Milliseid läbirääkimisi võib pidada edukaks? Kuidas pidada edukaid läbirääkimisi

Läbirääkimised ja nende roll konfliktsituatsiooni lahendamisel.

1. küsimus: läbirääkimiste olemus, liigid ja funktsioonid.

Läbirääkimiste protsess konfliktsete suhete tingimustes.

3. küsimus: läbirääkimiste mehhanism ja protsess. Läbirääkimiste edu tingimused.

Läbirääkimisi on kahte tüüpi: a) konfliktisuhete raames peetavad läbirääkimised; b) viiakse läbi koostöötingimustes. Koostööle keskendunud läbirääkimised ei välista, et osapooltel võib tekkida lahkarvamusi ja selle põhjal tekib konflikt. Samas on võimalik ka vastupidine olukord, kui pärast konflikti lõppu hakkavad endised rivaalid koostööd tegema. Läbirääkimistel on erinevaid lähenemisviise. Üks neist põhineb osalejate erinevate eesmärkide tuvastamisel. Läbirääkimised olemasolevate lepingute pikendamise üle; 2) normaliseerimisläbirääkimised, mida peetakse eesmärgiga viia konfliktisuhted konstruktiivsemale poolele, sageli koos vahendajaga. Läbirääkimised ümberjagamise üle: üks osapooltest nõuab muudatusi, nende nõudmistega kaasnevad tavaliselt ähvardused. Läbirääkimised uute tingimuste loomise üle. Nende eesmärk on luua uusi suhteid. Lahendatakse läbirääkimised kõrvalmõjude saavutamiseks, teisejärgulised küsimused (rahumeelsuse demonstreerimine).

Sõltuvalt osalejate eesmärkidest eristatakse läbirääkimisi erinevaid funktsioone läbirääkimised: a) informatiivsed (pooled on huvitatud arvamuste vahetamisest, kuid ei ole mingil põhjusel valmis ühistegevuseks; b) kommunikatiivne funktsioon - uute sidemete ja suhete loomine; c) tegevuste reguleerimine ja koordineerimine; d) kontrollifunktsioon (seoses lepingu täitmisega); e) tähelepanu hajutamise funktsioon. Üks pool püüab võita aega jõudude koondamiseks või ülesehitamiseks. E) propagandafunktsioon – võimaldab ühel osapoolel näidata end maailma üldsuse silmis soodsas valguses; g) viivitamise funktsioon - üks osapooltest astub läbirääkimistesse, et sisendada vastases lootust, et vastuolud saavad läbirääkimiste käigus lahendatud.

Neid on kolme tüüpi ühiseid otsuseid läbirääkijad:

1. Kompromiss- või kesklahendus – kui pooled teevad vastastikuseid järeleandmisi – on tüüpiline lahendus läbirääkimistel, kui pooled on valmis rahuldama vähemalt osa teineteise huvidest. Sel juhul on oluline kriteeriumide olemasolu, mis võimaldaksid kindlaks teha nõuete seaduslikkuse või möönduste võrdsuse. C) kui kvantitatiivselt hinnatakse sammude samaväärsust üksteisega kohtumise suunas. Samas tuleb ette olukordi, kus kriteeriumid pole selged või osapooled ei leia keskteed, mille suhtes üksteisele järele anda. Sellistel juhtudel tuleks otsida huvivaldkonda: a) teha suuri järeleandmisi teemas, mis on enda jaoks vähem oluline, kuid vastase jaoks olulisem; b) läbirääkija saab rohkem aru mõnest muust kõige olulisemana tunduvast küsimusest; c) selle tulemusena vahetatakse läbirääkimiste käigus järeleandmisi; d) on oluline, et need ei ületaks poolte positsioonide miinimumväärtusi. Poreto põhimõte.

2. Asümmeetriline lahendus on suhteline kompromiss, kui võimu- ja kontrollivõimalused, aga ka osapoolte huvid ei võimalda leida keskmist lahendust, võivad pooled jõuda asümmeetrilisele lahendusele. Siis: a) ühe poole mööndused ületavad oluliselt teise poole mööndusi; b) vastane, kes saab selgelt vähem kui tavaline pool, teeb seda teadlikult, sest vastasel juhul kannab ta veelgi suuremaid kaotusi; c) asümmeetrilist otsust täheldatakse siis, kui ühe poole lüüasaamine kindlustatakse läbirääkimiste teel.

3. Koostöö kaudu põhimõtteliselt uue lahenduse leidmine. Läbirääkijad lahendavad vastuolu, leides põhimõtteliselt uue lahenduse, mis muudab selle vastuolu tähtsusetuks, uute lahendusteni jõudmine on võimalik: 1) väärtussüsteemi muutmise kaudu (näiteks selle probleemi laiemasse konteksti kaasamisega); 2) mõnikord on kasulik väljuda osalejate seatud piiridest ja käsitleda probleemi laiemalt kui algselt ette antud seisukohad, siis ei pruugi osapooltelt üldse järeleandmisi nõuda; 3) põhimõtteliselt uudse lahenduse otsimine on keeruline ja nõuab ebastandardset lähenemist; 4) see avab täiesti erinevad perspektiivid, kui kompromiss- ja asümmeetrilised lahendused on läbirääkimiste aritmeetika, siis põhimõtteline lähenemine uue lahenduse leidmisel on juba läbirääkimiste algebra. Konflikt Balkanil – Dayton Solutions, Daytoni linn.

Läbirääkimisprotsess on keerukas, ülesannetes mitteühtlane protsess, mis koosneb mitmest etapist: 1) läbirääkimisteks ettevalmistamine; 2) protsess; 3) tulemuste analüüs; 4) saavutatud kokkulepete täitmine.

1. etapp – ettevalmistus läbirääkimisteks. Läbirääkimisteks valmistumine. Tegelikult algab see siis, kui üks osapooltest algatab ja osalejad hakkavad neid ette valmistama. See, kuidas ettevalmistusi tehakse, sõltub läbirääkimiste tulevikust. Läbirääkimisteks valmistumine toimub kahes suunas: korralduslik ja sisuline. Organisatsiooniline: a) delegatsioonide moodustamine; b) koosoleku koha ja aja määramine; c) päevakord; d) kokkulepe huvitatud organisatsioonidega nende küsimuses. Oluline on määrata delegatsioon, juht ja personal. Sisu pool sisaldab: a) probleemi ja osalejate huvide analüüsi; b) läbirääkimistel ühise lähenemisviisi kujundamine; c) määratlus võimalikud variandid lahendusi.

Läbirääkimisteks ettevalmistamise tõhustamiseks on võimalik: 1) läbi viia majandus-, õigus- või muu ekspertiis; 2) bilansi koostamine (koostatakse positiivsete ja negatiivsete faktide loetelud); 3) individuaalsete läbirääkimiste küsimuste rühmaarutelu läbiviimine ajurünnaku meetodil; 4) ekspertuuring lahendusvariantide hindamiseks; 5) kasutamine arvutiseadmed simulatsiooni jaoks: a) riski ja ebakindluse määra kindlaksmääramine; b) otsuste tegemise normide ja protseduuride valik; c) otsustusprotsessi optimeerimine.

Teine etapp on läbirääkimised. Võime julgelt rääkida läbirääkimiste kolmest etapist:

1) osalejate huvide, mõistete ja seisukohtade selgitamine. Selles etapis: a) eemaldatakse teabe ebakindlus arutatava probleemi kohta; b) asub vastastikune keel läbirääkimispartneriga; c) küsimuste arutamisel tuleb jälgida, et osapooled saaksid sama termini järgi aru samadest ja mitte erinevatest asjadest. Selgitamise etapp väljendub poolte seisukohtade esitamises ja nende kohta selgituste andmises. D) ettepanekuid tehes määravad osapooled sellega oma prioriteedid, arusaamad probleemi lahendamise võimalikest viisidest.

2) Arutelu etapp, argumenteerimine. A) püüab oma seisukohta võimalikult selgelt põhjendada; b) erilise tähenduse omandab see, kui pooled on keskendunud probleemi lahendamisele kompromissi teel; c) arutelu käigus näitab oponent, millega ja miks pool kokku leppida ei saa; d) arutelu on seisukohtade selgitamise loogiline jätk; e) pooled näitavad arutelu käigus argumente esitades, hinnanguid oponentide ettepanekutele, millega ja miks nad põhimõtteliselt ei nõustu või, vastupidi, mis võib olla arutelu jätkuks; f) kui pooled püüavad probleemi lahendada läbirääkimiste teel, peaks argumentatsiooni- või aruteluetapi tulemuseks olema võimalike kokkulepete raamistiku väljaselgitamine.

3) Seisukohtade kooskõlastamine. Seisukohtade kooskõlastamisel on kaks faasi: a) esiteks üldvalemi kokkuleppimine; b) siis üksikasjad. Kokkulepete üldvalemi väljatöötamisel ja seejärel selle täpsustamisel läbivad pooled kõik kolm etappi – seisukohtade selgitamine, arutamine ja kokkuleppimine.

Läbirääkimised konfliktiolukordades kipuvad olema edukamad, kui: a) konflikti teema on selgelt määratletud; b) pooled väldivad ähvarduste kasutamist; c) osalejad püüavad eemalduda sellest, et pidada konflikte nullsummalisteks olukordadeks; d) pooltevahelised suhted ei piirdu vaid konflikti lahendamisega, vaid hõlmavad paljusid valdkondi, kus poolte huvid langevad kokku; e) osalejate panused ei ole liiga suured; f) poolte jõud on ligikaudu võrdsed; g) ei arutata liiga palju küsimusi, kuna mõned küsimused võivad takistada teiste otsuseid.

Läbirääkimiste protsessi viimane periood on läbirääkimiste tulemuste analüüs ja saavutatud kokkulepete elluviimine. Üldtunnustatud seisukoht on, et kui pooled allkirjastasid dokumendi, ei olnud läbirääkimised asjatud. Samas ei tähenda dokumendi olemasolu alati edu ja selle puudumine ei tähenda alati ebaõnnestumist. Subjektiivsed hinnangud läbirääkimistele ja nende tulemustele on kõige olulisem näitaja: a) Läbirääkimisi võib lugeda edukaks, kui mõlemad pooled hindavad nende tulemusi kõrgelt; b) teine ​​oluline läbirääkimiste edukuse näitaja on probleemi lahendamise määr, edukad läbirääkimised eeldavad probleemi lahendamist, kuid osalejatel võivad olla erinevad hinnangud selle kohta, kui palju probleem on lahendatud; c) läbirääkimiste edukuse kolmas näitaja on mõlema poole poolne kohustuste täitmine, st läbirääkimised on lõppenud, kuid osapoolte suhtlus jätkub. Pärast läbirääkimiste lõppu on vaja analüüsida nende protseduurilisi ja sisulisi aspekte ehk arutada: a) mis aitas kaasa läbirääkimiste õnnestumisele; b) millised raskused tekkisid ja kuidas neist üle saadi; c) mida ei arvestatud läbirääkimisteks valmistumisel ja miks; d) milline oli vastase käitumine läbirääkimistel; e) millist läbirääkimiskogemust saab kasutada.

Läbirääkimisprotsessi mehhanismid ja tehnoloogiad. Eristatakse järgmisi mehhanisme:

1) eesmärkide ja huvide kooskõlastamine. Läbirääkimistest saavad läbirääkimised just tänu sellele. Olenemata sellest, kuidas läbirääkimised on korraldatud, on neil võimalik tulemusi saavutada ainult eesmärkide ja huvide kooskõlastamise kaudu; b) saavutatud kokkuleppe aste võib varieeruda, alates huvide täielikust arvestamisest kuni osaliseni; c) kui läbirääkimised ei lõppenud kokkuleppega, ei tähenda see, et kokkulepet ei olnud, vaid lihtsalt kokkuleppe ajal ei suutnud vastased kokku leppida. Eesmärkide ja huvide kooskõlastamine on tõhusam, kui on tagatud: a) poolte orienteeritus lahendusele; b) poolte hea või neutraalne suhtumine; c) lugupidav suhtumine vastasesse; d) selgete eesmärkide esitamise avatud ametikohad; d) võime oma eesmärke kohandada.

2) poolte vastastikuse usalduse soov. Sotsiaalpsühholoogilise nähtusena on usaldus: a) teise poole tajumise ühtsus; b) lugupidav suhtumine temasse. Eristage potentsiaalset ja tegelikku usaldust. Kui üks pool ütleb teisele, et ta usaldab teda, tähendab see: a) teab, kuidas teine ​​pool antud olukorras käitub, ootab enda suhtes positiivseid tegusid.

3) pooltevahelise jõu- ja kontrollitasakaalu tagamine.

Paljud rahvusvahelised eksperdid peavad läbirääkimistel võtmetähtsusega usaldust.

Kolmas läbirääkimismehhanism on tagada poolte vaheline jõudude ja kontrolli tasakaal. Läbirääkimistel püüavad pooled säilitada esialgset või tekkivat jõudude tasakaalu ja kontrolli teise poole tegevuse üle. Jõude ballast mõjutavad oluliselt: a) vastaspoole tegelikud võimed; b) kuidas neid võimalusi tajutakse; c) läbirääkimistel pole väga sageli vaja seda jõudu, mis osalejal tegelikult on, vaid kuidas seda hindab teine ​​pool (propaganda); d) seetõttu võib läbirääkimiste tulemust mõjutada mitte poolte ja asjade tegelik, vaid näiline seisukoht. Läbirääkimistel püüab kumbki osapool oma võimeid maksimaalselt ära kasutada. Kaasatud fondide valik on üsna lai: alates veenmisest kuni ähvarduste ja väljapressimiseni. Läbirääkimised aga tänu jõudude tasakaalu säilimisele siiski käivad. Kui üks osapooltest tugevdab järsult oma positsiooni, võtab teine ​​pool aja maha või katkestab läbirääkimised, kuni aktiivse tegevuse jätkamiseni.

Läbirääkimiste tehnoloogia. Läbirääkimistehnoloogia: 1) poolte poolt läbirääkimistel tehtud toimingute kogum; 2) läbirääkimiste pidamise põhimõtted ja nende rakendamine; 3) sisaldab seisukoha esitamise meetodeid; 4) sisaldab vastasega suhtlemise põhimõtteid ja võtteid.

Ametikoha esitamiseks on mitu võimalust: a) positsiooni avamine; b) positsiooni sulgemine; c) seisukohtade ühtsuse rõhutamine; d) positsioonide erinevuste rõhutamine. Kui sooritust iseloomustab enda positsioon, seda partneri omaga võrdlemata, loetakse see avatud positsiooniks. Kui läbirääkija kritiseerib vastase positsiooni ilma seda enda positsiooniga võrdlemata, loetakse seda positsiooni sulgemiseks. Kui osaleja võrdleb kahte või enamat seisukohta, siis olenevalt sellest, mida kõnes rõhutatakse, võib seda hinnata kas ühisosa rõhutamiseks või positsioonide erinevuste rõhutamiseks. Konstruktiivseks suhtlemiseks läbirääkimistel võib soovitada järgmisi põhimõtteid: 1) ära ole esimene, kes kasutab vastasseisu tekitavaid meetodeid; 2) kuulake tähelepanelikult vastast ja ärge katkestage; 3) passiivsus läbirääkimistel viitab positsiooni halvale väljatöötamisele, selle nõrkusele ja läbirääkimissoovi puudumisele; 4) ära veena partnerit, et tema seisukoht on vale, vaid sul on vaja enda oma vastu vaielda; 5) kui partner on nõus järeleandmisi tegema, ei tohiks seda pidada tema nõrkuse ilminguks.

Väga raske on läbi rääkida vastasega, kelle positsioon on objektiivselt tugevam. Nendes tingimustes on soovitav ette võtta: 1) apelleerimine õigluse ja võrdsuse põhimõtetele; 2) apelleerida pikaajalistele ajaloolistele suhetele antud erakonnaga; 3) apelleerimine vastasega suhete tulevikule (tulevikukasu); 4) erinevate teemade sidumine ühte paketti - olles ühes nõrgem, võib pool olla teises tugevam ja sidumine võimaldab tasakaalustada osapoolte tugevusi; 5) koalitsioon võetud seisukoha poolehoidjatega; 6) apelleerida rahvusvahelisele arvamusele; 7) vahendajalt abi otsimine.

Kõigil etappidel laialdaselt kasutatavad tehnikad:

1. Lahkumine on seotud ametikoha sulgemisega, näiteks võiks olla taotlus lükata mõne küsimuse arutamine edasi ja ajastada see mõnele teisele koosolekule, lahkumine võib olla otsene või kaudne: otsene - küsimuse edasilükkamiseks; kaudne - väga ebamäärane vastus.

2. Viivitamine – kasutatakse siis, kui pool soovib läbirääkimisi edasi lükata.

3. Ootamine väljendub soovis kuulata vastase seisukohta, et pärast teabe saamist saaks ta oma seisukoha sõnastada.

4. Nõusoleku väljendamine vastase juba väljendatud arvamuste ja mõtetega on suunatud ühisosa rõhutamisele. Eriarvamuse väljendamine on vastupidine tehnika.

5. Salaami on enda positsiooni väga aeglane avamine, tehnika mõte on läbirääkimistega edasi lükata ja vastaselt võimalikult palju infot saada.

Kõigi etappidega seotud, kuid eraldi spetsiifikaga tehnikad.

1. Kotti pakkimine. Pakette on kahte tüüpi: a) kajastab läbirääkimiste kontseptsiooni; b) probleemi ühine analüüs oponendiga.

2. Nõudmiste esitamist viimasel hetkel kasutatakse läbirääkimiste lõpus ja leping jääb allkirjastamata. Üks pool esitab uusi nõudmisi: a) sundida aktsepteerima; b) lükka küsimuse edasi.

3. Arutatavate küsimuste keerukuse järkjärguline suurendamine on probleemi ühiseks analüüsiks kasutatav tehnika.

4. Probleemi jagamine üksikuteks komponentideks.

5. Nõudmistega liialdamine on punktide lisamine oma positsiooni, mida saab hiljem eemaldada.

6. Vale sihtmärkide seadmine oma positsioonile: näidake üles huvi.

7. Leotamist kasutatakse positsiooni sulgemiseks.

8. Bluff – tahtlikult valeinfo andmine.

Tehnikad seisukohtade arutamise etapis:

1. Viide vastase positsiooni nõrkustele. Selle meetodi rakendamiseks võivad olla järgmised võimalused: a) viited ebapiisavate volituste kohta; b) vihje olukorra närvilisusele; c) märge valikuvõimaluste puudumise kohta; d) märge avalduse sisemise vastuolu kohta; e) argumenteerimata tegude negatiivne hinnang.

