Mentorluse vormid ja meetodid. Mentorlus kui ideaalne meetod uute tulijate kohandamiseks meeskonda

Töökoht hõlmab uute töötajate juhendamist. Mentorlus on protsess, mille käigus koolitatakse ja kaasatakse ettevõtte tegevusse uusi töötajaid antud tegevusalal, erialal või ametikohal ühe kogenud spetsialisti abiga. Samas võib mentorlusel ettevõttes olla nii teatud eeliseid kui ka puudusi ning selle organiseerimise meetodid ja ka tõlgenduste hulk on üsna mitmekesine ning seetõttu on kasulik tutvuda igal tööandjal või personalispetsialistil. nendega.

Mentorlus – mis see on?

Kaasaegses töövaldkonnas on mentorlus ennekõike uute töötajate koolitamise süsteem tööprotsessi täielikuks läbiviimiseks. Kus seda meetoditõppimine eeldab teatud ainult talle omaste omaduste olemasolu. Mentorlusel ettevõttes on muude töötajate koolitamise meetodite hulgas ka kõige pikem ajalugu – sellised koolitusmeetodid on olnud inimkultuuri ja majanduse arengu paljude aastatuhandete jooksul ainsad. Kuid isegi praegu on mentorlusmeetodid endiselt asjakohased, ehkki need pole ainsad, millest kõne all on - kohanemisprotseduuri läbiviimise kohta saate üksikasjalikumalt lugeda eraldi artiklist.

Mentorlust kombineeritakse sageli ning neil töötajate koolitamise ja sisseelamise meetoditel on enamikus olukordades teatud ühised jooned. Praktika ja mentorlus ise on aga erinevad töötajate kohanemise meetodid.

Mentorlus iseenesest eeldab vähemalt kahe inimese – uue töötaja ja tema vahetu mentori – kohalolekut ja osalemist selles protsessis. Mentorluse optimeerimiseks võib ühel mentoril olla mitu juhendatavat, kuid selle koolitusmeetodi efektiivsus sõltub otseselt nende arvust ja on kõrgeim, kui igal uuel töötajal on eraldi mentor.

Mentorlust ja juhendamist peetakse paljuski mentorluse sünonüümiks. Nendes mõistetes on siiski mõned väikesed põhimõttelised erinevused. Mentor pakub eelkõige praktilist koolitust töökohal, et rakendada taotleja olemasolevaid teoreetilisi teadmisi. Mentorlus hõlmab terviklikku õppeprotsessi – alustades teooria esitamisest ja lõpetades sellega. praktilise rakendamise. Juhendamine ei tähenda otsest koolitust, vaid ainult tuge töötajate enesekoolituses ja nõustamistuge.

Tööseadusandlus mentorluse institutsiooni ja sarnast koolitusmudelit otseselt ei reguleeri, jättes selle kohaldamise võimaluse üle otsustamise otse tööandjate endi teha. Sellest tulenevalt peavad tööandjad koostama asjakohased ettevõtluseeskirjad, mis reguleeriksid mentorlust kui töötajate koolitusprotsessi ja annaksid selle nõuetekohase juriidilise põhjenduse.

Mentorlusmudel ettevõttes – üldpõhimõtted

Kõige lihtsam viis mentorluse kui töötajate koolituse mudeli tunnuste demonstreerimiseks on järgmise näite abil, kasutades põhimõtet “Räägi-näita-tee”. See koolitus viiakse läbi kolmes vastavas etapis:

Ülaltoodud sammud on vaid põhiülevaade – praktikas nõuab mentorluse rakendamise protsess ettevõttes palju põhjalikumat lähenemist ja iga etapi läbitöötamist. Tuleb meeles pidada, et järjestikused koolitused individuaalsetes tööprotsessides, eriti mentorluse osana, on palju tõhusamad kui samaaegsed koolitused kogu töötaja kohustuste ulatuses. Sellest lähtuvalt oleks mõistlik koostada uute töötajate juhendamise ja koolitamise plaan – see plaan võib olla reguleeritud kohalike eeskirjadega või jääda täielikult mentorite endi otsustada.

