Distsipliin meeskonnas põhineb ainult. Distsipliin kaunistab meeskonda

3.1. Töödistsipliini mõiste ja tähendus

Töödistsipliin on moraalinormide ja õigusreeglite kogum, mis on kehtestatud töötajatele ettevõtte ja organisatsiooni tootmistegevuse käigus, et täita seatud eesmärke. Nende reeglite hulka kuuluvad: sisemised eeskirjad töögraafik, määrused ja distsipliini põhimäärused.

Töödistsipliini mõistes tuleb eristada objektiivseid ja subjektiivseid aspekte. Töödistsipliini objektiivsed aspektid väljenduvad organisatsioonides kehtestatud sisemistes tööeeskirjades, mis fikseerivad töötajate ja tööandja töökohustused ning nende täitmise viisid. Töödistsipliini mõiste subjektiivsed aspektid on kohusetundlik sooritus töötajate ja tööandja poolt kehtestatud kohustusi määrused.

Töödistsipliin on vahend ja funktsioon, mis tagab tootmisprotsessi poliitiliste, sotsiaalsete, majanduslike, tehniliste ja muude eesmärkide kõige tõhusama saavutamise. Töödistsipliin on organisatsiooni majandus- ja õigussuhete lahutamatu osa.

Tähtsus töödistsipliin määratakse vajaduse järgi:

1) korra tagamine töökollektiivides;

2) töötajate enesedistsipliini kasvatamine, loomulik vajadus kohusetundliku loomingulise tegevuse järele tööülesanded;

3) selliste tingimuste loomine ettevõttes töötegevus kus töödistsipliini nõuded seatakse kõrgemale nende endi huvidest;

4) mobilisatsioon töökollektiivi võidelda halva juhtimise, bürokraatia ning ühiskonna ja riigi huvide eiramise tekkega;

5) inimtöö, selle au ja väärikuse austamisel põhineva normaalse moraalse ja psühholoogilise kliima loomine töökollektiivis ning tööandja ja töötaja suhetes.

Töödistsipliini ja töödistsipliini mõistet kasutatakse sünonüümidena. Töödistsipliin on võimatu ilma mitmete teguriteta. Need tegurid on:

a) töötingimused;

b) tootmisprotsessi organiseerituse tase;

c) töökollektiivi töötajate materiaalne ja tehniline tugi;

d) töötasu suurus;

e) tasustamise õigeaegsus jne.

Organisatsiooni juht peab looma töötajatele töödistsipliini täitmiseks vajalikud tingimused ja rakendama vajalikke meetmeid.

Töögraafik organisatsioonis määratakse kindlaks sisemiste tööeeskirjadega. Sisemine töögraafik on suhete järjekord töötajate vahel, samuti ettevõtte ja organisatsiooni juhtkonnaga.

Töösisekorraeeskirja kinnitab tööandja, võttes arvesse töötajate esinduskogu arvamust ja reeglina kollektiivlepingu lisa 6 .

Lisaks töösisekorraeeskirjale peavad tööandjal olema sellised töödistsipliini reguleerivad dokumendid nagu personal, ametijuhendid, vahetuste graafikud, puhkuste graafikud, töökaitse- ja ohutuseeskirjad ja -juhendid jms. Kõik organisatsiooni töötajad peavad olema kursis sisemiste tööeeskirjadega. Tööandja on kohustatud sisekorraeeskirjad üldiseks tutvumiseks välja panema nähtavale kohale.

Seega on töödistsipliin organisatsiooni ja ettevõtte töökollektiivi töö eelduseks, samuti tootmistulemuste kasvu ning positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima eelduseks töökollektiivis. Töödistsipliin kui moraalinormide ja õigusnormide kogum võimaldab organisatsioonil saavutada tootmisprotsessi majanduslikke, tehnilisi ja muid eesmärke. Töödistsipliini tähtsuse määrab vajadus paljude tegurite järele, samal ajal on töödistsipliin võimatu ilma korralike töötingimuste ja palgata, tootmisprotsessi korralduse tasemeta ning töökollektiivi töötajate materiaalse ja tehnilise varustatuseta. . Selle tulemusena muutub töödistsipliini juhtimine ettevõtte juhtimistegevuse, eelkõige personalijuhtimise osakonna kõige olulisemaks ja vajalikumaks funktsiooniks, millel on teatud meetodite ja vahendite komplekt töödistsipliini mõjutamiseks.

3.2. Distsipliini juhtimise meetodid töökollektiivis

Olemasolevad töödistsipliini juhtimise meetodid võib jagada kolme rühma: majanduslik, psühholoogiline, juriidiline.

Töödistsipliini stimuleerimise majanduslikud meetodid viiakse läbi palkade arvutamise meetodite süsteemi kaudu. Ettevõtte tasustamise korraldussüsteem sisaldab reeglina järgmisi elemente: tööjõu normeerimine, tariifisüsteem, palgavormid ja -süsteemid. Iga süsteemi element täidab kindlat funktsiooni: tööjõu normeerimise abil võetakse arvesse kulutatud tööjõu hulka; tariifisüsteem võimaldab võrrelda erinevaid konkreetsed tüübid tööjõudu, võtta arvesse nende keerukust, rakendamise tingimusi jne. Palgavormid ja -süsteemid võimaldavad siduda töökollektiivi töötaja töötasu tema distsipliini ja efektiivsusega ning sellest tulenevalt ka töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemustega.

