Personali hindamise peamised meetodid. Personali hindamise meetodid ja eesmärgid: kuidas muuta töötajad tööriistast ettevõtte mõttekojaks Personali hindamine ja selle teadmised tööl

Alluvate töö hindamine võimaldab juhil lahendada väga erinevaid ülesandeid. Ühelt poolt on see osakondade ja kogu organisatsiooni normaalse toimimise tagamine, tootmisprobleemide lahendamine, plaanide täitmine, eesmärkide saavutamine, teenindamine. tootmisprotsessid ja teisest küljest on need ülesanded, mis on seotud enamaga tõhus kasutamine töötajate potentsiaali tänu sellele, et hindamissüsteem võimaldab tõsta nende motivatsioonitaset, määrates nende arengu suuna ning stimuleerides koolituse ja täiendõppe vajadust. Manööverdamisvabaduse saamiseks peab juhi käsutuses olema üsna lai töö hindamismeetodite arsenal, mis võimaldab tal kõige paremini lahendada nii praeguseid kui ka tulevasi ülesandeid personalijuhtimise valdkonnas.

Mõelge personali töö hindamiseks järgmistele meetoditele:

• standardite ja normide kehtestamine;
• hindamine kirjalike tunnuste alusel;
• hindamisskaalad;
• järjestamise meetodid;
• etteantud jaotus;
• Töökäitumise hindamine;
• · Eesmärkide juhtimine kui tulemuslikkuse hindamise meetod.

Kasutades standardite ja normide kehtestamise meetod tulemuslikkuse hindamine seisneb iga töötaja töötulemuste hilisemas võrdlemises teatud standarditega. Seda meetodit kasutatakse kõige sagedamini tootmistingimustes. Üldiselt tuleks tulemuslikkuse standardid kehtestada sellistele, mida keskmine töötaja suudab saavutada. Tööstandardid on loodud selleks, et määrata, milline peaks olema normaalne töötulemus ajaühikus (tööpäev, nädal, kuu). Tabelis 1 on toodud tööstandardite näited.

Tulemusstandardite lähenemise eeliseks on see, et antud juhul toimub personali töö tulemuslikkuse hindamine objektiivsete näitajate alusel. Et tulemusstandardeid saaks edukalt kasutada, peavad need olema mitte ainult hästi põhjendatud, vaid ka töötajate poolt õiglased.

Tabel 1

Tööstandardite näidised

Tööstandardid	Taotlustingimused
Töörühma keskmine tootlikkus (päevane tootmismäär)	Kui kõigi inimeste ülesanded on samad või peaaegu samad
Ühe töötaja keskmine tööviljakus (tootmismäär).	Kui töötajad täidavad samu ülesandeid ning kogu grupi tulemuste hindamine ja keskmistamine on tülikas ja aeganõudev
Tehtud tööde hulk ajaühikus	Tööd, mis hõlmavad korduvaid ülesandeid
Tööstandardid iga töötüübi jaoks	Mittetsüklilised töötüübid, kus täidetakse palju erinevaid ülesandeid

Hindamine kirjalike tunnuste alusel. Mõnel juhul on juht kohustatud koostama alluva üksikasjaliku kirjelduse. Tavaliselt tehakse seda atesteerimiseks valmistumisel, juhikohtade täitmiseks reservi koostamise otsustamisel ning ametisse nimetamisel ja teistesse osakondadesse siirdumisel.

Tähtis lahutamatu osa atesteerimisel läbiviidav hindamine on töötaja kirjaliku iseloomustuse kirjutamine tema vahetu juhi poolt. Vajadus standardiseerida pakutavad omadused atesteerimiskomisjon, nõuab juhtidelt nende koostamist vastavalt kehtestatud vormile, mis määratleb küsimused, mida sel juhul tuleks käsitleda (näiteks töösaavutused, tase kutsekoolitus, töötaja ametialase potentsiaali hindamine, koolitusvajadus ja täiendkoolitus).

Peamised raskused töö hindamisel kirjalike tunnuste alusel on järgmised:

Esitatavate omaduste ulatus ja sisu võivad olla väga erinevad. olenevalt hindaja kogemusest, hoiakutest ja isiksuseomadustest. Näiteks võib üks juht kirjutada põhjalikult võimalikest võimalustest ja tugevused alluma ja oma puudustest vaikima. Teine juht saab kogu tähelepanu suunata peamiselt töötaja puudustele. Kolmas saab eriti üksikasjalikult käsitleda koolituse ja täiendõppe küsimusi. Selliste tunnuste alusel on mõnikord väga raske hinnata töötajaid ja võrrelda nende töötulemusi.

Hindamist võib mõjutada ka kirjutamisoskus. , hindaja valduses. Juht, kes oskab soovi korral oma alluvat hästi “allutada”, suudab tagada, et keskmine töötaja näeb paberil parem välja, kui ta tegelikult on.

Paljude organisatsioonide tõsiseks probleemiks on vähene töö kirjalikes viidetes sisalduva teabega.

Teatud määral saab ülaltoodud raskustest üle, kasutades tüüpvorme, mis mitte ainult ei viita selgelt sellele, et alluvate tööd või töökäitumist tuleks hinnata, vaid pakuvad ka konkreetseid juhiseid (näpunäiteid), mis hõlbustavad kirjaliku iseloomustuse koostamist.

Hindamisvormi täitmisel tehakse pakutud skaala alusel ettepanek hinnata töötajate ärilisi omadusi või nende valmisolekut teatud tüüpi töökäitumiseks. Toome näite viiepallisest skaalast (vt tabel 2).

Üldiselt universaalseid hindamisvorme ei eksisteeri. Spetsialistid, kes töötavad välja personali töö hindamise meetodeid, seisavad silmitsi ülesandega koostada oma hindamisskaalad, mis võtaksid võimalikult palju arvesse organisatsiooni eripära või tehtava töö iseärasusi.

tabel 2

Töökäitumise hindamisskaalade väljatöötamine

Oluline on arvestada, et hindamisskaaladel peaksid olema järgmised omadused:

• Töökäitumise hinnatud omadused ja tunnused peaksid olema korrelatsioonis sisu ja tulemuslikkusega ametialane tegevus töötajad;
• · Skaalad peaksid olema suunatud töötajate selliste omaduste hindamisele, mille taga on konkreetsed käitumuslikud ilmingud, mida hindaja saab jälgida;
• · Iga skaala üksus (gradatsioon) peaks olema lühike, üheselt mõistetav ja vastama hinnangulisele näitajale.

Samas liigne üldised omadused. Näiteks kui hinnatakse töötajate initsiatiivi, siis on parem kasutada järgmisi astmeid: (1) „kõrge aktiivsus ja iseseisvus tehtud otsustes ja tegudes“; (2) „ei kaldu ilmutama töös iseseisvust ja aktiivsust”; (3) "väldib tööl iseseisvaid otsuseid ja tegusid"; kui (1) - kõrge, (2) - keskmine ja (3) - madal algatusvõime.

Hästi läbimõeldud hindamistööriistal on järgmised omadused:

• standardse hindamisprotseduuri kasutamine, mis hõlbustab töötajate võrdlemist;
• Hindamisvormi täitmise suhteline lihtsus.

Tuleb märkida, et personali töökäitumise hindamise skaalade väljatöötamine eeldab arendajate ja nende hindamisskaalade kasutajate tihedat koostööd.

Tavaliselt läbib areng 3 etappi.