Mentorluse kui õppemeetodite eelised ja puudused

Õppemeetodina on mentorlusel palju positiivseid külgi ja seetõttu kasutatakse seda üsna laialdaselt kõikides tegevusvaldkondades. Eelkõige hõlmavad uute töötajate juhendamise eelised järgmisi funktsioone:

• Individuaalne lähenemine. Mentorluse puhul eristab seda ülimalt individuaalne lähenemine igale uuele töötajale, mis eristab seda enamikust teistest koolitus- ja kohanemismeetoditest, mis ei suuda arvestada iga konkreetse uue töötaja kõiki iseärasusi.
• Kontroll. Mentoril on alati võimalus ja enamasti ka kohustus jälgida koolitatava töötaja tegevust. Tänu sellele ei tagata mitte ainult koolituse tulemuslikkust, vaid tasandatakse ka võimalikud negatiivsed tagajärjed uue töötaja ebaõigest tööülesannete täitmisest.
• Lihtsus. Mentorlus ei nõua keerukate koolitussüsteemide väljatöötamist, vaid eeldab eelkõige kvalifitseeritud töötajate kogemuste lihtsat ülekandmist uutele töötajatele, mis lihtsustab oluliselt sellise personali kohandamise meetodi juurutamist.
• Kõrge efektiivsusega. Tõttu integreeritud lähenemine, mentori kogemus ja hoolikas jälgimine tagavad selle koolitusmeetodi ülikõrge efektiivsuse, mis toob töötajatele töökohal kaasa minimaalse kohanemisaja võrreldes teiste meetoditega.
• Vähendatud psühholoogiline stress. Tänu mentori pidevale kohalolekule, kelle poole saab pöörduda abi saamiseks keeruliste tööprobleemide lahendamisel, väheneb töötaja üldine psühholoogilise stressi tase.
• Hea hinnang uute töötajate potentsiaalile. Tänu pikale ja sügavale suhtlusele uue töötajaga on mentoril võimalus koostada oma psühholoogiline portree, tuvastada oma tugevad küljed ja nõrgad küljed ja arengupotentsiaal ettevõtte sees.
• Suhete parandamine meeskonnas. Kuna mentor ja üliõpilane saavad suhelda mitte ainult tööteemadel, vaid ka mitteformaalses keskkonnas, parandab selline koolitussüsteem pikemas perspektiivis töötajate omavahelisi suhteid töökollektiivis.
• Madalad kulud. Mentorsüsteemi korraldamine formaalselt ei nõua tööandjalt lisakulusid. Praktikas on selline lähenemine aga ebaefektiivne – mentorlusel peaks olema mentoritele teatud stiimulid, et nad püüaksid oma ülesandeid tõhusalt täita. Lisaks võib kaaluda mentorlust täiendavad tegevused, mille eest on seadusega ette nähtud lisatasu töömahu suurendamise eest. Kuid igal juhul võivad isegi sellised kulud olla väiksemad kui muude koolitussüsteemide kasutamise kulud.
• Lai kasutusala. Mentorlust saab kasutada igal tegevusalal, eeldusel, et on vähemalt üks töötaja, kes võiks mentorina tegutseda.

Kuid vaatamata paljudele eelistele on uute töötajate juhendamisel ka teatud puudused, mis piiravad selle koolitusmeetodi ulatust paljudes olukordades. Seega on ettevõttes mentorluse puudused järgmised: iseloomuomadused sarnane mehhanism:

• Subjektiivsus. Mentorluse korraldamisel ettevõttes sõltub uute töötajate hinnang ja koolituse tulemuslikkus suuresti mentorite endi isikuomadustest ja isiklikust suhtumisest uutesse töötajatesse ning mentorlusesse endasse laiemalt. Seetõttu on objektiivse taju puudumisel teatud oht.
Kui mentoriks valitud töötajad täidavad oma põhiülesandeid täiskohaga, ei pruugi neil mentorluseks piisavalt aega jääda. Või mõjutab mentorlus ise nende töö tõhusust, mis võib lõppkokkuvõttes kaasa tuua teatud majanduslikke kulusid.
• Madal efektiivsus sisse teatud alad tegevused. Mentorlus on ennekõike tõhus meetod põhitööpersonali kvalifitseeritud spetsialistide koolitus. Seoses juhtide või madala kvalifikatsiooniga töötajatega, samuti esindajatega loomingulised elukutsed, mentorlus ei ole tõhus õpetamismeetod.

