Timur Aslanov

aritmetica delle vendite. Guida alla gestione dei fornitori

Ogni azienda che vende qualcosa vuole vendere di più. Il denaro non è mai superfluo e qualsiasi uomo d'affari pensa allo sviluppo della propria impresa, all'aumento della quota di mercato e, di conseguenza, all'aumento delle entrate e dei profitti.

In questo libro discuteremo con te quali strumenti per aumentare le vendite sono nelle mani del responsabile delle vendite o del direttore dell'azienda e come usarli per risolvere questo problema.

Esamineremo tutti gli aspetti principali del lavoro del reparto vendite in azienda e discuteremo cosa e come dovrebbe essere fatto in questa direzione, cosa può essere migliorato, migliorato, rivisto affinché la tua azienda possa realizzare più vendite. Dopotutto, se ogni sito porta a miglioramenti anche piccoli, in generale darà un effetto sinergico e una svolta nelle vendite può essere significativa.

È chiaro che molto dipende direttamente dal tipo di attività che hai, ma ci sono anche cose comuni che sono inerenti alla maggior parte delle aziende. Li analizzeremo, e già ritocchi per un'attività specifica: questo è un compito per te.

Forse, da qualche parte, la mia storia ti sembrerà troppo dettagliata: il libro è progettato per un'ampia gamma di capi dei reparti di vendita e ciascuno dei miei potenziali lettori ha il proprio livello di conoscenza e ogni mini-area specifica nelle vendite ha il suo proprio livello di immersione.

D'altra parte, ovviamente, nell'ambito di un piccolo libro è impossibile coprire completamente tutte le questioni relative all'aumento delle vendite. Puoi scrivere un libro in più volumi su questo argomento (ci sto pensando, tra l'altro). Ecco perché questo lavoro non pretende di essere una divulgazione completa e completa dell'argomento.

Ti auguro successo e raddoppio dei tuoi guadagni!

Timur Aslanov

Le vendite sono matematica

Quindi, ci troviamo di fronte a un problema matematico: aumentare alcuni parametri. Mangiare X, ma abbiamo bisogno X più si. La domanda è dove ottenere proprio questa Y e come aggiungerla alla nostra X.

Proviamo a capire qual è il volume delle vendite in qualsiasi azienda, in cosa consiste e come si forma. Questo ci aiuterà a capire le parti costitutive - le componenti del successo, così che in seguito potremo costruire questo successo.

Per chiarezza, sosterremo la nostra conversazione con le immagini.

Il volume delle vendite è, ad esempio, un cubo.

C'era questo cubo:

E il nostro compito è far sembrare il cubo così:

Cosa dobbiamo fare perché ciò accada?

Vediamo in cosa consiste questo cubo.

Ed è costituito, come ogni struttura, da singoli mattoni.

Cosa sono questi mattoni?

Questi sono contratti conclusi e pagati. Offerte. Saldi. Ogni mattone è una vendita o un pagamento. Pertanto, il tuo volume di vendite mensili è costituito da una serie di mattoni: vendite effettuate al mese.

Se ci sono poche vendite, il tuo cubo alla fine del mese avrà questo aspetto:

E se ce ne sono molti, allora in questo modo:

Questo è quello che era lo stesso tale, e combatteremo.

Quindi, diciamo, un tale volume di vendite, come nell'ultima figura, è 100 (cento di alcune unità astratte - transazioni, contratti, pagamenti, migliaia di dollari, ecc.; prendiamo solo un numero per semplicità dell'esempio) , cioè questo cubo è composto da cento mattoni. E quello che hai ora è di 40 mattoni. Beh, non preoccuparti, anche quaranta non è poi così male. Ci sono solo trenta vicini.

È vero, qui è importante anche la seguente domanda: dov'è diretto il vettore - qual è la tendenza?

Su o giù?

Se i vicini l'altro ieri avevano 20 mattoni, ieri 25 e oggi 30, domani - cento punti - ne avranno 40. E quanti ne avevi tu l'altro ieri e ieri? 50 e 45? 40 e 40? Quindi questo significa che loro decollano e tu atterri, e questo è un motivo molto serio per dare l'allarme e risolvere urgentemente i problemi di organizzazione e gestione delle vendite nella tua azienda. Perché domani ne avrai 30, e quei 10 che perdi saranno con i vicini. Ed è una strada verso il nulla.

Ma questa è una questione separata. Parliamone più tardi.

Quindi ne hai 40, ma te ne servono 100. E non una volta, ma ogni mese.

E con la consapevolezza che dopo un po 'saranno 120 e poi 150. Cioè, non stiamo parlando di un miracolo una tantum, ma del miracolo che diventa mensile.

Pagina corrente: 1 (il libro totale ha 9 pagine) [estratto di lettura disponibile: 2 pagine]

Timur Aslanov

aritmetica delle vendite. Guida alla gestione dei fornitori

Ogni azienda che vende qualcosa vuole vendere di più. Il denaro non è mai superfluo e qualsiasi uomo d'affari pensa allo sviluppo della propria impresa, all'aumento della quota di mercato e, di conseguenza, all'aumento delle entrate e dei profitti.

In questo libro discuteremo con te quali strumenti per aumentare le vendite sono nelle mani del responsabile delle vendite o del direttore dell'azienda e come usarli per risolvere questo problema.

Esamineremo tutti gli aspetti principali del lavoro del reparto vendite in azienda e discuteremo cosa e come dovrebbe essere fatto in questa direzione, cosa può essere migliorato, migliorato, rivisto affinché la tua azienda possa realizzare più vendite. Dopotutto, se ogni sito porta a miglioramenti anche piccoli, in generale darà un effetto sinergico e una svolta nelle vendite può essere significativa.

È chiaro che molto dipende direttamente dal tipo di attività che hai, ma ci sono anche cose comuni che sono inerenti alla maggior parte delle aziende. Li analizzeremo con te e già la messa a punto per un'attività specifica è un compito per te.

Forse, da qualche parte, la mia storia ti sembrerà troppo dettagliata: il libro è progettato per un'ampia gamma di capi dei reparti di vendita e ciascuno dei miei potenziali lettori ha il proprio livello di conoscenza e ogni mini-area specifica nelle vendite ha il suo proprio livello di immersione.

D'altra parte, ovviamente, nell'ambito di un piccolo libro è impossibile coprire completamente tutte le questioni relative all'aumento delle vendite. Puoi scrivere un libro in più volumi su questo argomento (ci sto pensando, tra l'altro). Pertanto, questo lavoro non pretende di essere una divulgazione completa e completa dell'argomento.

Ti auguro successo e raddoppio dei tuoi guadagni!

Timur Aslanov

Le vendite sono matematica

Quindi, ci troviamo di fronte a un problema matematico: aumentare alcuni parametri. Mangiare X, ma abbiamo bisogno X più si. La domanda è dove ottenere proprio questa Y e come aggiungerla alla nostra X.

Proviamo a capire qual è il volume delle vendite in qualsiasi azienda, in cosa consiste e come si forma. Questo ci aiuterà a capire le parti costitutive - le componenti del successo, così che in seguito potremo costruire questo successo.

Per chiarezza, sosterremo la nostra conversazione con le immagini.

Il volume delle vendite è, ad esempio, un cubo.

C'era questo cubo:

E il nostro compito è far sembrare il cubo così:

Cosa dobbiamo fare perché ciò accada?

Vediamo in cosa consiste questo cubo.

Ed è costituito, come ogni struttura, da singoli mattoni.

Cosa sono questi mattoni?

Questi sono contratti conclusi e pagati. Offerte. Saldi. Ogni mattone è una vendita o un pagamento. Pertanto, il tuo volume di vendite mensili è costituito da una serie di mattoni: vendite effettuate al mese.

Se ci sono poche vendite, il tuo cubo alla fine del mese avrà questo aspetto:

E se ce ne sono molti, allora in questo modo:

Questo è quello che era lo stesso tale, e combatteremo.

Quindi, diciamo, un tale volume di vendite, come nell'ultima figura, è 100 (cento di alcune unità astratte - transazioni, contratti, pagamenti, migliaia di dollari, ecc.; prendiamo solo un numero per semplicità dell'esempio) , cioè questo cubo è composto da cento mattoni. E quello che hai ora è di 40 mattoni. Beh, non preoccuparti, anche quaranta non è poi così male. Ci sono solo trenta vicini.

È vero, qui è importante anche la seguente domanda: dov'è diretto il vettore - qual è la tendenza?

Su o giù?

Se i vicini l'altro ieri avevano 20 mattoni, ieri 25 e oggi 30, domani - cento punti - ne avranno 40. E quanti ne avevi tu l'altro ieri e ieri? 50 e 45? 40 e 40? Quindi questo significa che loro decollano e tu atterri, e questo è un motivo molto serio per dare l'allarme e risolvere urgentemente i problemi di organizzazione e gestione delle vendite nella tua azienda. Perché domani ne avrai 30, e quei 10 che perdi saranno con i vicini. Ed è una strada verso il nulla.

Ma questa è una questione separata. Parliamone più tardi.

Quindi ne hai 40, ma te ne servono 100. E non una volta, ma ogni mese.

E con la consapevolezza che dopo un po 'saranno 120 e poi 150. Cioè, non stiamo parlando di un miracolo una tantum, ma del miracolo che diventa mensile.

Vediamo da dove vengono 40. Con quali forze vengono raggiunti e da quali fonti. Di solito i mattoni vengono portati nel cubo dai venditori. Questo è il reparto vendite. Qui hanno portato 40 mattoni. E quali forze e mezzi? Ce ne sono 10 e in media ciascuno ha portato 4 mattoni. Questo, ovviamente, è uno schema condizionale. Questo è possibile in un mondo ideale, ma in realtà non accade quasi mai. Parleremo di più di questo.

Ma se assumiamo che questo sia il caso per semplificare lo schema, allora il nostro compito è capire come possiamo ottenere 100 mattoni.

1. Opzione uno. Se 10 venditori hanno portato 40 mattoni, allora, per ottenere 100 mattoni, abbiamo bisogno di 25 venditori.

2. Opzione due. Per ottenere 100 mattoni, ognuno dei 10 venditori deve portare non 4, ma 10 mattoni.

3. La terza opzione, la più vicina alla realtà, è combinata. Lo considereremo in modo più dettagliato.

Certo, non tutti ne hanno portati 4. Come ho detto, questo non accade nella vita. Diverse persone ne hanno portate 10. C'è un gruppo di quelli che hanno portato da 4 a 7. E ci sono diverse persone che hanno portato da 0 a 3.

Questo ci dice quanto segue.

10 mattoni al mese sono reali. Anche oggi, quando non abbiamo ancora condotto un audit sulle vendite dell'azienda e non abbiamo individuato le risorse per aumentare il volume. È solo che se ci sono venditori che non portano 10 mattoni al mese, forse hanno qualche tipo di ostacolo: oggettivo (le persone non hanno una conoscenza sufficiente o hanno una base di clienti peggiore, ecc.) o soggettivo (sono pigri e mocassini o solo saldi - non fa per loro). I rappresentanti di queste ultime categorie sono soggetti a licenziamento immediato, poiché la presenza di tali personaggi nella squadra non fa altro che nuocere.