2. Ennetav argumentatsioon. Esitatakse küsimus, mille vastus paljastab vastase positsiooni ebaühtluse.

3. Vastase positsiooni moonutamine – vastase positsiooni sõnastamine viisil, mis on moonutamise kaudu endale kasulik.

4. Vastase ähvardamine ja survestamine, et temalt järeleandmisi välja tõmmata. Tehnikat saab rakendada järgmistes vormides: a) hoiatamine vastase tagajärgede eest; b) märge läbirääkimiste katkestamise võimaluse kohta; c) märge teistega blokeerimise võimaluse kohta; d) jõu demonstreerimine; e) äärmuslike nõudmiste esitamine; f) ultimaatumi esitamine.

5. Ühise lahendusala otsimine seisneb vastase arvamuse kuulamises ja ühiste punktide leidmises.

Ametikohtade kooskõlastamise etapis rakendatavad tehnikad:

1. ettepanekute vastuvõtmine – nõustumine kõigi pakutud lahendustega.

2. Nõusoleku väljendamine osa ettepanekutega.

3. Oponendi ettepanekute tagasilükkamine.

4. Ilmselgelt vastuvõetamatute ettepanekute tegemise eesmärk on süüdistada vastast läbirääkimiste katkestamises, kui vastased keelduvad neid vastu võtmast.

5. Väljapressimine, üks osapooltest esitab teatud möönduste saamiseks nõudmisi, mis on vastase jaoks ebasoovitavad ja enda jaoks mitte eriti olulised.

6. Kasvavad nõudmised. Niipea kui vaenlane milleski möönab, esitatakse kohe uus nõue.

7. Järeleandmatuse põhjendus objektiivsetele asjaoludele viidates.

8. Naaske ettepanekute lõplikuks vormistamiseks.

9. Arutelu juurde naasmist saab kasutada kahel juhul: a) ettepanekute vastuvõtmise ja kokkuleppe vältimiseks; b) kui need pole ühele vastasele piisavalt selged ja ta pakub nende üle arutlemiseks.

10. Kahekordne tõlgendus. Läbirääkimiste tulemusena tekkis pooltel kokkulepe, kusjuures üks osapooltest lisas sõnastusse topelttähenduse, mida vastaspool ei märganud, edaspidi tõlgendatakse seda omal moel.

Läbirääkimiste edu tingimused. On tingimusi, mis suurendavad läbirääkimiste eduvõimalust.

1. Isiklik tegur mängib läbirääkimiste õnnestumisel otsustavat rolli. Isikliku teguri rolli kohta läbirääkimistel jõuavad teadlased järgmistele järeldustele: a) mida selgemini määratletakse rollid läbirääkimistel, seda väiksem on isikliku teguri mõju nende edenemisele; b) mida ebakindlamad on vastase kavatsused, seda suuremat rolli mängib läbirääkimistel isiklik tegur; c) raskes olukorras kõrgeim väärtus rolli mängivad need parameetrid, mis mõjutavad läbirääkijate arusaamu või on kergesti seletatavad; d) mida kõrgem on läbirääkimiste tase ja mida sõltumatumad on läbirääkijad, seda olulisem on isiklik tegur. Isikuomaduste ja omaduste hulgas, millel on konstruktiivne ja positiivne mõju läbirääkimistele: a) kõrged moraalsed omadused; b) ühtlane iseloom; c) arenenud võimed; d) neuropsühholoogiline stabiilsus; e) ebastandardne mõtlemine: sihikindlus, tagasihoidlikkus, professionaalsus. Isikliku teguri oluline aspekt on läbirääkija võime arvestada vastaspoole isikuomadustega. Bacon kirjutas oma töös läbirääkimiste kohta järgmist: edukaks läbirääkimiseks peate õppima: 1) iseloomu ja kirgi, et neid juhtida; 2) nõrkused ja puudujäägid, et teda hirmutada; 3) tundma oma lähedasi inimesi, et teda kontrollida; 4) kui teie ees on intelligentne vastane, peate: a) süvenema tema kõnedesse; b) nad peaksid ütlema nii vähe kui võimalik ja täpselt seda, mida ta kõige vähem ootab; c) keeruliste läbirääkimiste pidamisel ärge püüdke külvata ja lõigata samal ajal: valmistage muld ette aeglaselt ja viljad valmivad järk-järgult.

2. Läbirääkimisprotsessi edukus sõltub suuresti vahendaja tegevusest.

3. Mehed näitavad üles suuremat rahulolu iseendaga ja läbirääkimiste protsessiga vastassoost partneritega.

4. Läbirääkimiste edu sõltub suuresti rahvuslike eripärade ja läbirääkimisstiili arvestamisest.

5. Suhtlemise kontrolli tugevdamine, sealhulgas mitteverbaalne suhtlus, võimaldab osalejatel vähendada emotsioonide mõju lahendusvariandi järeldusele.

6. Karm läbirääkimispositsioon võib alandada teise poole nõudmisi ja muuta nad valmis leppima vähemaga. Asendi jäikus võib esile kutsuda sama reaktsiooni.

7. Välise ohu olemasolu ühele vastaspoolele suurendab tema järeleandmiste tõenäosust teisele poolele.

8. Vastaste vastastikusel sõltuvusel on positiivne mõju läbirääkimiste tulemuslikkusele. Seda saab väljendada kahes aspektis: a) enne konflikti olid pooltel tugevad suhted ja neil on lihtsam kokkuleppele jõuda; b) pooled on seotud ühise tuleviku väljavaadetega.

9. Läbirääkimiste tulemused sõltuvad oluliselt läbirääkimisprotsessist ehk diskussioonist: a) mida abstraktsem on käsitletav teema, seda lihtsam; b) mida olulisem on probleem vastaste jaoks isiklikul tasandil, seda keerulisem on kokkuleppele jõuda.

10. Oluline läbirääkimiste õnnestumist mõjutav tegur on aeg: a) võidab see, kellel on aega; b) ajasurvesse sattunud läbirääkija teeb otsuse eksprompt ja teeb rohkem vigu; ta kasutab zugzwangi; c) kui läbirääkimised kestavad liiga kaua ja lahendust ei leita, on kasulik kuulutada välja vaheaeg, mille ajal peetakse konsultatsioone. Lõunapaus.

See ei ole intervjuu. Need on põhipunktid vestluses NLP treeneri, Venemaa NLP ja Ericksonian Hypnosise Assotsiatsiooni Coachingu nõukogu liikme Igor Valentinovitš Varnakoviga. Rääkisime läbirääkimiste kunstist, läbirääkimiste rollist ettevõtluses ja peamistest vigadest, mida läbirääkimistel tehakse. See artikkel on adresseeritud neile, kelle jaoks on oluline mõista oma nõrkusi ja tugevused läbirääkimistel olla stabiilsem ja edukam, kes tahab läbirääkimiste kunsti valdada.

* Äril ilma koostööta teiste inimestega pole mõtet. Inimene ei saa endaga äri mängida. Hea koostöö nõuab meeskonnas töötades jõupingutuste, ressursside, aja, ruumi ja rollide jaotamist. Ainuüksi ühistest huvidest ei piisa, tuleb osata hästi koordineerida. Nii et läbirääkimised on oskus õigesti koordineerida. Ilma läbirääkimisteta äri ei eksisteeri.

* Enamik äriõpikuid ütleb: edukateks läbirääkimisteks peate teadma oma vajadusi ja huve ning oma partnerite huve. Sageli antakse läbirääkimistel see justkui iseenesest mõista.

Lihtsalt kohtumine ja rääkimine ei ole läbirääkimised. Väga oluline on tunda tehnoloogiat: kuidas seda teha. Läbirääkimistehnoloogiad on olemas. Nende valdamiseks peate õppima.

* On ekslik arvata, et läbirääkimised ja müük on üks ja sama asi ega suuda erinevusi eristada. See suhtlus hõlmab põhimõtteliselt erinevaid mehhanisme ja erinevaid protsesse. Müük töötab motivatsiooni, kahtluste ja eeliste näitamisega. Läbirääkimised on teatud tüüpi mäng, mida saab mängida veemeeskonnas või vastandliku, konkureeriva osapoolega. Ja see pole enam nii, kui midagi müüd. Seda siis, kui ühendate jõud teiste inimestega või kaitsete oma ressursse ja vähemalt säilitate neid. Läbirääkimised on mängud, mida saab jagada mitut tüüpi.

* Esimene läbirääkimiste tüüp on mäng, millel pole lõppu. Need on läbirääkimised, mis ei lõpe kunagi kuskil. Näitena: araablaste ja iisraellaste suhted. Perioodiliste sõjaliste kokkupõrgetega on see konflikt kestnud mitu põlvkonda. See on olemas ka äris, peetakse palju läbirääkimisi, raisatakse aega ja ressursse ning lõpuks ei tule midagi välja. Läbirääkimised kurnavad lõputult kõike: materiaalseid ressursse, tervist, meeleolu, suhteid.

*Teist tüüpi läbirääkimised on nullsummamäng, kui läbirääkimiste tulemusena võidab üks pool ja teine ​​kaotab. Kui osapoolte tulemused liita, on tulemus null. See on kaardimängu põhimõte. See on ajutise edu läbirääkimine. Pärast selliseid “edukaid” läbirääkimisi tuleb palju vaeva näha, et vähemalt kaotajapool kontrolli alla saada. Seda me teeme Tšetšeeniaga. Seal peame pidevalt suurendama vägesid ja karmistama kontrolli. See on kaudne näitaja selle kohta, millist tüüpi läbirääkimisi kasutatakse. Nullsumma läbirääkimised toovad isegi võitnud poole jaoks kaasa väga suuri kaotusi ja ressursside raiskamist. Äris tähendab see, et pärast selliseid läbirääkimisi on aeg eksida ja mitte enam siia ilmuda. Koht, kus te kunagi selliseid "edukaid" läbirääkimisi pidasite, on teile suletud.

* Ettevõtluses kasutatakse peamiselt neid kahte tüüpi läbirääkimisi.

Pikale veninud läbirääkimistel on tüüpiline küsimus: öelge, mis on õige asi. Nõuandjaid ilmub palju, inimesi hakkab järjest rohkem kaasa lööma. Ja sageli pole inimesed ise sellise läbirääkimiste käiguga rahul.

Enamik inimesi püüdleb teist tüüpi nullsummaläbirääkimiste poole: tugevdage minu läbirääkimisvõimet, et võita.

* On ka kolmandat tüüpi läbirääkimisi, millest vähesed teavad, õigemini mõistavad, et teavad. See on win-win läbirääkimine, kus võidavad mõlemad pooled. Kaardimängu metafoor sel juhul ei kehti. Läbirääkimiste pidamiseks win-win põhimõttel on vaja väga erinevat maailmavaadet ja väga erinevat suhtumist ärisse. Oluline on aru saada, mida täpselt edukas äri on üles ehitatud “win-win” põhimõttele - see on pikaajaline, areneb ajas, sellel on väga võimas potentsiaal ning see saab tugevaimat tuge partneritelt, töötajatelt, turult jne.

* Kui me räägime sellest, kas läbirääkimisi on vaja õppida, siis ennekõike on vaja õppida maailmavaadet, mis võimaldab näha äris mitte ainult kaardi- või spordimäng(üks pool võidab, teine ​​kaotab). Peate suutma mõelda teistes metafoorides. Ettevõtluses olümpiapõhimõtted ei kehti. See on lühiajaline äri. Selliseid ettevõtteid on palju, neid tekib pidevalt ja reeglina ei ela kolme aasta piiri üle. Isegi globaalse statistika järgi läbib kolme aasta piiri alla 10% ettevõtetest.

* Kohtasin kord kutti, kes polnud oma elus rongi näinud. See ei tähenda, et ta televiisorit ei vaadanud. Ta nägi rongi muidugi telekast. Kuid tema maailmas polnud ronge. Mõned asjad, mida peate kõigepealt oma silmaga nägema. Mitte virtuaalselt, mitte teles, vaid oma silmaga päriselus. Ja kui ta esimest korda rongi nägi, oli ta lihtsalt uimastatud. Tema ümber olevad inimesed rõõmustavad, kuid tema on hirmul. Ja sageli avastame end uue maailmavaatega silmitsi seistes teismeliste rollis, kogeme õudust ja ütleme: ma ei saa aru, miks teised on õnnelikud, ilmselt on nad petturid.

* Pikaajaline äri, vähemalt osa läbirääkimistest viiakse läbi nagu “ win-win" Sellel põhimõttel ei ole võimalik kõiki läbirääkimisi pidada, kuna seda mängu mängivad kaks poolt. Peate olema valmis ja leppima rahulikult sellega, et inimesed peavad mõnda asja teie nõrkuseks ning mõnel hetkel seda kuritarvitavad, tehes enda tulemusega mängust ettearvamatu väljapääsu.

* Maailmas toimub maailmavaateline areng. See kultuur liigub visalt edasi ja areneb. On olemas põhimõte, mida nimetatakse "sajanda ahvi põhimõtteks". See on tõeline teaduslik nähtus. Üks ahv õpetati banaane pesema, seejärel õppisid selle toimingu veel mitmed ahvid selgeks ja kui banaane pesta suutvate ahvide arv ületas 100 piiri, hakkasid banaane pesema kõik selle liigi ahvid erinevates loomaaedades erinevatel kontinentidel. See on midagi müstilist. Seda nimetatakse sageli planeedi infoväljaks. Kriitilise massi saavutamisel ületatakse lävi ning ilmselgeks ja lihtsaks muutub midagi seni mõeldamatut.

* Sageli on barjäär, mida inimene ületada ei suuda, tema meeles, mitte tegelikkuses. Varem tegid iluvõimlejad kahe pöördega saltot ja tulid olümpiavõitjateks, kuni üks tegi kolme pöördega saltot. Ja nädala pärast võis kolmes kurvis salto sooritada kümmekond sportlast.

* Uus maailmavaade on nagu pasjanss: miski ei õnnestu, ei klapi, aga kui inimene pingutab, siis ühel hetkel läheb see rõõmuga, pidutsemisega ja kõik loksub. Selles on väga hea ja lõbus elada ning huvitav on töötada. Sa lihtsalt ei tea, millal see tuleb, aga kui see tuleb, loksub kõik paika. See on nagu pasjanss, lihtsalt lagunes.

* Need, kes ei mängi pasjanssi, ei mängi seda kunagi. Usutakse, et pasjanssi mängimine hea treening aju jaoks, närvide rahustamiseks, tasakaalu, rütmilise, kiirustamata peegelduse saavutamiseks. Kuid selleks on vaja kogemusi: erinev, mitmekesine. See nõuab selle kogemuse segadust ja segadust. Kui inimene ei luba endale tekki segada, kuidas siis pasjanssi mängida?

Maailmavaatelised vead

* Lihtsaim viga läbirääkimistel on arusaamatus inimeste maailmas, inimsuhete maailmas ja võimaluste maailmas eksisteerivast hierarhiast. Sageli alustavad inimesed ilmselge ebavõrdsuse positsioonilt, ei mõista tegelikkust, teevad oma partneri suhtes vigu. Vastupidine eksitus on eeldus, et oleme läbirääkimistel kõik võrdsed, ja mitte mõistmine, et see sisuliselt nii ei ole. Kui pooled on ebavõrdsed, kehtivad täiesti erinevad seadused ja läbirääkimispõhimõtted.

* Ekslik on arvata, et läbirääkimised on absoluutselt konfliktivaba asi. Läbirääkimiste pidamise oskus tähendab muuhulgas olla konfliktide lahendamise ja lahendamise spetsialist. Läbirääkimised luuakse tegelikult konfliktide kontekstis. Kuid samad põhimõtted kehtivad ka hea koostöö kontekstis, kui inimestel on vaja muuta oma tegevust, selle vormi või mahtu. Läbirääkimised on vajalikud siis, kui inimene ootab muutusi või loodab säilitada seda, mis tal on. Teisel juhul on tegemist konfliktläbirääkimistega.

*Võib tuua näite. Mees oli pikka aega ametnik ja otsustas seejärel äriga tegelema hakata. Ta on harjunud pidama läbirääkimisi domineerivalt positsioonilt: kategoorilised hinnangud, oma reeglite kehtestamine, nõudmine, et inimesed neid reegleid järgiksid. Kuid kontekst on muutunud, enne kui ta on äripartner, palju paremini varustatud informatsiooniliste, intellektuaalsete, materiaalsete ja suhteressurssidega. Ja siis on inimene, kes valib domineeriva stiili, hukule. Paremal juhul ei lõpe läbirääkimised tühja, halvimal juhul on tegemist nullsummaga ja sellest võidab leidlikum pool. Ja kaotaja ütleb siis: mind kasutati ära. Ta ei hinda seda, kuidas ta läbirääkimisi pidas, vaid vaatab, millega ta lõppes.

* Kehtib uue maailmavaate reegel: pettumuks tuleb valmistuda sama palju kui eduks. Ebaõnnestumine nõuab samasugust ettevalmistust, sama tööd kui edu, mitte vähem.

Uus maailmavaade peab väärtuslikuks järgmist kategooriat: mis on minu elule kasulik ja mis ei ole kasulik minu elule ja tegevusele. Ja see arvestamise kategooria erineb sellest, mis on mulle kasulik ja mis mitte. Mitte kõik, mis on kasulik, pole kasulik, mitte kõik, mis pole kasulik, pole kasulik. Ja kui see on nii kasumlik kui kasulik, on see hea valik.

Isiklik jõud

* Järgmine levinud viga saab alguse enne läbirääkimisi. See on väike mure teie isikliku tugevuse pärast. Kui asute läbirääkimistesse tavaliste igapäevatoimingute isikliku jõuga, kukute läbirääkimised läbi. Läbirääkimised nõuavad erilist vaimu- ja energiatõuget. Mitte stress, mitte adrenaliin – see on täiesti erinev. See ei ole sama, mis olla ärevil, mures või hirmul läbirääkimiste ees. Peate lihtsalt olema heas vormis.

* Biofüüsikud nimetavad seda tsooniseisundiks. See on aju eriline seisund, kui see on ühtlane ja väga rütmiline. Head sportlased oskavad tsoonis püsida. Nad on rahulikud, enesekindlad, keskendunud ja samal ajal väga aktiivsed ning kaasatud toimuvasse. Sellises olekus kõnnivad nad sütel. Inimene on treenitud sisenema sellesse tsooni seisundisse ja sellises olekus kõnnib ta kergesti üle söe.