Mentorluse juurutamise kord ettevõttes nõuab, et tööandja, kuigi mitte liiga palju tegevusi, nõuab siiski teatud tähelepanu sellise koolitussüsteemi teatud aspektidele. Niisiis, kõigepealt on vaja parandada see süsteem kohalikes määrustes. Sellise akti näide võib olla mentorluse, uute töötajate kohandamise või personali koolituse säte, mis käsitleb selle süsteemi rakendamise korda, mentorite ja praktikantide põhiõigusi ja -kohustusi ning muid nüansse, mis annavad õigusliku aluse. koolitust organisatsiooni sees.

Tööandjad peaksid pöörama erilist tähelepanu mentorite valikule. Seega peab mentor üheaegselt vastama kõigile järgmistele kriteeriumidele:

Mentorlussüsteem ei eelda ainult uute töötajate tõhusat jälgimist mentorite endi poolt. Selle süsteemi kasutamise võimalike negatiivsete tegurite, eriti subjektiivse taju riskide tasandamiseks on vaja regulaarselt kontrollida mentorite tegevust.

Tegelikult saab mentorlust läbi viia nii kogu ettevõtte sees kui ka üksikute struktuuriüksuste piires. Väikeettevõtetes saab mentori rolli täita tööandja ise – see lähenemine on eriti aktuaalne üksikettevõtjad. Mentorluse rakendamine sisse suured ettevõtted võib sageli tekitada mõningaid raskusi, kui see ei ole korralikult reguleeritud. Teiseks mentorluse korraldamise meetodiks võib olla värbamisfirmade kolmandatest osapooltest spetsialistide kaasamine allhanke või muu lepingu kaudu.

Arengu all peame silmas kõiki protsesse, mis aitavad kaasa töötajate potentsiaali täielikule arendamisele. Personali arendamise süsteemi põhielemendid on kogemuste omandamine, koolitus ja juhendamine. Mentorluse institutsioon pole uus: see idee levis meie riigis juba nõukogude ajal; see on väga populaarne ka lääneriikides. Tänapäeval on paljude organisatsioonide jaoks mentorlusest saamas ettevõttekultuuri lahutamatu osa.

Mentorlus on investeering pikas perspektiivis
organisatsiooni arengut, selle "tervist".
David Meister

Üldiselt võib mentorlust määratleda kui võimalust teadmiste ja oskuste edasiandmiseks enamale kogenud inimene vähem kogenud. Laiemas, tänapäevases tähenduses on mentor kvalifitseeritud spetsialist, kellel on piisavad kogemused ettevõttes, kes:

• aitab uutel töötajatel organisatsiooniga kohaneda;
• edendab neid professionaalne areng, karjääri kasvu;
• osaleb oma tegevuse tulemuste hindamisel.

Mentor esindab ühelt poolt töötaja huve suhetes ettevõttega, teisalt on aga tema esindaja töötaja jaoks.

Mentorlussüsteemi juurutamise vajadus on eriti ilmne kiiresti kasvavate organisatsioonide puhul. Vaatamata sellele, et mentorinstituut on peaaegu tasuta ressurss, ei kasuta kõik ettevõtted seda aga nii aktiivselt kui koolitused, praktikad jne. Sageli seostatakse seda kontseptsiooni eelkõige töötajate ettevõttega kohanemise protsessiga esimesel kolmel kuni kuuel aastal. kuud tööd. Samadel eesmärkidel edasine areng töötajaid ja nende potentsiaali vabastades seda tööriista laialdaselt ei kasutata. Kuid professionaalsete teenuste ettevõtete jaoks on see mentorluskomponent võtmetähtsusega. Spetsialistid on keskendunud karjääri arendamisele ja just mentorid saavad neid aidata pidevas professionaalses arengus.

Kellele seda vaja on

Kes on mentorlussüsteemi juurutamise ja arendamise vastu rohkem huvitatud? Kogemused näitavad, et kõik selles protsessis osalejad saavad kasu:

• Mentor arendab juhtimisoskusi, tõstab oma staatust ettevõttes, saavutab professionaali maine ja kolleegide usalduse, osaleb professionaalse meeskonna moodustamises (see on väga oluline, kuna kogu meeskonna tulemuslikkus sõltub töötulemustest). iga selle liige).
• Töötaja saab õigeaegset abi ettevõttesse integreerumise etapis, tuge erialasel ja karjääriarengul.
• Ettevõte stabiliseerib meeskonna suurust (vähendab kaadri voolavust), moodustab meeskonna kõrgelt kvalifitseeritud, lojaalsetest töötajatest.
• HR teenus saab võimsa toetava ressursi: arenenud mentorlussüsteemiga ettevõtetes on mentorid kaasatud pea kõikidesse suurematesse personaliprotsessidesse.