Pertanto, il compito numero uno è portare tutti a iniziare a portare da 8 a 10 mattoni al mese. 10 è la cifra massima oggi, e anche i migliori venditori non distribuiscono il volume massimo ogni mese durante l'anno. Tutti hanno alti e bassi. Vacanze, malattie, periodi di esaurimento e depressione, una vita personale burrascosa e l'accompagnamento di un bambino a scuola sono migliaia di motivi quotidiani che influenzano il lavoro.

Per i cattivi venditori, queste cause influiscono sulle prestazioni otto mesi dell'anno. Quelli buoni ne hanno tre o quattro, non di più. Ma non c'è scampo da questo.

Purtroppo finora nessuno ha capito come automatizzare così tanto il processo di vendita da poter affidare questa attività alle macchine. Chi crea e brevetta un robot di vendita diventa miliardario. Nel frattempo, ahimè, abbiamo a che fare con persone viventi. E qui abbiamo una serie completa di problemi associati al fattore umano.

Quindi, come punto di partenza, non prendiamo 10 unità al mese per persona, ma 8. Quindi, otteniamo che abbiamo bisogno di 12,5 persone per 100 unità. Ma, come abbiamo appena detto, la vita apporta regolarmente le proprie modifiche ai nostri piani e dobbiamo apportare modifiche ai piani per il fatto che non tutti i nostri venditori saranno ottimi studenti. In ogni classe ci sono studenti eccellenti, studenti bravi, tre studenti e due studenti. Sono in qualsiasi reparto vendite. Anche dopo aver licenziato quei pigri che ci hanno portato meno di 4 mattoni, non siamo protetti dal fatto che non ne avremo presto di nuovi: con ogni set riceveremo non solo buoni venditori, ma anche cattivi, non importa quanto attenta la selezione nessuno dei due lo era.

La differenza è che a scuola l'insegnante è obbligato a trascinare i perdenti almeno fino alla nona elementare, e nel nostro reparto vendite possono essere espulsi in qualsiasi momento. Dovresti sempre ricordarlo e non aver paura di sparare. Tutti i venditori dovrebbero sapere che se non fanno soldi, l'azienda non li tollererà.

Quindi, dato che ci saranno detrazioni e altre circostanze, dobbiamo concentrarci su 15 persone, ognuna ha un piano di 10. Riceviamo 150 mattoni entro la fine del mese, con uno sconto su tutte le cause di forza maggiore, 100 alla fine dovrebbero essere disegnato.

Il nostro problema di matematica ha questa semplice formula:

volume delle vendite = numero di venditori × numero di contatti con i clienti (riunioni, chiamate, ecc.) × la qualità di questi contatti.

Cioè, in parole povere, più persone effettueranno chiamate e incontri (a seconda di come sono organizzate le tue vendite), più incontri farà ogni venditore e meglio condurrà questi incontri (e, di conseguenza, più produttivo), più alto il nostro volume di vendite. Con questo in mente, decideremo come procedere.

Quindi, abbiamo i seguenti compiti:

1. Aumento del numero di venditori: assumiamo quanti più dipendenti possibile nel reparto vendite, in base al volume della base clienti e al numero di potenziali clienti.

2. Insegniamo loro le tecniche di vendita e diamo informazioni sul prodotto in modo che stabiliscano i contatti più efficaci con i clienti.

3. Sviluppiamo una metodologia per la motivazione e il controllo in modo che il numero di contatti con i clienti sia massimo.

Questo risolve il problema matematicamente e teoricamente. Se segui tutti i passaggi elencati in questo capitolo, le vendite aumenteranno. Non possono proprio andare!

Nei capitoli seguenti parleremo in modo più dettagliato di come risolvere questi problemi. E anche su cos'altro influisce sul volume delle vendite oltre alla nostra formula, o cos'altro influisce sul fatto che la formula funzioni nel modo più efficiente possibile.

Gestione del tempo nelle vendite

Cosa ti impedisce di ottenere risultati di vendita ancora migliori? Cosa impedisce a te o ai tuoi venditori di vendere di più?

Niente ruba le vendite come l'uso improprio del tuo tempo di lavoro e l'uso improprio del tempo di lavoro da parte dei tuoi subordinati.

Prendiamo un venditore di successo.

Vende bene. E sai che vende bene e teoricamente potrebbe vendere di più. Vediamo cosa lo ferma. È possibile che trascorra parte del suo tempo produttivo in lavori di routine, invece di fare nuove vendite.

Esiste una tecnica molto utile nella gestione del tempo: i tempi della giornata lavorativa. Chiedi al tuo super venditore di scrivere per una settimana ogni giorno cosa esattamente e per quanto tempo ha fatto. Sarai sorpreso di quanto tempo viene sprecato. E anche lui sarà sorpreso e sistemerà alcune cose anche prima del tuo intervento. A proposito, ti consiglio di scrivere dopo te stesso: pulisce perfettamente il cervello. Perché una cosa è avere un'idea di come hai trascorso la tua giornata lavorativa, e un'altra è avere un documento in cui tutto è registrato in modo imparziale. La differenza ti impressionerà.

Quindi, abbiamo cronometrato l'orario di lavoro del tuo venditore, e ora il tuo compito è capire da quale parte del lavoro di routine puoi liberarlo, in modo che dedichi anche questo tempo alle vendite.

Faccio due esempi.

Il primo è di Dan Kennedy, il guru delle vendite americano:

“Uno degli agenti immobiliari di maggior successo che conosco - non un broker, ma un agente - ha tre assistenti che lavorano per lui. È un assistente personale per il lavaggio e l'asciugatura dei vestiti nel lavaggio a secco, nell'autolavaggio, nel lavoro d'ufficio, nell'acquisto di regali, nei ristoranti e nella prenotazione di biglietti di viaggio; un assistente alle vendite che cerca contatti, risponde al telefono, compila contratti; assistente d'ufficio, tenuta dei registri, pubblicazione di annunci, guida della mailing list. È giusto. Ognuno dovrebbe fare quello che sa fare meglio. Il miglior venditore dovrebbe dedicare quanto più tempo possibile alle vendite.

Ho letto anche il secondo esempio in qualche libro americano: parlava di due manager che vendevano prodotti finanziari. Uno di loro si è lamentato con l'altro di avere una cliente, una donna anziana che è molto brava e compra molte cose. Ma richiede un'attenzione speciale. Il cliente vive fuori città e ogni volta deve andare da lei, il che richiede molto tempo in viaggio e ingorghi. Altre vendite ne risentono. Il secondo manager ha risposto: "Anche io ho un cliente del genere, ma l'ho fatto semplicemente: ogni volta che dobbiamo vederla per la transazione successiva, le ordino una limousine avanti e indietro, che mi costa duecento dollari, ma risparmio tre o quattro ore di lavoro e in questo periodo guadagno molto di più. E la cliente è soddisfatta: riceve attenzione e rispetto».

Pertanto, il messaggio principale del mio messaggio è questo: per vendere di più, devi aumentare la quantità di tempo che dedichi direttamente alle vendite.

Forse trovi inappropriato assumere un assistente per il tuo venditore da risolvere questioni domestiche- tocca a voi. Il mio compito è darti spunti di riflessione: forse avrai una tua versione di come organizzare il processo per liberare tempo per i best seller.

Se ti vendi, probabilmente hai bisogno di un tale assistente. O forse il venditore ha solo bisogno di essere liberato dalle sciocchezze lavorative: scrivere rapporti, preparare alcuni documenti, cercare clienti, ecc. Forse passa parte del suo tempo a soddisfare le richieste di altri dipendenti. Ad esempio, in compagnia di un mio cliente c'era un commercialista che amava molto delegare le sue mansioni a tutti quelli che lo circondavano, compresi i dipendenti dell'ufficio commerciale che, su richiesta di questo commercialista, passavano minuti e ore preziose a chiamare l'ufficio contabilità dei clienti, chiarire alcuni dettagli e chiarire domande sui documenti. Quando il regista lo ha scoperto, si è infuriato e il contabile, ovviamente, ha ottenuto ciò che si meritava. Ma gli stessi dirigenti non osarono rifiutare le richieste del commercialista e eseguirono diligentemente le sue istruzioni, togliendo tempo a proprie vendite.

Se un dipendente è un ottimo venditore, dovrebbe solo vendere. E più tempo dedica alle vendite, più vendite avrai.

Ma è anche necessario lavorare con i venditori stessi a questo proposito per instillare in loro almeno una minima capacità di gestione del tempo. Parla di mangiatori di tempo, della necessità di dire "no" quando i colleghi si distraggono dal lavoro, ecc., In modo che durante la giornata lavorativa nessuno e niente prenda il tempo del venditore per cose che non portano a risultato finanziario.

E, naturalmente, devi assicurarti che durante il processo di vendita i tuoi dipendenti non perdano tempo a spiegare e negoziare con persone che non prendono decisioni, perché questo tempo può essere speso in modo più efficiente.

Ma questa è già una domanda all'incrocio tra gestione del tempo e tecniche di vendita.

Canali di vendita

Quindi, abbiamo stabilito che abbiamo bisogno di 8-10 mattoni per persona al mese per questa fase. Bisogna quindi capire quanti contatti con il cliente deve fare ogni venditore per portare almeno otto brick - transazioni a pagamento entro la fine del mese.

È qui che viene in soccorso il concetto di imbuto di vendita. Sembra essere un termine ben noto, ma la pratica dimostra che per molti responsabili delle vendite la storia di un imbuto è una sorta di rivelazione. Consideriamo brevemente di cosa si tratta.

Il funnel di vendita è il rapporto tra il numero di affari chiusi e il numero di contatti iniziali con i clienti.

Cioè, per dirla semplicemente, hai effettuato 100 chiamate a 100 potenziali clienti. Di queste, 10 persone hanno acconsentito all'incontro, di queste dieci, cinque hanno mostrato interesse per la tua offerta, e di queste cinque, tre hanno comprato da te ciò che vendi. Qui è, infatti, un imbuto. Ci sono 100 contatti nel collo largo e 3 vendite in uscita nel collo stretto. Il tuo rapporto è di 3 a 100. Questo non è né buono né cattivo. Per ogni azienda e anche per ogni responsabile delle vendite, questo rapporto è diverso. Non esiste una figura generale che possa essere un modello.

Mangiare regola generale: L'imbuto si restringe sempre. L'output è sempre minore dell'input.

Pertanto, per ottenere 8 vendite, è necessario effettuare 267 chiamate. Questa è una figura molto importante con cui dobbiamo lavorare. Sappiamo da cosa partire, cosa pretendere dai manager, ecc.

Quando pianifichi un certo volume di vendite, devi essere consapevole che se lo hai costo medio tratta 10.000 rubli e vuoi incassarne un milione al mese, quindi devi concludere 100 operazioni. Se hai un rapporto da 5 a 100 nella tua canalizzazione di vendita, allora hai bisogno di 2.000 contatti iniziali per chiudere 100 trattative. E qui la domanda è: c'è un tale numero di potenziali clienti nel database? se ci sono un numero sufficiente di venditori nell'azienda (dopo tutto, ogni venditore può avere solo una certa quantità di questi stessi contatti)? Bene, e così via. Così, partendo dal tuo imbuto di vendita, puoi pianificare tutto il lavoro.