* Kehtib selline põhimõte: kui asute läbirääkimistesse ja teie isiklik jõud on partneri isiklikust tugevusest väiksem, peate seda kompenseerima rohkem tähelepanelikkuse, vaatluse, aja ja suurema toetusega. Sel juhul ei tohiks te üksi läbirääkimistesse astuda. Peate saama tuge ja selleks peate õppima rolle jaotama, harjutama, kuidas nad teid läbirääkimistel toetavad.

* Läbirääkimistel on väga oluline osata oma seisundi eest hoolt kanda. Seda nimetatakse riigi pädevuseks. Tüüpiline viga on eeldada, et olen võimeline läbirääkimisi pidama igas olukorras. Hea läbirääkija teab, et see pole tõsi. Ühes olekus ebaõnnestun läbirääkimistel, teises tõmban need läbi. Ja see on alus, vundament. Tähelepanu võib nihkuda, tunded võivad üle saada ja võib juhtuda viga. Loomulikult räägin ma olulistest läbirääkimistest. Ta pidas hästi läbirääkimisi ja kindlustas oma elu vähemalt aastaks. Kui ta tegi seda halvasti, kindlustas ta endale aasta läbirääkimisi.

* Kui inimene arvab, et suudab läbirääkimisteks vajaliku seisundi saavutada füüsiliste harjutuste abil, lihtsalt trenažööridel kiikudes või vannis käies või lõõgastumiseks viina juues, siis see pole isiklik jõud, see on füüsiline. tugevus, see on täiesti erinev.

* Sa pead pühendama veidi aega iseendale, et hoolitseda oma isikliku jõu eest, tagada hea lihastoonus, hea hingamine, hea mõtlemiskiirus. Kuidas sa tead enne läbirääkimisi, kas sul on hea positsioon või mitte? Mõte peaks lendama nagu lind, mitte trampima nagu elevant. Läbirääkimised nõuavad elavat, sujuvat mõtteviisi või veel parem lendavat mõtteviisi ja see on osa isiklikust võimust.

* Isikliku jõu teine ​​osa on emotsioonid. Kui teil on halbu emotsioone, kui teil on halb tunne, ärge minge läbirääkimistele, parem on need tühistada. Kui olete vihane, kui olete solvunud, on parem tõesti juua viina või võtta leili, rahunege maha. Läbirääkimistele tuleb minna heade, ühtlaste emotsioonidega.

Kui teil on eufooria, rõõm, rõõm - see on läbirääkimisteks halb emotsioon. Sa ei suuda olla vestluskaaslase suhtes piisavalt tähelepanelik ja lugupidav. Hoolitse oma tunnete, emotsioonide, meeleolu eest. Kuulake head muusikat, tantsige, looge pingevabalt hea, ühtlane tuju ja siis võite alustada läbirääkimisi. Sel juhul suurenevad teie võimalused mitu korda.

* Ka kõne on isikliku tugevuse komponent. Kõne peab olema sõnakuulelik, sa pead saama valida paljude sündivate sõnade hulgast seda, mis suudab sündmusi sulle vajalikus suunas mõjutada. Üldiselt võib iga sõna sündmusi mõjutada ja läbirääkimistel millegi kirglik väljaütlemine tähendab sisenemist pikkadesse, pikalevenivatesse protsessidesse.

* Sa pead suutma oma kõnet kontrollida. See ei tähenda, et peate suutma õigesti rääkida, suutma rõhuasetusi asetada või fraase õigesti konstrueerida. See lihtsalt ärritab inimesi. See on hea telediktorite jaoks. Läbirääkijatele on oluline elav ja üsna konkreetne kõne. Peate suutma neil läbirääkimistel selgelt väljendada, mida soovite. Selleks on kasulik istuda paberitüki ja pliiatsiga ning kõik see kirja panna, et kõne üle kontrolli haarata. Kui lähete läbirääkimistele ja mõtlete: ma mõtlen midagi välja ja ütlen midagi, siis vähendate oma isiklikku jõudu mitu korda. Võite arvata, et teie vestluskaaslane on sama. Aga kellega sa siis läbi räägid?

* Isegi sõjakunstis peetakse vaenlase lugupidamatust tõsiseks veaks. Lähete läbirääkimistele austusega, olenemata sellest, kas teie partner on nõrk või tugev. Austusega ja ilma hirmuta.

* Tegevus: kuidas istud, seisad, liigud. Paljud arvavad, et läbirääkimistel on peamine hea soeng, kallis riietus ja lahedast autost väljumine. Muidugi on sellel teatud mõju. Kuid ma räägin nüüd isiklikust tugevusest, mitte edu omadustest. Ja isiklik jõud ütleb, et ma saan mõjutada oma kehahoiakut, liigutuste tempot. On halb, kui käitute läbirääkimistel tõmblevalt, tormakalt või, vastupidi, olete pärsitud ja loid. See on halb, kui te ei saa oma käitumist õigel teel muuta.

* Läbirääkimistele minemiseks teades, et käitun nagu tavaliselt, nagu tavaliselt, selleks peate olema väga suur autoriteet, teil on väga tõsine toetus. Otsesed läbirääkimised nõuavad kehaasendi muutmist. Võib tekkida huvi, võib tekkida tüdimus. Läbirääkimistel austatakse ausust, ka käitumuslikku ausust muidugi juhul, kui see on õige.

* Läbirääkimistel võib alati juhtuda mingeid kontrollimatuid asju – see on isikliku võimu äkilise kaotuse kogemus. Peame õppima sellisest olukorrast välja tulema. Selleks on koolitused. Pean silmas konkreetselt NLP koolitusi. Ma ei tea ühtegi teist treeningut, mis treeniks isiklikku jõudu tasakaalus, harmoonias. Läbirääkimised nõuavad harjutamist. Ilma koolituseta seda teha ei saa.

* Kui isiklikku jõudu pole, siis õnnelind lendab sinust üle või mitte, kas vestluskaaslane on soodne või mitte, see on suuresti juhuse ja sinu vestluskaaslase võimuses. Kuid teil pole praktiliselt mingit kontrolli oma edu üle.

Psühhogeograafia

* Läbirääkimisteks valmistumise oluline aspekt on töö psühhogeograafiaga. Kas tead, kuidas ruum läbirääkimistel töötab? Psühhogeograafiat tajuvad kõrvad, silmad ja keha minimaalselt.

Tähtis on see, kui kaugel sa oma partnerist istud, kui vaikselt või valjult räägid, oled vestluskaaslasest vasakul või paremal, näost näkku või küljele, laua kõrvale või risti, istud seal, kus ta pane mööbel või paned mööbli talle. Ja siit algab maagia. Sest vaikne ruum võib luua soodsad tingimused läbirääkimisteks või luua tingimused nagu perroonil, kus rongid müristavad ja tuul vilistab. Aga see on suhtlustuul.

* Psühhogeograafiat tuleb õppida. Kõige täielikum uurimus selle kohta, kuidas ruum on psüühikaga seotud, on NLP-s. See ei ole ainult oskus partnerit võita, nagu õpikud sageli kirjutavad, vaid oskus olukorda õigesti positsioneerida ja selles istuda. Seda nimetatakse mitteverbaalseks suhtluseks, vaikivaks keeleks.

* Ignoreerides tõsiasja, et suhtluses on mõned asjad, mis meid mitteverbaalselt väga tugevalt mõjutavad, on tüüpiline viga. Nad võivad läbirääkijale endale ootamatult tema varanduse alla viia. See, kuidas teie vestluskaaslane kulmu kortsutas, kuidas ta kummardus, tuli teie mälust midagi välja ja mõjutas teid väga. See pole sensoorne, mitte bioenergeetika. Energial sellist jõudu pole. Mitteverbaalne suhtlus palju tugevam. Need ei ole peened, vaid jämedad asjad.

* Läbirääkimised on suur kunst. See ei tähenda, et inimene peab kõiki neid peensusi õppima. Kuid isegi kui esmased vead kõrvaldatakse või vähendatakse, tekitab see oluliselt rohkem soodsad tingimused läbirääkimisteks.

* Üks vigu on alustada läbirääkimisi enda ettepanekutega või kuulates ära teise poole ettepanekud, ilma et oleks eelnevalt hea suhte loomise eest hoolt kandnud. See, mida NLP-s nimetatakse, on rapport. Inimene hakkab oma ideed läbi suruma, veenma, veenma oma seisukohta, tõmbama trumpe, kuigi pole veel piisavalt sees. head suhted partneriga. Kogu energia läheb lihtsalt liiva sisse. Pidasin läbirääkimisi, kuid mu energia kuivas. See tähendab, et partneriga polnud head kontakti ega häid suhteid. Heades suhetes jääb energiat alles, mõlemalt poolt.

* Tüüpiline viga on suutmatus kokkuleppele jõuda, soov oma seisukohta peale suruda ja vestluspartneri seisukohta eirata, pidades seda ekslikuks. Ei, teie arusaam vestluskaaslase vaatenurgast on vale, parem on nii mõelda.

* Järgmine viga on arvata, et läbirääkimistel peaks kõik alati selge ja arusaadav olema ning muretseda, kui tekib arusaamatusi. Hea tegelik tegevus hõlmab loovust, kaasamõtlemist, ootamatuid heuristlikke lahendusi, arusaamu ja epifaaniaid. Pole hullu, kui kaardipakk läheb korraks segamini. Peate end hästi tundma ka arusaamatuse olukorras. Ärge sattuge selle pärast paanikasse, ärge arvake, et see on rumaluse märk. Alati ühes teadmistepunktis viibimine on viga. Siis puudub võimalus partneri vaatenurgast aru saada. Ja siis ei saa me rääkida "win-win" olukorrast.

* Abstraktne mõtlemine on läbirääkija kõige olulisem oskus.

On selge, miks mõned inimesed peavad väga kulukaid läbirääkimisi, teised aga suudavad läbi rääkida ainult selle üle, kas see töötaja tuleb täna tööle või mitte. Mida kvalifitseeritum läbirääkija on, seda rohkem ta on väärt. Kui teil ei ole läbirääkimisteks kvalifikatsiooni, ärge kunagi sisenege kellegi teise kvalifitseeritud läbirääkimiste nišši. On kalu, kes tunnevad end hästi ainult erilisel sügavusel või pinnal. Kas ärge minge üldse tipptasemele, sest kaotate palju rohkem, kui võidate, või valmistuge selleks ja õppige. Tõsised läbirääkimised on väga suur risk, kuid ilma selleta on ka võimatu.

* Läbirääkimised on isegi heale läbirääkijale väga raske asi. Läbirääkimised on kunst. See ei tähenda, et läbirääkimised lõppevad iga kord edukalt, kuid see ei tähenda, et neid ei peaks tegema. Kui nad arvavad, et võimul olevad inimesed oskavad seda hästi teha, ei ole see alati nii. Edukamad on need, kes oskavad.

* Millal läbirääkimised lõppevad? Kui pooled lepivad kokku sellega, milles kokku leppisid, ja millal hakkavad kokkulepitut ellu viima. Läbirääkimised loetakse edukalt lõppenuks, kui nende järel ilmuvad uued toimingud. Läbirääkimised annavad alust iga kord uuteks tegudeks.

* Milline on läbirääkimiste roll? See on palk, see on heaolu, see on koht, see on maine, need on partnerid, sõbrad ja hea tuju.

Jelena Makarova

Läbirääkimised on protsess, kus erinevate esialgsete seisukohtade, nõuete ja ootustega partnerid jõuavad kokkuleppeni.

Läbirääkimisi võib kujutada jäämäena, mille ülemine, nähtav osa asub vee kohal ja koosneb mistahes läbirääkimiste “tegelikust” osast – eesmärgist, peamistest ja alternatiivsetest strateegiatest, eesmärkide saavutamise viisidest ja strateegiate elluviimisest.

Alumine, veealune osa koosneb suhtlemisest inimlikul tasandil – suhtlemiskunst, veenmine, inimlikud omadused ja psühholoogilised tüübid. Mõlemad jäämäe osad on pidevas koostoimes. Eesmärgid ja strateegiad nõuavad pidevat arutelu, ühed strateegiad asenduvad teistega ning kahe erineva eesmärgi asemel, millega kumbki pool läbirääkimisi astus, peaks kristalliseeruma üks, kõigile ühine EESMÄRK. Sel juhul saame rääkida läbirääkimiste õnnestumisest. Eriti tasub rõhutada, et läbirääkimiste edukuse määravad kõigi osalejate pingutused, s.o. hea meeskonnamäng.

Läbirääkimistel edu saavutamiseks peate nendeks eelnevalt valmistuma.

Kõik läbirääkimised koosnevad kolmest etapist:

1. Läbirääkimiste ettevalmistamine.

2. Läbirääkimiste protsess.

3. Läbirääkimiste ettevalmistamise, protsessi ja tulemuste analüüs.

2. Läbirääkimiste ettevalmistamine

Läbirääkimisteks ettevalmistamise etapp hõlmab teie meeskonna EESMÄRKIDE määratlemist, põhi- ja alternatiivstrateegiate valimist ja ettevalmistamist, läbirääkimisplaani koostamist, meeskonnaliikmete tuvastamist ja nende rollide määramist.

Läbirääkimisteks valmistumise käigus peate oma partnerite kohta kõike või peaaegu kõike põhjalikult õppima.

Kes on teie partner? Millise koha need turul hõivavad, milline on asjade seis ettevõttes läbirääkimiste hetkel (edu/stagnatsioon, uute toodete turule toomine/sortimendi vähendamine, turumõju laienemine/vähenemine, märkige milline, kohalik või rahvusvahelised, miks, raskused müügi, tootmise, tarnijate, finantsedu/raskustega jne). Võimalus liituda teiste ettevõtetega, teise ettevõtte poolt ostmise (absorptsiooni) tõenäosus. Seda tüüpi teabe saamiseks peaksite jälgima ajakirjandust, analüütilised ülevaated, ja kui tegemist on välispartneritega, on soovitatav kasutada mitte ühte allikat, vaid mitut, sealhulgas välismaist. Kui ettevõttel on Internetis oma leht, külastage seda kindlasti ja analüüsige hoolikalt selles sisalduvat teavet. Telli ja uuri aastaaruanded ettevõtted viimase 3-5 aasta jooksul. Nende põhjal saate hinnata, kui edukad on olnud möödunud aastad ja milliseid väljavaateid lubavad järgmised aastad.

Läbirääkimiste teemaks on uue/tuntud toote tellimine, ühistoote väljalaskmine, tooraine, seadmete ost/müük jne. Samas on oluline mõista MIKS?! partner pöördus teie, teie ettevõtte poole, milliseid eeliseid ta otsib - madalad hinnad, odav kohaletoimetamine, juurdepääsetav teenus, toote unikaalsus jne? Mõelge, millist kasu saate oma ettevõttele saavutada, teades läbirääkimispartnerite motiive ja vajadusi?

Võimalusel uuri välja läbirääkijate koosseis, praegune/minevik ametikoht ettevõttes, vanus, harjumused, iseloom. Kui juhite oma meeskonda isiklikult, nimetage iga vastaspoole osaleja jaoks oma tugev mängija. Näiteks kui ärisaavutuste poolest tuntud turundusosakonna juht osaleb vastaspoolel läbirääkimistel, tutvustage enda poolt võrdse auastme ja kvalifikatsiooniga inimest. Mõnikord saatuslike läbirääkimiste ajal (jõudmine rahvusvahelisel turul, kellegi teise turusegmendi hõivamine jne) saate kasutada konsultatsioonifirmade teenuseid. Samas on sellisel ettevõttel kohustus anda Sulle täielikku infot partnerettevõtte, potentsiaalsete läbirääkimistel osalejate kohta ning vajadusel valmistada Sinu meeskond ette läbirääkimiste võitmiseks.

Eesmärgid on maksimaalne võimalik tulemus, mida saate saavutada, kui teie partnerid nõustuvad kõigi teie ettepanekutega. Kas sellised lootused on realistlikud? Ilmselt mitte väga hästi, kuna igal meeskonnal on oma eesmärgid ja motiivid. Seetõttu oleks mõistlik, kui esitaksite nii maksimumprogrammi (kõik teie ettepanekud võetakse vastu) kui ka miinimumprogrammi, s.o. vastuvõetav järeleandmiste tase, mida saate teha. Parem on alustada läbirääkimisi maksimumprogrammi sätetega, siis varustate endale võimalikud evakuatsiooniteed koostatud miinimumprogrammi näol. Kui otsustate kohe rääkida oma miinimumprogrammi tingimustest, esitate oma partneritele enda vastu tugevaid argumente ja teil ei jää enam manööverdamisruumi. Pidage meeles, et läbirääkimiste käigus võivad mõlema programmi sätted muutuda pärast seda, kui olete partnerite eesmärkidest teadlikuks saanud. Loomulikult arutatakse läbirääkimiste raames ka rida eesmärgiga seotud küsimusi. Iga probleemi jaoks peab teil olema oma maksimum- ja miinimumprogramm. Kuna need küsimused on ühel või teisel viisil omavahel seotud, siis seadke möönduste piirid konkreetsele küsimusele nii, et see ei tekitaks vastuolusid teistes küsimustes. Näiteks kui soovid oma partnerile lubada tellitud kauba (seadmed, komponendid jms) varasemat kohaletoimetamist, tuleks esmalt kontrollida tootmisosakonnast, kas tellitud kaup on valmis, et tagada lubatud tarneaeg. A Tootmisosakond Teie küsimusele vastamiseks pean omakorda hankijatelt uurima, kas nad suudavad tagada tooraine tarnimise varasemal kuupäeval, transpordiosakonnaga, kas neil on sel ajal vaba võimsust jne.

Strateegiad. Strateegia on teie käitumine läbirääkimistel, viis oma eesmärgi saavutamiseks. Kõige üldisemal juhul võib eristada kolme peamist strateegiatüüpi: avatud koostööstrateegia, aktiivne konkurentsistrateegia ja analüütiline strateegia. Eriti tuleb rõhutada, et puhtal kujul päriselus ühtegi nende strateegiat praktiliselt ei eksisteeri ja iga rakendatav strateegia on kõigi kolme peamise strateegia süntees. Lisaks kasutatakse sama läbirääkimise raames erinevates vaadeldavates küsimustes sageli erinevaid strateegiaid, mis aitavad muuta meeskonna käitumist paindlikumaks ja saavutada parema tulemuse.