Mentorsüsteemi juurutamisel tekivad loomulikult küsimused: „Kas mentorit vajavad kõik kategooriad töötajad? Millal on tema abi eriti oluline? Praktika näitab, et mentorit on vaja eelkõige järgmistel juhtudel:

1) uustulnukad, kes on liitunud hästi koordineeritud meeskonnaga - nad ei vaja mitte ainult juurdepääsu teabele ja uute oskuste õppimist, vaid ka lihtsalt inimese abi ja tuge;
2) töötajad, kellel on suur potentsiaal professionaalseks kasvuks – nad suudavad tulevikus juhtida meeskonda uute saavutusteni;
3) madala tööjõuefektiivsusega töötajad - sellest sõltub kogu meeskonna üldine tulemuslikkus.

Organisatsioonides, kus karjäärile orienteeritus on ettevõtte filosoofia keskmes, vajab iga meeskonnaliige mentorit! Näiteks meie ettevõttes on igal töötajal mentor – alates esimesest tööpäevast, olenemata ametitasemest. See aitab meil oma professionaalses arengus kunagi peatuda.

Kes võib saada mentoriks

Mentor peaks asuma vähemalt ühe-kahe taseme võrra kõrgemal kui tema juhendatav: selline “lünk” tagab tõhusa suhtluse ja tõhusa teadmiste edasiandmise. (Alati ei ole võimalik seda reeglit järgida – aga selle poole tuleb püüelda.) Alates teatud ametitasemest võib (ja peakski) mentorlus olema üks nõue, mis määrab mentori enda edasise karjäärikasvu.

Mentori rolli on soovitav täita “väljastpoolt” olev töötaja: praktika näitab seda otsene juht on rohkem huvitatud praegused töötulemused alluv, mitte tema arengu- või karjääriväljavaateid, ja suhetes on rohkem subjektiivsust. (Kui aga juhi ja alluva suhe on üles ehitatud usaldusele ja partnerlusele, siis on ka see variant võimalik.)

Heal mentoril peaks olema mitmeid positiivseid omadusi, eelkõige:

• omama kõrget lojaalsustaset ettevõttele, olema ettevõttekultuuri põhiväärtuste kandja;
• omama süsteemset arusaama oma osakonna ja ettevõtte tööst tervikuna;
• omama märkimisväärset kogemust oma ametialase tegevuse valdkonnas;
• on soov olla mentor, vastasel juhul tajutakse mentorlust lisakoormusena ja see mõjutab varem või hiljem kvaliteeti; oluline on see, et mentorilt nõutakse siirast soovi menteed aidata, mitte ainult aeg-ajalt oma töö tulemusi hinnata;
• ole valmis panustama oma aega teise inimese arengusse (see on üks valusamaid teemasid: pole võimalik saada heaks mentoriks, kui soov aidata pole inimese jaoks absoluutne väärtus);
• olema võimeline konstruktiivseks kriitikaks: võtmesõna on siin "konstruktiivne". (Kui mentor hindab töötaja tegevust, ei tohiks see meenutada kriitilist analüüsi – hindamine peaks sisaldama eelkõige konkreetseid ettepanekuid töö parandamiseks);
• Võtke initsiatiiv ja andke regulaarset tagasisidet. Hea mentor on alati teadlik töötaja probleemidest. Kui mentiil on probleeme töös või suhetes, ei oota ta aasta lõppu (kui tulemuste kokkuvõtte koosolekul on võimalik tegemata jätmist parandada), vaid võtab kohe kasutusele abinõud töötaja olukorra parandamiseks. toimingud õigeaegselt.

Ideaalse mentori portree kirjeldus võib panna arvama, et mitte kõik töötajad ei vasta nii kõrgetele kriteeriumidele, isegi kui formaalselt võib nende positsioon anda neile mentori rolli. Sellest tulenevalt tekivad küsimused: "Kas igaüks võib olla mentor?" ja "Kust ma leian väärilisi kandidaate?" Täpsemalt: mida tuleb teha, et töötajatest välja kujuneksid head mentorid? Tõenäoliselt pole neile küsimustele universaalseid vastuseid: mentorite valimise kriteeriumid ja ka nende arendamise viisid sõltuvad konkreetse ettevõtte korporatiivkultuuri omadustest, juhtimisstiilist, juhtkonna arusaamast mentorite tähtsusest. mentorlussüsteem ja paljud muud tegurid.