• 1. etapp. Töötaja kõige olulisemate omaduste loendi koostamine, mis mõjutavad tema töö tõhusust. Protsessi esimeses etapis arutavad arendajad kõige olulisemaid komponente tõhus töö(ametialased teadmised ja oskused, isikuomadused jne) ning koosta nendest nimekiri.
• 2. etapp. Efektiivsete ja ebaefektiivsete töökäitumise mustrite tuvastamine. Arendajad vaatlevad, kirjeldavad ja kategoriseerivad mustreid, näiteid tõhusast ja ebaefektiivsest käitumisest, töö tegemise viise ja meetodeid või tööoskusi. Iga efektiivse töö hinnatud komponendi kohta on vaja kirjutada võimalikult palju asjakohaseid käitumisilminguid (tunnuseid). Seejärel korreleeritakse need käitumised vastavate jõudlusnäitajatega. Küsimustiku kallal töötades tuleks vältida hägusaid sõnastusi, mis võivad viia hindajate arusaamadesse erinevalt.
• 3. etapp. Skaalaväärtuste määramine igale käitumuslikule tunnusele iga hinnatud komponendi piires . Peamine nõue sel juhul on, et hinnangud peaksid hõlmama kogu tõhususe spektrit, mitte nihkuma ühelegi skaala poolusele. Samas saab omistada erinevaid hindamisvormides antud käitumistunnuseid erinevad kaalud(olulisuse koefitsiendid) olenevalt sellest, millise panuse see või teist tüüpi käitumine üldisesse sooritusse annab. Lõpptulemuse summeerimisel korrutatakse iga hinnatud näitaja hinnangud vastava koefitsiendiga.

Hindamisskaaladel, mis pakuvad skaala iga elemendiga seotud käitumise kirjeldavaid omadusi, võib olla mitmeid eeliseid. enne lihtsaid kaalusid. Need skaalad töötatakse välja hindamises osalevate juhtide ja spetsialistide aktiivsel osalusel. See suurendab selle meetodi kasutuselevõtu tõenäosust.

Teatud tulemusnäitajatele vastavad käitumisomadused määratakse tegijate töö ja käitumise igapäevase vaatluse põhjal. Töökäitumise hindamisskaalade kasutamine võib kokku puutuda mitmete tõsiste probleemidega.

Selliste skaalade kasutamise üks peamisi puudusi on see, et nende väljatöötamine nõuab palju aega ja tegijatelt (arendajatelt, ekspertidelt ja juhtidelt, kes hindavad) suurt huvi.

Sest erinevad kategooriad töötajad peavad välja töötama oma kaalud. Erinevad hindavad inimesed, olenevalt haridusest, kogemustest ja isikuomadustest, võivad hindamisskaala sisust erinevalt aru saada.

Tõsine probleem on töökäitumise hinnatud aspektide valik. Hindamisvorm sisaldab sageli selliseid tunnuseid (tööjõukäitumise mustrid, erialased teadmised, tööoskused), mis on nõrgalt seotud hinnatavate töötajate kutsetegevuse sisuga.

Hindamisskaalade kasutamisel võivad negatiivse panuse anda ka hindamisprotsessis esilekerkivad levinud psühholoogilised vead: haloefekt, keskse tendentsi vead, alandlikkus ja tõsidus. Neid vigu käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

Juhi töös on eriti olulised sellised alluvate töö hindamise meetodid, mis võimaldavad võrrelda töötajaid omavahel, mitte ainult kehtestatud standardi või normiga. Sellise võrdluse saab teha kasutades järjestamise meetodid. Neid meetodeid iseloomustab asjaolu, et need:

• lihtne kasutada;
• võimaldab teil eraldada head ja halvad töötajad;
• anda piisavalt teavet haldusotsuste tegemiseks (palga tõus, koondamine, edutamine või alandamine jne).

Edetabel on mitut tüüpi:

• 2. otsene pingerida;
• 3. vahelduv paremusjärjestus;
• 4. paaripõhine võrdlus.

Otsene järjestamine eeldab hinnangu andjalt hinnatava grupi töötajate järjestamist mõne konkreetse näitaja (näiteks ametialane kompetents, iseseisvus, juhi arengutase vms) järgi halvimast parimani või kõige vähem tõhusast kuni kõige tõhusam. Sel juhul kõige rohkem parim tööline saab kõrgeima auastme ja halvim saab madalaima.

Otsest pingerida saab kasutada ka siis, kui töötajaid hinnatakse samaaegselt mitme näitaja järgi. Sel juhul tehakse paremusjärjestus iga näitaja jaoks eraldi ja paremusjärjestuse tulemused saab kokku võtta tabelis. Tabelis 3 on näide sellisest mitmefaktorilisest pingereast.

Kasutatud näitajate astmete summa määrab "väärtuse" see töötaja organisatsiooni jaoks. Vaatleme vahelduva järjestamise meetodit konkreetse näite abil.

Tabel 3

Näide otsesest järjestamisest mitme näitaja järgi

Oletame, et juht peab hindama oma alluvaid tervikliku kriteeriumi järgi – töötaja väärtus organisatsiooni (osakonna) jaoks. Pingereatavate töötajate nimed on toodud lehe vasakus servas. Juht peab nimekirjast valima kõige väärtuslikuma töötaja, tema perekonnanime vasakult servalt maha kriipsutama ja lehe paremasse serva esimesena järjekorras kirjutama. Seejärel tuleb valida kõige vähem väärtuslikum töötaja, tõmmata maha tema perekonnanimi ja kirjutada see paremale poole viimaseks. Seejärel korratakse seda protsessi kogu loendi jaoks. Töötajate hindamiseks roteeruvate pingeridade abil saab kasutada ka mis tahes muid kriteeriume: juhendamisoskus, tootlikkus, töö kvaliteet jne. Ka paarisvõrdluse meetodit illustreerib kõige paremini näide. Oletame, et hindaja peab hindama kuut töötajat. Nende töötajate nimed on loetletud lehe vasakus servas. Seejärel võrdleb hindaja esimest töötajat teisega teatud kindla järgi tööjõu efektiivsuse kriteerium.

Kui hindaja usub, et esimesel töötajal on kõrgem tootlikkus kui teisel, siis paneb ta esimese töötaja nime ette plussmärgi. Seejärel võrreldakse esimest töötajat sama tulemuskriteeriumi järgi kolmanda, neljanda, viienda ja kuuendaga. . "+" märk asetatakse igas võrreldavas paaris kõrgema tööviljakusega või rohkem tööd tegeva töötaja nime juurde. Protsessi korratakse, kuni iga töötajat võrreldakse kõigi valitud kriteeriumide alusel. Kõige tõhusamaks võib valitud kriteeriumi järgi pidada töötajat, kes kogus kõige rohkem plusse, kõige vähem aga seda, kellel on neid kõige vähem.

Paaripõhiseks võrdluseks on mugav kasutada spetsiaalselt ettevalmistatud maatrikseid Tabel 4.

Paarisvõrdluse meetodi peamiseks puuduseks on see, et see muutub väga tülikaks, kui hinnatakse suurt hulka töötajaid. Võrdluste arvu saab määrata järgmise valemiga:

Võrdluste arv = N (N - 1)/2, kus N on töötajate arv.

Seega tuleb 10 töötaja kohta teha 45 võrdlust ja selle meetodi abil hinnanguid 15 - juba 105 võrdlust.

Tabel 4

Paaripõhise võrdlusmaatriks

Näiteks alluvate hindamisel võib eeldada, et vastavalt normaaljaotuse seadusele on 10% töötajatest kõrgeim tootlikkuse tase, 20% - üle keskmise, 40% - keskmine tase, 20% - alla keskmise ja 10% - madalaim tootlikkuse tase. Seega peaks hindaja antud jaotusmeetodit kasutavas 20-liikmelises grupis hindama kahte töötajat suurepäraseks, neljaks head, kaheksa töötajat keskmise sooritustasemega töötajaks, nelja keskmisest madalamaks ja kahte väga kõrgeks. kehv jõudlus.. Määratud jaotust kasutatakse hinnanguvigade, nagu keskse tendentsi viga ja järeleandmisviga, kõrvaldamiseks.

Antud jaotuse meetodi järgi hindamisel peab hindaja määrama jaotuse tunnused ja parameetrid ning sisestama tabeli vastavatesse lahtritesse töötajate nimed, kes tema hinnangul vastavad antud parameetritele (vt tabel. 5).

