le idee delle scienze ingegneristiche alla gestione a livello di produzione di base. Tuttavia, ben presto il mondo del management si rese conto dei limiti fondamentali del "taylorismo". Il successivo grande passo nello sviluppo del pensiero manageriale occidentale, strettamente connesso al precedente, è consistito nella diffusione dei “principi di management” formulati da A. Fayol, che possono essere riconosciuti come il primo risultato autonomo della “scienza del amministrativa” nella sua ormai classica versione, incentrata soprattutto sull'edilizia “formale strutture organizzative e sistemi. Non a caso gli americani chiamano questo francese il padre del management. Va detto che la ricerca di forme razionali di gestione d'impresa nel nostro Paese è stata condotta in quel momento con una certa considerazione di questi risultati. Così, ad esempio, per decisione del congresso del partito, il “funzionale” (secondo Taylor) è stato abolito a favore di strutture organizzative “lineari-funzionali” (secondo Fayol). Ma dietro a tutto ciò non c'erano affatto argomentazioni scientifiche, lo spettro di sistemi di gestione gerarchici strettamente controllati, basati sulla subordinazione indiscussa dei livelli inferiori a quelli superiori, sull'universalismo, sullo standard e sull'impersonalità, aleggiava già sul Paese, che divenne una realtà politica ed economica per molti decenni.

La terza svolta nel pensiero manageriale, paragonabile per significato alle prime due e spesso definita "neoclassica", è la nascita della scuola delle "relazioni umane" a cavallo degli anni '30. Negli anni Quaranta e Sessanta, questa direzione fu continuata dallo sviluppo della teoria delle organizzazioni come sistemi sociali, ma per sua natura non era altro che l'uso delle conquiste della psicologia e della sociologia - le scienze del comportamento umano - nella gestione. Nella teoria e pratica sovietica, ciò non ha causato altro che un duro rifiuto agli "intrighi" dell'ideologia borghese nel campo dell'instaurazione di "relazioni umane", e i tentativi di alcuni dei nostri scienziati di fare appello alla ragione hanno portato solo alla sconfitta della sociologia e ha interrotto la sua applicazione nel management. Questo, insieme alla sottovalutazione degli aspetti psicologici del comportamento nelle organizzazioni reali, ci ha causato un danno enorme, che fino ad oggi non è stato affatto riparato.

Una nuova svolta nel pensiero manageriale - lo sviluppo di moderni metodi quantitativi per giustificare le decisioni negli anni '50 e '60 - si è rivelata una diretta conseguenza dell'uso della matematica e dei computer nella gestione. Nel nostro Paese in questo periodo il movimento economico e matematico è stato particolarmente forte, ha avuto una grande e generalmente positiva influenza sul pensiero economico e manageriale, anche se non senza serie illusioni e carenze significative. Fu la "scuola quantitativa" del pensiero gestionale mondiale a stimolare il coinvolgimento delle disposizioni della teoria dei sistemi, della cibernetica - aree della scienza che sintetizzano, integrano fenomeni complessi - al management, che nel tempo contribuirono a superare il conflitto tra il razionalismo del sostenitori della "scienza del management" e del romanticismo degli entusiasti di stabilire armonia negli esseri umani, nelle relazioni, nelle organizzazioni e nella società.

A cavallo degli anni '70, un punto di svolta per tutto il pensiero manageriale fu l'idea chiaramente formulata che l'organizzazione è sistema aperto che si adatta al suo ambiente esterno ed interno molto diverso, e le ragioni principali di ciò che accade all'interno dell'organizzazione dovrebbero essere ricercate al di fuori di essa. Gli anni '70 e '80 sono trascorsi in un'intensa ricerca di relazioni tra tipi di ambiente e varie forme di gestione. Purtroppo, questo passaggio dall'universalismo a un “approccio situazionale”, paragonabile al passaggio da uno spazio piano a uno spazio tridimensionale, dal cinema muto in bianco e nero al colore con suono stereofonico, nel pensiero di gestione domestica, che, come il tutta la società, era in stagnazione, a Purtroppo, è passato quasi inosservato.