Mentorlussüsteem

Ettevõtte jaoks on olulisemad küsimused 1) mentorluse kvaliteet ja 2) mentorite kohusetundlik suhtumine oma kohustustesse. Sellepärast me räägimegi mentorlussüsteem- meetmete kogum, mida ettevõte peab rakendama, et tagada mentorite kvaliteetne koolitus ja teatud määral garanteerida nende töö tulemuslikkus.

Erinevad ettevõtted on välja töötanud erinevad lähenemisviisid mentorite määramiseks ja koolitamiseks. Pikkade traditsioonide ja arenenud ettevõttekultuuriga organisatsioonides võivad mentoriks olla kõik töötajad alates teatud ametitasemest. Mõnede seas levib isegi arvamus, et pelgalt traditsiooni ja kultuuri olemasolu on piisav tingimus mentorite formaalse koolituse läbi viimata jätmiseks. Esmakordselt mentorsüsteemi juurutavates ettevõtetes võivad mentoriteks algul olla 1) vabatahtlikud ja/või 2) töötajad, kes vastavad ülaltoodud kriteeriumitele kõige paremini.

Igal juhul pole mentorlus mitte niivõrd loomulik anne, kuivõrd oskus, mida saab omandada. See tähendab, et mentorid peavad olema koolitatud:

• vastavatel koolitustel (sise- või väliskoolitustel);
• kogemuste vahetamise seminaridel;
• mentorite ja oma mentorite vaheliste kohtumiste ajal.

Mentorlusprotsess peaks loomulikult olema korraldatud nii, et töötaja tegevus mentorina ei mõjutaks tema põhitööd (vastasel juhul väheneb tema töö efektiivsus). Sellega seoses on oluline küsimus: milline on mentorile määratud töötajate arv optimaalne? Praktika näitab, et “ideaalis” ei tohiks hoolealuste arv olla suurem kui viis või kuus.

Sama oluline on dünaamikas arvestada suhet "mentor-mentee" paaris: hinnake õigeaegselt nende tõhusust, vajadusel asendage mentor. See võib olla vajalik erinevatel põhjustel:

• töötaja on karjääri kasvus mentorile "järele jõudnud";
• mentii või mentor kolis teise üksusesse (jäeti teise piirkonda);
• mentor lahkus;
• avastati psühholoogiline sobimatus (sel juhul küsib inimene sageli asendusmentorit) jne.

Loomulikult on mentorluskultuuri loomine pikk protsess; võtab aega, enne kui enamik töötajaid uute väärtustega nõustub. Algul on võimalikud negatiivsed reaktsioonid – arusaamatus, usaldamatus, iroonia...

Mentori saatel toimuvad protsessid

Professionaalsetes teenustega tegelevates ettevõtetes juhendab mentor mitmeid töötajate protsesse: liitumine, tulemusjuhtimine ja koolitus.

Kohanemine. Igaüks meist sattus kunagi algaja rolli, mistõttu mäletame, kui oluline on kiirelt hoo sisse saada ning kui suur on vajadus vajaliku info hankimiseks esimestel tööpäevadel. Loomulikult saab uus töötaja vajalikku infot paljudest allikatest - värbajalt vestluse etapil, orienteerumisel personaliosakonna töötajatelt, sekretärilt, osakonnajuhatajalt... Mentori ülesanne on mitte rääkida uustulnukale ettevõtte protseduuridest ega tutvustada teda kolleegidele jne. Tema roll kohanemisprotsessis on palju keerulisem ja vastutusrikkam – ta peab:

• aidata töötajal mõista ja aktsepteerida oma uut staatust organisatsioonis;
• omandada uued käitumisnormid;
• tutvuda ettevõtte väärtustega;
• aidata luua ja hoida suhteid meeskonnaga;
• aidata töötajal arendada tema funktsionaalsete ülesannete täitmiseks vajalikke kutseoskusi jne.

Mentori kohustuste hulka kuulub ka katseaja eesmärkide seadmine, tulemuste summeerimine selle lõppemisel ja otsuse tegemine katseaja täitmise üle. Katseaja läbimise kokkuvõtteks peab mentor kohtuma oma mentiiga ja analüüsima, kas eesmärgid said täidetud ja kui mitte, siis miks. Ettevõtetes, kus on kasutatud ametlikumat lähenemist, täidab mentor pärast koosolekut spetsiaalse küsimustiku. Sellele alla kirjutades tutvub töötaja katseaja hindamise tulemustega – ehk saab esimese ametliku tagasiside.