Reaalpalga indeks on tegelikult saadud materiaalse töötasu näitaja vastavalt ümberarvutamisele olemasolevale tarbijahinnaindeksile.

Tasu maksmisel on kolm peamist vormi: tükitöö, aeg ja lisatasu. Esimesed kaks vormi on üles ehitatud tariifisüsteemi ja tööjõu normeerimise alusel.

Tööjõu normeerimine on levinud meetod tööjõu mõõtmise määramiseks, kuna normide kohaselt on võimalik arvestada kulutatud tööjõu hulka, mis määrab töötasu suuruse. See lähenemine nõuab ka töökvaliteedi (moodustavad elemendid: töötaja kvalifikatsiooni tase, raskusaste, keerukus, töötingimused jne) arvessevõtmist.

Töödistsipliini juhtimise psühholoogilised meetodid. Töökollektiivi stabiilne töö sõltub suuresti selles valitsevast psühholoogilisest kliimast. Sotsiaalpsühholoogilist kliimat iseloomustavad vastuolulised rühmadevahelised ja inimestevahelised protsessid, mille eesmärk on ühelt poolt kohaneda tegevustega oluliselt muutunud, nii välis- kui ka sisetingimustes, ning teiselt poolt püüd säilitada tavalisi suhete stereotüüpe. ja eelmise pika perioodi jooksul kujunenud tööstiil.

Töökollektiivi moraalsete ja psühholoogiliste haiguste, negatiivse käitumise allikad on töötajate mõtted ja tunded. Ainus viis käitumist muuta on juhi teadmised inimese sisemaailmast ja viiside valdamine selle positiivses meeleolus ülesehitamiseks. Seetõttu on juhtivtöötajate kõrge psühholoogiline pädevus väga oluline.

Esiteks on teadmisi vaja inimese enesehinnanguks ja enesetäiendamiseks. Teiseks peaks teil olema inimestega suhtlemise teadmiste ja oskuste kompleks. Kolmandaks on vajalik psühholoogiline ja pedagoogiline pädevus, mis on seotud alluvate kasvataja funktsiooni elluviimisega.

Neljandaks on vajalikud teadmised meeskonna toimimise psühholoogilistest mustritest, kuna juht peab täpselt hindama inimestevahelisi ja grupisuhteid organisatsioonis ning oskama neid ühtlustada.

Oskus oskuslikult ärisuhteid luua, psühholoogilist kliimat reguleerida on juhtide ametialase sobivuse üks peamisi märke.

Õigusliku mõjutamise meetodid. Töökoodeks eristab nelja meetodit: veenmine, julgustamine, sundimine, töökorraldus. Nende praktika ulatub tuhandete aastate taha. Sajandite jooksul ei muutu mitte meetodid, vaid nende sisu ja kombinatsioon.

Näiteks muutuvad karistuste liigid, preemiad ja uskumused. Veenmine on töödistsipliini juhtimise peamine meetod. See on haridus, mõju töötaja teadvusele, et teda julgustada kasulik tegevus või vältida soovimatut käitumist.

Kõige sagedamini kasutatavad töödistsipliini juhtimise meetodid on julgustamine ja sundimine.

Julgustamine on töötaja teenete tunnustamine, pakkudes talle hüvesid, eeliseid, avalikku au ja suurendades tema prestiiži. Igal inimesel on vajadus tunnustuse, materiaalsete väärtuste järele. Nende rakendamist julgustatakse. Julgustamist kasutades võib aga saada topelttulemuse: viia meeskond konfliktideni kuni selle kokkuvarisemiseni ning vastupidi, ühendada ja koondada.

Julgustamine toimub preemiate abil. Tasu on selle saamine, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks. Väärtuse mõiste on inimestel erinev. Ühe inimese jaoks võib mõnel juhul paar tundi siirast sõprust olla väärtuslikum kui suur rahasumma. Organisatsioonis tegeleme tavaliselt kahe peamise hüvega: sisemine ja väline.

Sisemine tasu tuleb tööst endast. Need on sellised väärtused nagu enesehinnang, tehtud töö olulisus, sisu, tulemuse teadlikkus jne. Selleks, et töötaja saaks sisemist tasu, on vaja luua normaalsetes tingimustes töö, pakkudes kõike vajalikku, määrata kindlaks oma õigused ja kohustused, vastutus ning selgelt püstitada ülesanne.

Edendamise tõhususe tagamiseks kehtivad teatud reeglid:

julgustust tuleks rakendada töötaja töötegevuse iga positiivse tulemusega ilmingu korral;

otstarbekas on kasutada kõiki ergutusmeetmeid;

julgustamine peaks olema märkimisväärne, tõstma kohusetundliku töö prestiiži.

Võimalus saada lähemat edutamist, näiteks nädala pärast. Kui töötaja teab, et ta saab soodustust, kuid alles aasta või mitme aasta pärast, väheneb seda tüüpi soodustuste tõhusus järsult.

Julgustav avalikustamine. Igasugune julgustamine tõstab prestiiži, austust töötaja vastu ja sageli hindavad inimesed seda materiaalsetest hüvedest palju kõrgemalt.