Prossimo aspetto importante canalizzazioni di vendita durata media processo di vendita: quanto tempo passa mediamente dalla prima chiamata al cliente alla conclusione della transazione. Ciò consente anche una pianificazione più efficiente. Prendiamo, ad esempio, un mese: di conseguenza, se hai pianificato di raccogliere un milione a settembre, allora questo lavoro dovrebbe iniziare entro e non oltre il primo agosto, quindi le prime operazioni saranno concluse entro il primo settembre.

Pertanto, se disponi di tutte le informazioni sulla tua canalizzazione di vendita, puoi controllare la situazione in qualsiasi momento e adeguare le azioni dei gestori, fare previsioni relativamente accurate e identificare i luoghi in cui è necessario il tuo intervento urgente.

Ma devi capire che dopo aver misurato il tuo rapporto nella tua canalizzazione di vendita, hai un altro strumento per aumentare le vendite. Oggi il tuo rapporto è di 5 a 100. Ma questo non significa affatto che questo sia il tuo limite. Devi costantemente lottare per l'irraggiungibile per raggiungere sempre più nuove vette.

E ciò che è irraggiungibile nel nostro caso è il rapporto di 1 a 1: un contatto - una transazione. Questo, ovviamente, è fantastico, ma devi semplicemente sistemare tutti gli aspetti della vendita e capire come aumentare il tuo rapporto almeno da 10 a 100.

Questo deve essere fatto costantemente. E lo strumento principale in questo business è lavorare con obiezioni e rifiuti, perché le vendite si perdono sui rifiuti, ma i rifiuti sono diversi dai rifiuti e funzionano buon venditoreè distinguere un vero rifiuto da uno falso e trasformare un falso rifiuto in un patto e in un patto. E qui è necessario essere coinvolti attivamente in questo processo. Monitorare i guasti. Analizzare tutti questi casi durante le riunioni dei venditori, i corsi di formazione interni e cercare insieme soluzioni.

Parlando dell'imbuto di vendita ai neofiti nel processo di apprendimento, illustri chiaramente la tesi secondo cui il loro lavoro è per l'80-90% un lavoro con fallimenti. Questo deve essere fatto senza fallo. Perché molti, entrando in vendita, hanno l'illusione che tutte le persone siano potenziali acquirenti e se chiamano e aprono gli occhi sul tuo meraviglioso prodotto, si precipiteranno immediatamente ad acquistarlo in grandi quantità. Quando ciò non accade nella pratica, i venditori alle prime armi si arrendono e inizia la fase del burnout precoce. Cominciano a pensare di essere appena entrati in contatto con una cattiva azienda del cui prodotto nessuno ha bisogno, e se ne sono andati in massa.

Il tuo compito è avvertirli in anticipo che i rifiuti sono normali, che non dovrebbero essere temuti, che non dovrebbero arrendersi, che questa è l'essenza del lavoro del venditore: superare i rifiuti per concludere affari. Che su cento acquirenti ce ne sono sempre tre che compreranno, e devi solo trovare questi tre. E quando impareranno come farlo, sarà più facile per loro capire come non solo trovare tre consonanti, ma anche reclutare altri tre o quattro di coloro che non sono d'accordo.

Conclusione: determina il tuo rapporto nella canalizzazione di vendita e inizia a lavorare a stretto contatto con esso. Pianifica tutte le azioni in base al tuo rapporto e pensa tu stesso a come migliorarlo. E puoi migliorarlo in diversi modi, ad esempio migliorando la tecnica di vendita dei tuoi venditori e affinando la tua conoscenza del prodotto.

La conoscenza del prodotto

Molti dirigenti delle vendite non prendono in considerazione la questione di quanto bene i venditori conoscano il prodotto. E questa è la causa di molte perdite nelle vendite. Credimi: i venditori sono per la maggior parte lo stesso proletariato di un tornitore in una fabbrica o di un meccanico in un reparto abitativo. Non voglio offendere nessuno, c'è anche un'élite che non è inferiore nelle sue qualità personali ad alcuni dirigenti aziendali, ma molti responsabili delle vendite sono impiegati ordinari con salari non sempre alti, e non tutti sono pronti a trasferirsi correttamente per sviluppare e migliorare le tue capacità. La maggior parte delle persone vive secondo il principio di "andare avanti in qualche modo, e va bene".

Pertanto, se vuoi aumentare le vendite, devi semplicemente introdurre uno stretto controllo su come le vendite vengono effettivamente effettuate nella tua azienda. Non come lo immagini. Vale a dire, come vengono effettivamente implementati.

Ti faccio un esempio specifico.

Qualche tempo fa, durante un altro viaggio di lavoro in una piccola città russa, io e i miei colleghi siamo andati a mangiare qualcosa in un ristorante locale. Non è l'ultimo posto in città che afferma di esserlo determinato luogo Sul mercato. Mentre guardavamo il menu, ho visto chi era seduto e di cosa stavano parlando. A due tavoli da noi, a quanto pare, il proprietario del locale era seduto e parlava con il gestore di cosa e come migliorare l'assortimento del ristorante per aumentare le vendite. L'argomento è interessante per me e ho ascoltato attentamente. Hanno discusso di nuovi piatti, nuovi ingredienti e metodi di cottura, bei nomi per loro. Il proprietario ha cercato di inventare chip diversi e mosse non standard, che non potevano che suscitare il mio rispetto.

Il cameriere si avvicinò a noi per prendere la nostra ordinazione. E poi è iniziato lo spettacolo. Il menu aveva davvero nomi interessanti e vari che attiravano l'attenzione. Ma non una sola domanda su cosa sia questo o quel piatto e come sia esattamente preparato (fritto in padella o alla griglia, che, vedi, è tutt'altro che la stessa cosa ed è importante quando si decide su un ordine), il cameriere non risponde smog. Arrossì, sbuffò, si grattò la testa e promise di chiarire in cucina. Abbiamo finito per ordinare qualcosa di semplice (gnocchi, credo) che poteva essere deciso senza negoziare con la cucina attraverso un negoziatore come il nostro cameriere.

Naturalmente, il nostro piatto era molto più economico delle fantasiose opzioni che inizialmente avevamo programmato di ordinare. Ovviamente l'istituzione non ha ricevuto i soldi che eravamo davvero disposti a pagare per piatti più costosi.

E il proprietario del ristorante si siede e si interroga: come aumentare le vendite? perché è brutto con un menu così interessante c'è un commercio?

Conclusione: non importa quanto sia eccezionale un prodotto venduto dalla tua azienda, qualunque cosa accada mosse di marketing non importa come i tuoi esperti di marketing abbiano inventato di confezionare e presentare il prodotto in modo bello - se i tuoi venditori non conoscono il prodotto che stanno vendendo, non ci saranno vendite.

Un venditore che galleggia nel prodotto, muggisce o dice che ha bisogno di chiarire qualcosa, non verrà acquistato. C'è sempre la possibilità di richiamare un'altra azienda e trovare un manager che risolverà tutto.

Non è sufficiente costringerli a "imparare materiale", come ha detto Chichvarkin. È necessario controllare regolarmente tutti i dipendenti che comunicano con i clienti per la conoscenza di questa stessa attrezzatura: condurre la certificazione e la ricertificazione, scrivere i biglietti, come in un istituto, e organizzare gli esami. Solo in questo modo è possibile garantire che il venditore sia "al corrente" e possa rispondere con competenza a tutte le domande del cliente.

Il venditore non deve solo conoscere a fondo tutto sul prodotto, ma anche essere in grado di anticipare alcune domande spinose del cliente relative al funzionamento del prodotto e avere risposte ragionate. Perché un venditore "fuori dal mondo" può vendere accidentalmente un prodotto, ma è più probabile che un venditore esperto lo venda e venda anche accessori e servizi in aggiunta, e il cliente non solo tornerà da lui in seguito, ma consiglierà anche agli amici.

Capitolo 1
Le vendite sono matematica

Quindi, ci troviamo di fronte a un problema matematico: aumentare alcuni parametri. Mangiare X, ma abbiamo bisogno X più si. La domanda è dove ottenere proprio questa Y e come aggiungerla alla nostra X.
Proviamo a capire qual è il volume delle vendite in qualsiasi azienda, in cosa consiste e come si forma. Questo ci aiuterà a capire le parti costitutive - le componenti del successo, così che in seguito potremo costruire questo successo.
Per chiarezza, sosterremo la nostra conversazione con le immagini.
Il volume delle vendite è, ad esempio, un cubo.
C'era questo cubo:

E il nostro compito è far sembrare il cubo così:

Cosa dobbiamo fare perché ciò accada?
Vediamo in cosa consiste questo cubo.
Ed è costituito, come ogni struttura, da singoli mattoni.

Cosa sono questi mattoni?
Questi sono contratti conclusi e pagati. Offerte. Saldi. Ogni mattone è una vendita o un pagamento. Pertanto, il tuo volume di vendite mensili è costituito da una serie di mattoni: vendite effettuate al mese.
Se ci sono poche vendite, il tuo cubo alla fine del mese avrà questo aspetto:
E se ce ne sono molti, allora in questo modo:

Questo è quello che era lo stesso tale, e combatteremo.
Quindi, diciamo, un tale volume di vendite, come nell'ultima figura, è 100 (cento di alcune unità astratte - transazioni, contratti, pagamenti, migliaia di dollari, ecc.; prendiamo solo un numero per semplicità dell'esempio) , cioè questo cubo è composto da cento mattoni. E quello che hai ora è di 40 mattoni. Beh, non preoccuparti, anche quaranta non è poi così male. Ci sono solo trenta vicini.
È vero, qui è importante anche la seguente domanda: dov'è diretto il vettore - qual è la tendenza?