Ei tohi unustada, et antud jaotusmeetod ise võib olla hinnanguvigade allikas. Seega, kui kõik üksuse töötajad teevad oma tööd hästi, on nõue jagada töötajad "headeks" ja "halbadeks" selgelt ebaõiglane ja kaugeleulatuv, mis tekitab paratamatult vastupanu nii tegijate poolt. hindamine ja hinnatavad. Paljude juhtide jaoks on alluvate töötulemuste ja töökäitumise hindamine järjestamismeetodite abil seotud teatud raskustega.

Tabel 5

Näide määratud jaotusmeetodi kasutamisest

Need raskused tulenevad peamiselt sellest, et hindajatel on raske teha vahet heal ja väga heal töötajal ning keskmisel ja halval töötajal. Töökäitumise hindamine kasutades erivormid(ankeedid) võimaldab neist raskustest üle saada, kuna võimaldab hinnata konkreetseid töötaja töökäitumise mustreid.

Töökäitumise hindamisel (või enesehindamisel) kasutatakse hindamisvorme, mis sisaldavad avaldusi või väiteid, mis kirjeldavad tõhusaid ja ebaefektiivseid töökäitumise tüüpe. Samal ajal viiakse hindamine läbi mitmete parameetrite järgi, mis on seotud töö tegemise või kavandatud eesmärkide saavutamisega. Ankeeti täites vastab hindaja töökäitumist puudutavatele küsimuste seeriale "jah" või "ei" või märgib sobiva vastuse "+" märgiga.

Tüüpvormide kasutamine alluvate töökäitumise hindamisel võimaldab mitte ainult paremini lahendada personalitöö efektiivsuse tõstmisega seotud ülesannete kogumit, vaid ka arendada samaaegselt juhtide oskusi analüüsida ja luua põhjus-tagajärg seoseid. töökäitumise ja alluvate töötulemuste vahel.

Personali hindamine läbi eesmärkide järgi juhtimine lähtudes eesmärkide püstitamisest, mis tuleb teatud aja jooksul (kuu, kvartal, aasta) saavutada. (Tabel 6).

Tabel 6

Peamised eesmärgi juhtelemendid

Olulised elemendid
Eesmärkide seadmine	Pikaajaliste strateegiliste eesmärkide sõnastamine Sõnastus konkreetsed ülesanded silmitsi kogu organisatsiooniga Üksuse eesmärkide kindlaksmääramine Iga töötaja ülesannete määratlemine
Töö planeerimine	Töö põhietappide paikapanemine Konkreetsete meetmete kava väljatöötamine püstitatud eesmärkide saavutamiseks Koolitusvajaduste väljaselgitamine Ressursi tugi
voolu juhtimine	Kontrolliprotseduuride väljatöötamine ja rakendamine Töö ebasoovitavate kõrvalekallete korrigeerimise mehhanismide väljatöötamine Tagasisidemehhanismi loomine
Saavutatud tulemuste hindamine ja kokkuvõtete tegemine	Töö lõpus aruandluse korra kindlaksmääramine Üldise tõhususe hindamine

Eesmärkide juhtimine töötajate hindamise meetodina hõlmab see objektiivsete näitajate laialdast kasutamist, nagu müügimaht, kasum rublades, nõuete arv jne.

Eesmärkidepõhise juhtimise kasutamine tulemuslikkuse hindamisel on kasulik, kuna see võimaldab nii hindajatel kui ka hindajatel paremini mõista eesmärke, kriteeriume ja standardeid, mille alusel nende tööd hinnatakse ja mille alusel mõõdetakse edusamme.

Eesmärkidepõhise juhtimise peamised elemendid on:

• eesmärkide seadmine;
• töö planeerimine;
• voolu juhtimine;
• Saavutatud tulemuste hindamine ja kokkuvõtete tegemine.

Eesmärkidepõhise juhtimise protsessis on peamine, et eesmärkide seadmine, töö planeerimine ja tulemuste kokkuvõte toimub juhi ja alluvate ühiste arutelude (konsultatsioonide) käigus. Eesmärkidepõhise juhtimise kasutamine hindamisprotseduurina võimaldab tõsta esinejate motivatsiooni ja isikliku vastutuse taset.

Kõigist eesmärkide alusel juhtimise protsessi etappidest kõrgeim väärtus neil on eesmärkide seadmise ja aruandluse etapp, kuna just need etapid annavad juhile põhiteavet, mis võimaldab tal hinnata oma alluvate tööd (tabel 7).

Debriifingu etapis hindab juht koos alluvatega mitte ainult tehtud edusamme, vaid vajadusel ka eesmärkide ülevaatamist või uute eesmärkide seadmist.

Selle etapi ülesandeid saab kõige paremini lahendada hindamisvestluse kaudu, mille juht viib läbi töötajaga.

Enamiku juhtide jaoks on intervjueerimine kõige keerulisem ülesanne, kuna see eeldab mitte ainult eesmärkidepõhise juhtimise meetodi head valdamist, vaid ka inimestevahelisi oskusi.

Tabel 7

Näide eesmärkide järgi juhtimise praktikas kasutatavast töövormist

Hindamisintervjuu kompetentne läbiviimine eeldab juhilt kuulamisoskust, oskust ületada alluvate vastupanu, avatust suhtlemisel ning oskust luua vestlusel usalduslik õhkkond.

Iga töötaja ees seisev eesmärk peaks aitama kaasa üksuse või organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Samal ajal tuleks tagada, et seatud eesmärgid vastaksid järgmistele nõuetele:

Tulemuslikkuse eesmärgid peaksid olema selgelt mõõdetavad või kvalitatiivne hindamine. Need eesmärgid, mille saavutamist ei saa kinnitada (kas mõõtmiste või kvalitatiivselt eksperthinnangud) tuleks võimalusel ära visata.

On vaja seada üsna keerulised, intensiivsed, paljutõotavad eesmärgid. Liiga lihtsate eesmärkide seadmine ei motiveeri töötajaid ja kujundab formaalset suhtumist töösse.

Eesmärgid peavad olema konkreetsed. Eesmärke ei tohiks sõnastada üldistatult, näiteks: "parandada aruandlust", "parandada suhtlust", "töötada tähelepanelikumalt", "pöörata rohkem tähelepanu klientidele". Neid eesmärke saab tõlkida konkreetseteks tööeesmärkideks.

Tähtaeg peab olema selgelt määratletud.

Eesmärgid peaksid olema realistlikud, st need, mida esineja suudab saavutada.

Töötaja peab nägema, et eesmärkide saavutamine on temaga seotud karjääri kasvu või areng.

Oluline on, et elluviijad oleksid aktiivselt kaasatud nii eesmärkide seadmise protsessi kui ka tegevuskava väljatöötamisse. Nõutud kõrge tase koostöö alluvatelt.

Eesmärgid ja tegevuskava peaksid olema aluseks korrapärasele inventuurile. Regulaarsed spetsiaalselt debriifingule pühendatud koosolekud annavad juhile ja töötajale võimaluse arutada tehtud edusamme ning vajadusel eesmärke korrigeerida.

Üks raskusi, millega paljud juhid seisavad silmitsi eesmärkide alusel juhtimise kasutamisel alluvate töötulemuste hindamiseks, on see, et nad peavad tegutsema konsultantide või assistentidena, mis võib sattuda vastuollu nende ideedega, kuidas juht peaks käituma.

Juhtimise kasutamine eesmärkide alusel töö hindamisel, hoolimata keerukusest ja hindamist teostavate juhtide kõrgetest kvalifikatsiooninõuetest, aitab õigel kasutamisel luua juhi ja alluvate vahel koostööõhkkonna, stimuleerides vastutustunne ja iseseisvus, tõstab töötajate rahulolu tehtud tööga ning pühendumust oma organisatsioonile ja teie divisjonile.

Organisatsiooni ja selle keskkonna eesmärkide, tegevustingimuste ja vajadustega kõige paremini sobiva hindamismeetodi valimine. organisatsioonikultuur on kõige raskem ülesanne.