Kampaania saadavus. Stiimuleid tuleks luua mitte ainult tugevatele, vaid ka nõrkadele töötajatele.

Stiimulite kasutamine on juhtkonna õigus, mitte kohustus. Töötajal ei ole õigust seda tüüpi soodustustele. Selline õigus võib siiski ilmneda tingimusel, et organisatsioon on vastu võtnud lisatasude sätte, mis kehtestab näitajad, mille saavutamine annab töötajale õiguse teatud stiimulitele. Sel juhul on administratsioonil kohustus rakendada lisatasude sättes nimetatud ergutusmeetmeid.

Edutamisõiguse andvad tulemusnäitajad saab kehtestada ka töölepingus. Lisaks saab määrata ka lisatasu suuruse, mida töötaja nende näitajate saavutamisel saab. kollektiivne……………………………. Sisu ... soov) osaleda juhtimine. Seega usub 74% vastanutest kontrolläri töö meeskond, ja sisse...

konflikt sisse töö kollektiivne

Abstraktne >> Psühholoogia

Inimestega suhtlemisel. II peatükk. Kontroll konfliktid sisse töö kollektiivne. 2.1. "Meeskonna" mõiste tunnused Meeskond ... töötajad, vähendamine distsipliinid, sotsiaalpsühholoogilise kliima halvenemine aastal kollektiivne Rallisõit meeskond organisatsioonid aadressil...

Kontroll kollektiivne

Lõputöö >> Psühholoogia

... juhtimine konfliktid pedagoogilises kollektiivne 1.1 Probleemi uurimine juhtimine konfliktid pedagoogilises kollektiivne 1.2 Pedagoogiliste konfliktide liigid ja tunnused kollektiivne... esinevad distsipliini, ... Ja töö kollektiivne vaidluse teema...

Distsipliin tööjõud (4)

Abstraktne >> Riik ja õigus

... ; 3) töökorralduslikud suhted ja juhtimine töö, osalemine juhtimine organisatsioon; 4) sotsiaalsed suhted ... iga töötaja aeg ja kõik töö meeskond. Varustamise meetodid töö distsipliinid vajalik organisatsiooni loomiseks...

Mõistet "distsipliin" seostatakse tavaliselt kasarmute ja rumalate rituaalidega, nagu formatsioonis marssimine. Aga kui järele mõelda, kas meeskond saab eksisteerida ilma distsipliinita? Ei ole vaja käia formatsioonis, aga kui pole mingeid kindlalt väljakujunenud kollektiivse elu põhimõtteid, siis pole ka ühine põhjus võimalik. Sellele ei saa vaevalt vastu vaielda.

Mulle tunduvad paradoksaalsed ja samal ajal asjakohased mõtted suure õpetaja ja mõtleja Anton Semenovitš Makarenko distsipliini kohta, mille leidsin ühest artiklist.

Makarenko sõnul on distsipliin vabadus, sest see paneb iga indiviidi, igaühe üksikisik kindlamasse, vabamasse asendisse; distsipliin põhineb kollektiivi nõudmisel indiviidile, kuna kollektiivi huvid on kõrgemad kui indiviidi huvid; distsipliin kaunistab meeskonda.

Loomingulise distsipliini valem Makarenko järgi peitub inimestes. Selline distsipliin on võimalik meeskonnas, kus üldise ja konkreetse eesmärgi suhe ei ole vastandite suhe, „vaid on ainult üldise (ja seega ka minu) suhe konkreetsega, mis, jäädes ainult minu omaks, tuleb üldiselt erijärjekorras kokku võtta.

Teisisõnu, distsipliin "moodustab" suhteid, muudab need harmooniliseks meeskonnas, kus inimeste isiklikud eesmärgid ei erine organisatsiooni eesmärkidest. See on oluline tingimus. Kui seda ei täideta, muutub distsipliin raskeks ikkeks.

Kuidas areneb distsipliin meeskonnas? Siin on ka huvitav. Makarenko arvas, et kui meeskond alles hakkas kujunema, on vaja sundida distsipliini: "Kuni pole loodud meeskonda ja meeskonna kehasid, kuni pole traditsioone ja esmaseid töö- ja igapäevaoskusi ei kasvatata, on kasvataja. tal on õigus ja ta ei tohi sunnist keelduda." See tähendab, et distsipliininorme on võimatu "demokraatlikult" debattide ja hääletamise teel välja töötada ja kinnitada.

Makarenko sõnul: "Arvestades, et distsipliini saab luua ainult ühe jutlusega, ainuüksi selgitustega, tähendab lootust äärmiselt nõrga tulemusega ... Mul tuli õpilaste seas kokku puutuda väga kangekaelsete distsipliinivastastega ja kui tõestate neile vajadust distsipliini jaoks verbaalselt, siis võite kohata niisama eredaid sõnu ja vastuväiteid.

Siiski tuleb meeles pidada, et Makarenko tegeles kodutute lastega, kellel puudus sotsiaalne kogemus. Kui kujutada ette gruppi juhuslikult kogunenud inimesi, kellest igaühel on laialdased kogemused kollektiivses tegevuses (teistes kollektiivides), siis on selline grupp üsna võimeline ühise eesmärgi huvides iseorganiseeruma. Näiteks profijalgpallurite rühm suudab kohtumises hästi mängida, isegi kui nad esimest korda koos väljakule astusid.