Su o giù?
Se i vicini l'altro ieri avevano 20 mattoni, ieri 25 e oggi 30, domani - cento punti - ne avranno 40. E quanti ne avevi tu l'altro ieri e ieri? 50 e 45? 40 e 40? Quindi questo significa che loro decollano e tu atterri, e questo è un motivo molto serio per dare l'allarme e risolvere urgentemente i problemi di organizzazione e gestione delle vendite nella tua azienda. Perché domani ne avrai 30, e quei 10 che perdi saranno con i vicini. Ed è una strada verso il nulla.
Ma questa è una questione separata. Parliamone più tardi.
Quindi ne hai 40, ma te ne servono 100. E non una volta, ma ogni mese.
E con la consapevolezza che dopo un po 'saranno 120 e poi 150. Cioè, non stiamo parlando di un miracolo una tantum, ma del miracolo che diventa mensile.
Vediamo da dove vengono 40. Con quali forze vengono raggiunti e da quali fonti. Di solito i mattoni vengono portati nel cubo dai venditori. Questo è il reparto vendite. Qui hanno portato 40 mattoni. E quali forze e mezzi? Ce ne sono 10 e in media ciascuno ha portato 4 mattoni. Questo, ovviamente, è uno schema condizionale. Questo è possibile in un mondo ideale, ma in realtà non accade quasi mai. Parleremo di più di questo.
Ma se assumiamo che questo sia il caso per semplificare lo schema, allora il nostro compito è capire come possiamo ottenere 100 mattoni.
1. Opzione uno. Se 10 venditori hanno portato 40 mattoni, allora, per ottenere 100 mattoni, abbiamo bisogno di 25 venditori.
2. Opzione due. Per ottenere 100 mattoni, ognuno dei 10 venditori deve portare non 4, ma 10 mattoni.
3. La terza opzione, la più vicina alla realtà, è combinata. Lo considereremo in modo più dettagliato.
Certo, non tutti ne hanno portati 4. Come ho detto, questo non accade nella vita. Diverse persone ne hanno portate 10. C'è un gruppo di quelli che hanno portato da 4 a 7. E ci sono diverse persone che hanno portato da 0 a 3.
Questo ci dice quanto segue.
10 mattoni al mese sono reali. Anche oggi, quando non abbiamo ancora condotto un audit sulle vendite dell'azienda e non abbiamo individuato le risorse per aumentare il volume. È solo che se ci sono venditori che non portano 10 mattoni al mese, forse hanno qualche tipo di ostacolo: oggettivo (le persone non hanno una conoscenza sufficiente o hanno una base di clienti peggiore, ecc.) o soggettivo (sono pigri e mocassini o solo saldi - non fa per loro). I rappresentanti di queste ultime categorie sono soggetti a licenziamento immediato, poiché la presenza di tali personaggi nella squadra non fa altro che nuocere.
Pertanto, il compito numero uno è portare tutti a iniziare a portare da 8 a 10 mattoni al mese. 10 è la cifra massima oggi, e anche i migliori venditori non distribuiscono il volume massimo ogni mese durante l'anno. Tutti hanno alti e bassi. Vacanze, malattie, periodi di esaurimento e depressione, una vita personale burrascosa e l'accompagnamento di un bambino a scuola sono migliaia di motivi quotidiani che influenzano il lavoro.
Per i cattivi venditori, queste cause influiscono sulle prestazioni otto mesi dell'anno. Quelli buoni ne hanno tre o quattro, non di più. Ma non c'è scampo da questo.
Purtroppo finora nessuno ha capito come automatizzare così tanto il processo di vendita da poter affidare questa attività alle macchine. Chi crea e brevetta un robot di vendita diventa miliardario. Nel frattempo, ahimè, abbiamo a che fare con persone viventi. E qui abbiamo una serie completa di problemi associati al fattore umano.
Quindi, come punto di partenza, non prendiamo 10 unità al mese per persona, ma 8. Quindi, otteniamo che abbiamo bisogno di 12,5 persone per 100 unità. Ma, come abbiamo appena detto, la vita apporta regolarmente le proprie modifiche ai nostri piani e dobbiamo apportare modifiche ai piani per il fatto che non tutti i nostri venditori saranno ottimi studenti. In ogni classe ci sono studenti eccellenti, studenti bravi, tre studenti e due studenti. Sono in qualsiasi reparto vendite. Anche dopo aver licenziato quei pigri che ci hanno portato meno di 4 mattoni, non siamo protetti dal fatto che non ne avremo presto di nuovi: con ogni set riceveremo non solo buoni venditori, ma anche cattivi, non importa quanto attenta la selezione nessuno dei due lo era.
La differenza è che a scuola l'insegnante è obbligato a trascinare i perdenti almeno fino alla nona elementare, e nel nostro reparto vendite possono essere espulsi in qualsiasi momento. Dovresti sempre ricordarlo e non aver paura di sparare. Tutti i venditori dovrebbero sapere che se non fanno soldi, l'azienda non li tollererà.
Quindi, dato che ci saranno detrazioni e altre circostanze, dobbiamo concentrarci su 15 persone, ognuna ha un piano di 10. Riceviamo 150 mattoni entro la fine del mese, con uno sconto su tutte le cause di forza maggiore, 100 alla fine dovrebbero essere disegnato.
Il nostro problema di matematica ha questa semplice formula:
volume delle vendite = numero di venditori × numero di contatti con i clienti (riunioni, chiamate, ecc.) × la qualità di questi contatti.

Cioè, in parole povere, più persone effettueranno chiamate e incontri (a seconda di come sono organizzate le tue vendite), più incontri farà ogni venditore e meglio condurrà questi incontri (e, di conseguenza, più produttivo), più alto il nostro volume di vendite. Con questo in mente, decideremo come procedere.

Quindi, abbiamo i seguenti compiti:
1. Aumento del numero di venditori: assumiamo quanti più dipendenti possibile nel reparto vendite, in base al volume della base clienti e al numero di potenziali clienti.
2. Insegniamo loro le tecniche di vendita e diamo informazioni sul prodotto in modo che stabiliscano i contatti più efficaci con i clienti.
3. Sviluppiamo una metodologia per la motivazione e il controllo in modo che il numero di contatti con i clienti sia massimo.

Questo risolve il problema matematicamente e teoricamente. Se segui tutti i passaggi elencati in questo capitolo, le vendite aumenteranno. Non possono proprio andare!
Nei capitoli seguenti parleremo in modo più dettagliato di come risolvere questi problemi. E anche su cos'altro influisce sul volume delle vendite oltre alla nostra formula, o cos'altro influisce sul fatto che la formula funzioni nel modo più efficiente possibile.

capitolo 2
Gestione del tempo nelle vendite

Cosa ti impedisce di ottenere risultati di vendita ancora migliori? Cosa impedisce a te o ai tuoi venditori di vendere di più?
Niente ruba le vendite come l'uso improprio del tuo tempo di lavoro e l'uso improprio del tempo di lavoro da parte dei tuoi subordinati.
Prendiamo un venditore di successo.
Vende bene. E sai che vende bene e teoricamente potrebbe vendere di più. Vediamo cosa lo ferma. È possibile che trascorra parte del suo tempo produttivo in lavori di routine, invece di fare nuove vendite.
Esiste una tecnica molto utile nella gestione del tempo: i tempi della giornata lavorativa. Chiedi al tuo super venditore di scrivere per una settimana ogni giorno cosa esattamente e per quanto tempo ha fatto. Sarai sorpreso di quanto tempo viene sprecato. E anche lui sarà sorpreso e sistemerà alcune cose anche prima del tuo intervento. A proposito, ti consiglio di scrivere dopo te stesso: pulisce perfettamente il cervello. Perché una cosa è avere un'idea di come hai trascorso la tua giornata lavorativa, e un'altra è avere un documento in cui tutto è registrato in modo imparziale. La differenza ti impressionerà.
Quindi, abbiamo cronometrato l'orario di lavoro del tuo venditore, e ora il tuo compito è capire da quale parte del lavoro di routine puoi liberarlo, in modo che dedichi anche questo tempo alle vendite.
Faccio due esempi.
Il primo è di Dan Kennedy, il guru delle vendite americano:
“Uno degli agenti immobiliari di maggior successo che conosco - non un broker, ma un agente - ha tre assistenti che lavorano per lui. È un assistente personale per il lavaggio e l'asciugatura dei vestiti nel lavaggio a secco, nell'autolavaggio, nel lavoro d'ufficio, nell'acquisto di regali, nei ristoranti e nella prenotazione di biglietti di viaggio; un assistente alle vendite che cerca contatti, risponde al telefono, compila contratti; assistente d'ufficio, tenuta dei registri, pubblicazione di annunci, guida della mailing list. È giusto. Ognuno dovrebbe fare quello che sa fare meglio. Il miglior venditore dovrebbe dedicare quanto più tempo possibile alle vendite.
Ho letto anche il secondo esempio in qualche libro americano: si trattava di due manager che vendevano prodotti finanziari. Uno di loro si è lamentato con l'altro di avere una cliente, una donna anziana che è molto brava e compra molte cose. Ma richiede un'attenzione speciale. Il cliente vive fuori città e ogni volta deve andare da lei, il che richiede molto tempo in viaggio e ingorghi. Altre vendite ne risentono. Il secondo manager ha risposto: "Anche io ho un cliente del genere, ma l'ho fatto semplicemente: ogni volta che dobbiamo vederla per la transazione successiva, le ordino una limousine avanti e indietro, che mi costa duecento dollari, ma risparmio tre o quattro ore di lavoro e in questo periodo guadagno molto di più. E la cliente è soddisfatta: riceve attenzione e rispetto».
Pertanto, il messaggio principale del mio messaggio è questo: per vendere di più, devi aumentare la quantità di tempo che dedichi direttamente alle vendite.
Forse ritieni inappropriato assumere un assistente per il tuo venditore per risolvere i problemi quotidiani: questi sono affari tuoi. Il mio compito è darti spunti di riflessione: forse avrai una tua versione di come organizzare il processo per liberare tempo per i best seller.
Se ti vendi, probabilmente hai bisogno di un tale assistente. O forse il venditore ha solo bisogno di essere liberato dalle sciocchezze lavorative: scrivere rapporti, preparare alcuni documenti, cercare clienti, ecc. Forse passa parte del suo tempo a soddisfare le richieste di altri dipendenti. Ad esempio, in compagnia di un mio cliente c'era un commercialista che amava molto delegare le sue mansioni a tutti quelli che lo circondavano, compresi i dipendenti dell'ufficio commerciale che, su richiesta di questo commercialista, passavano minuti e ore preziose a chiamare l'ufficio contabilità dei clienti, chiarire alcuni dettagli e chiarire domande sui documenti. Quando il regista lo ha scoperto, si è infuriato e il contabile, ovviamente, ha ottenuto ciò che si meritava. Ma gli stessi gestori non osarono rifiutare le richieste del commercialista e eseguirono diligentemente le sue istruzioni, togliendo tempo alle proprie vendite.
Se un dipendente è un ottimo venditore, dovrebbe solo vendere. E più tempo dedica alle vendite, più vendite avrai.
Ma è anche necessario lavorare con i venditori stessi a questo proposito per instillare in loro almeno una minima capacità di gestione del tempo. Si parla di perdite di tempo, della necessità di dire "no" quando i colleghi si distraggono dal lavoro, ecc., In modo che durante la giornata lavorativa nessuno e niente prenda il tempo del venditore per cose che non portano a risultati finanziari.
E, naturalmente, devi assicurarti che durante il processo di vendita i tuoi dipendenti non perdano tempo a spiegare e negoziare con persone che non prendono decisioni, perché questo tempo può essere speso in modo più efficiente.
Ma questa è già una domanda all'incrocio tra gestione del tempo e tecniche di vendita.

capitolo 3
Canali di vendita

Quindi, abbiamo stabilito che in questa fase abbiamo bisogno di 8-10 mattoni per persona al mese. Bisogna quindi capire quanti contatti con il cliente deve fare ogni venditore per portare almeno otto brick - transazioni a pagamento entro la fine del mese.
È qui che viene in soccorso il concetto di imbuto di vendita. Sembra essere un termine ben noto, ma la pratica dimostra che per molti responsabili delle vendite la storia di un imbuto è una sorta di rivelazione. Consideriamo brevemente di cosa si tratta.
Il funnel di vendita è il rapporto tra il numero di affari chiusi e il numero di contatti iniziali con i clienti.
Cioè, per dirla semplicemente, hai effettuato 100 chiamate a 100 potenziali clienti. Di queste, 10 persone hanno acconsentito all'incontro, di queste dieci, cinque hanno mostrato interesse per la tua offerta, e di queste cinque, tre hanno comprato da te ciò che vendi. Qui è, infatti, un imbuto. Ci sono 100 contatti nel collo largo e 3 vendite in uscita nel collo stretto. Il tuo rapporto è di 3 a 100. Questo non è né buono né cattivo. Per ogni azienda e anche per ogni responsabile delle vendite, questo rapporto è diverso. Non esiste una figura generale che possa essere un modello.
C'è una regola generale: l'imbuto si restringe sempre. L'output è sempre minore dell'input.