Usalda, aga ole ettevaatlik, keda usaldad.

Avatud koostööstrateegia SOC aluseks on täielik usaldus partneri vastu. Seda strateegiat või selle komponente saab kasutada läbirääkimistel juba ammu tuttavate partneritega, kellest tead kõike või peaaegu kõike ning kellel on sinu ettevõtte ja meeskonna kohta sarnane info. Nad teavad teie ettevõtte tegelikku olukorda ja oskavad täpselt arvutada teie eesmärgid nendel läbirääkimistel ja teie meeskonnaliikmete käitumist, võttes arvesse varasemate kohtumiste kogemust. Sel juhul on nii eesmärgid kui ka maksimum- ja miinimumprogrammi positsioonid mõlema meeskonna jaoks üsna lähedased. Ja võimalikud eriarvamused puudutavad reeglina põhimõttetuid küsimusi või mitte eriti olulisi täiendusi, millega saab kergesti kokku leppida. SOS tähendab läbirääkimiste alustamist miinimumprogrammi sätete edastamisega, mis on partnerite kõrgeima usalduse väljendus. Tuleb meeles pidada, et eelis läheb sellele poolele, kes väljendab oma positsioone viimasena. Ükskõik kui avatud läbirääkimised ka poleks, tekib alati vastuolulisi küsimusi. Seetõttu püüdke võimalusel enda jaoks päevakorras läbi rääkida õigus teha oma ettepanekud kestmateks. Kui olete valinud SOS-i, on teil õigus loota oma partneritelt vastastikuseid ja samaväärseid samme – täielikku usaldust ja avatud arutelu. Kui te pole kindel, et teie partnerid valivad teie pakutud SOS-i või sellega liituvad, vältige kõige riskantsema hädaabi peamise strateegiana kasutamist. Jätke see reservi või eraasjade jaoks. Lisaks jälgige võõraste partneritega läbirääkimistel, et teie SOS-ettepanekut ei peetaks nõrkuse märgiks. SOS-i valikul on mõlemad pooled keskendunud edule.

Aktiivse konkurentsi strateegia SAC on igasuguste läbirääkimiste puhul kõige loomulikum. See strateegia on üles ehitatud mõlema poole aktiivsele vastasseisule ja läbirääkimised sellise strateegiaga on eriti keerulised. Seda strateegiat saab rakendada uute partneritega peetavate läbirääkimiste algfaasis, et selgitada nende eesmärke ja strateegiat, määrata kindlaks partnermeeskonna liikmete rolliosalus ning partnerite positsioonide tugevad ja nõrgad küljed. Kui olete teise läbirääkimispoole kohta arvamuse kujundanud, saate nii oma eesmärke kui ka strateegiat kohandada nii, et läbirääkimised lõppeksid allkirjastatud kokkuleppega. SAS-i strateegia tugevad juhid, ja sel juhul saab eelise see, kes esimesena esitab oma ranged maksimumprogrammi sätted. Pärast seda ei jää teie partneritel muud üle, kui võtta kaitsepositsioon ja kajastada teie argumente. Seetõttu võib SAS-i pidada ründavaks strateegiaks. CAS viitab sellele, et kui te ei anna järele, peate oma partneritele järele andma, peate hoidma peamisi argumente tagasi, kuni olete kindel, et kui te nüüd oma seisukohta tugevalt ei põhjenda, jõuavad läbirääkimised surnud lõppeb või laguneb. SAS-i iseloomustab survestamine partnerile, umbusaldamine ja partneri argumentide kontrollimine ning olukorra dramatiseerimine. SAS-i positiivne külg on selge keskendumine maksimumprogrammi elluviimisele, negatiivseks positsioonide paindumatus, mis võib viia lepingu allkirjastamise ebaõnnestumiseni, kui teie partnerid ei saa objektiivsetel põhjustel teie tingimustega nõustuda. Soovitatav on SAS-i kasutada juhul, kui sul tõesti puudub võimalus maksimumprogrammis sätestatu üle vaadata ja lepingust keeldumine on ettevõttele kasulikum kui partnerite eesmärke arvestades lepingu sõlmimine. Sel juhul jätab ettevõte ressursse mõneks muuks võimalikuks kokkuleppeks ega võta endale ebareaalseid kohustusi. SERTi valimisel on teie meeskond keskendunud edule ja vastaspoole lüüasaamisele.

Analüütiline strateegia AC on kolmest peamisest strateegiast kõige produktiivsem ja loomingulisem. Pole vahet, milliseid probleeme peavad lepingupooled lahendama, kui mõlemad ei keskendu mitte aktiivsele vastasseisule, vaid tekkinud probleemide lahendamise viisidele. AC puhul mängivad suurt rolli läbirääkijate isiksused. Iga meeskonnaliige peab kuuluma “kiiresti mõtlevate” inimeste kategooriasse, olema meeskonnana väga leidlik ja leidlik, õppima ja olema valmis kasutama “ajurünnakut”, probleemide välkarutelu koos optimaalse lahenduse leidmisega. Selleks peavad kõik teie meeskonna liikmed põhjalikult uurima läbirääkimisteks tõstatatud küsimuste faktilist külge ja omama täpset teavet tootmisvõimsust kõik teie ettevõtte osakonnad, mis kahtlemata aitavad teil läbirääkimiste käigus ajasurve all kiiresti õige lahenduse leida. AC positiivne külg on selle paindlikkus, mis kahtlemata toob edu, kui teine ​​pool on valmis jagama teie orientatsiooni AC-le. AS-i kallal töötades on oluline mitte lasta end haarata emotsioonidest ja konkreetsete probleemide lahendamise protsessist, mis kahjustaks peamisi eesmärke, millega läbirääkimistele tulite. AC valikul on mõlemad meeskonnad keskendunud edule, mille tagab määratud ülesannete lahendamine. Ole valmis kompromissideks!

Nagu näete, on kõigil kolmel peamisel strateegial oma plussid ja miinused; ei saa öelda, et ükski neist oleks see, mis viib teid eduni. Kõigi kolme edukas kombinatsioon, mida rakendatakse läbirääkimiste erinevatel aspektidel, võimaldab teil aga kahtlemata oma eesmärke saavutada.

Läbirääkimiste plaan sisaldab kõiki tulevase ürituse põhipunkte alates esimesest käepigistusest kuni hüvastijätuni.

Väga üldine vaade tuleb plaani lisada järgmised esemed: tutvumine, esmase info vahetamine partneritega, teise meeskonna psühholoogiline eelhinnang, läbirääkimiste alustamine, päevakorra kindlaksmääramine, kohtumise eesmärgid, läbirääkimisprotsess oma meeskonnaliikmete rolliosaluse näitamine, keerulistest olukordadest väljapääsude leidmine, oma meeskonna käitumine vaheaegadel (infovahetus, arutelu, strateegia analüüs ja võimalik asendamine, sõbralike suhete loomine partneritega), tingimused läbirääkimiste lõpetamiseks - eesmärgi saavutamisel või tähtaja järgi, tingimuste ja koha määramine. vajadusel järgmine ring.

Mudelläbirääkimised. On teada, et parim eksprompt on ettevalmistatud eksprompt. Seetõttu on mõttekas enne reaalsete läbirääkimiste algust vajadusel mitu korda läbi viia nn mudelläbirääkimisi, mille käigus oma meeskond peab läbima kogu läbirääkimisprotsessi, püüdma välja arvutada kõik võimalikud strateegiate, käitumise, argumentatsiooni juhtumid, jne. et teie partnerid oleksid igaks juhuks valmis. Seega on näidisläbirääkimiste idee püüd minimeerida ettenägematuid asjaolusid ja võimalikke tüsistusi, mis läbirääkimisprotsessi käigus võivad tekkida. Teie meeskonnal, kes läbib ühe või mitu treeningfaasi, on eelis, kuna... meeskonnaliikmed õpivad tõhusalt koostööd tegema, saavad ülevaate oma meeskonna eesmärkidest ja strateegiatest ning võivad seda tehes anda väärtuslikke ideid nende saavutamiseks. Partnermeeskonna tutvustav teave aitab teie töötajatel hõlpsasti partnermeeskonna hierarhilistes suhetes navigeerida ning kasutada oma tugevaid ja nõrku külgi oma meeskonna eesmärkide saavutamiseks. Samas ole valmis selleks, et ka partnermeeskond valmistub läbirääkimisteks ning võtab arvesse kõiki sinu tugevaid ja nõrku külgi. Järeldus: analüüsige, millised nõrkused teil on, ja proovige neist üle saada või vähemalt mitte reageerida nii teravalt nende ilmselgele ärakasutamisele. Näiteks kui on teada, et oled edev inimene, ära “ostke” odavaid komplimente, mõelge paremini, mis selle taga peitub ja kust see tuli. Kui kipute olema paljusõnaline, pidage meeles, et oma südamesõbralikkusest saate otsekohesuses välja paisata teavet, mille kohta teie meeskond on nõustunud teatud hetkeni vaikima. Kui te pole endas väga kindel, küsige konkreetselt oma meeskonnajuhilt, mida ja millal avameelselt rääkida. Kui olete vaidluste armastaja ja teie jaoks pole vahet, mille üle, vaid vaielda, siis pidage vähemalt läbirääkimiste ajal meeles, et teie eesmärk ei ole hea tüli, vaid allkirjastatud leping.

Meeskonna valik. Osalejad ja rollid. Üks mees sellel alal ei ole sõdalane, seetõttu, kui olete eelseisvatel läbirääkimistel meeskonna juht, peate oma meeskonna värbama ja koolitama, et iga selle liige saaks igal hetkel asuda töövõimetu asemele. kolleeg, esitage vajalikud numbrid, esitage mõistlikud argumendid ja põhjendused, vastake õigesti, toetage moraalselt. Iga meeskonnaliige võib olla staar, kuid kui see staar hoolib ainult võimalusest särada täisjõud, vabanege sellistest mängijatest. Läbirääkimistel, nagu ka kõrgeima taseme meeskonnamängus, määrab tulemuse meeskond, mitte inimene. Teie meeskonnaliikmete valiku peaksid määrama järgmised tegurid: kõrgeim professionaalsus ja suurepärased suhtlemisoskused.

Professionaalsus peitub enamasti pealispinnal, seda on raske mitte märgata ning selle töötaja iseloomu kohta, kelle personaliosakonnas läbirääkimistel osalemiseks kaalute, saab küsida tema kolleegidelt. Vältige vähekontaktsete, konfliktsete ja tülitsevate inimeste kutsumist, ükskõik kui silmapaistvad nad ka poleks professionaalsed omadused neil polnud seda! Pidage meeles läbirääkimiste püramiidi kursuse alguses. Läbirääkimised on ennekõike suhtlemise kunst!

Sisereservide süsteem aitab juhtudel, kui mõnel ettenägematul asjaolul väga veidi enne läbirääkimisi (nii juhtub elus sageli!) üks mängijatest lahkub meeskonnast. Samas ei ole võimalik teda ajapuudusel asendada - puudub viisa teise riiki reisimiseks, uus meeskonnaliige on koolitamata jne Seega iga meeskonnaliige koos oma otseste kohustustega läbirääkimistel peab olema täiendavaid, mida ta kästakse täita selle küsimuse eest vastutava võtmeisiku puudumisel. Jagage rolle nii, et ükski vaadeldav probleem ei jääks ainult teie vastutusalasse. Teil on vaja abilist ja see assistent on teie meeskond! Valmistage oma meeskond ette nii, et vana musketäride moto "Üks kõigi ja kõik ühe eest!" ei jäänud tühjaks lauseks.

"Eminentsus grise". Kui teil on väga noor, kasvav ettevõte, mille töötajad pole veel üksteisega harjunud ja te ei saa garanteerida, et nad läbirääkimisprotsessis adekvaatselt käituvad, valige kogenud, end tõestanud inimeste hulgast, kes jälgivad iseseisvalt ettevõtte edenemist. läbirääkimistel jälgige mõlema meeskonna liikmete käitumist ja andke arutelupausidel oma meeskonnaliikmetele soovitusi. Sellise osaleja roll ei piirdu ainult läbirääkimistel osalemisega. Ta peab jäädvustama ja analüüsima vastaspoole väiteid, jälgima ja ära tundma kehakeelt ning mõistma ütlemata.

Sel juhul on vajalik meeskonna psühholoogiline ettevalmistus uus meeskond teie ettevõtte töötajate hulgast, uus partner, mille kohta pole peaaegu midagi teada või mõlemat.

Sel juhul on asjakohane läbi viia psühholoogiline ettevalmistus, mis peaks põhinema järgmistel väidetel:

• läbirääkimised on viljaka suhtlemise, mitte vastasseisu protsess,
• Teie partnerid on tõeliselt partnerid, mitte vastased,
• kõik probleemid on hea tahtmise korral lahendatavad,
• meeskonnamäng on kõik
• läbirääkimiste edu sõltub suuresti kohusetundlikust ettevalmistusest,
• Edukas osalemine läbirääkimistel on viis karjääriredelil tõusmiseks.

Kultuurilised erinevused. Kui peate läbirääkimisi välismaise ettevõttega, uurige kõigepealt välja selle riigi peamised kultuurilised eripärad, mida teie partnerid esindavad. Ameeriklased jõuavad teiega kohe isiklikule tasandile, mis ei tähenda, et läbirääkimised oleksid kerged. Ameerika juhid on tavaliselt hästi ette valmistatud, neil on selgelt määratletud eesmärk ja ka hulk alternatiivseid strateegiaid. Oma käitumisstiili poolest on nad väga pealehakkavad, aktiivsed ja mitte eriti järgivad. Ameeriklastega edukaks töötamiseks peate sobitama nende aktiivse suhtlusstiili, vastasel juhul tapavad nad teid lihtsalt maha ning valmistavad lisaks põhieesmärgile ja strateegiale ette mitmeid alternatiivseid.

Mida suurem on alternatiivsete strateegiate valik, seda suurem on lepingu allkirjastamise tõenäosus.

Eurooplased hoiavad mõnda aega distantsi, pöördudes teie poole ametlikult. Pealegi olge valmis selleks, et näiteks sakslased võivad teile helistada kõigi teie visiitkaardile märgitud ametinimetustega. Võite soovitada üksteist mõne aja pärast nimepidi kutsuda, kui olete üksteist paremini tundma õppinud ja tunnete, et teie suhe seda võimaldab. Sakslaste, šveitslaste ja austerlaste käitumine läbirääkimistel on reeglina väga konstruktiivne, neid eristab põhjalik faktimaterjali tundmine, teatav jäikus ja vähene järgimine. Need on vähemalt tutvuse alguses üsna formaalsed. Prantslased toovad läbirääkimistesse näilise kerguse, mille taga on peidus raudne tahe ja rangelt määratletud seisukoht. Nad kasutavad sageli oma partneritele "surve avaldamise" taktikat, nad võivad sundida teid naasma nende küsimuste juurde, milles näib, et olete juba jõudnud kokkuleppele, et saada täiendavaid eeliseid. Britid kaaluvad hea meelega teie alternatiivseid ideid ja tutvustavad teile omasid, st. läheneb ülesande lahendamisele väga loovalt. Itaallastega suhtlemine esmapilgul raskusi ei tekita. Nad on üsna avatud, sõbralikud, jutukad. Siin ei tohiks aga segi ajada tegelaste isikuomadusi ja ärihuve. Nad lihtsalt arutavad käsitletavaid teemasid lärmakamalt ja suuremate emotsioonidega, kuid vajadusel avaldavad survet, näitavad üles kindlust ja järeleandmatust, kui see on osa nende meeskonna strateegiast. Skandinaavlased on väga sarnased sakslastega, siin kohtab põhjalikku aeglust, fundamentaalset vaatenurka ja vaoshoitud käitumist. Aasialaste käitumine on kultuuride ja traditsioonide erinevuste tõttu üsna erinev nii ameeriklaste kui eurooplaste omast. Olge valmis jaapanlaste ees kummardama, jälgige hiinlaste ja korealaste žeste. Aasialaste kultuur on üles ehitatud range hierarhia järgimisele ja nooremate vaieldamatule allutamisele vanemale mitte ainult vanuse, vaid ka ametliku positsiooni poolest. Tavaliselt ühendab Aasia esindajaid raudne distsipliin, meeskonnasisese vaidluste puudumine ja kõigi meeskonnaliikmete täielik üksmeel pakutava lahenduse osas. Kui Aasia koondise juht lükkab mõne teise osapoole ettepaneku tagasi, leiab see ka kogu meeskonna entusiastlikku toetust. Nõrkused Need partnerid on liigne jäikus, piiratud arv alternatiivseid ettepanekuid ja teatav isoleeritus.

Ärikultuuri. Ettevõttekultuur on väärtussüsteem, mis on sellele organisatsioonile omane. Personalijuhid viivad ettevõtte töötajatega regulaarselt läbi tunde, mille eesmärk on viia iga töötajani ettevõttekultuuri väärtusi ja sümboleid. Ettevõtluskultuuri kohta saab infot nii konsultatsioonifirmast kui ka ettevõtte kodulehelt internetis rubriigis “Meie väärtused” või “Ettevõttekultuur” jne. Teades ettevõtte korporatiivset kultuuri, saate läbirääkimistel tõhusalt oma joont üles ehitada, sidudes oma argumendid nende väärtustega, mida partnerettevõte ametlikult oma ettevõtte väärtustena deklareerib.

Aktiivne asend. Pole vahet, mis rolli sa läbirääkimistel täidad, juhina või tavalise meeskonnaliikmena, sinu positsioon peaks alati olema AKTIIVNE! Esitage küsimusi, mis aitavad teil mõista oma partnerite vajadusi. Kui te ei saa millestki aru oma läbirääkimispartnerite strateegiast või te ei leidnud andmeid/numbreid, küsige selle kohta otse oma partneritelt. Aktiivne positsioon on alati soodsam kui passiivne. Kas juhite meeskonnad võiduni teie tingimustel või nemad teid teie partnerite tingimustel. Mida te eelistate?

3. Tutvumine, läbirääkimiste algus

Ettevalmistuse tulemusena olete juba välja selgitanud partnerite meeskonnaliikmete koosseisu, teate nende nimesid ja ametikohti. Kui enne läbirääkimiste algust on aega, pöördu pärast ametlikku tutvustust partnermeeskonna liikme poole, kes teeb tema ettevõttes ligikaudu sama, mida sina, tema positsioon vastab sinu omale. Tutvustage end lühidalt, küsige viisakalt marsruudi kohta, kas partnerid tulid teie ettevõttesse, riiki, küsige, kas hotell on mugav, kas on probleeme, s.t. Näidake end külalislahke võõrustajana. Kui läbirääkimised toimuvad partnerite territooriumil, esitatakse teile sarnased küsimused. Heade kommete reeglid nõuavad neile küsimustele positiivset vastamist, viitamata tee raskustele, ebamugavustele jms probleemidele, mida saate lahendada pärast läbirääkimisi.