"Juhendaja autonoomne asutus", 2010, N 9

Tänapäeval saavad avaliku sektori institutsioonid ja ka äristruktuurid edukalt areneda ainult rangetel tingimustel organisatsioonikultuur põhineb töötajate isiklikul huvil lõpptulemus töö. Paljud töötajad on aga demotiveeritud, kogutud ja sellest tulenevalt organiseerimata. Kuidas selle probleemiga toime tulla? Praktika näitab, et isegi tööseadusandluse rakendamine ei vii alati soovitud tulemuseni. Tegelikult saab organisatsiooni sisemist distsipliini mõjutada ainult juht ise.

Mis meeskonda demotiveerib?

Et vastata küsimusele, kuidas meeskonnas distsipliini kehtestada, tuleb esmalt vaadata organisatsiooni spetsiifikat sotsiaalsfäär ei mingeid roosasid prille. Üks ilmselgeid eeliseid on see, et selliste institutsioonide toimimiseks on väljakujunenud riigi kontrolli all olev süsteem. Siinsed "mängureeglid" on selged nii direktorile ja personalispetsialistile kui ka töötajatele endile. Oluline puudus - tööprotsessi ja distsipliini korraldamise nõuete jäikus "kompenseeritakse" nende rakendamise formaalse lähenemisega.

Võtame näite praktikast. Oma karjääri alguses töötas artikli autor ühes paranduslike lastekodudest Sverdlovski piirkond. HR teab seda riiklik kontroll hariduse vallas ja veelgi enam parandusasutustes lastekodudes üks rangemaid. RONO komisjoni plaanivälised kontrollid, dokumentatsiooni analüüs, tundide külastused - kõike seda kartsid asutuse töötajad nagu tuld, kuid rikkusid jätkuvalt kehtestatud distsiplinaarnorme. Ja see ei puudutanud ainult töötajate tööpäeva rikkumisi: hommikusele hilinemisele ja pikale veninud lõunasöögile lisandusid tõsisemad õigusrikkumised. Rikkumisi aga ei tuvastatud: meeskond sai kontrollidest, sealhulgas plaanivälistest kontrollidest ette teada. Direktori kabinetis kõlas "teataja" kõne, misjärel algas kiirustav ja totaalne asutuse tegevuse kordategemine.

Veel üks näide: Sverdlovski oblasti ühes kaugemas külas asuvas muusikakoolis õpetab lapsi akordioni mängima alkoholisõltuvuse käes vaevlev õpetaja. Ta ei tule õigel ajal tundi, jätab tundide kaupa tunde vahele, kuid asutuse juht teda ei vallanda. Miks? Ju siis reeglid jäik süsteem, on meeskond, kelle ees on jäme distsipliini rikkumine. Sest direktor saab aru, et külas pole teist lõõtspilliõpetajat ja noored spetsialistid ääremaale ei lähe.

See on organisatsiooninõuete formaalse lähenemise ilming ja juhi, mitte tavaliste töötajate formaalne lähenemine. Lastekodu direktor ei osanud oma alluvatele öelda, et peagi tuleb kontroll ja tegijad saavad karistuse. Muusikakooli direktor võiks sõltuvusega õpetaja vallandada ning lastel oleks valida klaveri ja viiuli vahel, mida õpetavad kained ja distsiplineeritud õpetajad. Paljud juhid just seda teevad. Näidete tähendus on aga selles, et ka rangetes raamides jääb juhtide käitumine muutlikuks.

Teine puudus, mis takistab distsipliini kehtestamist avaliku sektori organisatsioonides, on puudumine konkurentsi taga töökoht. Jäik organisatsiooniline struktuur demotiveerib sageli meeskonda, kustutab töötajate loomingulised võimed, soovi töötada tulemuste nimel, suurendada oma sissetulekuid. Töötaja teab, et mis ka ei juhtuks, talle makstakse palka, ta lahkub töölt kell 17.00 ja vallandada saab vaid uskumatutel asjaoludel. Ehk kui suure potentsiaaliga noor spetsialist töötab asutuses osalise tööajaga, siis tema soov ennast realiseerida ei mõjuta kuidagi tema töökoormust: spetsialist jääb ikkagi poole kohaga tööle.

Palju hullem on aga see, et tööotsija ja tööandja vaheliste läbirääkimiste staadiumis pole sageli töökohale konkurentsi. Üheksakümnel juhul sajast on esimene vestlus personaliametnikuga puhtalt formaalne, taotleja on juba de facto tööl.

Selles pole midagi halba, et enamik töötajaid satub sellistesse organisatsioonidesse tutvuste kaudu: ka äristruktuurid kasutavad vabadele ametikohtadele kandidaatide otsimisel isiklikke sidemeid. Kuid niipea, kui "hea tuttav" ületab kommertsfirma läve, tehakse tema suhtes täielik kompetentsiproov. Avalikus sektoris see alati nii ei ole. Et uus töötaja ilma asjatute küsimusteta registreerida, piisab vahel personaliametnikule ühest direktori lausest: "Homme tuleb tubli tüdruk, ja me väljastame selle riigile. "Keegi ei mõtle, mida selle fraasi all mõeldakse" hea mees Kas ta on distsiplineeritud, milline oli tema ajakava eelmine koht töö, kui palju aega kulub uus töötaja kodust asutusse jõuda? Inimressursid hakake neid küsimusi esitama hiljem, kui uustulnuk langeb üldisest töögraafikust välja, ja asuge kohe alguses lahendama probleeme, mida oleks saanud vältida.