Tulemuslikkuse juhtimine. See protsess sisaldab kahte komponenti: 1) iga-aastane planeerimine ja 2) tulemuslikkuse hindamine ( skeem).

Mentor-mentii suhte skeem

1. Aasta planeerimine (eesmärkide seadmine ja arengukava väljatöötamine). Eesmärgipõhiseid juhtimistehnoloogiaid kasutavates ettevõtetes peab iga töötaja aasta alguses määrama individuaalsed eesmärgid ja koostama järgmise aasta arengukava. Neid eesmärke on võimalik täpsustada ja korrigeerida aasta keskel – tulemuslikkuse vahehindamise käigus. Mentori kohustused eesmärgi seadmise etapis:

• tagama, et töötaja mõistab ettevõtte ja selle osakonna ees seisvaid ülesandeid;
• kohandada ja kinnitada tema aasta eesmärgid;
• hinnata töötaja pädevusi;
• arutada töötaja karjäärivõimalusi;
• aidata koostada individuaalset arengukava.

Mentor peaks julgustama oma mentiid seadma ambitsioonikaid ja samas realistlikke eesmärke, samuti võtma oma arengu planeerimisel ennetava positsiooni.

2. Tulemuslikkuse hindamine (vahe- ja lõpp). Tagasiside. Mentorlus on pidev protsess, seega annab hea mentor töötajale tagasisidet vastavalt vajadusele (mitte vaid korra aasta lõpus). Koosolekuid võivad algatada nii töötaja ise kui ka tema mentor ja nii mitu korda, kui vajalikuks peavad - siin piiranguid ei ole. Lisaks annab mentor mitteametlikku spontaanset tagasisidet. Regulaarne Tagasiside aitab töötajatel selgemalt ja objektiivsemalt hinnata oma töö tulemusi ning vajadusel õigeaegselt parandada vigu.

Aasta jooksul on mentor kohustatud läbi viima tulemuslikkuse hindamise protsessi raames vähemalt kaks koosolekut (vahepealne ja viimane). Vahepealsel (tavaliselt kuuekuulisel) koosolekul märgib mentor viimase perioodi edusamme ja kohandab ülejäänud aasta tegevuskava. Kui ettevõte praktiseerib töötajate tulemuslikkuse ülevaadete ajurünnakut, kogub mentor teavet, küsitledes kõiki asjaosalisi (sh töötajaid, keda mentii juhendab) ning koostab oma kommentaarid ja argumendid, et oma mentii sellistel koosolekutel esindada ja kaitsta. Lõpukohtumisel töötajaga annab mentor teada ja argumenteerib lõpliku hinnangu, arutab läbi oma saavutused, ebaõnnestumised ja arendusvaldkonnad ning lahendab ka võimalikud vastuolud.

Eesmärkide selgus ja õigeaegne, konstruktiivne hinnang nende saavutamise edukusele tõstab inimestes huvi töö vastu, toetab ja motiveerib neid emotsionaalselt.

Haridus. Töötaja omandab uusi teadmisi ja oskusi mitte ainult formaalse koolituse käigus, vaid ka vahetult töö käigus. Mentori ülesanded selles valdkonnas:

• hinnata mentii töösse kaasatuse astet;
• jälgida tema seotust erinevates projektides (nii kliendi- kui siseprojektides);
• taotleda töötaja töölevõtmist erinevad valdkonnad mitmekülgse kogemuse saamiseks.

Mentor annab tööprotsessi käigus edasi oma teadmisi ja kogemusi määratud töötajale, samuti aitab tal saada vajalikke teadmisi teistelt kolleegidelt. Formaalse koolituse puhul on mentori rolliks mentii koolitusvajaduste väljaselgitamine, õppimise hõlbustamine sise- ja välisseminaride ja koolituste kaudu ning vajadusel pöördumine osakonna ja ettevõtete juhtidele.