Enamik organisatsioone vajab hädasti töötajaid (nii juhte kui ka personalispetsialiste), kes suudaksid selle probleemi edukalt lahendada. Kahjuks mitte kõik Vene organisatsioonid täna mõistis tungiv vajadus võtta kasutusele kaasaegsetele nõuetele vastav tulemuslikkuse hindamise süsteem.

Mis tahes hindamismeetodite kasutamisel ja sõltumata sellest, kui täpselt on määratletud personali tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, võivad juhi otsust mõjutada inimestevahelise taju iseärasustega seotud vead, näiteks:

Keskne kalduvusviga tekib siis, kui enamik kandidaate on hinnatud keskmise hindega (kuigi võib eeldada, et mõned kandidaadid on paremad ja mõned halvemad).

Lubamatus - enamik kandidaate on kõrgelt hinnatud, mis võib viia otsusteni, mis mõjutavad negatiivselt töötajate motivatsiooni, nende soovi töötada täie pühendumusega.

Suure nõudluse viga - enamik kandidaate saab madalaid hindeid. See viga võib negatiivselt mõjutada töötajate suhtumist oma töösse ja õõnestada töötajate usaldust juhtkonna tehtud otsuste õiglusesse.

halo efekt tekib siis, kui juht hindab alluvat heaks või halvaks töötajaks, keskendudes ühele omadusele, mis tema silmis kaalub üles kõik teised.

kontrasti viga tekib siis, kui keskmine töötaja saab kõrge hinde, kui teda hinnatakse mitme üsna nõrga töötaja järel, või madala hinde, kui ta läheb pärast mitut tugevat.

Stereotüüpimine - see on kalduvus võrrelda alluvat "ideaalse töötaja" stereotüübiga. See stereotüüp võib erinevate hindamisjuhtide lõikes väga erineda ja omada vähe seost töö tegelike nõuetega.

Hindamisvead, millele iga hindaja mingil määral allub, muudavad töötajate jagamise edukateks ja ebaedukateks raskeks ja mõnikord võimatuks. Lisaks raskendavad need vead erinevatelt ekspertidelt saadud hinnangute võrdlemist. Näiteks on võimalik, et hea töötaja, keda hindab keskse tendentsi veaga juht, saab rohkem madal punktisumma kui halb töötaja, kelle üle kohut mõistab halvustavale valele kalduv juht.

Personali hindamisel on võimalik kõrgemat kvaliteeti saavutada, kui mitte ainult mõista hindamisvigade allikaid, vaid teada ka viise nende ületamiseks.

Üks lähenemisviis hindamisvigadest ülesaamiseks on hindamisprotsessi enda täiustamine. Näiteks võib hindamisskaalade kasutamine koos kommentaaridega, mis kirjeldavad täpselt asjakohast töökäitumist või tööoskusi, vähendada haloefekti mõju, suuri nõudlikke vigu, järeleandlikkust ja keskset kalduvust, sest nende skaalade kasutamisel antakse juhtidele konkreetne. näiteid ja käitumismustreid, mille järgi nad peavad hindama alluvate tööd.

Hindamistulemuste objektiivsust saab suurendada, kaasates sellesse protseduuri ekspertidena koos hinnatava töövõtja vahetu juhiga ka teised organisatsiooni töötajad. Need võivad olla tippjuhid, personaliteeninduse spetsialistid, teiste osakondade ja talituste töötajad, kellega hinnatav töötaja peab regulaarselt koostööd tegema. Nad peavad õppima õige rakendus hindamismeetodid, õppida kasutama personali töötulemuste hindamise tulemusena saadud teavet. Selles võib suureks abiks olla mõne koolituskeskuse pakutav eriharidus ja koolitus.

Tulemuslikkuse hindamine võib olla tööriist, mis aitab juhil saavutada organisatsiooni ja üksuse eesmärke. Samas ei pea juht olema ainult hästi kursis olemasolevate hindamismeetoditega, vaid oskama valida õiged meetodid, mis sobivad paremini nii haldusotsuste tegemiseks kui ka töötajate arendamisega seotud otsuste tegemiseks.

- see on sihipärane protsess personali kvalitatiivsete omaduste ametikoha nõuetele vastavuse väljaselgitamiseks või.

Personali hindamise eesmärgid

Administratiivne eesmärk saavutatakse personali tulemuslikkuse hindamise tulemuste põhjal teadliku haldusotsuse tegemisega (ülendamine või alandamine, teisele tööle üleviimine, koolitusele suunamine, vallandamine).

informatiivne eesmärk on see, et nii töötajatel kui ka juhtidel on võimalus saada tegevuste kohta usaldusväärset teavet. Selline info on töötaja jaoks oma tegevuse täiustamise seisukohalt äärmiselt oluline ning annab juhtidele võimaluse teha õige otsus.

motiveeriv eesmärk on see, et hindamine ise on kõige olulisem inimeste käitumise motiveerimise vahend, kuna adekvaatselt hinnatud tööjõukulud tagavad töötajate edasise kasvu, kuid ainult siis, kui inimese tööd hinnatakse tema ootuste järgi.

Personali hindamise ülesanded:

• hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete töötajate edutamise riski;
• määrata koolituse maksumus;
• säilitada töötajate seas õiglustunne ja tõsta töömotivatsiooni;
• korraldada tagasisidet töötajatega nende töö kvaliteedi kohta;
• programmide väljatöötamine ja personali arendamine.

Personali hindamise ained:

• liinijuhid. Reeglina on nemad peamised tegijad personali äritegevuse hindamisel. Vastutab objektiivsuse ja täielikkuse eest teabebaas hindamiseks viia läbi hindamisvestlusi;
• töölised;
• Kolleegid ja töötajad, kellel on hinnatavatega struktuursed suhted;
• isikud, kes ei ole otseselt seotud hinnatava töötajaga. Nende hulgas on sõltumatuid eksperte ja hindamiskeskusi.

Kõik hindamisained jagunevad ametlikeks ja mitteametlikeks. TO ametlikud hindamise subjektid hõlmab personalijuhtimisteenuste juhte ja töötajaid. Just neil on õigus teha hindamise tulemuste põhjal haldusotsus.

Mitteametlikud hindamisained- kolleegid, sõltumatud eksperdid - avaldavad ainult oma arvamust, mida ametlikud hindamissubjektid võtavad arvesse vastuvõtmiseks vajaliku teabe kokkuvõtte tegemisel juhtimisotsused.

Viimasel ajal kasutatakse praktikas sageli kombineeritud hindamist, mil hindajaks ei ole mitte üks õppeaine, vaid mitu korraga.

Personali hindamise objekt

Hindamisobjekt- see, keda hinnatakse. Hindamisobjektiks võivad olla kas üksikud töötajad või teatud alusel kindlaks määratud töötajate rühm (näiteks olenevalt tasemest organisatsiooniline struktuur või professionaalne).

Töötajate, eriti tükitööliste töötulemuste hindamine on üsna lihtne, kuna nende töö kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused väljenduvad toodetud toodete koguses ja nende kvaliteedis.

Juhtide ja spetsialistide töö tulemusi on palju keerulisem hinnata, kuna need iseloomustavad nende võimet avaldada otsest mõju mis tahes tootmis- või juhtimislüli tegevustele.

Personali hindamise aine

hindamise teema Personali töö tulemus on töötajate isikuomadused ja töö efektiivsus.