Korraldatud mängureeglid

Kõik juhid soovivad vastata põhiküsimusele: mida tuleb distsipliini kehtestamiseks teha? Karistada? Kuid Vene Föderatsiooni töökoodeksis pole sellist mõjutamismeedet nagu trahv, töötajate trahvimine on keelatud. Maksta distsiplineeritud töötajatele preemiaid? Aga millised boonused? kõnealune kui inimene "istub" palgal? Osa puhkusest ilma jätta töölt puudumise arvelt? Siis saab organisatsioon lisaks demotiveeritud töötajale ka rahutu töötaja.

Sulle teadmiseks. Hiline tööle ilma hea põhjus on distsiplinaarsüütegu, kuna töötaja rikub tööaega, seadusega ette nähtud organisatsiooni sisemised tööeeskirjad või tööleping. Distsiplinaarsüüteo toimepanemise eest võib töötajale kohaldada distsiplinaarvastutust, mis on sätestatud art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 192. See on märkus, noomitus ja vallandamine asjakohastel põhjustel. Seega distsiplinaarkaristus tööseadusandlus ei näe ette trahvi, mis tähendab, et selle kohaldamine on ebaseaduslik.

Siiski on toimingute algoritm, mis aitab luua töövoo ilma töötajatele radikaalseid meetmeid rakendamata. Eelkõige peaks asutuse direktor mõtlema: kuidas on korraldatud tema enda tööpäev? "Bossi" käitumine kajastub töötajate tegevuses nagu peeglis, seega on esimene samm järgmine: Juht alustab rasket võitlust distsipliini eest iseendaga. Unustada tuleks vanasõna, millest paljud sotsiaalsfääri institutsioonid siiani lahti ei saa – "võimud ei hiline, vaid hilinevad". Täpne ja vastutustundlik juht on eeskujuks oma töötajatele.

Teise sammuna tuleb absoluutselt kõikidele töötajatele kirjalikult selgitada "mängureegleid". Paljud juhid hakkavad sellisele soovitusele vastates aktiivselt vastu: "Miks on see vajalik, kui meil on tavaline tavaline tööpäev?" Graafik on tõesti standardne, kuid sama asutuse töötajate funktsionaalsus on erinev: näiteks metoodiku ja viiuliõpetaja töö muusikakoolis erineb suuresti. Seetõttu peab direktor välja andma põhidokumendi, mis reguleerib töövoogu, - sisemised tööeeskirjad. See peaks võimalikult üksikasjalikult sätestama distsiplinaarnõuded nii organisatsioonile tervikuna kui ka igale üksikisikule. struktuuriüksus eraldi. Soovitav on selle kohaliku õigustloova akti sätted täiendavalt fikseerida kollektiivlepingus (selle sõlmimine ei ole tööandjale ja töötajatele kohustuslik, kuid kollektiivlepingu olemasolu aitab paljudes küsimustes i-d täpistada) .

Teine kõige olulisem dokument, mis peaks organisatsioonis ilmuma ja olema töötajate jaoks avalik, on boonusklausel. Palk töötajad sisaldavad reeglina ka muutuvat osa ja keegi ei sega asutuse juhti ette kirjutama, mis tingimustel selle väärtus sõltub. Tingimuste hulgas, mille alusel töötajale makstakse töötasu muutuvosa maksimumsummat, peaks olema tööülesannete nõuetekohane täitmine (sealhulgas töödistsipliini järgimine).

Töötaja hilineb endiselt

Aga mis siis, kui töötaja jätkab pärast kohalike eeskirjadega tutvumist distsipliini rikkumist? Ärge kiirustage õlast hakkima. Väga sageli tajuvad nii juhid kui personaliametnikud töötajaid ühe suure ja sujuvalt töötava mehhanismi osana. Töötajatel on aga erinev biorütm, temperament, nad seisavad ummikutes, lagunevad avalikud ja isiklikud sõidukid, samuti on neil lapsed, vanemad, sugulased ja lemmikloomad. Seetõttu tuleks enne hilineja karistamist temalt isiklikult küsida, miks ta tööajagraafikut rikkus.

Juht peaks meeles pidama: enamikul töötajatel on vastutustunne ja nad ei püüa kehtestatud reegleid rikkuda, kuid mõnikord on nad asjaolude ohvrid. Lihtne näide on vallaline naine lapsega. Lasteaed avatakse kell 7.30, kell 8.00 peab juba töökohal olema ja teekond kestab 40 - 50 minutit. Seetõttu hilineb naine tööpäeva algusesse pidevalt 15-20 minutit. Töötaja ise pole asjade sellise seisuga rahul ja pakub ülemustele probleemi lahendamiseks võimalusi: pärast tööd hiljaks jääda või lõunasööki lühendada. Direktor pole nõus, viidates "raudsele" argumendile: "Ma luban ühe, kõik küsitakse. Ja nad töötavad siis, kui tahavad." Siin on näide selle kohta, kuidas paindlik lähenemine aastal laialdaselt kasutatav tööprotsessi korraldus kaubandusettevõtted, on avalikus sektoris väga raske juurduda.