Olgu öeldud, et meie ettevõttes, vaatamata nii laiale mentortegevuse valikule, kannab töötaja ise vastutust oma professionaalse ja karjääriarengu eest. Mentor aitab mentiil mõista sisemisi protsesse ja täita kõiki talle esitatavaid nõudeid, kuid aktiivsuse avaldumist oodatakse ka mentii poolt. Töötaja peab ise algatama mentoriga kohtumisi, nendeks hoolikalt valmistuma, väljendama teda puudutavaid küsimusi, otsima aktiivselt tagasisidet, aktsepteerima ja arvestama konstruktiivset kriitikat. Nii aitab töötaja oma mentoril teda aidata!

Mentorite tulemuslikkuse hindamine

Mentorlussüsteemi kui terviku tõhususe kindlakstegemiseks ja konkreetsete mentorite töö hindamiseks saate kasutada erinevat tüüpi küsitlused:

1) suunatud- selgitada välja rahulolu määr mentorlussüsteemi ja mentorite tööga ettevõttes;
2) üldisemalt, mis sisaldavad küsimusi mentorluse kohta, näiteks:

• rahulolu ja kaasatuse uuringud(üldpildi saamiseks);
• "360 kraadi hindamine» (iga mentori individuaalse teabe saamiseks).

Mentori tulemuslikkust on üsna raske objektiivselt hinnata. Ametlikud hindamiskriteeriumid võivad hõlmata järgmist:

• mentori ja tema juhendatava vaheliste kohtumiste arv;
• hindamisvormide õigeaegne täitmine jne.

Samas ei ütle formaalsed näitajad mentori töö kvaliteedi kohta vähe, mistõttu on tulemuslikkuse hindamisel põhjendatud kasutada kaudseid näitajaid, näiteks:

• uue töötaja edukas kohanemine ettevõttes;
• tema hoolealuse tõhus sooritus ametialased kohustused;
• ilmne töötaja professionaalne kasv ja areng jne.

Menii edukus ei saa aga olla ainuke hindamiskriteerium, kuna mentori töös oleneb palju ennekõike töötajast endast. See on täpselt nii, kui peate hindama mitte ainult tulemust, vaid ka pingutusi selle saavutamiseks.

Mentorite motiveerimine

Väga oluline on mitte ainult hinnata mentorite tööd, vaid ka tunnustada selle väärtust. See muutub eriti oluliseks, kui räägime mentorlusest kui süsteemist, “mentorluskultuuri” kujunemisest ettevõttes.

Esmapilgul kõige lihtsam meetod (seda praktiseeritakse mõnes ettevõttes) on boonused: maksmine rahaline tasu iga toetatava isiku kohta (näiteks katseaja lõpus). Sellise praktika puhul on aga oht, et mentorid suurendavad oma hoolealuste arvu, vähendades sellega igaühega töötamise kvaliteeti. Paljude ettevõtete jaoks on olemasoleva ettevõttekultuuri tõttu selline tasustamisviis vastuvõetamatu.

Mentorite materiaalsete stiimulite pakkumise kaudne viis võib olla asjakohaste mõõdetavate näitajate lisamine KPI süsteem s (peamised tulemusnäitajad), mille rakendamine omakorda mõjutab suurust palgad ja/või boonus. Kuid professionaalsete teenuste osutamisele spetsialiseerunud ettevõtete jaoks on see siiski ülioluline mittemateriaalne motivatsioon:

• juhtkonna tähelepanu mentorite probleemidele;
• mentoritöö tähtsuse avalik tunnustamine ettevõtte jaoks;
• erinevate ettevõttesisese sümboolika kasutamine, mis annavad mentoritele meeskonnas eristaatuse (märgid, tunnistused jne).

Lisaks on olemas vanu häid meetodeid, nagu parima mentori väljaselgitamine, eriliste meeldejäävate kingituste tegemine firmaüritus jne.

Parim motiveeriv tegur on luua ettevõtte kultuur, kus mentorlust tajuvad töötajad auväärse missioonina, mitte koormava kohustusena. Selles mängivad suurt rolli personalitöötajad, nende loovus, visadus, suhtluse kvaliteet ja õigeaegsus.

Personali arendamine

1 -1

On ju teada, et kui kogenumad töötajad võtavad uute tulijate patrooniks, siis viimaste kohanemisega meeskonnas probleeme ei teki. Kuidas muuta väärtuslike teadmiste ja oskuste edasiandmise protsess tõhusamaks ja juhitavamaks, milliseid mentorlusvahendeid meie ajal kasutatakse, millised vead ootavad neid, kes on neid rakendama hakanud?