Pertanto, per ottenere 8 vendite, è necessario effettuare 267 chiamate. Questa è una figura molto importante con cui dobbiamo lavorare. Sappiamo da cosa partire, cosa pretendere dai manager, ecc.
Quando pianifichi un certo volume di vendite, devi essere consapevole che se hai un valore medio di transazione di 10.000 rubli e desideri incassare un milione al mese, devi concludere 100 transazioni. Se hai un rapporto da 5 a 100 nella tua canalizzazione di vendita, allora hai bisogno di 2.000 contatti iniziali per chiudere 100 trattative. E qui la domanda è: c'è un tale numero di potenziali clienti nel database? C'è un numero sufficiente di venditori in azienda (dopo tutto, ogni venditore può avere solo un certo numero di questi stessi contatti al mese)? Bene, e così via. Così, partendo dal tuo imbuto di vendita, puoi pianificare tutto il lavoro.
Il prossimo aspetto importante del funnel di vendita è la durata media del processo di vendita: quanto tempo passa in media dalla prima chiamata al cliente alla conclusione della transazione. Ciò consente anche una pianificazione più efficiente. Prendiamo, ad esempio, un mese: di conseguenza, se hai pianificato di raccogliere un milione a settembre, allora questo lavoro dovrebbe iniziare entro e non oltre il primo agosto, quindi le prime operazioni saranno concluse entro il primo settembre.
Pertanto, se disponi di tutte le informazioni sulla tua canalizzazione di vendita, puoi controllare la situazione in qualsiasi momento e adeguare le azioni dei gestori, fare previsioni relativamente accurate e identificare i luoghi in cui è necessario il tuo intervento urgente.
Ma devi capire che dopo aver misurato il tuo rapporto nella tua canalizzazione di vendita, hai un altro strumento per aumentare le vendite. Oggi il tuo rapporto è di 5 a 100. Ma questo non significa affatto che questo sia il tuo limite. Devi costantemente lottare per l'irraggiungibile per raggiungere sempre più nuove vette.
E ciò che è irraggiungibile nel nostro caso è il rapporto di 1 a 1: un contatto - una transazione. Questo, ovviamente, è fantastico, ma devi semplicemente sistemare tutti gli aspetti della vendita e capire come aumentare il tuo rapporto almeno da 10 a 100.
Questo deve essere fatto costantemente. E lo strumento principale in questo business è gestire le obiezioni e i rifiuti, perché le vendite si perdono per i rifiuti, ma i rifiuti sono diversi, e il compito di un buon venditore è distinguere un vero rifiuto da uno falso e trasformare un falso rifiuto in un accordo e affare. E qui è necessario essere coinvolti attivamente in questo processo. Monitorare i guasti. Analizzare tutti questi casi durante le riunioni dei venditori, i corsi di formazione interni e cercare insieme soluzioni.
Parlando dell'imbuto di vendita ai neofiti nel processo di apprendimento, illustri chiaramente la tesi secondo cui il loro lavoro è per l'80-90% un lavoro con fallimenti. Questo deve essere fatto senza fallo. Perché molti, entrando in vendita, hanno l'illusione che tutte le persone siano potenziali acquirenti e se chiamano e aprono gli occhi sul tuo meraviglioso prodotto, si precipiteranno immediatamente ad acquistarlo in grandi quantità. Quando ciò non accade nella pratica, i venditori alle prime armi si arrendono e inizia la fase del burnout precoce. Cominciano a pensare di essere appena entrati in contatto con una cattiva azienda del cui prodotto nessuno ha bisogno, e se ne sono andati in massa.
Il tuo compito è avvertirli in anticipo che i rifiuti sono normali, che non dovrebbero essere temuti, che non dovrebbero arrendersi, che questa è l'essenza del lavoro del venditore: superare i rifiuti per concludere affari. Che su cento acquirenti ce ne sono sempre tre che compreranno, e devi solo trovare questi tre. E quando impareranno come farlo, sarà più facile per loro capire come non solo trovare tre consonanti, ma anche reclutare altri tre o quattro di coloro che non sono d'accordo.
Conclusione: determina il tuo rapporto nella canalizzazione di vendita e inizia a lavorare a stretto contatto con esso. Pianifica tutte le azioni in base al tuo rapporto e pensa tu stesso a come migliorarlo. E puoi migliorarlo in diversi modi, ad esempio migliorando la tecnica di vendita dei tuoi venditori e affinando la tua conoscenza del prodotto.

capitolo 4
La conoscenza del prodotto

Molti dirigenti delle vendite non prendono in considerazione la questione di quanto bene i venditori conoscano il prodotto. E questa è la causa di molte perdite nelle vendite. Credimi: i venditori sono per la maggior parte lo stesso proletariato di un tornitore in una fabbrica o di un meccanico in un reparto abitativo. Non voglio offendere nessuno, c'è anche un'élite che non è inferiore nelle sue qualità personali ad alcuni dirigenti aziendali, ma molti responsabili delle vendite sono impiegati ordinari con salari non sempre alti, e non tutti sono pronti a trasferirsi correttamente per sviluppare e migliorare le tue capacità. La maggior parte delle persone vive secondo il principio di "andare avanti in qualche modo, e va bene".
Pertanto, se vuoi aumentare le vendite, devi semplicemente introdurre uno stretto controllo su come le vendite vengono effettivamente effettuate nella tua azienda. Non come lo immagini. Vale a dire, come vengono effettivamente implementati.
Ti faccio un esempio specifico.
Qualche tempo fa, durante un altro viaggio di lavoro in una piccola città russa, io e i miei colleghi siamo andati a mangiare qualcosa in un ristorante locale. Non l'ultima istituzione della città, che rivendica un certo posto nel mercato. Mentre guardavamo il menu, ho visto chi era seduto e di cosa stavano parlando. A due tavoli da noi, a quanto pare, il proprietario del locale era seduto e parlava con il gestore di cosa e come migliorare l'assortimento del ristorante per aumentare le vendite. L'argomento è interessante per me e ho ascoltato attentamente. Hanno discusso di nuovi piatti, nuovi ingredienti e metodi di cottura, bei nomi per loro. Il proprietario ha cercato di inventare chip diversi e mosse non standard, che non potevano che suscitare il mio rispetto.
Il cameriere si avvicinò a noi per prendere la nostra ordinazione. E poi è iniziato lo spettacolo. Il menu aveva davvero nomi interessanti e vari che attiravano l'attenzione. Ma non una sola domanda su cosa sia questo o quel piatto e come sia esattamente preparato (fritto in padella o alla griglia, che, vedi, è tutt'altro che la stessa cosa ed è importante quando si decide su un ordine), il cameriere non risponde smog. Arrossì, sbuffò, si grattò la testa e promise di chiarire in cucina. Abbiamo finito per ordinare qualcosa di semplice (gnocchi, credo) che poteva essere deciso senza negoziare con la cucina attraverso un negoziatore come il nostro cameriere.
Naturalmente, il nostro piatto era molto più economico delle fantasiose opzioni che inizialmente avevamo programmato di ordinare. Ovviamente l'istituzione non ha ricevuto i soldi che eravamo davvero disposti a pagare per piatti più costosi.
E il proprietario del ristorante si siede e si interroga: come aumentare le vendite? perché, con un menù così figo, fa un brutto mestiere?
In conclusione: non importa quanto sia eccezionale un prodotto venduto dalla tua azienda, indipendentemente dalle mosse di marketing che i tuoi esperti di marketing inventano per confezionare e presentare magnificamente il prodotto, se i tuoi venditori non conoscono il prodotto che stanno vendendo, non ci saranno vendite.
Un venditore che galleggia nel prodotto, muggisce o dice che ha bisogno di chiarire qualcosa, non verrà acquistato. C'è sempre la possibilità di richiamare un'altra azienda e trovare un manager che risolverà tutto.
Non è sufficiente costringerli a "imparare materiale", come ha detto Chichvarkin. È necessario controllare regolarmente tutti i dipendenti che comunicano con i clienti per la conoscenza di questa stessa attrezzatura: condurre la certificazione e la ricertificazione, scrivere i biglietti, come in un istituto, e organizzare gli esami. Solo in questo modo è possibile garantire che il venditore sia "al corrente" e possa rispondere con competenza a tutte le domande del cliente.
Il venditore non deve solo conoscere a fondo tutto sul prodotto, ma anche essere in grado di anticipare alcune domande spinose del cliente relative al funzionamento del prodotto e avere risposte ragionate. Perché un venditore "fuori dal mondo" può vendere accidentalmente un prodotto, ma è più probabile che un venditore esperto lo venda e venda anche accessori e servizi in aggiunta, e il cliente non solo tornerà da lui in seguito, ma consiglierà anche agli amici.

Ti occupi di vendite e vuoi guadagnare di più? Basta leggere questo libro. Fornisce una vasta gamma di strumenti di facile utilizzo per migliorare le prestazioni di vendita. Timur Aslanov condivide le sue scoperte, le migliori pratiche e i metodi di gestione del reparto vendite, accumulati e testati! – per quasi vent'anni di lavoro nelle vendite.

Capitolo dal libro:

Motivazione del personale di vendita

Le vendite sono fatte da persone. Indipendentemente dal prodotto brillante che offri al mercato, il ponte finale tra te e il cliente sarà sempre il venditore. La misura in cui il venditore è realmente determinato a vendere e raggiungere direttamente il successo dipende dal volume delle vendite finali e dal tuo benessere. Oltre alla conoscenza del prodotto e al possesso delle tecniche di vendita, il venditore deve avere anche voglia di vendere. È esasperante, ma non c'è modo di evitarlo: deve volere, e il tuo compito è assicurarti che voglia con tutte le sue forze. E fa infuriare perché siamo tutti persone ragionevoli, e se, ad esempio, un'azienda ha introdotto un sistema di commissioni dirette e il gestore riceve una buona percentuale da ogni transazione, allora, sembrerebbe, vendere il più possibile, e tutti sarà felice - sia l'azienda che il manager. Tutti riceveranno alto reddito Non è per questo che siamo tutti qui? Ma in pratica, non tutto è affatto così semplice. E ne parleremo ora.

Quando controlli il tuo sistema di vendita, dovresti guardare a come stai motivando la tua forza vendita. Ti darò alcuni dei miei pensieri su come dovrebbe funzionare, in modo da poterti dare alcune idee su questo.

Cominciamo, come al solito, con le definizioni.

La motivazione, come dicono le guide, è un modo per aumentare la produttività o la produttività di un dipendente o di un team di dipendenti. Il compito della motivazione è stimolare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi fissati dall'azienda. Allo stesso tempo, è necessario creare un tale sistema di motivazione per tenere conto sia degli interessi dell'azienda che degli interessi del dipendente.

Le persone volontariamente fanno sempre solo ciò che vogliono fare loro stesse. Far loro desiderare di fare ciò che vuoi è l'arte della motivazione.

Quali problemi possono sorgere in aziende con scarsa motivazione del personale?

– Bassi risultati di lavoro (piccole vendite, mancato rispetto dei piani di vendita).

– Basso livello di disciplina.

- Alto conflitto.

- Elevato fatturato.

– Atteggiamento negligente nei confronti dei propri compiti diversi dalle vendite (invio di segnalazioni, gestione di un database, risposta alle chiamate, ecc.).

- Scarsa controllabilità.