Ärge alustage läbirääkimisi probleemidega, eriti kui need probleemid pole neile kulutatud aega väärt.

Kiida riiki, linna, kus oled, täname külalislahkuse eest. Kui enne läbirääkimisi ei jää aega mitteametlikuks suhtlemiseks, siis küsitakse samu küsimusi ka vaheaegadel.

Järgmised soovitused aitavad teil selliste inimestega õigesti suhelda:

• kiita ja tänada oma partnerit igasuguse panuse eest läbirääkimiste õnnestumisse,
• tuvastada ja proovida kasutada „raske” partneri tugevaid külgi/positiivseid külgi,
• aktsepteerige oma partnerit sellisena, nagu ta on, ja ärge proovige teda muuta,
• uurige, mida ta peab läbirääkimiste õnnestumise seisukohalt oluliseks.

Partnerite meeskonna esialgne psühholoogiline hinnang seisneb inimeste psühholoogiliste tüüpide kindlaksmääramises, kellega peate läbirääkimisi pidama. On hea, kui teie partneriteks pole mitte ainult oma ala kõrgetasemelised professionaalid, vaid ka kontaktivõimelised ja seltskondlikud inimesed. Koostöö selliste kolleegidega on meeldiv ja tõhus. Peaaegu kõikidel läbirääkimistel on aga “raskeid” partnereid, kes tahtlikult või tahtmatult püüavad kõigest väest lepingut rikkuda.

Lisaks on teatud tüüpi käitumist või tegelasi, mille tundmine lihtsustab oluliselt suhtlemist "raskete partneritega". Kui suudate kindlaks teha läbirääkimispartneri tüübi, ei ole teil allolevaid soovitusi kasutades keeruline muuta nendega suhtlemine viljakaks ja positiivseks. Teades oma partnerite nõrkusi ja neid oskuslikult mõjutades, on sul läbirääkimistel liitlased, mitte vastased.

Allpool on toodud peamised läbirääkimiskäitumise tüübid. Mõned neist on tõeliselt “rasked”, teistega on ühise keele leidmine nii lihtsam kui ka meeldivam. Ideaalseid inimesi pole olemas, seega tuleb õppida praeguste partneritega koostööd tegema. Selle tabeliga tutvumine on kasulik kõigile. Kes teab, ehk tunned end ära ja mõtled oma võimaliku käitumise üle läbirääkimistel.

Tüübid. Kuidas nendega suhelda

Jutukas

Jälgige kõnelemiseks eraldatud aega. Küsige konkreetseid küsimusi. Kiitus konkreetsete vastuste eest. Pöörake tema tähelepanu, kui ta kordab ennast.

Järeleandmatu

Tavaliselt on need inimesed oma ala kitsad spetsialistid. Kasutage tema abi, kui teil on eriküsimus.

Katkestab lause keskel

Tutvuge talle reeglitega eelnevalt: kõneleja katkestamise asemel on parem teha märkmeid ja kirjutada üles küsimused, mida arutelu käigus esitada.

Näitleja

Iga näitleja jaoks on kõige olulisem avalik tunnustus. Kui see inimene on spetsialistina midagi väärt, julgustage teda, avaldage talle oma tänu ja imetlust. Sel juhul mängib ta teie meeskonna eest

Vaikne

Pöörduge tema poole nimepidi, küsige tema arvamust ja tänage teda hindamatu panuse eest. Lõpuks on ta teie poolel.

Dodger

Küsige otse ja konkreetselt tema positsiooni kohta, tooge ta arutlusel oleva teema juurde tagasi. Selgitage talle arutluse teemat nii, nagu te seda näete, st. Suruge talle kaudselt peale oma arvamust.

Kicker

Ärge jätke talle võimalust asjatuks kriitikaks. Küsige otse ja valjuhäälselt: "Mida te isiklikult soovitate, kui lükkate meie ettepaneku tagasi?" Tavaliselt kardab ta isiklikku vastutust ja peidab end tühjade sõnade taha.

Ebatäpne

Ärge kunagi oodake, kuni ta teiega ühineb. Alustage koosolekut ilma temata, kui ta hilineb. Kaasake ta kohe pärast saabumist arutellu ilma sündmuste käiku tutvustamata. Kui ta tunneb end ühel korral kohmetult, vastates sobimatult, siis järgmisel korral ta peaaegu kindlasti ei hiline.

Paabulind

(VIP)

Noh, kui see on tema jaoks nii oluline, siis teeskle, et peate teda ka äärmiselt oluliseks inimeseks. Ta hindab seda ja asub teie poolele.

Kiusaja

Ära lase tal üksi rääkida ega vestlust juhtida. Vastasel juhul on teile suur tüli garanteeritud. Anna viisakalt sõna teistele tema meeskonnaliikmetele, peata ta kõigi ees, kui ta hakkab tegema kohatuid märkusi. Tavaliselt ei meeldi sellistele inimestele avalik hukkamõist, kuid nad eelistavad tekitada lahkhelisid kelmikate peal.

Professionaalne

Need on meeskonna kõige väärtuslikumad liikmed, olenemata sellest, kelle nimel nad mängivad. Nad on objektiivsed, professionaalsed ja tahavad, et läbirääkimised õnnestuksid. Tavaliselt on nemad need, kes määravad ja tagavad läbirääkimiste edu. Võtke nendega sagedamini ühendust, ilma nende abita ei saa te hakkama.

Jututooja

Erinevalt jutukast inimesest pole rääkijal reeglina midagi öelda ja tema sõnasõnalisus on tingitud vaid soovist endale tähelepanu tõmmata. Proovige teda taktitundeliselt katkestada, piirake tema kõneaega.

Ta ei ole läbirääkimisteks valmistunud, ei tunne materjali ega ole ka läbirääkimistel osalejate isiksuste kohta midagi teada saanud. Sellega on lihtne töötada. Kuna tal pole oma seisukohta, saate talle hõlpsasti oma seisukohta peale suruda. Kõik eelnev on tõsi, kui inimene on tõesti nii lihtsameelne, kui tundub. Ja kui mitte? Milliseid üllatusi on ta teile valmistanud?

Häbelik

Esitage talle lihtsaid küsimusi, julgustage teda ja kiitke teda. Rääkige temaga vaheajal, pange tähele, et ta on erakordne ärilised omadused. Tema hääl antakse teile.

Rumal

Tema käitumine on selline, et ükskõik mida sa ka ei teeks, kui palju sa ka ei pingutaks, püüab ta kindlasti läbirääkimisi segada. Pange tähele, et mõnikord on väga kasulik esitada näiliselt "rumalaid" küsimusi. Seetõttu on alguses kasulik mõista, kas see inimene on tõesti rumal või on see lihtsalt mask, mida ta kasutab talle teadaoleval eesmärgil. Milline? Milleks? Kui rumala käitumise põhjuseks on hirm kaotada, kinnita talle, et ka sina oled läbirääkimiste õnnestumisele pühendunud. Kui ta sai millestki valesti aru, selgitage talle õigesti; kui ta näeb teid vaenlasena, veenda teda.

Terav

Need on tavaliselt üsna ambitsioonikad inimesed. Imetle tema teadmisi, elukogemust ja vasta tema kangekaelsusele, et just sellest sa rääkisid. Öelge talle otse, et teil on sama seisukoht, ainult erinevalt sõnastatud. Tal ei ole selle vastu midagi.

Jõehobu

Ta väldib kogu jõuga arutelus osalemist. Kaasake teda visalt ja aktiivselt arutellu, kui asi puudutab tema eriala.

Uhke

Ära kritiseeri teda otse. Parem on vastata diplomaatiliselt: "Jah, muidugi, aga parem oleks, kui...". Andke talle järele pisiasjades, kaitske diplomaatiliselt oma joont peamistes asjades. See on võimalik, kuna sa ei ütle otse “ei”, mistõttu on sinus raske vigu leida.

Kaval

Sarnaselt jutukale inimesele meeldib talle tähelepanu tõmmata, tema puhul keeruliste küsimustega. Suunake tema küsimused teistele osalejatele, kes on selle teema spetsialistid. Kui küsimus on privaatne, soovita aja säästmiseks arutada seda spetsialistidega vaheajal, sest teistele see vahet pole.

Ausalt öeldes tuleb märkida, et igaüks meist on väike näitleja, pisut vaikne, mõnes asjas professionaal ega ole mõnikord tüli tekitamise suhtes vastumeelne. Kõige puhtamal kujul psühholoogilised tüübid on üsna haruldased, tavaliselt on need mitmesugused segud ja käitumine sõltub inimese hetkeolukorrast, tujust ja meeleseisundist. Siiski on alati domineeriv hetk ja niipea, kui märkate ülaltoodud käitumise tunnuseid, võtke kohe kasutusele meetmed, et neutraliseerida tegelase võimalik negatiivne mõju läbirääkimistele.

Läbirääkimiste alustamine, koosoleku päevakorra ja eesmärkide määratlemine. Tavaliselt pöördub vastuvõtva poole juht kuulajate poole lühikese tervituskõnega. Ta teavitab koosoleku eesmärgist, teeb ettepaneku läbirääkimiste läbiviimise korra, määruste ja muude korralduslike küsimuste kohta. Kui kohtumine toimub "neutraalsel" territooriumil, siis peavad mõlema meeskonna juhid eelnevalt kokku leppima, kumb neist koosoleku avab ja kes mis ajal esimehe ülesandeid võtab.

4. Läbirääkimiste protsess

Läbirääkimisprotsess, mis näitab teie meeskonnaliikmete rolli, on rangelt ette nähtud teatud funktsioonid igale oma liikmele. Ära luba läbirääkimiste käigus meeskonnasiseseid tülisid ja vaidlusi! Lükake kõigi tekkinud probleemide lahendamine edasi pausiks, mille jooksul saate võõraste pilkude eest suletud ruumis kõik küsimused selgeks teha, kaotamata oma meeskonna ja selle tulemusena ka ettevõtte nägu.

Läbirääkimisteks valmistumise käigus olete juba ette valmistanud viisid, kuidas keerulistest olukordadest välja tulla. Milliseid ootamatuid olukordi võib ette tulla? Põhimõtteliselt on see uus teave, kodune ettevalmistus, mis on spetsiaalselt selliseks puhuks reserveeritud. Sellistel puhkudel, kui sind tabavad täiesti uued asjaolud, milleks sa ei ole valmis, ei osanud ette näha ega valmistumisel arvestada, on kõige olulisem säilitada meelerahu ja meelekindlus. Sina ja kõik teie meeskonnaliikmed ei tohiks end ühe liigutusega ära anda ja näidata, et teid tabas üllatus, te ei võtnud seda asjaolu arvesse, te pole selliste andmetega kursis. Mida on vaja õige otsuse tegemiseks? Muidugi, aeg! Mida teha sellistes olukordades?

Tänan info eest, kiitke esinejat sellise huvitava argumendi, küsimuse vms eest. Proovige teema kohesest arutelust välja võtta, öeldes: "Kindlasti tuleme selle juurde tagasi, kui arutame... sõnumit." Esimesel pausil tehke ajurünnakuid ja proovige leida lahendus. Kui vajate faktilisi andmeid, võtke kiiresti ühendust oma ettevõttega, teid nendeks läbirääkimisteks ette valmistanud konsultatsioonifirmaga, proovige olemasolevate andmete põhjal lahendus “arvutada”. Mõelge, milliseid muutusi strateegias need uued asjaolud kaasa toovad. Kui olete need läbirääkimised tõesti heas usus ette valmistanud, saate valida alternatiivsete strateegiate hulgast sellise, mis on uutes tingimustes õiglane.

Teie meeskonna käitumine pauside ajal sõltub sellest, kuidas läbirääkimised kulgevad ja kui palju teil ja teie meeskonnal on aega arutlemiseks, läbirääkimiste edenemise analüüsimiseks ja võimalusel strateegia muutmiseks. Vältige aga kogu oma vaheaja veetmist koosolekuruumis, töötades probleemide kallal, milleks pidite kodus ette valmistama. Selline käitumine näitab, et teil on raskusi, te ei ole valmis lepingut allkirjastama, olete seltsimatu, rasked partnerid. Ükskõik kui raske see teile ka poleks, ärge kunagi näidake seda välja! Kulutage vähemalt osa ajast oma partneritega sõbralike suhete loomisele, arutage nendega läbirääkimiste edenemist, küsige nende arvamust keerulistes küsimustes, pakkuge välja oma lahendus ja kontrollige, kuidas see vastu võetakse. See hõlbustab oluliselt läbirääkimistel orienteerumist.

Läbirääkimiste lõpetamiseks on kahte tüüpi tingimusi – eesmärgi saavutamine või tähtajaline piirang. Loomulikult on kõige eelistatavam esimene. Samas olge valmis selleks, et läbirääkimised võivad jätkuda hiliste õhtutundideni, kui mõlemal meeskonnal pole selleks kohtumiseks palju aega ja nad on tugevalt motiveeritud õnnestumiseks. Kui olete valmis milleski järele andma, on jäänud väikesed ebaolulised teemad, kutsuge oma partnereid läbirääkimisi tunniks-paariks pikendama, et lepingu allkirjastamiseks valmistuda. Ausalt öeldes tuleb märkida, et läbirääkimised, mis viivad ühe kohtumise tulemusena kokkuleppele, on Eestis äärmiselt haruldased. suur äri. Teie kokkuleppesoov võetakse teie partnerite poolt kindlasti positiivselt vastu. Kui läbirääkimised jõuavad ummikusse, vajavad mõlemad meeskonnad täiendavaid konsultatsioone, uut teavet, on mõttekas teha ettepanek lõpetada läbirääkimiste esimene voor, fikseerides mõlema meeskonna juhtide allkirjastatud vastastikuse mõistmise memorandumis kõik saavutatud kokkulepped ja edasiseks arutamiseks jäänud erimeelsused. Selline olukord on üsna loomulik ja ärimaailmas väga levinud, eriti keeruliste läbirääkimiste ajal.

Järgmise vooru tingimuste ja asukoha määramine vajadusel arutatakse delegatsioonide juhtide tasandil. Kui esimene voor toimus mõne partneri territooriumil, on mõttekas kutsuda see meeskond läbirääkimisi teise osapoole seltsis jätkama. Tavaliselt sisaldab külastusprogramm ettevõtte ekskursiooni, mistõttu on partneritel huvitav ettevõttega kohapeal tutvuda. Kui läbirääkimised toimusid mingil põhjusel “neutraalsel” territooriumil, saab seda traditsiooni jätkata. Läbirääkimised “neutraalse” territooriumi üle läksid aga mõlemale ettevõttele oluliselt kallimaks.

Lõplik õhtusöök. Kõik või peaaegu kõik läbirääkimised lõppevad ühise õhtusöögiga. Vestlused mitteametlikus keskkonnas, arutelud, mida on väga raske lõpetada, aitavad luua häid tööalaseid ja sõbralikke kontakte. Seetõttu, olenemata läbirääkimiste tulemusest, ei tohiks teie käitumine õhtusöögi ajal olla agressiivne ega liiga tuttav. Õhtusöök on osa läbirääkimistest, st. tööd ja seda tööd tuleb ka edasi teha kõrgeim tase. Kasutage seda võimalust oma partnerite eesmärkide ja motiivide mõistmiseks! Õhtusöögi ajal on paslik vahetada telefoninumbreid kolleegidega, kellega suhtlesid kõige intensiivsemalt ja kelle suhtes tekkis puhtinimlik sümpaatia, anda enda kohta veidi infot, paluda saata vajalikke või mitte nii vajalikke (kontaktide hoidmiseks) materjale, s.t. valmistage ennast ja oma partnereid järgmisteks läbirääkimisteks ette.

5. Läbirääkimiste ettevalmistamise, protsessi ja tulemuste analüüs

Analüüs on võib-olla läbirääkimiste kõige meeldivam osa, kui need võidad, ja kõige ebameeldivam osa muidu. Läbirääkimiste analüüsi viivad läbi kõik meeskonnaliikmed ja praegu “kõigile õdedele antakse kõrvarõngad”, kuna analüüsi eesmärk on leida põhjused ja määrata iga osaleja isiklik panus läbirääkimiste õnnestumisse/ebaõnnestumisesse. Kui olete meeskonnajuht, tänage ennekõike olenemata tulemusest kolleege läbirääkimistel tehtud töö eest. Läbirääkimised on tõesti raske töö ja teie kolleegid väärivad häid sõnu. Kui läbirääkimised olid edukad, s.o. Sõltumata sellest, kas olete sõlminud kokkuleppe või jõudnud uuele ringile, õnnitlege kindlasti oma töötajaid hea töö puhul, avaldage oma heakskiitu ja leidke kõigile julgustavaid sõnu. Pidage meeles, et jätkate selle meeskonnaga koostööd! Võrrelge kõiki oma eesmärkide, strateegiate ja partnermeeskonna psühholoogiliste portreede prognoose. Mõelge, miks te sellisele järeldusele jõudsite ja mis olid teie motiivid. Mis juhtus tegelikkuses? Analüüsige oma strateegiaid üksikasjalikult, mis teid aitas, millised kaalutlused osutusid ebaõigeks ja miks? Kui kutsusite konsultatsioonifirma, määrake tema panus läbirääkimiste õnnestumisse/ebaõnnestumisesse, hinnake, kui tõhus ja majanduslikult põhjendatud see abi oli. Peamine küsimus, mida peaksite iga ülaltoodud punkti kohta esitama, on "Miks?" Arutage avatud vestluses iga oma meeskonnaliikme käitumist ja panust. Kuna mäng oli meeskondlik, peaks analüüs olema avatud ja objektiivne. Ärge lubage vahelejätmisi ega telgitaguseid vestlusi! Ainult aus analüüs on järgmiste läbirääkimiste õnnestumiseks kasulik.

Tähtis pole see, mida mina ütlesin, vaid see, mida teised kuulsid.