Samal ajal tööõigus ei keela asutuse juhil määrake hilinemise tähtaeg. Kui töötaja hilineb kümme minutit, ei muutu see kuriteoks. Muidugi ei tohiks hilinemist iga päev harjutada, kuid kolm-neli korda kuus võib objektiivsetel põhjustel pidada vastuvõetavaks. Lisaks saab direktor sammu töötaja ja tema olude suunas astudes olukorrast lisakasu: vääramatu jõu korral saab ta pärast tööpäeva lõppu alluva korraks kinni pidada.

On ka lootusetuid olukordi, kus oma tööülesannetega suurepäraselt täitev inimene ei suuda absoluutselt ranget distsipliini hoida. Sellised juhtumid pole inimeste seas haruldased loomingulised elukutsed kes annavad end täielikult oma lemmiktööle. Seetõttu kuulavad nad kriitikat, kaotavad muutuva osa palgast, kärbivad puhkust, kuid ei saa ikka paremaks minna, kuid ei jäta ka oma lemmiktööd. Selliste töötajate kaotamine on lühinägelik ja paljud juhid mõistavad seda. Artikli autor oli tunnistajaks juhtumile, kus muuseumi juht "koputas" loomingulisele, kuid äärmiselt ebakorrapärasele töötajale teistsuguse ametikoha, muutes vaid tema funktsionaalsust ja vastavalt sellele pisut muutis ja "nõrgendas" graafikut. Alluva kvalifikatsioon ja entusiasm osutusid jäikade standardite järgimisest kallimaks. See oli õige tegu: hilinejate arv vähenes, töötaja hakkas õigel ajal aruandeid esitama ja lõpuks sobitus organisatsiooni töögraafikuga.

Põhimõte on: ärge kunagi kiirustage professionaali vallandamisega, sest nad ei sobi. Taga head töötajad sa võid võidelda. Las nad töötavad teie jaoks paremini kui kellegi teise jaoks.

Pange tähele muudatusi

Loomulikult põhinevad meeskonna organiseerimise eest võitlemise meetodid iga selle liikme psühholoogia omadustel. Näiteks, on asutusi, kus töötajad on tööülesannete jagamise suhtes täiesti apaatsed. Päevast päeva käiakse tööl, aasta-aastalt ollakse rahulolematud tagasihoidliku palgaga, kuid alla kahe tunni sööma sundida ja suitsuruumis viibimise aega vähendada on võimatu. "Ta vaatab silma ja näitab kogu oma välimusega:" Sa ei tee mulle midagi! Muidugi võin end pingestada, aga mis minust saab?" - rääkis üks eestvedajatest artikli autorile. psühholoogiline mängülemuse ja alluva vahel on üsna tavaline ja selliseid töötajaid on mõttetu oma kohale panna.

Meeskonna korralduse vundament on üles ehitatud poolte vastastikusel kokkuleppel ja pole vahet, mis laadi see on. Kui töötajad soovivad, et nende juht stimuleeriks nende distsipliini, tehke seda, sest nad ei täpsusta "boonuse" suurust ja ekvivalenti. Siin peab lavastaja olema tark. Oli juhtum, kui ühiskondliku organisatsiooni juht varustas kaasaegsed töökohad esmalt distsiplineeritud töötajatele. Renoveerimiseks eraldati raha osade kaupa, mistõttu ei saanud direktor vana mööblit ja arvuteid korraga välja vahetada. Seejärel otsustas ta pöörata olukorra miinused plussideks: teatas, et need, kes töötavad kvartali ilma viivituste ja “sabadeta”, on uuenenud töökoha järjekorras esimesed. Kaheksa kuud, mille jooksul eraldati osamakseid kohalikust eelarvest, valitses organisatsioonis enneolematu kord.

Distsipliini eest võideldes ei tohiks unustada veel üht olulist reeglit - muutusi märgata. Kui juht andis meeskonnale ülesande "järele jõuda", peaks teatud aja möödudes järgnema tema hinnang tulemustele. Ärge kartke töötajaid kiita ja julgustada, kuigi neilt nõutakse organiseeritust ja töögraafiku järgimist ilma igasuguse motivatsiooni ja preemiateta. Kui näete, et erialal tehtud töö tulemus on positiivne, andke sellest meeskonnale teada. Korraldama väike puhkus: Korraldage teepidu või jalutuskäik lähedalasuvas pargis.

Yu.V.Filippova

Ärikoolitaja,

treener konsultant,

koolitus juhtidele

"Inimesi ei hinnata nende enda järgi," ütlevad inimesed. Ja õige! Kõik töötajad pole nii head, vastutustundlikud ja distsiplineeritud kui ülemus! Mida teha sisekorraeeskirja vastutustundetute rikkujatega? Säilitage nende seas töödistsipliini!

Kõik vajavad distsipliini, kõik vajavad distsipliini! Ja kellel seda rohkem vaja on? Töötaja või ülemus? Ja kus kasvavad jalad sisemise rutiini rikkumistest - ülalt või alt? Selgitame välja.