Il decennio degli anni '80 è stato segnato da una nuova svolta: una scoperta inaspettata per molti americani dell'importanza della "cultura organizzativa" come potente strumento di gestione, utilizzato in modo particolarmente efficace dai giapponesi. Oggi, molti teorici americani tendono a mettere la cultura alla pari con l'organizzazione come strumento manageriale in termini di impatto sulle persone, e i curricula per trasformare la cultura nelle organizzazioni erano un'innovazione alla moda delle principali business school negli anni '90. Sembra che ci sia una grana razionale in questo. Dopotutto, nella seconda metà degli anni '80, abbiamo anche scoperto che il principale potenziale e allo stesso tempo il principale pericolo per i cambiamenti progressivi risiede in una persona, o meglio, nella sua mente, nella cultura, compresi gli stereotipi culturali di comportamento in organizzazioni.

Se parliamo degli anni '90, qui, secondo me, ci sono tre tendenze più interessanti. Il primo è legato a un ritorno al passato: la consapevolezza dell'importanza del materiale, della base tecnologica della produzione moderna e della fornitura di servizi. Ciò è dovuto non solo all'uso dei computer nella gestione, ma anche al generale rafforzamento dell'influenza del progresso tecnologico sul raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, aumentando il ruolo della produttività e della qualità per vincere la concorrenza. Non è un caso che questo libro di testo sulle basi del management abbia sezioni autonome sulla gestione delle operazioni e sul raggiungimento di alte prestazioni attraverso la sintesi delle attività umane e l'uso dei fattori tecnologici della produzione. Sembra che il pensiero manageriale stia nuovamente entrando in un periodo di rafforzamento della "tecnocrazia" su una base nuova, più profonda e più sana.

Tuttavia, parallelamente a questo, c'è una seconda tendenza, che riguarda già aspetti sociali e comportamentali: si tratta di un aumento dell'attenzione non solo alla cultura organizzativa, come accennato in precedenza, ma anche a varie forme di democratizzazione della gestione, partecipazione del personale ordinario lavoratori nei profitti, nell'attuazione delle funzioni manageriali. , di proprietà. Questa idea, che ha avuto origine negli anni '30 ed è stata costantemente sviluppata dai teorici degli anni '50, è stata implementata nella pratica del management americano, tuttavia, piuttosto lentamente. In questo, il management americano differiva da quello europeo e giapponese (sebbene molto peculiare in questo senso). Ma oggi la democratizzazione del management, la partecipazione al management è una realtà. È già generalmente riconosciuto - sia in Europa, sia in Giappone, sia negli Stati Uniti - che il futuro appartiene a forme di governo democratizzate e "partecipative". Questo fenomeno, a quanto pare, sarà generalizzato e compreso nei prossimi anni dagli specialisti del management. La nostra pratica può dare molte cose originali e interessanti in questo settore, così come in materia di etica degli affari - un altro aspetto tradizionale, ma ancora una volta molto rilevante della gestione in un mercato, la libertà economica.

Infine, la terza caratteristica del pensiero manageriale negli anni '90 è stata il rafforzamento del carattere internazionale del management. A seguito della transizione della maggior parte dei paesi postindustriali verso un'economia aperta, un forte aumento del ruolo della concorrenza internazionale e, allo stesso tempo, della cooperazione produttiva, lo sviluppo delle corporazioni transnazionali, ecc. L'internazionalizzazione del management solleva molte nuove domande per la teoria e la pratica del management. I più importanti sono ciò che è comune e speciale nella gestione, quali modelli, forme, metodi di gestione sono universali e che operano in una gamma di condizioni specifiche di diversi paesi, come svolgere al meglio le funzioni di gestione in attività economica estera quali sono le caratteristiche dello stile nazionale nella gestione, in comportamento organizzativo quanto sono importanti queste caratteristiche per ottenere i risultati desiderati, come gli stranieri possono adattarsi rapidamente all'ambiente locale nazionale. Sono tutte nuove domande estremamente interessanti, molte delle quali attendono ancora una risposta. Per noi, anche in questo settore, dobbiamo superare un serio arretrato, perché il business internazionale è una cosa nuova per molti, va imparato dalle basi. Sono già più di 30mila le imprese e le organizzazioni impegnate in attività economiche all'estero, ed è impossibile formare e consultare tutto il loro personale in tempi brevi. Eppure, la ricerca delle vie più brevi per il successo in questo settore, tenendo conto dell'esperienza di altri paesi che non ripetono gli errori degli altri, è un compito degno per i creativi. persone pensanti nel nostro Paese.