6. Suhtlemine, suhtlusliigid

Läbirääkimiste käigus peate oma eesmärkide saavutamiseks kasutama igat tüüpi suhtlust oma partneriga. Suhtlemine hõlmab mõistmist ja vastastikust mõistmist ning see ei tähenda ainult seda, mida me ütleme, vaid pigem seda, kuidas me seda ütleme ja kellele. Õppige austama oma läbirääkimispartnereid. Ärge unustage, et igaühel on oma tugevad küljed, mis võivad edukate läbirääkimiste jaoks abiks olla. Leia need tugevad küljed nii endas kui ka oma partnerites. Ärge raisake aega ja energiat oma partneri muutmisele, vaid aktsepteerige teda sellisena, nagu ta on. Püüdke leida ühiseid motiive, sarnaseid vaatenurki. Valmistage iga kõne hoolikalt ette, rõhutades põhipunkte ja olulisi punkte, et need kohe silma hakkaksid.

Suhtlemist mõjutavad järgmised tegurid:

• haridus, elukutse, elukogemus,
• hetkelised aistingud, ideed, eelarvamused, eelarvamused, impulsid,
• suhted partnerite vahel,
• kõne ja käitumine, viipekeel,
• välimus,
• kellaaeg ja üldine läbirääkimiste õhkkond (sõbralik, ilmne umbusaldus, neutraalne).

Seega, kui võtate neid tegureid arvesse (sõbralik õhkkond, meeldivad kombed, partnerite korrektne käitumine jne, vt ülalt), saate muuta suhtluse partneritega viljakaks ja saavutada läbirääkimiste eesmärgi. Mis tahes suhtlemisel, olgu see siis äriline või puhtalt isiklik, kasutatakse erinevaid võtteid, mis aitavad saavutada arusaamist ning peegeldavad inimese isiku- ja käitumisomadusi.

Pöördu oma partneri poole perekonnanime järgi, kui ta on välismaalane, isanime järgi, kui ta on kaasmaalane, s.t. Arvestades kultuuride erinevust, näidake oma austust.

Rääkige selgelt ja selgelt. See näitab, et valdad materjali ja oled suurepärases vormis, s.t. looge oma kuvand võitjana. Nii enesekindla inimese poolele on raske mitte astuda.

Jälgige oma häält. Alandage oma intonatsiooni lause lõpu poole, rääkige veendunud toonil. Argliku inimese vaevukuuldav sosin loob ebakindluse mulje ja jätab negatiivse mulje, isegi kui kõne mõte oli laitmatu.

Naerata sobivalt. Hea naeratus kui kiindumuse ja heatahtlikkuse näoilme jätab hea mulje. Seda tuleks aga kasutada mõõdukalt ja õiges kohas. Ülejäägid on alati kahjulikud.

Toetus silmside. Partnerite pilku kohates ära pööra pilku kõrvale, mis jätab ebakindluse ja pettuse mulje. Laske oma silmadel rääkida, õppige lugema teiste inimeste silmi. Jälgige ennast, ärge jõllitage oma vestluskaaslast, laske oma silmadel särada ja kiirgada positiivset energiat. Avatud naeratusele ja säravatele silmadele on raske vastu seista.

Tehke lühikesi pause. See annab öeldule rohkem tähendust.

Mõnikord on kasulik korrata võtmefraase, mis kõne eesmärki kõige paremini selgitavad.

Esitluskunst tuleb kasuks siis, kui peate oma ettevõtet esitlema suhteliselt lühikese aja jooksul, tavaliselt 25-30 minutiga, Uus toode, arutatav probleem, koostöötingimused jne. Sõltumata teemast on esitlusreeglid peaaegu alati samad.

1. Loendage slaidide arv, lähtudes 1,5–2-minutilisest tähelepanuvõimest slaidi kohta. Seega, kui teie ettekande jaoks on eraldatud 30 minutit ja sellele järgnevaks aruteluks 20 minutit, ei vaja te selle kõne jaoks rohkem kui 25 slaidi, sealhulgas raporti pealkirjaga slaidikaant, paar slaidi, mis võivad olla arutelus nõutav (Tead alati oma kõne vastuolulisi kohti ja suudad ligikaudu ennustada küsimusi), lõppslaid koos järelduste, üldistuste ja soovitustega.

2. Mõtle oma esitluse ülesehitusele. Valige mitte rohkem kui 3-4 aruteluteemat, millest peaks olema näha ettekande eesmärk. Näiteks kui teete ettepaneku ühendada kaks ettevõtet üheks, saate luua järgmised veenmisliinid: mõlema ettevõtte turuosa vähenemine, ühe ettevõtte finantsraskused, arenenud filiaalide võrk, võimalus valida kõige odavamad tarnijad. Iga rida järjestikku arendades saate peaaegu automaatselt viimase slaidi argumentide komplekti.

3. Esitlusstiili valimine. Praegu on selline küllus tarkvara et probleem pole mitte programmi leidmises, vaid olemasoleva valiku hulgast õige valikus. Sel juhul peate juhinduma järgmistest kaalutlustest: programm peab olema universaalne ja töötama teie tüüpi arvutis usaldusväärselt, sobima nii slaidide näitamiseks kui ka töötamiseks beameriga, omama kõiki esitluse koostamise võimalusi - kõik tüübid esitlustest (graafikud, igasugused diagrammid, toonimine, ühendused, nooled, erinevad värvid, keeled ja fondid jne). Samal ajal tuleks järjekindlalt kinni pidada ühtsusest. Näiteks kui valite efekti suurendamiseks mustvalge esitluse, ei tohiks te seda värviliste slaididega lahjendada. Pealkirjade fondid peaksid olema kõigil slaididel ühesugused, selgitava teksti võib kirjutada erineva kirjatüübiga, kuid kõik slaidid peaksid kasutama ühte tüüpi teabe jaoks sama fonti.

4. Esitluskeel peab olema sisutihe. Kirjutage üles kõik, mida soovite kõigepealt öelda, valige kõige olulisem, visake ülejäänu kõrvale. Kõige tähtsam on teha kärpeid kõigepealt lause, seejärel sõna tasemel. Pärast seda jääb teile oma sõnumi olemus. Näide: "Rooma impeeriumi kriisi viisid mitmel põhjusel. Peamisteks võib pidada täielikku anarhiat, kõigi võimuešelonide korruptsiooni, suutmatust hallata kaugeid provintse ja barbarite sissetungi." Pärast töötlemist saab selle sõnumi tähendust väljendada järgmiselt:

5. Valmistage ette esitluse ülevaade. Igasugune esitlus avaneb tiitellehega, millel on aruande pealkiri, ettevõtte nimi või võib-olla ka logo. Ettekande pealkiri ei tohiks kutsuda publikuga konflikti! Teine leht peaks esindama esitluse eesmärki. See peaks selgelt näitama, milliseid küsimusi arutatakse (mõista, uurida, kaaluda jne) ja millised jäävad selle reguleerimisalast välja. See aitab vältida arutelus ebaolulisi probleeme. Kolmas slaid peaks olema pühendatud probleemi ajaloole. See on eriti oluline inimestele, kes käivad sellisel aruandel esimest korda ja ei tea tausta. Neljandal slaidil näidake oma aruande kaarti alates tiitelleht ja lõpetades järeldustega slaidiga. Pärast seda broneerige üks slaid kokkuvõtteks ja järelduseks ning jagage ülejäänud arv slaide (umbes 20) vastavalt valitud teemadele. Iga teema slaidide arv ei pea olema sama, vaid selle määrab teema tähtsus ja informatiivne koormus. Te ei tohiks erinevatel slaididel teavet dubleerida. Vajadusel pöörduge tagasi slaidi juurde, kus te seda fakti juba mainisite.

6. Teema kohta üksikute slaidide koostamisel tuleks juhinduda järgmistest reeglitest: teabeobjektide – argumendid, uued sätted või arvutused – arv ei tohi ületada kolme slaidi kohta. Tavaliselt asuvad need sätted lehe allosas tähtsuse järjekorras pärast seda, kui ülaosas on toodud põhjused, mis viisid sellise järelduse, järelduse, argumendi, arvutuseni. Saate esitada slaidi kolm põhiasendit järjestikku, tuues need esile spetsiaalse fondi, värvi, kuju jms abil. Seejärel peaks igale positsioonile järgnema selle põhjendus.

Tehniline varustus. Peate saama aega ja nägu raiskamata kasutada projektorit, beamerit ja muid tehnilisi vahendeid, mida raporti/esitluse ajal vajate. Kui osalete läbirääkimistel partneri territooriumil, andke eelnevalt teada, millest tehnilisi vahendeid vajate esitlusteks. Kuigi sellisel juhul on turvalisem kõne ette valmistada omal beameril. Igaks juhuks on hea omada dubleeritud esitlust, mida saab näidata nii projektoris kui ka beameris. Lihtsalt printige slaidid beamerilt lüümikutele. Tehnoloogia ebaõnnestub tavaliselt kõige otsustavamal hetkel.

Veenmiskunst põhineb partneri motivatsiooni mõistmisel, tagasisidet, läbirääkimiste üldine õhkkond.

Partneri motivatsiooni mõistmine. Enamik otsustamist nõudvatest läbirääkimisprotsessidest (ost, kauba hinnaga seotud küsimused jms) kuuluvad nn emotsionaalselt juhitud protsesside alla. Sel juhul mängib veenmise protsessis otsustavat rolli suhteliselt müüja isiksus. Need emotsionaalsed ja isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised tekivad ja kinnistuvad alateadlikul tasandil mineviku, positiivse või negatiivse tulemusel. elukogemus. Meie suhtumine "müüjasse" kandub peaaegu automaatselt üle tema pakutavale "tootele". Seetõttu on ilmne, et lahke ja viisakas “müüja” saavutab rohkem kui ükskõikne või lihtsalt ebaviisakas. Kui tegutsete "ostjana", peate arvestama "müüja" emotsionaalse mõjuga ja eraldama tema isikliku võlu pakutava toote kvaliteediomadustest. Igal inimesel on otsuste langetamiseks teadlikud ja alateadlikud motiivid. See, mis on ühele oluline, ei pruugi teisele huvi pakkuda. Motiivid määravad vajadused. Vajadused kujundavad eesmärke ja käitumist. Veenmise ja läbirääkimiste kunst seisneb partneri vajaduste ja nende rahuldamise võimaluse väljaselgitamises.

Esitage läbirääkimistel sihipäraseid küsimusi, et selgitada välja oma partneri motiivid ja vajadused.

Peate saama mitte ainult öelda, vaid ka kuulda, mida öeldakse. Saate kuulata ja mitte kuulda.

Tagasiside

Igasuguse suhtluse aluseks on tagasiside, mil teie väidet analüüsitakse ja selle põhjal teie väitele vastatakse. Suhtlemine ilma tagasisideta meenutab vestlust teleriga - ja sa näed vestluskaaslast ja ta ütleb midagi ja sina ütled midagi, aga dialoogi pole, sest igaüks räägib oma asjadest. Et tagasiside toimiks hästi, peate järgima järgmisi soovitusi.

• ärge kõhelge küsimusi esitamast, kui te millestki täielikult aru ei saa või kahtlete, kas saite õigesti aru,
• korrake ja vastake positiivselt nendele väidetele, millega nõustute,
• ÄRA ÜTLE KUNAGI "EI", isegi kui te ei nõustu oma partneriga.

Tõhusam ja diplomaatilisem oleks öelda nii: "Mõistame teie ettepanekuid hinna/uue toote/uue varustuse ostmise jms osas, kuid soovitame arvestada sellega, et:." Samas kõlab teie kõne koostööettepanekuna, mitte otsese keeldumisena alternatiivsete ettepanekute kaalumisest.

Kui räägite läbirääkimistel, koosolekutel vms meeskonnaliikmena, ärge kunagi öelge "mina", kasutage alati asesõna "MEIE". See peegeldab kõigi osalejate seisukohti ja lisab teie esitlusele kaalu. Saate rääkida esimeses isikus siis ja ainult siis, kui osalete koosolekul, et vahetada arvamusi oma ettevõtte mõne allüksuse esindajana. Kuid ka sel juhul on vaja rõhutada, et see on teie meeskonna arvamus: „Tootmisosakonna nimel tahan öelda, et lükkame uue kollektiivlepingu täielikult tagasi, kuna see ei arvesta töötajate huve. .”

Läbirääkimiste üldine õhkkond.

Lisaks oma meeskonnaliikmete eri- ja psühholoogilisele väljaõppele tuleb aidata neil emotsioonidega toime tulla, õppida käituma õigesti ja väärikalt, kuid mitte üleolevalt ja väljakutsuvalt. Läbirääkimiste õhkkond peaks olema sõbralik ja konstruktiivne, sest olete kõik siin selleks, et seda või teist lepingut sõlmida. Kui selline kokkulepe mõlemale poolele kasu ei lubaks, ei raiskaks keegi aega läbirääkimistele. See tähendab, et iga teie meeskonna liige peab tegema kõik selleks, et läbirääkimised lõppeksid edukalt.

Arutelu.

Korrektne ja konstruktiivne käitumine aruteluprotsessi ajal määrab suuresti meeskonna edukuse läbirääkimistel. Arutelu ajal ei ole kohta agressioonil, iroonial ega üleolekutunde demonstreerimisel. Kui teie kohustuste hulka kuulub kuulatud sõnumi analüüsimine ja küsimuste esitamine, kuulake kõnelejat tähelepanelikult. Kui teil on arutelu käigus küsimusi, kirjutage need paberile, et saaksite neid arutelu käigus esitada. Kui te ei soovi, et teid esitluse ajal segatakse, olge ka kõneleja suhtes lugupidav. Aruande ajal jälgige oma nägu; teie emotsioonid peaksid teiega püsima, olenemata sellest, milliseid avaldusi kuulete. Kõik küsimused tuleb esitada korrektsel, kõikehõlmaval kujul, mis ei võimalda topelttõlgendust. Pärast vastuse saamist tänage vastajat. Kui küsimus esitatakse teile, tänage ka küsimuse eest. Küsimused võib tinglikult jagada järgmistesse rühmadesse: sisuline küsimus, kui küsija tõesti teab, mida ja miks ta tahab küsida, küsimused tähelepanu äratamiseks ja küsimused, mis on esitatud teie reaktsiooni ja teadlikkuse kontrollimiseks ("poliitilised" küsimused). Esimesele küsimuste rühmale on teil lihtne vastata, sest... need kuuluvad teie ametialase pädevuse ulatusse. Kui küsimus on tõesti huvitav ja küsija tundub asjatundlik, kutsuge ta vaheajal edasi arutlema. Sulle tuleb kasuks ka suhtlemine spetsialistiga. Ebaprofessionaalsuse ja teema pinnapealse mõistmise järgi tunnete küsimuse küsimuse pärast kergesti ära. Sel juhul vastake kannatlikult, kuid lühidalt ja lisage link, kust küsija saab lisateavet. Läbirääkimiste „poliitiliste“ küsimuste eesmärk on saada rohkem teavet, kui teil võib olla, et teie vastusest/mittevastusest aru saada, milliseid motiive teie aruanne võib varjata. Sel juhul on soovitatav jääda ametlik versioon Selles küsimuses ärge andke oma ettevõtet provokatsioonile näidata ettevõtte asjades rohkem teadmisi, kui teie läbirääkimistel osalemine ette näeb.

Arutelus aitavad edukalt esineda järgmised kolm omadust: professionaalsus, korrektsus ja ettenägelikkus.

Kompromissi leidmine on läbirääkimiste põhiaspekt. Nõus, et on raske ette kujutada, et kaks erinevat meeskonda, sageli erinevatest kultuuridest, tulevad läbirääkimistele samade eesmärkidega. Seetõttu peab keegi mõnes küsimuses järele andma, s.t. kompromissiga nõus. Samas tuleb vahet teha, et üks pool pakub alati kompromissi ja teine ​​peab sellega nõustuma. Pole vaja, et meeskond, kelle positsioon selles küsimuses on nõrgem, pakuks kompromissi. Seetõttu peate olema valmis nii kompromissi vastu võtma kui ka pakkuma. Ettevalmistusprotsessi käigus olete juba välja töötanud miinimumprogrammi sätted, mis sisaldavad võimalikke mööndusi, mida saate teha. Võrrelge oma miinimumprogrammi partnerite seatud eesmärkidega. Kui erinevad need on, mille nimel saab ja tuleks võidelda ning millisel juhul on võitlus mõttetu? Pärast sellist analüüsi saate nii oma eesmärke kui ka strateegiaid kokkuleppe huvides kohandada, s.t. Oled valmis kompromissideks. Millal peaksite kompromissi pakkuma? Kui näete, et teie partnerite pakutud lahendus sisaldab kõiki teie poole põhinõudeid ja erinevus seisneb sellistes detailides, millega saate nõustuda. Kui partnerite pakkumine kajastab teie miinimumprogrammi sätteid ja olete proovinud ja olete veendunud, et teil pole võimalust seda saavutada paremad tingimused. Oled oma tingimustel saavutanud põhiküsimustes kokkuleppe, on võimalus, et partnerid võivad küsida aega täiendavateks konsultatsioonideks, mis võib tähendada läbirääkimistega venimist või keeldumist. Sel juhul on kasulik ka partnerite tingimustel kiiresti kokku leppida lepingu vähemoluliste aspektidega.

Väljapääs ebasoodsast suhtlusolukorrast.

Ebasoodsad olukorrad läbirääkimiste käigus on: aja märkimine, s.o. lõputu ja viljatu arutelu samade teemade üle, arvukad pausid, läbirääkimiste edasilükkamine. Läbirääkimiste katkemise põhjuseks võivad olla järgmised põhjused:

• läbirääkimisstrateegiat ei ole välja töötatud,
• läbirääkijate psühholoogilisi portreesid ei uuritud ja seejärel ei kasutatud,
• ei kasutatud teiste osakondade kolleegide abi, mis võiks läbirääkimistel kasuks tulla,
• läbirääkimistel osalejate nimekiri ei olnud nõuetekohaselt koostatud,
• läbirääkijad ei olnud psühholoogiliselt ette valmistatud.

Mida teha, kui läbirääkimised on jõudnud ummikusse, ruumis kasvab ärritus ja agressiivsus, mõlemad meeskonnad on väsinud ja orientatsiooni kaotanud? Sel juhul peaks juhataja esialgsed tulemused kokku võtma ja teatama, millistes küsimustes ollakse üksmeelel ja milles eriarvamused, mis on juba saavutatud ja mille kallal tuleb veel tööd teha, s.t. seadke mõlemale meeskonnale ülesanne. Pärast seda on soovitatav välja kuulutada pooletunnine lisapaus. Selle aja jooksul peaksid mõlemad meeskonnad mitteametlikult arvamusi vahetama, uurima, millised põhimõttelised küsimused vajavad lahendamist, mida selleks teha ning millised põhjused takistavad kokkuleppe sõlmimist. Sellises keskkonnas ei tohiks ühegi meeskonna koosolekuruumi taanduda, sellest pole enam kasu. IN Sel hetkel Meeskondadevaheline koostöö on olulisem kui meeskonnasisene. Üks meeskond edu ei saavuta. See nõuab mõlema meeskonna kõigi liikmete ühiseid jõupingutusi.