Personali hindamisel arvesse võetavate tegurite klassifikatsioon

looduslik bioloogiline	Vanus Tervislik seisund Vaimne võimekus Füüsiline võimekus Kliima Geograafiline keskkond Hooajalisus jne.
Sotsiaalmajanduslik	Majanduse seis Riigi nõuded, piirangud ja seadused töö- ja palgad Töötajate kvalifikatsioon Töömotivatsioon Elatustase Sotsiaalkindlustuse tase jne.
Tehniline ja organisatsiooniline	Lahendatavate ülesannete olemus Tööjõu keerukus Tootmise ja töökorralduse seis Töötingimused (sanitaar- ja hügieenilised, ergonoomilised, esteetilised jne) Saadud teabe maht ja kvaliteet Teadus- ja tehnikasaavutuste kasutamise tase jne.
Sotsiaal-psühholoogiline	Suhtumine töösse Töötaja psühhofüsioloogiline seisund Moraalne kliima meeskonnas jne.
Turg	Segamajanduse arendamine Ettevõtluse arendamine Erastamise tase ja ulatus Iseseisev palgasüsteemi valik Hindade liberaliseerimine Organisatsioonide korporatiivsus ja jne.

Personali hindamise kriteeriumid

Usaldusväärse teabe saamiseks on vaja täpselt ja objektiivselt välja selgitada näitajad, mille kohta hinnang tehakse. Sel juhul on oluline personali hindamiseks kehtestada selged ja läbimõeldud kriteeriumid.

Hindamiskriteerium personal - lävi, mille ületamisel indikaatori seisund vastab või ei vasta kehtestatud (planeeritud, normaliseeritud) nõuetele.

Sellised kriteeriumid võivad iseloomustada nii üldisi punkte, mis on samaväärsed kõigi organisatsiooni töötajate jaoks, kui ka konkreetseid töö- ja käitumisnorme konkreetse töökoha või konkreetse ametikoha jaoks.

Igas organisatsioonis kasutatakse nelja kriteeriumirühma koos teatud kohandustega.

1. professionaalsed kriteeriumid personalihinnangud sisaldavad tunnuseid erialased teadmised, inimese oskused, oskused, töökogemus, tema kvalifikatsioon, töötulemused;
2. ärikriteeriumid personalihinnangud hõlmavad selliseid kriteeriume nagu vastutus, organiseeritus, algatusvõime, tõhusus;
3. moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid personalihinnangud, mis hõlmavad enesehindamise oskust, ausust, õiglust, psühholoogilist stabiilsust;
4. konkreetsed kriteeriumid personali hinnangud, mis kujunevad inimesele omaste omaduste põhjal ja iseloomustavad tema tervislikku seisundit, autoriteeti, isiksuseomadusi.

Personalitöö tulemuste hindamine

Töötulemuste hindamine tuleb läbi viia kõigi töötajate kategooriate puhul, kuid nagu eespool märgitud, on tulemuste hindamine töötajate kategooria jaoks lihtsam ning juhtide ja spetsialistide jaoks palju keerulisem.

Tööviljakuse hindamisel kasutatakse kahte rühma näitajaid:

1. otsesed näitajad(või kvantitatiivne) kergesti mõõdetav, üsna objektiivne kvantifitseerimine ja need on alati ette seatud; nende alusel määratakse seatud eesmärkide saavutamise määr;
2. kaudsed näitajad tulemuste saavutamist kaudselt mõjutavate tegurite iseloomustamine; neid ei saa kvantifitseerida, kuna need "iseloomustavad töötajat kriteeriumide järgi, mis vastavad "ideaalsetele" ideedele töö tulemuslikkuse kohta ametlikud kohustused ja funktsioonid, mis on selle positsiooni aluseks.

Näitajate loetelu mõne juhi ja spetsialisti ametikoha töötulemuste hindamiseks

Positsioonid	Töötulemuste hindamise indikaatorite loetelu
Organisatsiooni juht	Kasum Kasumi kasv Tootmise tasuvus Kapitali käibe suhtarvud Turuosa Toote konkurentsivõime
Liinijuhid (tootmisjuhid, töökojajuhatajad, meistrid)	Esitus planeeritud ülesanded mahu ja nomenklatuuri järgi Tootmismahu dünaamika Tööviljakuse dünaamika Tootmiskulude vähendamine Kaebuste arv ja nende dünaamika Toote kvaliteedi näitajad Seisakute suurus ja kaod Personali voolavus
Personaliosakonna juhataja	Tööviljakus ja selle dünaamika Valmistatud toodete standardse tööjõumahukuse vähendamine Tehniliselt korralike normide osakaal Palga tase toodanguühiku kohta ja selle dünaamika Personali voolavus ja selle dünaamika Kogus vabu kohti Personali koolituse ja täiendõppe näitajad Tööjõukulud tootmiskuludes ( erikaal ja dünaamika)
Personalijuht	Vabade töökohtade arv organisatsioonis Ühele vabale kohale kandideerijate arv Vahetusmäär personalikategooriate ja -jaotiste lõikes

Hindamise etapid:

1. funktsioonide kirjeldus;
2. nõuete määratlemine;
3. hindamine konkreetse töövõtja tegurite alusel;
4. koondhinde arvutamine;
5. võrdlus standardiga;
6. töötaja taseme hindamine;
7. hindamise tulemuste edastamine alluvale.

peategelane personali hindamisel on otseülem. Ta vastutab jooksvaks perioodiliseks hindamiseks vajaliku infobaasi objektiivsuse ja täielikkuse eest ning viib läbi hindamisvestluse töötajatega.

Personaliteenistuse ülesanne Tööle kandideerijate hindamise ülesanne on sisuliselt valida selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni poolt oodatud tulemuse. Tegelikult on hindamine sisseastumisel üks esialgse kvaliteedikontrolli vorme inimressursid organisatsioonid.

Kuigi hindamisel on väga palju erinevaid lähenemisviise, on neil kõigil ühine puudus – subjektiivsus, otsus sõltub suuresti sellest, kes meetodit kasutab või keda eksperdina kasutab.

Vajalikud tingimused ja nõuded personali hindamise tehnoloogiale:

• objektiivselt- sõltumata eraarvamusest või individuaalsetest hinnangutest;
• usaldusväärselt- suhteliselt vaba olukorra tegurite mõjust (meeleolu, ilm, varasemad õnnestumised ja ebaõnnestumised, võib-olla juhuslikud);
• tegevuse suhtes usaldusväärne- hinnata tuleks oskuste tegelikku taset - kui edukalt inimene oma äriga toime tuleb;
• ennustav- hindamine peaks andma andmeid selle kohta, mis tüüpi tegevusteks ja millisel tasemel on inimene potentsiaalselt võimekas;
• keeruline- ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka organisatsioonisiseseid seoseid ja suhteid, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalusi;
• protsessi hindamis- ja hindamiskriteeriumid peaksid olema kättesaadavad mitte kitsale spetsialistide ringile, vaid arusaadav hindajatele, vaatlejatele ja hindajatele endile (st omama sisemiste tõendite omadust);
• hindamistegevuste läbiviimine ei tohiks häirida meeskonna tööd, vaid olla sisse ehitatud ühine süsteem personalitöö organisatsioonis selliselt, et see reaalselt selle arengule ja täiustamisele kaasa aitaks.

Personali hindamise meetodid

Hindamismeetodite klassifikatsioonid:

• töötaja potentsiaali hindamine;
• äri hindamine.

Töötajate potentsiaali hindamise meetodid

1. Personali hindamiskeskused. Nad kasutavad keerukat tehnoloogiat, mis on üles ehitatud kriteeriumipõhise hindamise põhimõtetele. Suure arvu kasutamine erinevaid meetodeid ning samade kriteeriumide kohustuslik hindamine erinevates olukordades ja erineval viisil suurendab oluliselt hinnangu ennustatavust ja täpsust. Eriti tõhus kandidaatide hindamisel uus positsioon(suurendada) ja hindamisel juhtimispersonal(täpsemalt punktis 8.3).

2. Sobivuse testid. Nende eesmärk on hinnata inimese psühhofüsioloogilisi omadusi, võimet sooritada teatud tegevust. 55% küsitletutest kasutab teste, mis on mingil moel sarnased tööga, mida kandidaat peab tegema.

3. Üldvõimete testid. Üldise arengutaseme hindamine ja individuaalsed omadused mõtlemine, tähelepanu, mälu ja muud kõrgemad vaimsed funktsioonid. Eriti informatiivne õpivõimekuse taseme hindamisel.