Il vantaggio di questo libro di testo è che, evidenziando lo stato del pensiero manageriale negli aspetti scientifici e applicativi, porta il lettore fino a circa la metà degli anni '80. Allo stesso tempo, è molto americano, strettamente connesso allo sviluppo del pensiero manageriale americano, basato su molti valori caratteristici della società, della cultura e del management americani. Contiene vividi esempi della pratica, prima di tutto, di questo paese. Pertanto, è necessario tenere conto di questa specificità, lasciare spazio a una certa dose di scetticismo, a una libera ricerca del pensiero e tenendo conto delle nostre condizioni speciali. Allo stesso tempo, deve essere chiaro che questo libro tratta solo delle basi del management. La vera conoscenza professionale nel management richiede la padronanza sia della letteratura manageriale speciale su varie sezioni di questa disciplina (motivo per cui il testo contiene numerosi riferimenti a fonti americane), sia della padronanza di opere fondamentali in discipline correlate: economia, sociologia, psicologia, matematica, cibernetica e così via SU. Questo è necessario prima di tutto, ovviamente, per coloro che intendono dedicarsi alla ricerca e all'insegnamento nel campo del management. Per i professionisti, a quanto pare, è molto più importante approfondire lo studio di situazioni specifiche e, più in generale, lo studio della storia del management utilizzando l'esempio di organizzazioni note, progetti famosi, attività di leader eccezionali, ecc. . Sembra che questo strato empirico nel pensiero manageriale sia ancora terra vergine non sviluppata per noi. Coltivandolo, capiremo molto nella nostra gestione, impareremo a separare il grano dalla pula, impareremo dal passato, faremo un vero passo avanti.

Se proviamo a valutare il significato di questo libro di testo per il nostro lettore in condizioni moderne, quindi va sottolineato che anche circa cinque anni fa questo libro, forse, non sarebbe valso la pena di essere pubblicato in una grande tiratura. Potrebbe essere utilizzato nei corsi di insegnamento esperienza straniera gestione, che sono stati letti e vengono letti in alcuni dei nostri istituzioni educative, ma per i ricercatori americani sembrerebbe naturalmente un po' superficiale. Sarebbe meglio sostituirlo con una serie di libri o opere più specializzate e ristrette di autori sovietici che analizzano e valutano alcuni aspetti della gestione straniera. Fino a poco tempo fa, questo è stato il caso. Tuttavia, ora la necessità di un libro del genere è grande, poiché è in questo momento che è necessaria la formazione di un nuovo pensiero manageriale nella maggior parte delle persone. Dopotutto, ora ce ne sono già molti alta fiducia nella transizione della nostra economia al mercato. E questa transizione significa una colossale ristrutturazione dell'intero sistema di gestione.

La gestione dell'organizzazione lo è adattamento. Questa è la pietra angolare della moderna metodologia di gestione. Nulla nella gestione accade immotivato, tutto ha una sua ragione, tutto è determinato dalle complessità estremamente complesse dell'influenza di molte variabili, l'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione. Ecco perché è così difficile gestirlo bene. Il moderno pensiero manageriale ci permette di realizzare questa verità.

Certo, possiamo parlare del nostro ritardo nella teoria e soprattutto nella pratica di una gestione efficace, tuttavia, a mio avviso, ciò sarebbe, in generale, semplicemente errato, dopotutto la gestione delle organizzazioni sovietiche per decenni è stata adattata alle esigenze di un certo ambiente - il sistema di comando amministrativo . E l'adattamento a questo sistema, non solo al meccanismo organizzativo, legale, economico, ma anche alla sua politica, ideologia, sistema di valori, è avvenuto molto attivamente e, a suo modo, non ha avuto successo. ad ogni costo, invece di soddisfare le esigenze del consumatore; crescita delle dimensioni delle imprese, aumento del volume della produzione, indipendentemente dal miglioramento della sua qualità e dall'uso parsimonioso delle risorse; stabilità invece di dinamica; unificazione invece di diversità; sottomissione invece di iniziativa e libertà: questi e altri requisiti sistema economico stimolato alla vita alcune forme di gestione, che hanno permesso loro di adattarsi a condizioni specifiche. Secondo le classificazioni moderne, ciò che prima era comune sono i sistemi burocratici e meccanicistici per la gestione delle organizzazioni.