7. Heade kommete kool

Läbirääkimised, s.o. Otsesuhtlus inimestega, nagu miski muu, paljastab ja rõhutab teie tugevaid ja nõrku külgi. Kas mäletate, mis tundega läbirääkimistele läksite? Kui teil sellist kogemust veel pole, proovige ette kujutada, et peate homme osalema tähtsal koosolekul. Millised on teie tunded? Esiteks põnevus, teatav närvilisus, lahinguvalmidus, algav agressiivsus. Peab kohe ütlema, et see on täiesti normaalne inimlik reaktsioon võiduülesandele. Kujutage nüüd ette, et teie partnerid tulevad samade tunnetega, mis on ka normaalne, inimesed on igal pool inimesed. Kas arvate, et agressiivsete neurasteenikute ettevõte suudab kokkuleppele jõuda? Muidugi mitte! Agressiivsus tekitab agressiivsust ja närvilisus tekitab lugupidamatust inimese suhtes, kel pole jõudu oma emotsioonidega toime tulla ja läbirääkimiste saatuse pärast muretseda, s.t. vastuseks närvilisus. Mida teha sellises olukorras? Esiteks valmistuge kohtumiseks, teiseks saavutage austus oma partnerite vastu (see leping/tehing/müük on teie ettevõttele kasulik), kolmandaks hakake ennast austama. Kohusetundlik ettevalmistus, enesest lugupidamine ja korralik välimus annavad teile enesekindluse ja väärikuse tunde. Pidage meeles, milliseid edusamme olete juba saavutanud, mille eest teid austada saab, toetage ennast moraalselt. Inimene, kes käitub väärikalt, ei käitu oma partnerite suhtes agressiivselt ega üleolevalt. Veelgi enam, võime öelda, et agressiivsus on katse varjata hirmu ja argust, enesekindlust, indiviidi kaitsereaktsiooni ohtudele, mida võivad endast kujutada nii partnerid kui ka läbirääkimised ise.

Inimene, kes austab ennast, austab ümbritsevaid. Ta on alati viisakas ja taktitundeline. Tema käitumine on lihtne ja kombed viitavad heale kasvatusele. Hea kommetega inimene pakub esmalt oma partnerile kohvi ja siis võtab selle endale. Taktiline inimene ei kimbuta pooltuttavat inimest palgaküsimustega ega kritiseeri riiki, kuhu ta kutsuti. Käitumisvigu aitab vältida väga lihtne reegel: ära tee teistele seda, mis sulle ebameeldiv oleks!

Olete saabunud välismaale. Pidage meeles, et esindate siin oma riiki, oma ettevõtet. Ja sinu suhtumine nendesse kaasmaalastesse, kes sulle järele tulevad, sõltub sellest, kuidas sa käitud. Kui märkate enda suhtes negatiivset suhtumist, ärge kiirustage omanikke noomima. Võib-olla teil ei vedanud ja nad pidid teie halvasti käitunud kaasmaalasega tegelema enne teid. Mitteametliku suhtluse käigus esitatakse teile kindlasti küsimusi selle kohta sisemine asend, kultuurist ja viimastest sündmustest riigis ja maailmas. Enne sellistele küsimustele vastamist küsige endalt: "Kas te teeksite äri sellises ebastabiilses keskkonnas tegutseva ettevõttega?" Muidugi mitte! See on raisatud raha! Järeldus: teie hinnangud peaksid olema tasakaalukad, mõõdukalt positiivsed. Te ei tohiks tegelikkust ilustada, kuid teie väidete toon peaks olema optimistlik, kui soovite sõlmida lepingu välispartneritega. Vastasel juhul ei tee keegi sinuga äri. Teise riiki reisides tasuks alati meeles pidada, et oled seal külaline. Vältige kultuuri, religiooni, inimeste kritiseerimist. Jah, kultuurilised erinevused on olemas, aga kes ütles, et teie kultuur, religioon, elupositsioon on kõige õigem? Kõige kahjutumad vestlusteemad on universaalsed inimprobleemid, perekonna, laste, hariduse, kodu probleemid, kõik, mis kõiki rahvaid ühendab. Kui teile meeldib hea nali, siis mõelge esmalt, kuidas publik selle vastu võtab. Paljud nalja- ja anekdootide teemad, mis ajavad kogu ühe riigi täiskasvanud elanikkonda naerma, tekitavad parimal juhul hämmeldust ja mõnikord isegi avalikku tõrjumist teise riigi esindajatelt. Näidake üles taktitunnet ja alalhoidlikkust; ärge tehke võõras keskkonnas nalja, kui te pole kindel, et see on hea maitsega nali ja kõik kohalviibijad saavad sellest õigesti aru.

8. Kõik inimeses peaks olema ilus ehk Dress code

Tuleb rõhutada, et ärimaailma mõjutab mood kõige vähem ning tumehall või tumesinine moodsa lõikega ülikond sobiks väga hästi igaks läbirääkimiseks. Kergeid ülikondi, hoolimata suvekuumusest, kanda ei tohiks. Konverentsiruumis on tavaliselt konditsioneer. Keelatud on erinevat tüüpi läikivate metallnööpidega klubi- või kaptenijoped. Ametlikel üritustel ei ole soovitatav kanda eri värvi jopet ja särki. Särgil peavad olema pikad varrukad, mansetid ulatuvad paar sentimeetrit jope varruka alt välja. Särgi värv peaks ennekõike sobima ülikonnaga. Valged särgid on alati sobivad, samuti tavaline helesinine, helebeež ja muud heledad värvid. Lubatud on väikesed diskreetsed triibud või vaevumärgatavad ruudud, nõrga produktsiooniga kangas. Mustad särgid ja kõik rikkalikud värvid on rangelt keelatud: punane, kollane, roheline, lilla jne. Kangas peab olema õhuke ja särk ei tohi välja näha nagu spordi- või vabaajarõivad. Igat tüüpi teksariided, sealhulgas disainrõivad, ei sobi äritegevuseks! Kontrollige, kas kõik nupud on paigas? Need kahjulikud pisiasjad ilmuvad viimasel hetkel! Lips peab sobima särgi värviga ega tohi segada särgi-kostüümi ansamblit, teravad värvid, ebatavalised vormid ja erksad mustrid lipsul ei ole lubatud. Kikilipsu kantakse õhtustel üritustel, kontserdil, ooperis, tavaliselt spetsiaalse kraega sabaga särgi all eriline vorm. Kui olete oma kostüümi välja valinud, veenduge, et teie riided ei erituks lõhna. Kasutage keemilise puhastuse teenuseid või halvimal juhul õhutage ja kuivatage riideid päikese käes. Kui see ei aita, vahetage ülikond, seal ei tohiks olla lõhna.

Parim on valida mustad kingad, need sobivad ideaalselt kõigi ülikondadega. Sel juhul peaksid sokid olema ka mustad, õhukesed, piisavalt pikad, tihedalt säärde liibuvad, kummiga. Kõik riided peavad olema täiesti puhtad ja triigitud ning jalanõud värskelt poleeritud.

Värskendage juukseid eelnevalt, teie pea peaks välja nägema hoolitsetud, eemaldage juuksed kaelalt, need näitavad selgelt, et te pole pikka aega juuksuris käinud. Kui igapäevane duši all käimine pole sulle veel harjumuseks saanud, tee läbirääkimiste päeval erand, käi kosutava duši all, see kosutab ja täidab jõuga enne tähtsat kohtumist. Kasutage deodoranti ja head Kölni väga mõõdukates kogustes. Ärge unustage oma käsi vaadata. Surute kätt, võtate dokumendid, tassi kohvi ja kõik teie käte vead on koheselt kõigile kohalolijatele nähtavad. Hoolitse oma käte eest. Peate kokku puutuma auväärse ja enesekindla inimesena.

Naiste jaoks on ka äris riietumisstiili nõuded üsna karmid. Soovitame tumedat värvi ülikondi, mis on valmistatud õhukesest, eelistatavalt kortsumiskindlast (vahetate koosolekuid ja pause) kangast ning pikkade varrukatega pluusi rahulikes, diskreetsetes toonides. Ülikond võib olla nii seeliku kui ka pükstega. Seelikut valides juhinduge sellest, et see ei peaks kortsu minema ja selles peaks olema mugav istuda, ilma et see tekitaks naabreid hämmeldust. Hea maitsega ehted ja kostüümiehted on lubatud, kuid minimaalsetes suurustes. Äris tegutsevatele naistele on õhukesed lihavärvi sukkpüksid alati kohustuslikud, olenemata aastaajast! Kõige parem on valida neutraalmustad või ülikonna värviga sobivad kingad. Sellisteks puhkudeks sobivad kõige paremini madalate stabiilsete kontsadega standardpumbad. Pidage meeles, et peate palju istuma ja seisma, st. koorma oma jalgu. Mustad sukkpüksid, platvormkingad, erksad värvid, odavad vulgaarsed ehted või ohtralt massiivseid kuldehteid on rangelt keelatud. Eraldi tuleb mainida dekoratiivkosmeetikat. See peaks loomulikult olemas olema, kuid keegi ei tohiks seda arvata. See on suurepärane kunst, kuidas välja näha ilus naine, on parem seda eelnevalt omandada. Las soeng jääb teie äranägemise järgi ja laske sellel end kaunistada. Ei ole soovitatav kasutada parfüümi, parem on kasutada paar tilka tualettvett. Ärge unustage maniküüri, ka teie käed peaksid välja nägema hoolitsetud, kuid ärge kasutage punast ega muud säravat küünelakki. Peate lihtsalt natuke aega hea välja nägema. Kuid teie pingutused tasuvad end kuhjaga ära – hea välimus annab inimesele enesekindlustunde, mida läbirääkimistel tõesti vaja läheb.

Praktikas ei saa olla ühtset läbirääkimisstrateegiat. Iga juhtum nõuab oma lähenemist, mis vastab konkreetsetele tingimustele. Siiski on läbirääkimiste elemente, mis kombineerituna võimaldavad teil luua teie konkreetsele olukorrale kohandatud strateegia.

Teil on ees läbirääkimised. Võib-olla olete oma partneriga teinud rohkem kui ühe tehingu ja tunnete teda hästi. Teate tema nõrku ja tugevaid omadusi, tingimusi, milles läbirääkimised toimuvad. Näete ette raskusi teatud probleemide lahendamisel ja kujutage ette viise nende ületamiseks. Mõningaid küsimusi ei tohiks selle partneriga üldse tõstatada. Ja sa tead ka seda. Selline info on aluseks konkreetse läbirääkimisstrateegia ülesehitamisel ehk plaani väljatöötamisel, mida ja kuidas läbirääkimistel teete.

Kui kohtute läbirääkimistel esimest korda, saate tugineda ainult eelnevalt saadud teabele partneri isiku, tema ettevõtte ja läbirääkimiste tingimuste kohta. Sel juhul võib määramatuse aste olla üsna kõrge. Selles olukorras loote paindlikku strateegiat, mis muudab läbirääkimiste käigus ootamatute pööretega kohanemise lihtsamaks. Nii et läbirääkimisi alustades on meil kindel ettekujutus strateegiast, mida tuleb järgida. Kui strateegiat pole, siis on ka selle puudumine strateegia. Seda saavad edukalt kasutada ainult suurte kogemuste ja suurepärase reaktsiooniga inimesed. Nende omaduste ja strateegia puudumisel on läbirääkijal tavaliselt katastroofiline tulemus.

Meie arusaama kohaselt on strateegia planeerimise ja läbirääkimiste kunst. Sõnal “strateegia” on mõnevõrra võitluslik varjund, mis ei vasta alati läbirääkimiste vaimule, eriti kui need on koostööle orienteeritud. Sel põhjusel kasutame sageli sõna "lähenemine". Lähenemisviis on läbirääkimiste läbiviimise tehnikate ja meetodite kogum. Järelikult on mõisted "strateegia" ja "lähenemine" praktiliselt asendatavad ja neid saab kasutada võrdselt.

Praktikas ei saa kõigiks puhkudeks olla ühtset läbirääkimisstrateegiat. Iga konkreetne läbirääkimisprotsess eeldab konkreetse strateegia valikut, mis vastab konkreetsetele tingimustele. Sellega seoses võime öelda, et strateegiaid on sama palju kui läbirääkimisi. Ja siiski võime esile tuua peamise põhistrateegiad läbirääkimisteks. Nende elementide kombineerimine läbirääkimiste erinevates etappides võimaldab teil luua mis tahes strateegia, mis vastab konkreetse olukorra omadustele. Vaatleme läbirääkimiste peamisi lähenemisviise.

Võit-kao strateegia

See lähenemine tähendab: "See on nii, nagu ma otsustan." Sellise suhtumisega inimesed kasutavad oma partneri üle võidu saavutamiseks iseloomu tugevust, jõudu, sidemeid, olukorra iseärasusi ja muid eeliseid. Sellise lähenemisega on läbirääkimispartner ennekõike vastane, kellega tuleks suhetes kinni pidada karmist kursist. Peaksite aktiivselt nõudma oma äärmuslikku seisukohta, jättes tähelepanuta teise poole huvid, püüdma teda eksitada tema tõeliste motiivide ja eesmärkide osas, kasutama trikke ja ähvardusi. Seda loetelu võiks jätkata.

Siinkohal tuleb aga märkida üht olulist tunnust: läbirääkimiste osapooled on kaitse- ja ründeseisundis. Selles seisundis ei ole inimese aju võimeline ei tootlikuks loovuseks ega täielikuks koostööks. See takistab tõsiselt konstruktiivsete, kõigile kasulike lahenduste väljatöötamist.

Selle strateegiaga on teine ​​pool, kelle otsused toovad kaasa järeleandmisi, tugeva psühholoogilise surve all. Sel juhul jääb aina vähem motivatsiooni kiiresti edasi liikuda. See võib kokkuleppe saavutamise väga keeruliseks muuta. Kuid isegi kui see aktsepteeritakse, on see täis vähemalt kahte negatiivset tegurit.

1. Kui tingimused on vastaspoole jaoks liiga rõhuvad, siis tõenäoliselt saboteerib see otsuse ja ei täida kokkulepet koos kõigi sellest tulenevate majanduslike ja moraalsete tagajärgedega.

2 . Võit-kaotusläbirääkimised ohustavad jätkuvaid suhteid. Läbirääkimiste ajal tekkivad sisetülid põhjustavad poolte vahel pingeid ja võib-olla isegi nende purunemist.

"Võida-kaotab" strateegia on karm läbirääkimisstrateegia, mille ühe poole selge soov on saavutada eeliseid teise poole huvide arvelt. See ei ole keskendunud tugevate pikaajaliste partnerluste loomisele. Reeglina kasutatakse seda lühiajaliste ärisuhete jaoks.

Kaotuse võitmise strateegia

On inimesi, kellele on ühel või teisel määral programmeeritud „kaotada võita“ lähenemine ja nad asuvad sellele positsioonile kohe, kui tunnevad, et ei suuda survet taluda. Need on inimesed, kelle suhtumine on: "Ma olen luuser ja olen alati olnud luuser." Nende hulgast paistab silma eriline inimeste tüüp, kes varjab oma nõrkusi väljendunud konfliktivabade suhete sooviga: "Olen rahuarmastav inimene ja valmis tegema kõik, et vältida konflikte meie vahel."

Peal äriläbirääkimised„Kaotusvõitja“ mõtteviisiga inimesed seisavad kõige sagedamini dilemma ees - anda järele või isegi katkestada läbirääkimised ja kaitsta end sellega rasketes olukordades otsuste tegemise vajaduse eest. Sellised inimesed teevad tahte ja veendumuse survel järeleandmisi vastumeelselt. Enamasti ollakse langetatavate otsuste ohtlikkuse astmega hästi kursis, kuid ei leia julgust ja tahtmist seda ennetada. Need, kes on sellisesse olukorda sattunud, võivad ette kujutada, kui valus see on. Kui pinged jõuavad oma piirini enne läbirääkimiste lõppu, võivad nad lahkuda läbirääkimiste laua tagant mis tahes usutava ettekäändega, lihtsalt öeldes, põgeneda.

Inimesi, kellel on kaotaja-võitmise mõtteviis, on väga lihtne ära tunda. Nad kipuvad olema abivalmid, nõus nõustuma teiste arvamusega, neil puudub julgus oma tõelisi tundeid ja tõekspidamisi väljendada ning neid on suhteliselt lihtne hirmutada.

Inimesed, kellel on „kaotusvõitja“ mõtteviis, naudivad läbirääkimisi nendega, kellel on „kaotab võit“ mõtteviis. Nende jaoks on see mäng, kus nad saavad taas veenduda oma paremuses teistest. Kuid sellel on oma oht. Fakt on see, et inimesed, kellel on "kaotus-võit" kompleks või kes satuvad sellesse olukorda, kogevad palju negatiivseid emotsioone. Nad püüavad maha suruda ärritustunnet, sügavat rahulolematust, pettumust, meeleheidet ja alandust. Kuid varem või hiljem võivad need tunded puhkeda kõige koledamates ilmingutes. Viha, küünilisus ja kättemaksuhimu, mis on pumbatud uskumatutesse piiridesse, võivad muuta need inimesed mitte ainult tulihingelisteks, vaid mõnikord ka väga ohtlikeks vaenlasteks.

Tavaliselt satuvad inimesed olude sunnil "kaotus-võit" olukorda, kuid on juhtumeid, kus see strateegia valitakse teadlikult.

Reeglina juhtub see siis, kui läbirääkimiste tulemused ise ei oma tähtsust ja teenivad mõnda muud eesmärki. Näiteks poliitilises sfääris võivad läbirääkimised olla lihtsalt kattevarjuks kokkulepete saavutamiseks muudes küsimustes. Mõnikord on sellised läbirääkimised altkäemaksu varjatud vorm, mõnikord aga petmine.

Siin on ühe läbirääkimiste koolitusel osaleja lugu.

Kunagi pidasime selliseid läbirääkimisi ja need ei teeninud meid muul eesmärgil, vaid hea kasumi saamiseks.