4. Biograafilised testid ja biograafilised uurimused. Analüüsi põhiaspektid: peresuhted, hariduse olemus, füüsiline areng, peamised vajadused ja huvid, intelligentsuse tunnused, seltskondlikkus. Samuti kasutavad nad isikutoimiku andmeid - omamoodi toimikut, kuhu kantakse isikuandmed ja iga-aastaste hinnangute alusel saadud teave. Isikutoimiku järgi jälgitakse töötaja arengu edenemist, mille põhjal tehakse järeldused tema väljavaadete kohta.

5. isiksuse testid. Psühhodiagnostilised testid indiviidi arengutaseme hindamiseks isikuomadused või isiku kuulumine teatud tüüpi. Pigem hinnatakse inimese eelsoodumust teatud tüüpi käitumisele ja potentsiaalseid võimalusi. 20% vastanutest vastas, et kasutavad erinevaid isiklikke ja psühholoogilised testid oma organisatsioonides.

6. Intervjuu. Vestlus, mille eesmärk on koguda teavet professionaali kogemuste, teadmiste taseme ja hinnangu kohta olulised omadused taotleja. Tööintervjuu võib anda kandidaadi kohta põhjalikku teavet, mis võrreldes teiste hindamismeetoditega võib anda täpset ja ennustavat teavet.

7. Soovitused. Oluline on pöörata tähelepanu sellele, kust soovitused pärinevad ja kuidas need on koostatud. Tuntud ja mainekas ettevõtted on selliste dokumentide vormistamise suhtes eriti nõudlikud - soovituse saamiseks on vaja teavet isiku vahetu juhi käest. see soovitus ilmub. Soovitused koostatakse kõigi organisatsiooni üksikasjadega ja tagasiside koordinaatidega. Üksikisikult soovituse saamisel tuleks tähelepanu pöörata selle isiku staatusele. Kui professionaalile soovitab inimene, kes on spetsialistide ringkondades väga kuulus, siis on see soovitus mõistlikum.

8. Mittetraditsioonilised meetodid. 11% kasutab polügraafi (valedetektorit), psühholoogilist stressitesti, aususe või ettevõtte poolt seatud suhtumise teste. 18% kasutab kandidaatide jaoks alkoholi- ja narkoteste. Tavaliselt põhinevad need testid uriini- ja vereanalüüsidel osana tüüpilisest arstlik läbivaatus tööle kandideerimisel. Ükski küsitletud organisatsioonidest ei kasuta oma kandidaatide puhul AIDSi teste. 22% kasutab mõnda tüüpi psühhoanalüüsi, et selgitada välja kandidaatide oskused oma organisatsioonis võimalikuks tööks.

Kandidaatide hindamismeetodite võrdleva efektiivsuse tulemused

Kandidaatide hindamismeetodite võrdlev efektiivsus

Personali äritegevuse hindamise meetodid

Käimas on personali ärihindamine töötegevus saab teha järgmistel viisidel:

Individuaalse hindamise meetodid

1. Küsimustikud ja võrdlevad hinnangud

2. Eelseadistatud valikumeetod- küsimustik, milles on paika pandud peamised omadused, hinnatava käitumise võimaluste loetelu. Olulisuse skaala hindab punktides tunnuste kogumit selle kohta, kuidas hinnatav töötaja oma tööd teeb.

3. Käitumusliku suhtumise hindamisskaala- küsimustik, mis kirjeldab kutsetegevuse otsustavaid olukordi. Hindamisankeet sisaldab tavaliselt kuut kuni kümmet otsustavat olukorda koos käitumise kirjeldusega. Hindamise läbiviija märgib kirjelduse, mis on paremini kooskõlas hinnatava kvalifikatsiooniga. Olukorra tüüp korreleerub skaalal saadud punktisummaga.

4. Kirjeldav hindamismeetod seisneb selles, et hindajal palutakse kirjeldada töötaja käitumise eeliseid ja puudusi. Sageli kombineeritakse seda meetodit teistega, näiteks suhtumise hindamisskaaladega.

5. Kriitilise olukorra hindamise meetod. Selle meetodi kasutamiseks koostavad spetsialistid nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest teatud (otsustavates) olukordades. Need kirjeldused on jaotatud rubriikidesse vastavalt töö iseloomule. Hindaja koostab iga hinnatud töötaja kohta dokumentide päeviku, kuhu ta kannab iga rubriigi alla käitumisnäited. Seda ajakirja kasutatakse seejärel jõudluse hindamiseks. Reeglina kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide või alluvate hinnangute puhul.

6. Käitumise vaatlusskaala, kui otsustava olukorra hindamise meetod, on keskendunud tegevuste fikseerimisele. Töötaja käitumise kui terviku väljaselgitamiseks fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, kui töötaja käitus ühel või teisel viisil.

Rühma hindamismeetodid

Rühma hindamismeetodid võimaldavad võrrelda töötajate töö tulemuslikkust grupi sees, võrrelda töötajaid omavahel.

1. Klassifitseerimise meetod: hindaja peab järjestama kõik töötajad järgemööda parimast halvimani mingi ühe üldise kriteeriumi järgi. See on aga üsna keeruline, kui inimeste arv grupis ületab 20 inimest, edukat või ebaõnnestunud töötajat on palju lihtsam välja tuua kui keskmist järjestada.

Väljapääsu leiab kasutades alternatiivne klassifitseerimismeetod. Selleks peab hindamise läbiviija kõigepealt välja valima parimad ja halvimad töötajad, seejärel valima järgmised jne.

2. Paaride võrdlus muudab klassifitseerimise lihtsamaks ja usaldusväärsemaks – igaüht võrreldakse igaühega spetsiaalselt rühmitatud paarides. Paaris olevate perekonnanimede ristumiskohas märgitakse selle töötaja perekonnanimi, keda peetakse selles paaris kõige tõhusamaks. Seejärel märgitakse ära juhtude arv, mil töötaja on oma paaris parim, ja selle põhjal koostatakse üldhinnang. Hindamine võib osutuda keeruliseks, kui töötajate arv on liiga suur – paaride arv on liiga suur ja küsimustik muutub tüütuks.

3. KTU (koefitsient tööl osalemine) oli laialt levinud 1980. aastatel. KTU baasväärtus on võrdne ühega.

Ameerika Ühendriikides kasutatakse kõige sagedamini geograafilise reitingu skaala meetodit. Laialdaselt kasutatakse kirjeldavat meetodit ja küsimustikke. Muude meetodite osakaal ei ületa 5%. Paaride kaupa liigitamist ja võrdlemist kasutab 10-13% tööandjatest.

Niisiis, lühidalt sellest personali hindamise ülesanded organisatsioonis:

• teabe hankimine juhtimisotsuste tegemiseks;
• töötajate stimuleerimine ja "heas vormis hoidmine";
• koolitusprogrammide planeerimine ja arendamine;
• kulude vähendamine või kulude põhjendamine.

Personali hindamise kriteeriumid

Ülesannetest lähtuvalt on võimalik sõnastada peamised kvalitatiivsed kriteeriumid personali hindamiseks ettevõttes:

• keskenduda Ettevõtte strateegia ja eesmärkide saavutamisele;
• ettevõttekultuuri järgimine;
• protseduuride läbipaistvus ja tulemuste selgus tarbijatele (juhid, töötajad).

Kui rääkida kriteeriumidest, mille järgi personali hindamine toimub, siis on tavaks jagada see kompetentsipõhiseks (ja erinevat tüüpi tulemuslikkuse hindamine. Ja see on korrelatsioonis hindamise tüüpidega.

Personali hindamise liigid

Personali hindamist on kahte peamist tüüpi:

• tulemuslikkuse hindamine teatud perioodiks;
• hindamine isikliku ja professionaalsed omadused— pädevuspõhine lähenemine.

On oluline (ja mõlema liigi puhul kehtib), et hindamine toimuks regulaarselt.