Il sistema di comando amministrativo cercava i suoi talenti. Tra loro c'erano eccezionali "comandanti di produzione", brillanti tecnocrati, ai quali l'industria deve una serie di risultati eccezionali, ma allo stesso tempo - duri burocrati, dogmatici, maestri di intrighi politici, che si sono rivelati i creatori o complici di non solo stagnazione nella società, ma anche un vero disastro nazionale. . Un'enorme massa di persone nella nostra economia che non erano coinvolte nella politica lavorava semplicemente in posizioni dirigenziali ordinarie. Hanno svolto il loro lavoro nell'ambito del sistema in cui si trovavano a vivere, le loro azioni corrispondevano ai requisiti di situazioni specifiche e le loro opinioni erano generalmente accettate nel loro ambiente. In molti casi è stato più difficile ottenere risultati in questo ambiente che in un altro, più razionale nella sua struttura. Ciò ha richiesto uno sforzo di pensiero, una sorta di ricerca e un'enorme dedizione personale. Purtroppo, la selezione sociale operante nel sistema amministrativo-comandante ha spesso contribuito alla promozione del non più Le migliori persone agli incarichi di alta dirigenza. Eppure, dal punto di vista di oggi, non è in alcun modo possibile sminuire il potenziale dei nostri leader, ingegneri, lavoratori e persino imprenditori. È importante sfruttare al meglio e sviluppare questo potenziale. Non abbiamo altro modo. È necessario rendersi conto profondamente del fatto che siamo tutti il prodotto di una "civiltà amministrativa" burocratica che ha mostrato il suo fallimento storico e necessita di una ristrutturazione rivoluzionaria.

Va tenuto presente che nella sua storia l'umanità ha sviluppato solo tre strumenti di gestione fondamentalmente diversi, ovvero influenzare le persone. Il primo è gerarchia, un'organizzazione in cui i principali mezzi di influenza sono i rapporti di subordinazione al potere, la pressione su una persona dall'alto, con l'aiuto della coercizione, il controllo sulla distribuzione della ricchezza materiale, ecc. Secondo - cultura, cioè valori, norme sociali, atteggiamenti, modelli di comportamento, rituali sviluppati e riconosciuti dalla società, dall'organizzazione, dal gruppo, che fanno sì che una persona si comporti in un modo e non in un altro. Il terzo è mercato, cioè una rete di relazioni orizzontali paritarie basate sulla compravendita di prodotti e servizi, sui rapporti di proprietà, sull'equilibrio degli interessi del venditore e dell'acquirente.

È importante capire che l'organizzazione gerarchica, la cultura, il mercato sono fenomeni complessi. Questi non sono solo "strumenti di gestione". Nel vivere, reale economico e sistemi sociali quasi sempre coesistono. Riguarda solo su ciò a cui viene data la priorità, qual è la scommessa principale. Ciò determina l'essenza, la forma dell'organizzazione economica della società.

La radice del sistema di comando amministrativo della società sovietica tradizionale era una gerarchia, per così dire, "universale". Tutto aveva una sorta di linea di subordinazione, un'autorità superiore e i poteri del più alto potere esecutivo erano praticamente illimitati. Ma parallelamente a questo, anche la società sovietica utilizzava attivamente la cultura "dura" come potente mezzo per influenzare i suoi membri. Attraverso l'ideologia, l'appartenenza al partito, sotto l'influenza dei media, l'istruzione, le tradizioni e le abitudini sostenute, le persone comprendevano numerose cose da fare e da non fare, controllate principalmente dalla partitocrazia. O vi hanno aderito o sono entrati in conflitto con il sistema ufficiale.

Il mercato, come mezzo universale per influenzare la vita economica, è stato soppresso in ogni modo possibile, utilizzato quasi esclusivamente per il commercio di beni di consumo. " Metodi economici» i controlli sono stati applicati all'interno di un quadro chiaro di sistemi gerarchici. Eppure il mercato nel suo stato naturale di potere esisteva nell'economia sommersa, che lungo la strada ha costruito le sue relazioni gerarchiche in strutture nascoste antisociali e corrotte, ha formato culture negative che hanno deformato la coscienza delle persone, le loro relazioni sociali.