Kui töötajad aeg-ajalt hilinevad, tõuske õhku, ärge järgige juhiseid – kelle probleem ja viga see on? Väga hästi võib juhtuda, et töötajad: ei mingit vastutust, enesedistsipliin, moraalne töö, lõpuks ei õpetanud ema kohustuste süsteemset täitmist. Aga keegi ju palkas need inimesed, neid juhitakse ja nende tegevust kontrollitakse. Ehk on siis asi “topis”?.. Pikalt võib arvata, aga sellel pole mõtet. Mõttekas on välja mõelda, kuidas hoida töödistsipliini ja milliseid vigu peab juht vältima, et personali mitte "lahustada".

Mis on minu vead?

Esimene ja peamine viga. Ma luban endale "vabadusi". Kui saate reedel hilja tulla, neljapäeval varakult lahkuda ja vahepeal isiklikel asjadel ära minna, oodake vastavaid tagajärgi. Töötajad "proovivad" teie käitumismaatriksit ise ja näiteks VKontakte'is "istumisest" ei saa teie isiklik nõrkus, vaid kõigi teie alluvate eesõigus. Nii et kontrolli oma nõrkusi!

Teine viga on märkimisväärne. Nõuetekohase kontrolli puudumine sise-eeskirjade täitmise üle. “Noh, inimene jääb hiljaks, mõtled, kellega seda ei juhtu. Peaasi, et töömaht tehtud saaks.» Mõned ülemused on õnnelikud, et nende töötajad on sama vastutustundlikud ja distsiplineeritud kui nende ülemused. Mõnikord lihtsalt ei taha aru saada, mis on sisuliselt ja mis on, kedagi karistada ... Aga asjata! Alluvad hakkavad tundma oma karistamatust ja kui algul on viivitused tahtmatud, siis hiljem võivad need selleks muutuda. Üldiselt ärge jätke aega kontrollimiseks!

Olen juht, distsipliini kinnitaja

Töödistsipliini kontrollimiseks peate kõigepealt kindlaks määrama, milliseid reegleid te eeldate, et töötajad järgivad. On selge, et te ei tohiks hilineda, vahele jätta, õhku tõusta, vaid täpsemalt? .. Nende reeglite selgitamiseks peate need sõnastama ja paberile kinnitama. Töötajad peavad olema kursis sisemiste tööeeskirjadega. Võite isegi töölepingusse lisada mõned punktid.

Kui teile tundub, et lepingus selliseid asju ette kirjutada oleks üleliigne, siis eksite. Töötajad peaksid kohe mõistma, et "lõõgastus" on läbi, ja nüüd peate järgima töödistsipliini reegleid ja jälgima nende rakendamist. Selgitage töötajatele, millisel juhul, milliste karistuste eest ja milliseid karistusi neid distsipliini rikkumise korral ähvardab. Võid teha mingisuguse rikkumiste nimekirja, mille kõrvale kleebitakse “kuriteo” raskusaste ja karistuse vorm. Arusaam, et ükski solvumine ei jää märkamata, on võimas stiimul töögraafikust kinni pidada.

Muide, graafika kohta. Kas teie ettevõttel on see olemas? Kui ei, siis on lihtsalt vaja see koostada. Kui tegudes pole korda ja selgust, on inimesed lihtsalt eksinud – mida teha, kuhu minna? Selle tulemusena: "Olgu, täna puhkan, homme teen rohkem. Või ülehomme." Lõõgastumine, töötajate kontrolli puudumise tunne ei soodusta ettevõtte arengut vähe. Jah, ja sul on palju keerulisem alluvate tegevust kontrollida.

Mida peaks ajakava sisaldama? tööpäev? Muidugi lahtiolekuajad. Võtke aega, et ajakava hoolikalt läbi mõelda, et see oleks loogiline, mõistlik, töötajatele tuttav. See peab sisaldama puhkepausi. Miks? Sest muidu “jaotavad” töötajad selle aja oma äranägemise järgi. Asetage igapäevane rutiin ja sisemised eeskirjad töötajatele täielikult nähtavaks.

Ja mis peamine – kontrolli pidevalt oma töötajate käitumist! Ärge langetage olukorda "piduritele" - see ei too kaasa midagi head. Jälgige kõiki rikkumisi ja tegelege nendega kohapeal. Kontroll - vajalik tingimus töödistsipliini säilitamine.

Ärge jätke end välja nende nimekirjast, kes võivad taastuda. Kui töötajad näevad, et sa ise reeglitest kinni pead, muutub nende järgimine palju lihtsamaks. Ärge unustage Seneca sõnu: "Ebaõiglaste jõud on lühiajaline."

1. lehekülg

Õiguskaitseorganid on osa süsteemist valitsusorganisatsioonid ja seetõttu töötavad nende töötajad avalik teenistus ja sellest tulenevalt alluvad neile riikliku distsipliini nõuded. Tavaliselt mõistetakse riigidistsipliini all riiklike organisatsioonide tegevuseks kehtestatud korda, mis näeb ette iga töötaja poolt talle pandud ülesannete kohusetundliku täitmise. ametlikud kohustused teatud ametliku käitumise reeglid ja nõuded.