– Basso livello professionale dei dipendenti (nessuno insegna informazioni sui prodotti, non conosce la presentazione, non padroneggia le tecniche di vendita di base, ecc.).

– Bassa lealtà del personale, conversazioni negative nel team.

- Morale basso nel team (da qui di nuovo la mancanza di vendite, poiché tutto è interconnesso), ecc.

Pertanto, senza motivazione, da nessuna parte, e devi capire in dettaglio come assicurarti che tutti siano felici.

Per strutturare la nostra conversazione, diamo un'occhiata a cos'è la motivazione.

La motivazione accade:

1) individuale e collettivo;

2) positivi (premi) e negativi (penalità);

3) tangibili e immateriali.

Esamineremo tutti questi aspetti e inizieremo, ovviamente, con motivazione materiale perché tutto ciò che è materiale è più vicino a noi venditori.

motivazione materiale

La motivazione materiale del personale viene effettuata mediante il pagamento della remunerazione sotto forma di pagamento monetario o in natura.

Per pagamento monetario si intendono tutte le forme di pagamento monetarie e equivalenti al contante (carte di credito, assegni, ecc.).

Pagamento in natura - beni e servizi che possono essere utilizzati al posto del denaro (dando a un impiegato televisivo l'ultimo modello per la conclusione grande affare, iscrizione a un fitness club, ecc.).

I pagamenti monetari includono:

- stipendio;

– percentuale (commissione dall'importo della transazione);

- bonus (pagamento in contanti basato sui risultati dell'attuazione di qualsiasi compito specifico o indicatori di prestazione - ad esempio, il numero di nuovi clienti che un venditore ha o le vendite di determinati articoli in una linea di prodotti);

- un bonus in realtà equivale a un bonus, ma può essere erogato anche in occasione di una vacanza, compleanno, ecc. (ritengo tali pagamenti inefficaci perché non sono direttamente legati al merito: se a tutte le donne vengono erogati bonus su 8 marzo, poi non stimolano a lavorare meglio);

- indennità - un incentivo per la qualifica o l'esperienza.

Ora di più.

Stipendio. I piedi nutrono il lupo. Mettere il venditore con uno stipendio nudo - privarlo del punto di agitarsi e correre in giro. Ma oggi è impossibile essere completamente senza stipendio: tutti vogliono una sorta di garanzie e sicurezze. Il venditore vuole essere sicuro che anche se accade una cosa terribile e non vende nulla, almeno non muore di fame, riceverà uno stipendio.

I tentativi di fare appello alla sua coscienza con le parole "il venditore dovrebbe ricevere solo da ciò che guadagna, poiché questo è l'unico risultato del suo lavoro, e non ho bisogno del venditore che è venuto a lavorare per uno stipendio" non portano a nulla. A parole è d'accordo, annuisce, ma poi dice che nella vita succede di tutto, forza maggiore e malattia, e lui ha bambini piccoli e non vuole correre rischi. Inoltre, la maggior parte delle aziende sul mercato continua a pagare gli stipendi ai venditori e puoi sempre smettere e andare in un'azienda del genere. Pertanto, non puoi allontanarti dallo stipendio. La cosa principale è che questo stipendio dovrebbe essere minimo e non fornire salario anche il venditore più economico. Perché se puoi vivere con uno stipendio, allora c'è sempre la tentazione di dispiacerti per te stesso, di non correre da un cliente in caso di maltempo o di non fare chiamate aggiuntive quando sei di cattivo umore, rendendoti conto che lo stipendio è in comunque la tua tasca e puoi allungarla fino al prossimo mese. Dovresti privare il venditore di tale possibilità.

Lo stipendio è una sorta di pagamento simbolico, un simbolo della sua sicurezza, ma niente di più.

Per te, invece, lo stipendio è uno strumento per gestire il venditore. Una volta ricevuto uno stipendio, sii gentile a seguire alcune regole adottate dall'azienda: orario di lavoro, documentazione, rendicontazione, ecc. Perché una persona che riceve solo una percentuale della transazione non perderà mai tempo ad adempiere ad obblighi che non portino direttamente alla vendita, e non redigerà nuovamente una relazione, avendo escogitato cento scuse. E non puoi punirlo, perché non puoi privarlo di una percentuale della vendita: ha onestamente guadagnato questi soldi. La privazione dell'interesse demotiva sia lui che gli altri.

Pertanto, lo stipendio è una sorta di compromesso tra l'azienda e il venditore. Dovrebbe essere il 10 percento dell'importo totale guadagnato dal direttore delle vendite. Massimo 15. Il resto è una percentuale, o commissione.

Le commissioni vengono pagate dall'importo della transazione conclusa. Questo è il massimo strumento efficace motivazione materiale: fatto - prendilo. Come un cacciatore: quanto ha sparato, tanto ha mangiato. Questo incoraggia il dipendente a farlo numero massimo transazioni e portando la massima quantità di denaro alla società.

Ognuno definisce la commissione in modo diverso. Da qualche parte pagano una percentuale fissa, da qualche parte la percentuale è variabile. Sono un sostenitore della scuola dell'interesse variabile.

Ciò significa che la percentuale varia a seconda del grado di attuazione del piano da parte del dipendente. In primo luogo, introdurrò sicuramente una zona zero. Questo è quando, quando il piano viene soddisfatto del 30% o meno, il manager non riceve alcuna commissione. Lo giustifico con la presenza di uno stipendio. Ebbene, che razza di venditore è colui che non riesce a realizzare nemmeno un terzo dei suoi piani? Lascia che si sforzi. Lascialo combattere, lascialo fare di tutto, ma salterà la traversa. E se un fallimento così completo e forza maggiore sotto forma di un vulcano improvvisamente fumante, c'è uno stipendio che abbiamo riservato per questo caso.

Fornisco una tabella per il calcolo degli interessi a diversi gradi di adempimento del piano.

La fase di variazione percentuale può essere diversa. La cosa principale è capire il principio.

Perché una scala di ripartizione così piccola e perché cambiare la percentuale con l'aumentare del grado di attuazione del piano? I responsabili delle vendite sono molto bravi a contare i soldi. Come estranei, e - in particolare - i propri. Pertanto, sveglialo di notte a metà mese e chiedi quanti soldi ha guadagnato fino ad oggi (non ha portato in azienda, vale a dire quanto gli è già dovuto), risponderà senza esitazione, senza aprire il suo occhi e senza riprendere conoscenza. I responsabili delle vendite sono persone avide. E questo è fantastico. L'avidità nella nostra attività è molto buona qualità. (Adoro il classico monologo sull'avidità di Michael Douglas nei panni di Gordon Gekko a Wall Street.)

È sull'avidità dei manager che è progettata una tale scala. Immagina una foto. Il mese è quasi finito. Il manager ha completato il piano del 71%. Ha diritto a una commissione del 10 percento secondo la nostra tabella. Con un piano condizionale di 500.000 rubli al mese, il nostro manager ne ha portati 335.000 in azienda e si aspetta di ricevere 33.500 come commissione. Un buon risultato e un buon reddito, soprattutto se la tua azienda non si trova a Mosca, ma, ad esempio, a Kirov, Ivanovo, Velikiye Luki, ecc., Dove il tenore di vita non è così alto.

Ma ricordiamo che il manager è avido. Qui comincia a credere che se riuscirà a venderne altri 65.000 o poco più entro la fine del mese, allora arriverà già al 12 per cento della provvigione. E ottiene 48.000 in tasca. Che è 14.500 in più rispetto al primo caso. 65.000: l'importo per le vendite non è molto elevato e puoi fare una svolta. E nella maggior parte dei casi, fa questa svolta.

Immagina per un momento che la soglia di cambiamento tasso d'interesse sarebbe più alto. Ad esempio, la percentuale da 10 passerebbe a 12 quando il piano è stato soddisfatto del 90 percento o 100. Il manager dovrebbe già trasmettere all'azienda non 65.000, ma 115.000 o 165.000. Una quantità diversa e sforzi completamente diversi. E in molti casi, i responsabili delle vendite si arrendono e resistono per un mese come sarà. Troppi sforzi senza alcuna garanzia di saltare oltre la linea: a loro piace ancora autocommiserarsi. E se devi resistere molto fortemente e il risultato non è garantito, molto probabilmente non ci sarà perseveranza.

Quando il passo è piccolo, c'è sempre la tentazione di spingere un po' e ottenere di più.

Ho fornito un esempio in cui le commissioni ai venditori vengono calcolate secondo il cosiddetto schema diretto. Cioè, la quantità di denaro introdotta è direttamente proporzionale all'importo della commissione. Ma questo non è sempre e non in tutti i casi efficace.

Oltre al volume delle vendite stesso, ci sono ancora molti fattori che giocano un ruolo nelle vendite: promozione di varie posizioni nella linea di prodotti, attrazione di nuovi clienti, un buon studio della base di clienti, ecc. Penso che molti lo siano familiarità con il problema quando il personale di vendita non può essere costretto a promuovere nuovi prodotti e cercare nuovi clienti. È sufficiente che rimangano in uno stato confortevole con clienti abituali e prodotti familiari.

Questa contentezza è abbastanza comune da essere il peggior nemico del direttore delle vendite. Molti dirigenti ritengono che i venditori che ricevono una percentuale diretta dei contratti stipulati siano costantemente motivati ​​ad aumentare le proprie vendite. E questo è un errore chiave.

Sì, tali pagamenti di commissioni danno al venditore un certo incentivo e inizia a sforzarsi di vendere. Ma - solo fino a quando non raggiunge il livello di reddito che gli si addice. E poi si ferma lì e comincia a riposare sugli allori.

C'è il 5% dei dipendenti in qualsiasi reparto che cercano sempre di vendere di più e sono sempre motivati ​​a crescere. Ma queste sono persone guidate dal bisogno di successo. Si adopereranno per una maggiore produttività indipendentemente dal sistema salariale. Questi fornitori sono l'eccezione alla regola.

E la regola è che tutti, tranne i venditori nuovi e determinati, sono costretti da piani di commissioni dirette a mantenere lo status quo.

Questo sistema di commissioni crea ulteriori problemi. Questa è una questione di cosiddetta gestibilità. La gestibilità è una caratteristica del personale che determina la tua fiducia che gli ordini impartiti al personale verranno eseguiti.

Naturalmente, ci aspettiamo controllabilità da qualsiasi altro dipendente.

Immagina, ad esempio, una segretaria che, quando gli chiedi di comprarti i biglietti per il prossimo volo per Novosibirsk, perché hai urgentemente bisogno di volare per risolvere un problema presso la filiale locale, annuisce d'accordo e poi ignora completamente il tuo ordine. Non sono sicuro che dopo rimarrà al suo posto.

Oppure immaginate un contabile a cui è stato affidato dall'amministratore delegato l'incarico di pagare urgentemente la fornitura di componenti per la produzione di un nuovo prodotto, e lui, avendolo preso sotto il cofano, non ha mosso un dito di conseguenza. Molto probabilmente, la questione del suo licenziamento sorgerà molto rapidamente.

Tuttavia, permettiamo facilmente ai venditori di ignorare i nostri ordini. Abbiamo una nuova linea di prodotti che vogliamo promuovere o un'azione che ci aspettiamo venga intrapresa dalla nostra forza vendita, come l'acquisizione di nuovi clienti. Eppure un numero significativo dei nostri venditori può annuire affermativamente a una riunione di vendita e poi andarsene e non fare nulla. Perché i vecchi clienti sono più facili da mungere ea volte chiamano e chiedono una fattura - perché preoccuparsi?