Personalitöö tulemuste hindamine

Personalitöö tulemuste hindamine on võimatu ilma hästi toimiva planeerimissüsteemi olemasoluta ettevõttes. Kui osakondade ja töötajate eesmärgid on omavahel seotud ja digitaliseeritud. Kui vastutuse piirid on selged. Samuti peaks olema süsteem tegevuste tulemuste fikseerimiseks.

Parim variant oleks rakendadaKPI või muu sarnane. Mõned ettevõtted võtavad kasutusele täiendava või üleliigse tagasisidesüsteemi. Näiteks gamification.

Personali isikuomaduste ja oskuste hindamine

Isiklike ja ametialaste omaduste hindamine toimub erinevate meetodite abil. Ja sellest lähemalt hiljem. Kuid kõige olulisem personali hindamisel on selgete ja läbipaistvate kriteeriumide – kompetentside – olemasolu.

Pärast hindamiskriteeriumide kindlaksmääramist valitakse personali hindamise meetodid. Näiteks sisse kaasaegne maailm IT-töötajad on eriti nõutud, mistõttu pööratakse nende hindamisele ja valikule erilist tähelepanu. Samas on IT-töötajatel ettevõttes erinevad rollid ning olenevalt nende rollist, funktsionaalsest valdkonnast, organisatsiooni korporatiivsest kultuurist kehtivad neile teatud nõuded, mida saab sõnastada hindamiskriteeriumide või kompetentside vormis. Pärast kriteeriumide koostamist saate liikuda hindamismeetodite juurde, kuna igal meetodil on oma ulatus ehk see on mõeldud hindamiseks teatud olukordades. Täpsemalt saab lugeda, mida ja kuidas IT-spetsialistidel hinnata soovitatakse.

Personali hindamise meetodid

Meie ettevõte tegeleb personali kompetentside hindamisega. Allpool on kirjeldatud tuntumaid formaate – individuaalseid ja grupipõhiseid hindamismeetodeid. Samas aitab tehnoloogia areng kaasa uute vormide tekkele, näiteks juurutame.

Personali hindamise individuaalsed meetodid

Kõige tuntumad individuaalsed hindamismeetodid on:

• intervjuu (pädevusintervjuu/struktureeritud intervjuu/süvaintervjuu);
• testimine ja isiksuse küsimustikud;
• tegevuse jälgimine;
• juhtumimeetodid;
• 180/360° hindamine – tagasiside.

Personali hindamise intervjuu

Intervjuu on ilmselt kõige sagedamini kasutatav hindamismeetod.

Peaaegu iga töötajaga, kes ettevõttesse tuleb, vestletakse. Samuti rakendame paljudes ettevõtetes juhtide hindamiseks või süvaintervjuusid (motivatsiooni ja hoiakute uuring) olukordades, kus hindamiskeskuse läbiviimine on võimatu (staatusjuhid või väike arv töötajaid).

Lühidalt öeldes toimub pädevuste vestlus 1,5-3 tunnise vestluse vormis, kus konsultant saab teada inimese varasemast kogemusest spetsiaalne tehnoloogia, mis võimaldab saada teavet saadavuse kohta vajalikud omadused, teadmised ja oskused.

Suur hulk küsitlejate tehtud vigu on tingitud meetodi näilisest lihtsusest – küsi küsimusi ja kuula. Aga ei ole. Lõppude lõpuks soovib igaüks meist anda enda kohta kõige atraktiivsemat teavet. Seetõttu on intervjuu läbiviimisel vaja tehnikaspetsialisti (näiteksTÄHT).

Testimine personali hindamisel

Testimist võib nimetada kõige lihtsamaks ja mõnel juhul ka kõige kuluefektiivsemaks viisiks personali hindamiseks. Omades oma plusse ja miinuseid.

Testimine on kõige tõhusam töötajate teadmiste kontrollimisel ja isikuomaduste määramisel standardiseeritud ja tõestatud meetoditega. Paljusid tehnikaid on lihtne kasutada, need on avalikud ja neid saab kasutada ilma teenusepakkujaid kaasamata. Need ei nõua palju aega (välja arvatud tõlgendamine) ja on mugavad kaugjuhtimise võimaluse jaoks.

Mõnel juhul täiendame hindamiskeskust katsemeetoditega.

Siiski on katsemeetoditel suured piirangud:

• mõnel juhul madal täpsus;
• võimalus võtit (õigeid vastuseid) teistele töötajatele üle anda;
• piiratud kirjeldus, prognoosimise võimatus jne.

Vaatlus kui personali hindamise meetod

Välisaade, ühiskülastused klientide juurde, kõnede kuulamine, tehnoloogilise ahela täitmise jälgimine, "päeva foto" ... Kõik need on töötajate jälgimise vormid tegevuses tulemuslikkuse ja käitumise hindamiseks. Ja edasine tagasiside.

Kõige tõhusam on vaatlust läbi viia kontrollnimekirja või muu fikseerimisvormi juuresolekul. Sel juhul on võimalik anda töötajale struktureeritud tagasisidet, võrrelda tema tegemisi teiste töötajatega. Kui seda meetodit viivad läbi väliskonsultandid töötajat eelnevalt teavitamata, nimetatakse seda sageli " Saladuslik šoppaja” või „testost”.

Personali hindamise rühmameetodid

Personali hindamise grupimeetodid võimaldavad kombineerida lähenemisviise - juhtumite individuaalne lahendamine, koosolekute ja läbirääkimiste simuleerimine, tootmisprotsessid ja suhtlemine alluvatega.

Grupp - variatsioonid ärimängude teemal:

• hindamiskeskus (Hindamiskeskus / Arenduskeskus jne);
• kerge hindamine (ärimäng osalejate reitinguga);
• koosolekute ja läbirääkimiste simuleerimine.

Hindamiskeskus personali hindamisel

(Hindamiskeskus, Arenduskeskus - palju nimevalikuid) on kõige täpsem viis kompetentside hindamiseks. Meie käsutuses olevate andmete kohaselt ulatub klassikalise hinnangu valiidsus 85-90%-ni, järgmisel meetodil - kompetentsipõhisel intervjuul - aga vaid 60-70%.

Meetod koosneb kombinatsioonist rollimäng, ettevõtte pädevuses välja töötatud üksikharjutused ja juhtumid. See (koos vaatlejate professionaalsusega) seletab meetodi suurt täpsust.

Miks on personali hindamine vajalik ja kuidas saavad personaliosakonnad kõige tõhusamalt läbi viia personalipoliitika. Artiklis räägitakse personali hindamise süsteemidest, meetoditest ja kriteeriumidest. Kirjeldatakse töötajate hindamissüsteemi koostamise algoritmi. Millised personali hindamise meetodid on olemas, millistel juhtudel neid kasutatakse. See artikkel aitab mõista personali hindamissüsteemi üsna keerulist ülesehitust ja võimaldab teil mõista, kuidas saate alluvate töötulemuste suurendamise otsuste tegemiseks inimese kohta väärtuslikku teavet.

Hindamissüsteemi ülesehitus

Paljud ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi personali hindamise probleemiga. Tõepoolest, mis tahes struktuuri edukaks arendamiseks on vaja pidevalt täiustada, teada selle väljavaateid ja parandada vigu.

Personali hindamine võimaldab juhtidel või personaliosakondadel tõhusamalt läbi viia personalipoliitikat, end täiendada, meelitada juurde uusi töötajaid nende asemel, kes ei tule oma tööülesannetega toime ja teevad seeläbi paremini tööd.

Personali hindamine on süsteem töötajate teatud omaduste tuvastamiseks, mis aitavad juhil langetada juhtimisotsuseid, mis on suunatud alluvate töötulemuste tõstmisele.

Tavaliselt viiakse personali hindamine läbi kolmes valdkonnas:

• töötaja kvalifikatsiooni hindamine - kui tuvastatakse standardi tunnused ja võrreldakse neid konkreetse isikuga;
• töö tulemuste analüüs - siin hindavad nad tehtud töö kvaliteeti;
• hinnang töötajale kui isikule - tuvastatakse isikuomadused ja võrreldakse neid antud koha jaoks ideaalsetega.