Üldjuhul mõistetakse distsipliini all inimese omadust, mis hõlmab distsipliini harjumust, enesekontrolli, sisemist organiseeritust, vastutust, valmisolekut ning harjumust alluda oma eesmärkidele (enesedistsipliin) ja sotsiaalsetele regulatsioonidele.

Distsipliini võib vaadelda ka kui allumist kehtestatud korrale, oskust meeskonnas distsipliini kehtestada ja hoida.

Distsiplinaarharta määratleb distsipliini kui "seaduste ja sõjaliste määrustega kehtestatud korra ja reeglite ranget ja täpset järgimist". Seadusjärgsete nõuete täitmine iga politseiametniku poolt on oma olemuselt individuaalne ja sõltub temast psühholoogilised omadused. Seda vahendab selline isiksuse kvaliteet, mis väljendab politseiniku stabiilset subjektiivset suhtumist korda ja reeglitesse, korraldustesse ülemustele, oma kohustustesse. See kvaliteet on distsipliin.

Varasemate uuringute põhjal võib distsipliini määratleda kui isiksuse kvaliteeti, mis tagab eesmärgipärase, stabiilse ja organiseeritud käitumise, mis on rangelt kooskõlas moraali- ja seadusandlike normidega, tuginedes sügavale teadlikkusele nende sotsiaalsest, ametlikust ja isiklikust tähtsusest, nende tingimusteta aktsepteerimisest ja toetus.

Distsipliiniprobleemi uurijad on jõudnud järeldusele, et distsipliinis saab eristada kahte poolt: välist ja sisemist. Juhtrolli mängib sisemine pool, kuna nõuded, korraldused ei saa ilma töötajate endi poolt aktsepteerimata muutuda käitumisregulaatoriteks. Uuringud näitavad, et väline nõue ilma semantilise identifitseerimiseta, ilma positiivse mõistmiseta ja hierarhiasse kaasamiseta isiklikud väärtused ei muudeta isiklikeks motiivideks. Seetõttu tähendab distsipliini kujundamine ennekõike distsiplineeritud, seadusjärgse käitumise motiivide väljatöötamist töötajate seas, kuna kõik "välised mõjud on seotud nende vaimse mõjuga kaudselt isiksuse kaudu", murduvad läbi " sisetingimused inimene."

Iga ohvitseri mõju alluvate distsiplineerimise protsessis aktiveerib nende semantilist tööd. Töötaja hindab talle esitatud nõudeid, võrdleb seda nõuet oma ettekujutustega distsiplineeritud käitumise kohta ning määrab lõpuks oma suhtumise sellesse nõudesse ja hindab selle väärtust. Selline töötaja hinnang objektiivsetele asjaoludele ja tema tegevusele nendes tingimustes annab tema nõudmistele isikliku tähenduse.

Nii kujunebki siseasjade osakonna töötaja distsiplineeritud käitumise motiiv. S.L. Rubinshtein kirjutas, et „motiiv kui teadlikkus teatud tegevuse motivatsioonist kujuneb tegelikult välja siis, kui inimene võtab arvesse, hindab, kaalub asjaolusid, milles ta viibib ja realiseerib eesmärgi, mis tema ees seisab: suhtumisest neisse, motiivini. sünnib temas.reaalseks tegevuseks vajalik spetsiifiline sisu.

Distsiplineeritud käitumise motiivi kujunemine on impulsi tugevdamine järgida põhikirjas sätestatud käitumismudelit. Kuid kuna see mudel ei reprodutseeri käitumist kõigis selle detailides, vaid peegeldab ainult kõige olulisemaid jooni, loob töötaja ise enda jaoks vaimse käitumismudeli. See mudel sobib tegelikud tingimused milles tema töö toimub, aga ka tema varem kujunenud ideed.

Algkooliealiste hirmude kogemise probleem. Hirmu mõiste kaasaegses lastepsühholoogias
Kuulus füsioloog I.P. Pavlov pidas hirmu loomuliku refleksi ilminguks, passiiv-kaitsereaktsiooniks koos ajukoore kerge pärssimisega. Hirm põhineb enesealalhoiuinstinktil, on kaitsva iseloomuga ja sellega kaasnevad teatud füsioloogilised muutused kõrgemas. närviline tegevus, kajastub pu...

Aktiivne kuulamine
Kuulamisoskus on suhtlemise kriteerium. Räägitakse, et Vana-Kreeka kõneoskuste koolkondade suhtlemiskursus koosnes kümnel protsendil sõnaoskuse enda õpetamisest ja üheksakümne protsendil kuulamise õppimisest. On märgatud, et tähelepanelikult kuulav inimene ei kuluta vähem, mõnikord ka rohkem energiat ja jõudu kui kõneleja. ...

Hälbiva käitumisega noorukite inimestevaheliste suhete probleemi uurimise teoreetilised alused. Hälbiva käitumisega noorukite vanuselised psühholoogilised omadused
Noorukieas on järsult kulgev üleminek lapsepõlvest täiskasvanuikka, mil vastuolulised suundumused on kumeralt põimunud. Ühest küljest viitab see raske periood negatiivsetele ilmingutele, isiksuse struktuuri ebakõlale, lapse varem loodud huvide süsteemi piiramisele, tema käitumise trotslikule iseloomule ...