Il sistema amministrativo ed economico, che ha subito una lunga evoluzione, era ben messo a punto e coordinato nei suoi elementi principali. Sin dai tempi di Stalin, ha permesso di tenere "sotto controllo" la società e organizzazioni specifiche, per raggiungere obiettivi fissati dall'alto, indipendentemente dai costi, per sopprimere le manifestazioni esterne dei conflitti. Questa "armonia del male" gli autori di questo libro, in quanto pragmatici, apparentemente riconoscerebbero come efficace (almeno prestate attenzione alla loro valutazione di Mao Zedong a p. 46). Inoltre, questo sistema mirava a soddisfare attivamente il più basso dei bisogni sociali delle persone: il bisogno di coinvolgimento, l'appartenenza a un gruppo (vedi capitolo 13). Nonostante la brutale soppressione dei diritti di un individuo, per molti fedeli membri della società, il mito della partecipazione universale alla costruzione di un futuro felice per il paese sotto una guida saggia, sulla vita nella società più giusta ha costituito la base della loro visione del mondo.

Ora, però, il sistema di governo deve subire una radicale trasformazione insieme a tutta la società. La loro necessità è dovuta al fatto che il sistema amministrativo-comandante, l'ideologia che ne è alla base, è entrato in evidente conflitto con le esigenze di sviluppo delle forze produttive e di garanzia dei diritti umani. Nelle condizioni della rivoluzione scientifica e tecnologica nuova tecnologia e l'organizzazione della produzione porta i paesi avanzati a un livello così fondamentale di soddisfare i bisogni economici degli individui che questa è già la base materiale per raggiungere una vera libertà economica nella vita della maggior parte delle persone. Lascia che questo non riguardi tutti i paesi e non tutte le persone, lascia che esista sullo sfondo di un grande disuguaglianza sociale. Tuttavia, il salto di qualità è già avvenuto. Una reale possibilità tecnica per dare alle persone su vasta scala condizioni umane di esistenza - materiali e sociali, per salvarle dal destino della "materia prima dello sfruttamento", per renderle libere di esistere.

Ma per compiere un tale salto, come dimostra l'esperienza di molti Paesi di diversi continenti, sia tradizionali che nuovi protagonisti dello sviluppo mondiale, è necessario disporre di un sistema di gestione e di una cultura adeguati, in grado di garantire produttività, efficienza, dinamismo, adattabilità della produzione alle diverse esigenze di consumatori, fornitori, inventori, ecc. Solo il mercato come mezzo di gestione dell'economia ha per sua natura un tale potenziale. La gerarchia, l'organizzazione è un mezzo razionale per introdurre stabilità, regolamentazione nelle attività economiche e di altro tipo. Inoltre, culture diverse corrispondono al mercato e alla gerarchia, quasi agli antipodi nella loro essenza.

La ristrutturazione della struttura economica della società sovietica consiste proprio in un cardinale cambiamento strutturale. Il mercato - come prodotto dello stato di diritto e della realtà economica dovrebbe diventare il principale "strumento di gestione" (più precisamente, anche l'autogoverno) a livello produzione sociale generalmente. È lui che determinerà l'essenza della struttura economica della nuova società, il suo ambiente esterno. Ora le relazioni merce-denaro tenderanno ad acquisire un "carattere universale" e la società limiterà abbastanza ragionevolmente questo processo in alcune aree, principalmente spirituali: istruzione, cultura, scienza, assistenza sanitaria, ecc.

La gerarchia non morirà e crollerà: sarebbe un disastro, passerà in secondo piano in alcuni settori dell'economia che richiedono maggiore controllo e, cosa più importante, scenderà al livello di organizzazioni specifiche, dove il suo ruolo utile rimarrà per molto tempo a venire. Le stesse organizzazioni si adatteranno al nuovo ambiente esterno, in parte interno; nel loro profondo, strutture e sistemi gestionali burocratici e meccanicistici saranno sempre più sostituiti da strutture e sistemi organici, flessibili, deburocratizzati.

Parallelamente, deve avvenire un colossale cambiamento culturale, figurativamente parlando, "tettonico" nel nostro pensiero economico, manageriale e psicologico. È necessario rivolgere la coscienza del leader, del lavoratore, verso il consumatore, e non verso il padrone; guadagnare, non sprecare; all'imprenditore, non al burocrate; all'innovatore, e non all'esecutore sconsiderato; al pluralismo e alla diversità, non all'unificazione e alla spersonalizzazione. In generale, dobbiamo passare dagli ideologi della gasazione del management al buon senso, dallo scientismo degli schemi astratti e dal dogmatismo delle edificazioni compiaciute di sé alla conoscenza che dia un risultato pratico nel migliorare il comportamento delle persone e il funzionamento delle organizzazioni. Se ciò non viene fatto intenzionalmente, ostinatamente, rendendosi conto della complessità del compito, non accadrà nulla, non importa quanto radicalmente le relazioni gerarchiche vengano sostituite da quelle di mercato a livello legale, non importa quanto attentamente vengano elaborati i nuovi "sistemi". Ammorbidimento, atrofia della cultura come "strumento di gestione", disattenzione ad essa: questa è la strada per crollare nelle nuove condizioni. Senza questo "cemento organizzativo" capace di sopportare sollecitazioni e carichi maggiori, non si può costruire un nuovo edificio.