Meie ettevõte müüs väikese partii kalendreid raamatupoele. "Katsetamiseks," nagu poe töötajad ütlesid. Meil oli kiiresti vaja kogu krunt maha müüa. Selle teostamiseks saatsid nad poodi kaks väidetavalt “ettevõtte esindajat riigi kaugest idapoolsest, kuid väga rikkast piirkonnast”. Need "esindajad" rõõmustasid kalendrite üle ja nõustusid ostma kogu kaubapartii, mis kaupluse laos saadaval on. Tasuda tuli fakti peale: ostja võtab kõik, mis talle anti, ja tasub kauba eest kohe sularahas.

Poe töötajad, oodates lihtsalt vapustavat kasumit, ostsid meilt kiiresti kogu partii kalendreid. Tehingu lõpuleviimise määratud päeval ei ilmunud "väga rikka ettevõtte" esindajad, nagu te aru saate, kohale. Loomulikult ebaõnnestus ka poetöötajate katse neid leida. On hämmastav, kuidas inimesed kaotavad oma valve, kui arvavad, et saavad suurt raha.

Kaotusvõitmise strateegia toob kaasa märkimisväärseid järeleandmisi ja enda huvide rikkumist. Reeglina juhtub see vastase tugeva surve all, kes kasutab iseloomu tugevust, jõudu, sidemeid ja muid olukorra tunnuseid. See strateegia valitakse teadlikult ainult siis, kui läbirääkimiste tulemus on teisejärguline ja aitab saavutada muid eesmärke.

Kaotada-kaotada strateegia

Selline olukord tekib tavaliselt siis, kui kaks sihikindlat, kangekaelset ja enesekeskset isiksust suhtlevad ainult võidu eesmärgiga. Mõlemad kaotavad, kuna läbirääkimised jõuavad ummikusse ja on pigem võistlus kangekaelsuses ja visaduses.

See on üks ebatõhusamaid strateegiaid. Muidugi planeerivad vähesed seda ette. Aga isikuomadused selle tulemuseni viivad läbirääkijad, kes ei suuda või ei taha oma emotsioone kontrollida.

Psühholoogilisest vaatenurgast kogevad nad samu negatiivseid emotsioone, mida oleme loendanud inimeste jaoks, kes on sattunud "kaotus-võit" olukorda.

Kaotada-kaotada strateegia pole sugugi haruldane. Igaüks meist võiks sel teemal piisavalt näiteid tuua. See strateegia võib ilmneda mitte ainult igapäevasel tasandil või kahe ettevõtte vahel, vaid ka rahvusvaheliste suhete tasandil.

Win-win strateegia

See strateegia esindab inimestevahelise suhtluse ühe kõige olulisema põhimõtte praktilist rakendamist. See seisneb selles, et ühe partneri võidud on efektiivsemad, kui luuakse tingimused kõigi partnerite edukaks tegevuseks.

"Võit-võitja" mõtteviis põhineb veendumusel, et viljaka koostöö kaudu sünnib uus kasu.

Läbirääkimistel tähendab win-win strateegia seda, et kokkulepped ja otsused toovad võrdselt kasu kõigile sidusrühmadele. Sel juhul on mõlemad osapooled otsusega rahul ja valmis selle elluviimiseks tegema kõik endast oleneva. Seega põhineb win-win strateegia arusaamal, et äri on eelkõige koostöö, mitte võitluse areen.

Kõik võidavad lähenemisviis ei nõua oma huvide ohverdamist teiste läbirääkijate huvide nimel. Lisaks annab ta tehnikaid oma õiglase positsiooni kindlalt kaitsmiseks.

Vaatame väikest näidet sellel teemal.

Üks ettevõtte juhtidest küsib: „Oleme juba pikka aega koostööd teinud ettevõttega, mis ilmselt on pankrotti minemas. Kas arvate, et peaksime talle ikkagi ülalpidamist pakkuma kui strateegiat, millest võidavad kõik?

Vastus sellele on: „Tasustamata töö riski ei saa võtta. See on vastuolus win-win lähenemisviisi ideega, kuna teie huvid võivad olla ohus. Selle ettevõttega töötamine on ebatõenäoline. Proovige oma koostöömustrit muuta. Teavitage neid sellest sõnumist: "Me mõistame, et olete keerulises olukorras. rahaline olukord hetkel. Me ei saa võtta riski kaupade tasumata kohaletoimetamisega, seega soovime saada tasu iga tarne eest. Oleme valmis tarneid vähendama ja tihendama. Nii on teil lihtsam kohe pärast kauba kohaletoimetamist tasuda."

Võidavad võidavad lähenemisviisi peetakse üheks kõige konstruktiivsemaks läbirääkimismeetodiks. Eriti kui peate pidama läbirääkimisi inimestega, kes on keskendunud jäigale "võida-kaotuse" strateegia vormile.

Imeline eristav omadus"Võit-võit" lähenemisviis on see, et see võimaldab teil kindlalt kaitsta oma põhjendatud seisukohti. Ainus küsimus on siin kvaliteetne rakendus läbirääkimiste pidamise teatud reeglid ja tehnikad. “win-win” strateegia rakendab inimliku suhtluse aluspõhimõtet: ühe partneri võitmine on efektiivsem, kui luuakse tingimused kõigi partnerite edukaks tegevuseks.

Sel juhul on iga partner otsusega rahul ja valmis selle elluviimiseks tegema kõik endast oleneva. Võit-võit-strateegia elluviimine nõuab spetsiaalseid läbirääkimistehnikaid.

"Võida" strateegia

Selle läbirääkimiste mõtteviisi puhul on peamine eesmärk saavutada oma kasu. Sel juhul pole vahet, milleni teine ​​tuleb – kas võidab või kaotab. Praktikas avaldub see seisukoht kohe, kui üks partneritest hakkab tundma konkurentsipuudust. Nagu Nerges Janos väitis: „Läbirääkijad teevad (lojaalselt) koostööd ainult seni, kuni nad on selleks sunnitud; kui nad tunnevad võimalust koostööst hoiduda, muutuvad nad kohe halastamatuteks konkurentideks ja püüavad üksteiselt maksimaalseid järeleandmisi välja pressida.

Üks tõhus viis võita orienteeritud partneriga suhtlemiseks on kasutada win-win lähenemisviisi.

“Võidu” strateegia on keskendunud enda kasu saavutamisele, olenemata sellest, kas vastase huve arvestatakse või mitte. Seda strateegiat saab hõlpsasti üle minna võit-kaotada või võit-võit strateegiaks.

Eduka läbirääkimisstrateegia valimine

Võit-võit strateegiat peetakse kõige edukamaks. Enamik inimesi on sellel seisukohal, isegi kui nad pole sellest selgesõnaliselt teadlikud.

Seda saab illustreerida järgmise väikese mõistujutuga, mis on kuulus Ungaris.

Pärast pikki läbirääkimisi jõudsid ostja ja müüja lõpuks mõlemale poolele kasuliku lahenduseni. Müüja ütleb: "Allkirjastame lepingu, kuna leppisime kokku." Mille peale ostja vastab talle: “Mis siin sellega pistmist on! Kui hind turul tõuseb, siis sa lihtsalt ei tarni kaupa, kui see langeb, ei võta ma seda vastu.

Tehing seega toimub juhul, kui ei rikuta mõlema poole huve. See on "win-win" strateegia ilming.

On inimesi, kes arvavad, et see strateegia on konstruktiivne, kuid mitte realistlik. Ja siin on kõige parem tsiteerida Stephen Coveyt.

Kunagi oli mul võimalus nõustada laia ettevõtete võrgustiku presidenti Jaemüügi. Ta ütles:

- "win-win" idee on väga atraktiivne, kuid mitte realistlik. Kogu aeg keegi võidab ja keegi kaotab. Kui mängureegleid ei järgi, ei tule midagi välja.
"Suurepärane," vastasin. - Proovige ostjale rakendada põhimõtet võidad-kaotavad. Kui te pole monopolist, siis kas see on realistlik?
- Oh ei.
- Miks?
- Ma lihtsalt kaotan kliente.
- Hästi. Järgige "kaotusvõitmise" skeemi: andke kaup ära ilma kaubandusliku juurdehindluseta. See on päris?
- Ei. Ilma kasumita pole kaubandust.
Vaatasime järelejäänud strateegiavalikuid ja selgus, et tõepoolest on "win-win" kõige realistlikum lähenemine.
"Ütleme nii, et klientidega on nii," tunnistas vestluskaaslane. - Aga mitte tarnijatega.
- Tarnijaga seoses olete klient ise. Miks ei võiks siin kehtida sama põhimõte?

See dialoog illustreerib hästi win-win strateegia elujõudu. Võit-võit-meetodil on teiste ees palju eeliseid, kuid see ei tähenda, et seda tuleks kasutada igas olukorras.

Oleks viga pidada pidevalt kinni ühest strateegiast, võtmata arvesse läbirääkimiste konkreetseid eesmärke ja muutuvaid tingimusi läbirääkimiste läbiviimiseks. Nii saab näiteks puuduse, partneri monopoolse seisundi ja muude spetsiifiliste asjaolude korral edukalt rakendada muid strateegiaid.

Eelkõige, kui hindate oma suhet partneriga ja läbirääkimiste tulemus on teie jaoks selles etapis teisejärguline, kasutate suure tõenäosusega "kaotusvõitja" lähenemisviisi. Ja sel juhul on see kõige edukam strateegia.

Karm “võida-kaotaja” strateegia vorm võib olla õigustatud, kui suhet edaspidi ei jätkata ja kaotaja ei kahjusta sind oma tegevusega otseselt ega kaudselt.

Siinkohal tahaksin märkida, et mõistet "võitmine" ei tajuta alati üheselt. Selgitame näidetega.

Kord ühel seminaril ühe juhataja paljutõotav ettevõte. Tema jutust järeldas, et tal oli ettevõttes parim tulemus seadmete tarnimiseks sõlmitud lepingute arvu poolest. Reaalsete tarnetega lõppenud lepingute arvu poolest jäi ta aga kolleegidele oluliselt alla.

Vaatasime kõik need lepingud hoolikalt läbi ja sõlmisime veel mitu sarnast. Ja siis selgus, et need viidi läbi äärmiselt karmilt, kuigi väliselt jäi mulje üsna sõbralikust õhkkonnast. Peame sellele mehele au andma. Tal oli tugev tahe, võimas intellekt, oskus veenda ja samal ajal jääda võluvaks inimeseks. Tal polnud aimugi, et ta vallandab kogu selle jõu oma partnerite peal ja nad nõustusid ebasoodsate tingimustega, kaitstes nõrgalt oma huve.

"Kuidas see saab olla, nad peaaegu ei vaidle minu tingimustele vastu, mis tähendab, et nad jagavad minu seisukohta," ütles juhataja.

"Nad jagasid selle teie mõju all ja viskasid lepingu prügikasti ilma teieta, et olete kõik korda ajanud." - see on kõik, millele võis vastata.

Mänedžer uskus, et ta järgib pehmet võit-kaotus strateegiat. Tegelikkuses järgiti kaota-kaota strateegiat. Seega on küsimus, milline strateegia valitses, kõige parem otsustada pärast lepingu lõppemist.

Veel üks näide.

Ühe ettevõtte töötaja sooritas ostu kosmeetikatoodete hulgimüügiks. Raske öelda, miks talle ei juhitud infot allahindlussüsteemi kohta, kuid ta ei saanud ettenähtud soodustust. Müügijuhid teatasid säästudest rõõmsalt, oodates boonust.

Formaalselt rakendati "võit-kaotus" strateegiat, kuid see on hinnang tehingu tegemise ajal. Edasised sündmused arenesid sel viisil. Mõne aja pärast helistas ostja ja rääkis kõike, mida ta nende kohta arvab ning lubas karistada. Ta pidas oma lubadust. Nagu selgus, oli ta tihedalt seotud inimeste ringiga, kellest sõltus tarnijafirmale oluliste küsimuste lahendamine. Ja siingi viis "võida-kaotada" mõtteviis selleni, et mõlemad kaotasid, st töötasid lõpuks "võida-kaotuse" strateegia järgi.

Ülaltoodud näidetest, eriti viimasest, võime järeldada: kui täiendavaid asjaolusid pole, tuleks õigesti kasutada strateegiat "võit-kaot". Vastasel juhul muutub see kergesti kaotamiseks-kaotamiseks.

"Võida" strateegia on efektiivne teabepuudusest tingitud suure ebakindluse tingimustes. Seda positsiooni tugevdab see, kui pole aimugi, kui kaua ärisuhe kestab.

Kõigis neis olukordades määrab "win-win" strateegia edu see, et läbirääkimiste käigus võib see muutuda "win-win" või "win-loose".

Äärmuslikes olukordades, kui oluline on vaid kindel tulemus ja on täiesti ükskõik, kuidas edasine suhe areneb, valite loomulikult Võidu strateegia. Läbirääkimiste käigus võib see muutuda "võit-kaotus" või "võit-võit" strateegiaks.

Eeltoodust järeldub, et strateegia valik sõltub konkreetsetest asjaoludest. Peamine ülesanne on olukorra õigesti hindamine ja lähenemisviisi valimine, võttes arvesse selle omadusi. Ja see on esiteks suurepärane ja hämmastav kunst.

Kokkuvõte

• Võit-võit strateegia on edukas, kui pidada läbirääkimisi vastasega, kes kasutab mis tahes strateegiat, eriti võit-kaotab.
• “Võit-kaota” strateegia on edukas äärmuslikes olukordades, kui oluline on vaid kindel tulemus ja edasised ärisidemed on ükskõiksed.
• Kaotus-võit-strateegiat kasutatakse teadlikult, kui läbirääkimiste tulemus on teisejärguline ja taotletakse muid eesmärke.
• Võit-võit-strateegia on edukas, kui seda saab hõlpsasti muuta võit-kaotuse või win-win strateegiaks.

Boriss Surenovitš Sargsjan

Kui soovite läbirääkimistest rohkem teada saada, vaadake neid koolitusi:

• Professionaalsed läbirääkimised
• Edukad äriläbirääkimised

Artiklid

Pole saladus, et halvasti ettevalmistatud läbirääkimised on ebaõnnestunud läbirääkimised. Kuid tekib küsimus: kuidas läbirääkimisteks korralikult valmistuda? Ettevalmistuse aluseks on analüüs, olukorra, oma ressursside analüüs, vastase analüüs. Läbirääkimiste stsenaariumi väljatöötamiseks valmistuge vajalikke tehnikaid peame vastama mitmele küsimusele, nimelt:

• KELLEGA TULEKSID KOHTUMA, MIS JÄRJEST JA MILLEKS?

Mida see kontakt üldise plaani seisukohalt tähendab?

kliendiga töötamine?

mis on läbirääkimiste eesmärk?

mis on varueesmärk?

• KUI PALJU AEGA PEAKSIN Pühendama LÄBIRÄÄKIMISELE?
• MIDA MA TEAN KLIENDI KOHTA?

tema tegevusest, peamistest huvidest, olukorrast

kontaktisiku(te) kohta

otsustusprotsessi kohta (ametlik ja mitteametlik)?

• KAS MÕISTLIKULT ISIKLIKU INVESTEERINGUGA SAAN SELLIST TEAVE ENNE LÄBIRÄÄKIMISI?

• LÄBIRÄÄKIMISTE EESMÄRK?

• MILLIST VASTU VÕID OODATA?

ettevõtte kohta?

ettepanekute osas?

minu isiksuse kohta?

• KUIDAS MA SAAN VASTU VASTUPIDAVAST ALLA?

Lisainformatsioon

• MIS TOETUSVAHENDID MA KASUTAN LÄBIRÄÄKIMISTE TOETAMISEKS?

• KAS ON VEEL INIMESI, KES SAAVAD AIDATA?

enne müügiläbirääkimisi?

müügiläbirääkimiste ajal?

• KUIDAS TEHA NEID INIMESID HUVI LÄBIRÄÄKIMISTEL OSALEMIST?

Alles siis saame alustada läbirääkimiste stsenaariumi ettevalmistamist. Ja siin on põhimõtteliselt oluline järgida mitmeid reegleid.

Läbirääkimiste reeglid

Mõned näpunäited, kuidas läbirääkimistel oma eesmärgi saavutamiseks käituda:

• Läbirääkimisi pidada ainult otsustajatega.
• Vestluskaaslaselt tagasiside saamiseks arendage oma vaatlusvõimet.
• Vältige inimeste ja probleemide segamist.
• Näidake üles austust teise inimese vaatenurga vastu. Ärge kunagi solvake tema arvamust, vaid uurige, miks ta seda nõuab ja mida ta sellega saavutada tahab.
• Väldi ärrituvat tooni, aga ka sarkasmi, süüdistusi ja vabandusi.
• Küsimust esitades või oletust tehes olge konkreetne ja selge.
• Põhjendage alati oma oletusi. See aitab vältida arusaamatusi või süüdistusi. Samas põhjendage neid lühidalt, liiga pikad selgitused loovad soodsad tingimused vastuväideteks.
• Lükake ümber mitte ettepanekud, vaid vestluskaaslase selgitused.
• Rõhutage seda, milles on juba kokku lepitud.
• Kasutage läbirääkimistel pause enda kasuks – selleks, et suurendada või vähendada survet teisel poolel.
• Ärge nõustuge millegagi, kuni teate, kas see on teie jaoks õige.
• Seadke oma vastavus alati sõltuvaks kliendi tegevusest. Ära kunagi anna midagi ilma midagi vastu saamata!
• Kui te pole kindel, et saite oma partnerist aru, siis on parem uuesti küsida.
• Tehke korrapäraselt kokkuvõte läbirääkimiste vahetulemustest.
• Vältige nõudmiste esitamist. Ärge kunagi tehke lõplikke pakkumisi. Edukate läbirääkimiste võti on oskus seda vältida.
• Tunnistage oma partnerite positiivseid signaale ja tugevdage neid.
• Tehke oluliste punktide kohta õiged märkmed. Kasutage neid kokkuvõtte tegemiseks ja veendumaks, et mõlemad pooled mõistavad kõiki punkte õigesti.
• Kriitika asemel andke kasulikke nõuandeid.
• Argumentidele vastu vaielda ei saa, aga ettepanekutele küll.
• Lavastatud järeleandmised ei ole läbirääkimised.
• Kõigil headel läbirääkimistel on stsenaarium.
• Eesmärkidel on erinev tähtsus.
• Leppige kokku sellega, milles olete nõus.