La ragione di ciò, insieme alla mancanza di capacità manageriali, sono i programmi di commissioni dirette. Paga a una persona una commissione del 100% e inizierà a considerarsi imprenditore indipendente avendo in proprio. Il tuo ordine per lui è un irritante estraneo. Il suo vero lavoro è fare ciò che gli farà guadagnare i suoi lucrosi pagamenti di commissione.

Se hai nuova società, che dovrebbe svilupparsi rapidamente e conquistare un'ampia quota di mercato: le commissioni dirette hanno senso. Ma in un'azienda sviluppata con un'ampia linea di prodotti, una base non molto ampia di potenziali clienti e in un ambiente altamente competitivo, tali metodi di motivazione non saranno più sufficientemente efficaci. Non c'è più il compito di vendere almeno qualcosa. Ci sono già aree strategicamente importanti per te. Potresti aver preso un impegno con un produttore o un gruppo di produttori. Oppure c'è una linea di prodotti che vuoi promuovere a causa dei cambiamenti nel tuo mercato. Oppure vuoi semplicemente vendere di più di ciò che ti porta profitti elevati.

Ad ogni modo, è probabile che tu voglia che i tuoi venditori vendano un po' di più e un po' di meno. Se questa è la tua situazione, le commissioni dirette sono controproducenti. Ciò incoraggia il dipendente a vendere più di ogni altra cosa, ciò che è più facile da vendere.

Le commissioni dirette sono ieri, come la trazione posteriore. Oggi è necessario cercare sempre più nuovi strumenti di motivazione materiale dei venditori che consentano loro di aumentare la loro gestibilità e farli tendere a un costante aumento delle vendite.

Uno degli strumenti per risolvere questo problema è un bonus. Il bonus dovrebbe essere di importo ridotto, ma abbastanza per il venditore, quindi adempirà alla sua funzione e il venditore si adopererà per riceverlo.

È possibile concedere un bonus per la vendita di determinati prodotti della linea di assortimento, attirare nuovi clienti, mancanza di crediti (se l'azienda spedisce merci senza pagamento anticipato), ecc. È possibile concedere un bonus per la vendita più grande del mese, stimolando così venditori di concludere transazioni per gli importi massimi possibili. Questo è buono per il volume delle vendite e buono per scopi educativi: altri venditori vedranno che è possibile vendere il prodotto in volumi così grandi e non avranno paura dei grandi affari.

Il bonus è un altro strumento abbastanza efficace per stimolare i dipendenti nei reparti commerciali. Questo è un modo per evidenziare un dipendente in una squadra, per mostrare la sua esclusività. Questo dà al personale un senso di autostima e aumenta la lealtà.

Supponiamo che tu abbia 15 venditori nel tuo dipartimento. Tre lavorano da più di un anno, cinque da sei mesi, gli altri sono nuovi di zecca.

Inserisci un'indennità di un paio di migliaia di rubli per coloro che lavorano in azienda da più di un anno. Il denaro è ridicolo per il budget dell'azienda, ma molto importante per i dipendenti. Quei tre che lavorano da più di un anno inizieranno a sentirsi eletti, capiranno che l'azienda ha prestato loro attenzione, che alla dirigenza non frega niente di loro e che sono apprezzati.

Anche quelli che presto festeggeranno un anno di esperienza lavorativa con te si rallegreranno: ancora qualche mese - ed entreranno anche loro nella cerchia dell'élite. C'è un incentivo a provare e c'è un motivo per non cercare un altro lavoro: c'è un aumento garantito del reddito in vista.

I principianti apprezzeranno le loro prospettive e questo avrà anche un buon effetto sulla motivazione.

C'è un altro modo. Annuncio certificazione in azienda: un esame per la conoscenza del prodotto e delle tecniche di vendita. Scrivi biglietti, nomina una commissione d'esame e una data d'esame. I dipendenti che hanno superato "eccellente" dovrebbero iniziare a ricevere un bonus dal mese successivo.

Un nuovo esame può essere organizzato in tre o sei mesi. Poi l'elenco dei beneficiari dell'assegno potrà essere rivisto: anche gli attuali ottimi studenti dovranno confermare il loro diritto ai pagamenti. E tutto il resto - da conquistare. E prima ancora, gli studenti eccellenti di oggi verranno premiati mensilmente con un certo importo.

1) tre premi e tre premi per i primi tre classificati;

Le competizioni ispirano molto bene l'intera squadra e lo spirito di competizione ha un grande effetto sulla motivazione. Soprattutto, l'obiettivo deve essere raggiungibile. Non dovrebbe essere facile, ma dovrebbe essere reale. Se imposti a un manager un piano di vendita mensile di 250.000 rubli, guadagna un milione in tre mesi come obiettivo competitivo. Ciò richiederà una realizzazione eccessiva del piano per tre mesi consecutivi. Ma abbastanza accettabile. È vero.

Ci saranno due o tre vincitori. Ma tutti si adopereranno per vincere e il volume complessivo delle vendite nel dipartimento aumenterà in modo significativo.

Qui dobbiamo tenere conto di un'altra sfumatura importante: non fare un premio in denaro al concorso. Il premio potrebbe essere un viaggio alle Canarie, un nuovo televisore al plasma, Buono regalo per una grossa somma a una gioielleria - qualsiasi cosa, ma non soldi. Solo non qualcosa che può essere scambiato con cibo o come pagare una rata di prestito. Perché qui c'è una trappola.

Non appena il responsabile delle vendite che ha vinto il concorso riceve una grossa somma come premio, nel suo cervello scatterà un interruttore a levetta: ora posso vivere per diversi mesi senza commissioni elevate - ho una riserva e in qualche modo durerò. La partecipazione al concorso e la necessità di dare il meglio in qualche modo hanno esaurito il venditore e, molto probabilmente, decide di prendersi una pausa. No, non si prenderà una vacanza. Questo è un approccio troppo onesto per un dipendente. Organizzerà uno sciopero italiano: andrà a lavorare, chiamerà, ma non proverà e non venderà. Riposerà durante il tempo che paghi, berrà caffè acquistato dall'azienda, scaricherà film, chatterà sui forum - qualunque cosa.

Se la ricompensa è un laptop nuovo di zecca, è improbabile che venga scambiato con salsicce nel negozio di alimentari più vicino e non sarà accettato come pagamento ipotecario alla banca. I dipendenti saranno molto contenti del regalo, ma la questione del guadagno per vivere sarà ancora molto acuta.

In una delle aziende in cui ho lavorato, abbiamo escogitato il seguente schema: abbiamo organizzato un concorso tra dipendenti, in cui il premio era un'auto. Hanno sorteggiato il settimo modello Zhiguli: non era molto costoso per l'azienda ei dirigenti erano scioccati: un'intera macchina poteva essere vinta gratuitamente. La competizione è durata sei mesi ed è stato necessario mostrare risultati molto tangibili. Quando uno dei gestori ha vinto questo premio, l'auto è stata acquistata a credito, che è stata rilasciata a questo gestore, e gli abbiamo consegnato solennemente le chiavi. Tutti i pagamenti del mutuo venivano effettuati dall'azienda, ma il dirigente era ormai legato all'azienda per tutta la durata del mutuo: in caso di licenziamento, avrebbe dovuto pagare lui stesso tutte le rate. In questo modo sono stati risolti i problemi sia di motivazione che di lealtà: dopotutto, in caso di scarse vendite, un manager potrebbe essere licenziato su iniziativa dell'azienda. In questo caso anche il credito rimarrebbe un problema per il gestore. Lo schema è un po' gesuitico, ma abbastanza efficace, dato che non sarebbe meno offensivo, avendo dato al venditore un'auto nuova di zecca, ricevere da lui una lettera di dimissioni tra un paio di mesi, perché l'azienda vicina ha un paio di di mille stipendi in più.

Motivazione collettiva

Oltre agli strumenti volti a stimolare gli interessi individuali dei venditori, puoi utilizzare la motivazione collettiva quando viene fissato un obiettivo per tutto il team e se l'obiettivo viene raggiunto, l'intero team riceve una ricompensa.

Come potrebbe sembrare? Quando crei un piano di vendita mensile per il tuo dipartimento, li imposti individualmente per i soliti piani. E impostare il piano per il dipartimento del trenta percento in più. Ogni manager riceve la sua commissione sulla base di un piano individuale. Ma se il dipartimento nel suo insieme soddisfa un piano aumentato, riceve un bonus, diciamo 10.000 rubli. Senza il diritto di distribuire denaro tra i dipendenti del dipartimento. Questo premio va a un evento aziendale che si tiene nel dipartimento: una gita in comune al bowling, una partita di paintball, un giro in barca o un barbecue - qualunque cosa il tuo cuore desideri.

Questo unisce il team, dà origine all'assistenza reciproca e allo spirito di squadra. Quando tutti sono interessati al risultato complessivo, nessuno passerà accanto al cliente di qualcun altro che non può essere servito in tempo, nessuno rifiuterà di aiutare un nuovo arrivato, ecc.

Sembrerebbe, beh, quanto vale la pena entrare e andare in una pensione per il fine settimana per divertirsi? Ma non è affatto come andare con i soldi dell'azienda, che peraltro ha anche ottenuto una certa mole di lavoro e non è caduta dal cielo. E c'è qualcosa da notare su questo.

Ecco un riassunto delle mie considerazioni sulla motivazione materiale. Questo argomento, come la maggior parte degli argomenti di questa conversazione, attinge a un libro separato. È difficile inserire tutto il materiale e l'esperienza accumulati nella struttura di un capitolo. Ma credo di essere riuscito a dare qualche spunto di riflessione. È ora di passare alla sottosezione successiva: motivazione immateriale.

Motivazione immateriale

Ogni leader sogna che i suoi dipendenti vogliano lavorare, lottare per nuove vette professionali e cercare di ottenere risultati sempre migliori nel loro lavoro. Oggi molte persone si sono rese conto della necessità di prestare grande attenzione alla motivazione del personale, ma non tutti i manager sanno e comprendono come organizzare questo lavoro nella propria azienda.

La situazione con la motivazione materiale dei venditori è ancora più o meno tollerabile: probabilmente non sono rimaste aziende in cui i venditori siedono con un salario minimo; tutti hanno capito da tempo che le zampe nutrono il lupo e se il reddito del venditore non dipende direttamente dai risultati del suo lavoro, le vendite non saranno elevate.

Ma se tutto si potesse risolvere con i soldi, sarebbe troppo facile. I dipendenti del reparto vendite sono persone viventi con i propri problemi, complessi, desideri e ambizioni. E il capo del reparto vendite è semplicemente obbligato a tenerne conto e ad utilizzarlo a vantaggio dell'azienda. Questa è tutta motivazione non materiale.

Questo argomento è particolarmente rilevante perché in tempi di crisi e post-crisi, non tutte le aziende sono pronte a stanziare fondi aggiuntivi per incentivi finanziari dipendenti, ma molte cose si possono fare anche senza questi fondi.

Quindi, parliamo più in dettaglio della motivazione non materiale del personale di vendita.

Innanzitutto, definiamo i termini. Cosa intendiamo per motivazione non materiale?