Questo libro può dare un contributo alla formazione di un nuovo pensiero manageriale e allo sviluppo di nuove conoscenze di cui abbiamo bisogno oggi. Alcune delle sue disposizioni saranno sconosciute a molti, soprattutto se teniamo conto della nostra scarsa comprensione dell'essenza del mercato e della concorrenza, della scarsa educazione nel campo della sociologia e della psicologia. Altri, dicono relativi a metodi moderni la fondatezza delle decisioni, dal punto di vista delle nostre conoscenze manageriali, sarà percepita anche come qualcosa di primitivo. Altri ancora, ad esempio, i problemi della formazione di strutture di gestione organizzativa, sembreranno familiari da precedenti pubblicazioni nazionali e tradotte all'estero. Tuttavia, dopo aver letto il libro, ripenseremo a molti dei problemi dell'imprenditorialità e della gestione che stanno già affrontando il dirigente d'azienda sovietico. Ognuno, a quanto pare, sceglierà quelle domande che sono più consone ai suoi attuali problemi, specialità, capacità di vedere e imparare cose nuove. Tuttavia, sembra che questo libro di testo americano, scritto con intelligenza e abilità, con grande attenzione e rispetto per il lettore, non lascerà nessuno indifferente. Vorrei che la familiarizzazione con il pensiero manageriale nella sua moderna interpretazione americana diventi utile e interessante per te, caro lettore, ti renda un leader più efficace, ti incoraggi a cercare verità e approcci pratici che aiutino a risolvere i nostri problemi, prendendo in considerazione conto delle ricerche e delle scoperte degli altri.

La pubblicazione di Fundamentals of Management è il risultato dell'espansione della cooperazione sovietico-americana. Il Consiglio commerciale ed economico americano-sovietico (co-presidenti - W. Forrester e V. Cheklin), il suo comitato per la formazione dei dirigenti, guidato da A.F. Dobrynin (URSS) e D. Andreas (USA) hanno fornito grande assistenza nell'attuazione di questo progetto. Il preside A. Cunningham della San Francisco State University School of Business e il professore S. Thrall della San Francisco State University sono stati i creatori di questa idea. Gli editori sovietici del libro sono grati a loro, così come a tutti coloro che hanno lavorato alla traduzione e alla pubblicazione di questo libro di testo.

Professor L. I. Evenenko, Rettore Scuola superiore affari internazionali all'Accademia di economia nazionale

Leggi il libro "Fundamentals of Management" online per intero - Michael Albert - MyBook. Elenco esteso di riferimenti: "Fondamenti di gestione" Meskon Fundamentals of Management ultima edizione

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri Fondamenti di gestione

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Prefazione

insegnante

struttura del libro

Grazie

Dall'editore

Parte I. Elementi di organizzazione e gestione

Capitolo 1 Organizzazioni, manager e gestione di successo

Cos'è un'organizzazione

Caratteristiche generali delle organizzazioni

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Prefazione

insegnante

struttura del libro

Grazie

Dall'editore

Parte I. Elementi di organizzazione e gestione

Capitolo 1 Organizzazioni, manager e gestione di successo

introduzione

Cosa determina il successo di un'organizzazione

Organizzazioni

Cos'è un'organizzazione

Informazioni sui fondamenti del management di Franklin Hedouri, Michael Albert, Michael Mescon

PARTE PRIMA: ELEMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROCESSO DI GESTIONE

PARTE SECONDA: PROCESSI DI COLLEGAMENTO

PARTE TERZA: FUNZIONI DI CONTROLLO

PARTE QUARTA: DINAMICHE E GESTIONE DEL GRUPPO

PARTE QUINTA: MANTENIMENTO DELLE PRESTAZIONI DELL'ORGANIZZAZIONE

Lezioni dal management americano (articolo introduttivo)

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Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Fondamenti di gestione