Kui rääkida hindamissüsteemi ehitamisest ettevõttes üldiselt, siis on väga oluline meeles pidada kolme põhitunnust, millest eraldatus ei anna soovitud tulemust.

Esiteks tuleks hindamine läbi viia regulaarselt.

Teiseks peab sellel olema selgelt määratletud eesmärk.

Ja kolmandaks peaks hindamissüsteem olema kõigile läbipaistev ja põhinema üldarusaadavatel kriteeriumidel.

Personali hindamissüsteem ise on terve rida toiminguid ja tegevusi, mis on suunatud töötajate hindamisele ja on püsiva iseloomuga.

Et see süsteem oleks tõhus, peaks see põhinema selle hindamise läbiviimise peamisel ja universaalsel skeemil.

Esimese asjana tuleb välja selgitada ettevõtte personalihindamise vajadus ja kujundada nende põhjal selged eesmärgid, mille poole töötajate hindamisel lähtutakse. Peamistest eesmärkidest tuuakse tavaliselt välja meeskonna sotsiaalse kliima jälgimine, töö kvaliteedi hindamine ja inimese kvalifikatsiooni sobivus ametikohale.

Teine samm on määrata hindamise subjekt ehk keda hinnata. Sõltuvalt eesmärkidest määratakse sihtrühm, mille kohta ettevõte ennekõike vajab teavet.

Sellele järgneb hindamiskriteeriumide määratlemine.

Selleks on vaja valdkonna spetsialiste, kes suudavad tuvastada iga konkreetse ametikoha jaoks kõige sobivamad omadused.

Pärast kriteeriumide valimist on vaja nendest lähtuvalt valida hindamismeetod. Ka meetodi enda valik toimub olenevalt mõnest kriteeriumist, sh alguses püstitatud eesmärkidest kinnipidamine, ühe või teise sobiva meetodi võõrapärasuse määr, objektiivsus, mis kõige paremini väljendub kvantitatiivsetes tunnustes, arusaadavus neile. asjakohasust, st tulemused peaksid olema tõesti vajalikud.

Personali hindamissüsteemi järgmine etapp on nn ettevalmistav etapp. Siin peate tegema mitmeid toiminguid, mis aitavad hindamist ise läbi viia.

• hindamiseks sisemise regulatiivse raamistiku loomine - sätete, määruste väljatöötamine;
• hindamist vahetult läbi viivate töötajate koolitamine;
• töötajate teavitamine eelseisvast hindamisest ja selle positiivsetest aspektidest.

Pärast seda siseneb hindamissüsteem põhietappi - hindamise tegelik läbiviimine, kogu projekti elluviimine.

Seejärel tuleks kogu hindamise käigus kogutud teave üle vaadata selle asjakohasuse ja süsteemi enda kvaliteedi osas.

Hindamissüsteemi rakendamise viimane etapp on toiming - juhtimisotsuste vastuvõtmine seoses hinnatud inimestega - edutamine, alandamine, koolitus.

Personali hindamise meetodid

Vaatleme nüüd meetodeid endid, mida saab personali hindamisel kasutada.

Orientatsiooni järgi liigitatakse need kolme põhirühma: kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja kombineeritud.

Kvalitatiivsed meetodid on meetodid, mille abil määratakse töötajad kvantitatiivseid näitajaid kasutamata. Neid nimetatakse ka kirjeldavateks meetoditeks.

• maatriksmeetod - kõige levinum meetod, mis hõlmab konkreetse inimese omaduste võrdlemist selle ametikoha jaoks ideaalsete omadustega;
• suvaliste omaduste süsteemi meetod - käsitsi või personaliteenus lihtsalt tõstab esile eredamad saavutused ja hullemad vead inimese töös ning nende võrdlemine teeb järeldused;
• tööülesannete täitmise hindamine - elementaarne meetod, mille käigus hinnatakse töötaja tööd tervikuna;
• meetod "360 kraadi" - hõlmab töötaja hindamist igast küljest - juhid, kolleegid, alluvad, kliendid ja enesehinnang;
• grupiarutelu – kirjeldav meetod –, mis näeb ette töötaja arutelu tema juhtide või valdkonna ekspertidega tema töö tulemuste ja väljavaadete üle.

Kombineeritud meetodid on kirjeldavate meetodite kogum, mis kasutab kvantitatiivseid aspekte.

• testimine on hinnang, mis põhineb etteantud ülesannete lahendamise tulemustel;
• hinnangute summa meetod. Iga inimese omadust hinnatakse teatud skaalal ja seejärel kuvatakse ideaaliga võrreldav keskmine näitaja;
• rühmitussüsteem, kus kõik töötajad on jagatud mitmeks grupiks – täiesti hästi töötavatest kuni nendeni, kelle töö on ülejäänutega võrreldes ebarahuldav;

Kvantitatiivsed meetodid on kõige objektiivsemad, kuna kõik tulemused registreeritakse numbritega;

• auastme meetod - mitu juhti seavad töötajad järjestustesse, seejärel võrreldakse kõiki reitinguid ja tavaliselt alandatakse madalaimaid;
• punktisüsteem - iga saavutuse eest saavad töötajad ette teatud arvu punkte, mis perioodi lõpus summeeritakse;
• tasuta punktiarvestus – iga töötaja kvaliteeti hindavad eksperdid teatud kogus punktid, mis summeeritakse ja kuvatakse üldhinnang.

Kõik ülaltoodud meetodid suudavad tõhusalt hinnata ainult teatud aspekti inimese töös või tema sotsiaalpsühholoogilisi omadusi.

Seetõttu pole üllatav, et viimastel aastatel on universaalne kompleksne meetod- hindamiskeskuste meetod, mis on integreerinud paljude meetodite elemente, et saavutada personali võimalikult objektiivne analüüs.

Sellel meetodil on koguni 25 kriteeriumi, mille järgi inimest hinnatakse.

Nende hulgas: õppimisvõime, suuliste ja kirjalike üldistuste tegemise oskus, kontakt, teiste arvamuste tajumine, käitumise paindlikkus, sisestandardid, loomingulised omadused, enesehinnang, vajadus ülemuste ja kolleegide heakskiidu järele, karjeristlikud motiivid, mõtete reaalsus, usaldusväärsus, huvide mitmekesisus, vastupidavus stressirohketele olukordadele, energia, organiseeritus, organisatsiooni- ja juhtimisvõimed.

Peamised hindamiskriteeriumid

Kõik kriteeriumid personali hindamisel jagunevad tavaliselt kahte põhikategooriasse - tulemuslikkuse kriteeriumid ja pädevuskriteeriumid.

Tulemuslikkuse hindamisel võrreldakse konkreetse inimese saavutatud sooritust antud tööperioodi planeeritud sooritusvõimega. Selleks seatakse enne aruandeperioodi algust selgelt mõõdetavad ülesanded. Töö tulemuslikkus väljendub konkreetsetes näitajates: müügimaht, lõpetatud projektide arv, kasumi suurus, tehingute arv.

Töötaja pädevuse hindamisel hinnatakse tema teadmisi ja oskust neid praktikas rakendada, isikuomadusi ja käitumist.

Üks tõhusamaid viise selliseks hindamiseks on olukorraprobleemide lahendamine, võttes arvesse ametikohta, mida töötaja hõivab või millele ta kandideerib.

Neid ülesandeid on kahte tüüpi – kirjeldavad ja praktilised ning erinevad konkreetse probleemi lahendamisel tehtavate toimingute olemuse poolest.

Seega on personali hindamissüsteem küllaltki keeruline ning selles on palju nüansse ja aspekte, millele tuleb pöörata maksimaalset tähelepanu. Vastasel juhul võib kogu hindamisse investeeritud töö põhjustada väljundis nõutava teabe täieliku puudumise.