La motivazione non materiale è tutto ciò che un dipendente riceve dall'azienda non sotto forma di pagamenti in contanti (stipendi, premi, indennità e bonus); tutto ciò che l'azienda fa per il dipendente, prendendosi cura di lui. La motivazione non materiale dovrebbe aumentare la lealtà del dipendente e i risultati delle sue attività. Cioè, ancora una volta brevemente: questo è tutto ciò che l'azienda dà al dipendente, tranne i soldi.

Andiamo tutti a lavorare per guadagnare soldi. Ma non solo per questo. Ognuno di noi ha altre esigenze che vorremmo soddisfare nel nostro lavoro. Per alcuni, questa è la necessità di una buona squadra e di un clima di lavoro piacevole, per alcuni è importante essere apprezzati e dare l'esempio, qualcuno vuole essere riconosciuto formalmente per il proprio successo, ecc. Cioè, si possono guadagnare soldi in questa azienda, in un'altra, nella terza - la tua azienda non è unica in questo modo. Ma non tutto è definito dal denaro.

E qual è esattamente l'attrattiva della tua azienda per un dipendente rispetto ad altre aziende simili? Perché un dipendente dovrebbe fare sforzi per guadagnare denaro e voler essere utile nella tua azienda?

È qui che sorge la questione della motivazione non materiale.

L'azienda dovrebbe sforzarsi di soddisfare le esigenze dei dipendenti, quindi i dipendenti si adopereranno per soddisfare le esigenze dell'azienda. E per soddisfare le esigenze dei dipendenti, devono prima essere identificati. Sono diversi per tutti, per una parte dei dipendenti sono uguali, per altri no, ma il compito di ogni capo reparto vendite è conoscere le esigenze dei propri venditori.

I bisogni vengono identificati attraverso il monitoraggio.

La forma più semplice di monitoraggio sono i questionari. Da solo o con l'aiuto di uno specialista delle risorse umane (se la tua azienda ne ha uno), redigi un questionario dettagliato che inviti i dipendenti a compilare. Se pensi che i dipendenti non vorranno rispondere onestamente, per paura che ciò influisca in qualche modo sulla tua opinione su di loro, puoi offrirti di compilare il questionario in modo anonimo. Anche questo darà molto, anche se tu, come leader, devi sapere cosa è esattamente importante per ogni singolo dipendente.

Ecco alcuni esempi di domande che possono essere inserite nel questionario.

1. Qual è la cosa più importante per te nel tuo lavoro? (Rank: 1 è il più importante, 10 è il meno importante):

– buona squadra amichevole;

– buona guida;

- l'opera stessa;

- l'opportunità di avanzare a una posizione più elevata;

– i miei risultati di lavoro sono valorizzati in azienda;

- stipendio dignitoso;

– la stabilità dell'organizzazione;

- autonomia, indipendenza nel lavoro;

- la direzione dell'organizzazione;

- condizioni di lavoro.

2. Indica quali condizioni lavorative non ti soddisfano? (Scegli e sottolinea fino a 3 fattori):

- insoddisfacente salario;

– sistema di punizioni e regole;

- mancanza di promozione

– sistema di controllo delle attività;

– modalità di gestione in generale;

– mancanza di formazione;

- assenza eventi aziendali che aumentano la coesione e lo spirito aziendale;

- modalità di funzionamento scomoda;

- mancanza di prestazioni sociali (assistenza materiale, prestiti, assicurazione medica, vitto, ferie, ecc.);

– altro (scrivi cosa esattamente) __________

Cercherò di andare solo sui punti principali ora.

Considera quali fattori influenzano la motivazione dei dipendenti. Prima di tutto, questo è il comportamento del capo del reparto vendite. Per ogni dipendente è molto importante valutare la sua personalità e le sue attività, prima di tutto da parte del manager. Il modo in cui apprezzi un dipendente è importante per la maggior parte di loro quanto la sua retribuzione. E traggono conclusioni su come le valuti, non solo dalle tue parole, ma anche da gesti, espressioni facciali, intonazioni, ecc. Fai molta attenzione: a volte i gesti e le espressioni facciali divergono dalle parole e possono tradirti se stai raccontando mentire.

Il tuo atteggiamento personale è generalmente molto importante per i dipendenti. Se vieni in ufficio a buon umore, camminava con un'andatura sicura con la testa alzata con orgoglio, salutava sinceramente e gentilmente tutti, le persone sentono che va tutto bene in compagnia e sono accusate di lavoro produttivo. Queste sono piccole cose, ma piccole cose molto importanti. Soprattutto in una situazione di mercato volatile. I dipendenti catturano il minimo cambiamento in faccia per determinare se tutto è in ordine o per trovare conferma delle loro paure.

Hai bisogno di un bene Feedback. Spiega chiaramente ai dipendenti di cosa sei soddisfatto o insoddisfatto del loro lavoro. Giustifica tutte le tue affermazioni. Credimi, è molto importante per il tuo staff capire cosa è buono, cosa è cattivo e perché. Se la critica è diretta all'indirizzo, giusta e motivata, raggiungerà il destinatario più probabilmente e non causerà un forte rifiuto.

Prossimo punto importante motivazione - chiarezza di scopi e obiettivi. Tutti i dipendenti che lavorano per te devono capire quali sono gli obiettivi per l'azienda, per il dipartimento e per loro in particolare; qual è il loro ruolo nel raggiungimento di obiettivi comuni, quali sono i criteri per valutare i progressi verso di essi. Gli obiettivi non dovrebbero solo essere definiti e nominati, ma dovrebbero essere chiari ai dipendenti.

Se improvvisamente nel corso del lavoro si verifica un cambiamento di priorità o di obiettivi, questo dovrebbe essere comunicato immediatamente allo staff, perché nulla è più demotivante della sensazione di essere un ingranaggio e di non essere considerato avvertito di qualcosa di significativo.

È molto importante che tu ti assicuri che i tuoi dipendenti capiscano davvero cosa vuoi da loro, che i tuoi ordini e compiti che imposti siano ascoltati e percepiti correttamente, altrimenti i conflitti che danneggiano gravemente la motivazione non possono essere evitati. E, naturalmente, un fattore motivante molto importante è un'atmosfera positiva e amichevole all'interno dell'azienda e all'interno del team che gestisci.

Il punto successivo del nostro programma sono i vantaggi. Questo è un ottimo strumento motivazionale che non richiede costi aggiuntivi.

Esempio uno. Una persona che ha ottenuto determinati risultati sul lavoro - ad esempio, avendo portato più soldi, diciamo, la scorsa settimana - potrebbe essere in grado di prendersi mezza giornata libera o lavorare un'ora in meno per tutta la settimana. Questo non è importante per tutti, ma per molti può essere una ricompensa molto piacevole. Lascia che il venditore che ha superato tutti gli altri torni a casa presto per una settimana in modo che possa risolvere i suoi problemi quotidiani - e sarà contento, e in seguito otterrai un ritorno significativo da lui. E anche il resto, vedendo questo, vorrà e si sforzerà di mostrare il risultato più alto di prima. E non preoccuparti per l'ora di lavoro persa: troveranno come recuperarla nel tempo rimanente.

Il secondo esempio è l'orario di lavoro flessibile. Puoi incoraggiare il best seller non riducendo l'orario di lavoro, ma fornendogli un orario di lavoro flessibile per un certo periodo di tempo. Tutte le persone hanno problemi familiari e quotidiani e non tutti riescono a risolverli al di fuori dell'orario di lavoro. L'opportunità di riassegnare il tempo per affrontare tali problemi sarà accolta da molti e l'azienda non perderà nulla.

Ciò include anche opzioni come fornire Best seller non mezza giornata libera, ma permettendogli di lavorare a casa un giorno alla settimana. Può anche essere un fattore motivante molto importante per l'intero dipartimento. Riguarda circa un giorno per un dipendente che è stato il migliore la scorsa settimana (puoi definire altri parametri - dipende da te), cioè questo non porterà a una violazione della disciplina nel dipartimento o al fatto che questa persona smetterà di vendere . A volte le persone, sfuggite al controllo costante, lavorano non meno, ma anche di più e in modo più efficiente.

E il terzo esempio è risolvere i problemi quotidiani del tuo staff. Ad esempio, ne ho letto uno compagnia americana, dove c'è un dipendente speciale che aiuta i dipendenti di questa azienda a risolvere i problemi quotidiani: riparare l'impianto idraulico, il cablaggio elettrico, un tetto che perde, ecc. Questo prende due piccioni con una fava: riduce il tempo di assenza del dipendente dal posto di lavoro (lui verrà comunque chiesto di prendersi del tempo libero per affrontare questi problemi in modo indipendente e, molto probabilmente, dedicherà più tempo e forza mentale a questo) e aiuta le persone a sbarazzarsi dei problemi quotidiani. Ciò ha consentito all'azienda di ridurre significativamente il turnover del personale e di aumentare la fidelizzazione del personale. Quanto costerà un tale specialista alla tua azienda? Ma quanta gratitudine puoi ottenere dai dipendenti per averli aiutati a liberarsi delle difficoltà quotidiane e liberare tempo!

Questa è anche una motivazione non materiale. Non dai soldi extra ai dipendenti: i soldi devono essere guadagnati. Ma ti prendi cura di loro, e per molti questo è molto più importante. Dopotutto, il principio della motivazione immateriale non è necessariamente quello di non spendere soldi, vale a dire quello, oltre a incentivi finanziari crei condizioni di lavoro confortevoli per il tuo personale, per il quale manterranno l'azienda e cercheranno di mostrare buoni risultati.

Il passo successivo è la gratitudine. Il riconoscimento è importante per tutti. Tutti sono lieti di ricevere grandi elogi per i risultati del loro lavoro, in particolare la valutazione pubblica. Questo può essere espresso in diversi modi:

1) in forma documentale: ringraziamento su carta intestata, certificato, certificato, dichiarazione di ringraziamento in una pubblicazione aziendale;

2) verbalmente: evidenziare un dipendente o dichiarare ringraziamenti verbali in una riunione di dipartimento, oppure incontro generale collettivo di lavoro;

3) fornire opportunità di crescita professionale e formazione avanzata - l'opportunità di partecipare a una conferenza o recarsi a un seminario;

4) premi sotto forma di gagliardetti e coppe per il miglior venditore del mese, una bandiera sfida, ecc. I premi e le coppe sono economici, ma molto apprezzati: questo è uno status symbol;

5) congratulazioni pubbliche al dipendente per il suo compleanno a nome dell'azienda. 5) feste aziendali(compleanno aziendale, Capodanno, 8 marzo, ecc.);

6) miglioramento delle condizioni di lavoro: buoni computer, condizionatori d'aria interni, mobili di qualità, ecc.

Tutto ciò funziona per migliorare la qualità della vita di un dipendente nell'organizzazione e, di conseguenza, porta ad un aumento della lealtà. Per la maggior parte delle persone, stranamente, oltre a quanti soldi li paghi, è molto importante su quale sedia e tavolo si siedono, se hanno un computer vecchio o nuovo, se c'è qualche tipo di omaggio come cibo gratis o, nel peggiore dei casi, caffè gratis e così via.

Tienilo a mente. Sembrano sciocchezze, ma da esse dipendono grandi incassi e non è sempre giusto risparmiare su questo anche nei momenti difficili.

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