TÄiskasvanute TREENIMISE OMADUSED

Kuidas täiskasvanule midagi õpetada, kuidas talle teadmisi edasi anda? Inimesed õpivad oma kogemustest ja oma kogemustest, mis on otseselt seotud motivatsiooniga.

Paljude uute töötajate probleem on see, et nad tahavad tööd, kuid neil pole oskusi. Mentorluse eesmärk on aidata noorel spetsialistil “kolida” “saan, tahan” väljakule ehk võimaldada tal lisaks omandamissoovile ka võimalus produktiivseks tegevuseks.

Riis. 1. Valmisolek noor spetsialist töötama. (Tuginedes Hersey-Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudelile)

Vaatame joonist 1 Noore spetsialisti töövalmidus.

1 olukord "Ma ei saa - ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda mingisse tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.

2 olukord "Ma ei saa - ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste omandamisele, ta on õppimisseisundis. Siin on oluline koostada samm-sammult skeem töötajaga töötamiseks. Kuidas ja mida sa talle õpetad. Samuti pidage meeles, et mis tahes oskuse arendamiseks kulub 21 päeva.

3 olukord "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada töötaja horisontaalset karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "väravalatti" ja laiendama oma meisterlikkust.

4 olukord "Ma suudan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib-olla on vaja tööle anda uus tähendus.

Uue töötaja õppimine võib toimuda spontaanselt (kui ta näiteks jälgib oma kolleegi tööd) või tahtlikult (kui ta registreerub kursusele ja omandab uusi teadmisi). Kogemusi omandades töötaja teadlikult või alateadlikult reflekteerib, teeb järeldusi ning uue ülesande täitmisel planeerib ja teeb muid toiminguid. See omakorda toob kaasa uusi kogemusi ja tsükkel algab uuesti. Seega on koolitus uute teadmiste ja oskuste omandamise ja omandamise protsess, mis läbib neli etappi, millega tuleb mentorite ettevalmistamisel arvestada.

See neljaetapiline protsess kujutab endast üleminekut teadvuseta ebakompetentsusest alateadlikule pädevusele.

1. Teadvuseta ebakompetentsus

Alateadlikus ebakompetentsuses ei tea sa, et sa ei tea või ei oska midagi teha (“Ma ei tea, et ma ei tea”). Meie puhul pole uus töötaja enda kompetentsi puudumist veel aru saanud. Seega on koos vanematega autos reisiv laps küll reisi faktist teadlik, kuid ei saa aru, et ta ei oska sõita ehk jääb oma ebakompetentsuse osas teadmatusse.

2.Teadlik ebakompetentsus

Teadliku ebakompetentsuse korral omandab töötaja "teadmise oma teadmatusest". Tavaliselt juhtub see siis, kui tekib soov midagi uut ette võtta. Nii on teismeline, kes ei oska autot juhtida, pidevalt sunnitud paluma kelleltki endale küüti anda ning on teravalt mures oma ebakompetentsuse pärast. Töötaja puhul võib selleks olla näiteks soov teha ajakirjale kaant, saades aru, et Photoshopist napib teadmisi.

3. Teadlik pädevus

Teadlikult kompetentseks saamiseks peab töötaja läbima koolituse. Sageli kopeerib töötaja selles etapis täpselt oma mentori tegevust. Näiteks mäletab algaja, kuidas kogenud disainer tegi ajakirja kaane küljenduse, see tähendab, et ta mõistab, et "teab, mida ta teab". Nii et pärast kursuste edukat läbimist ja loa saamist sosistab algaja juht ikkagi endale: “Peegel, signaali, pööra”, see tähendab, et juhi autot teadlikult, kontrollides iga tegevust.

4. Teadmatu kompetents. Alateadliku kompetentsiga teeb töötaja teatud toiminguid nii sageli, et need muutuvad harjumuspäraseks, ja töötatakse välja alateadlik algoritm. See on etapp "Ma ei tea, mida ma tean". Kogenud disainer ei suuda uuele töötajale “meistriteose” loomist selgitada, ta teeb seda kapriisist. Paljude aastate sõidukogemusega juhite autot "automaatselt". Seda juhtides ei analüüsi te oma tegevusi põhjalikult, kuna neid juhib teie alateadvus.

Kui inimene õpib autot juhtima, on need neli etappi selgelt jälgitavad: sõiduõpetaja abiga läbib inimene teadliku ebakompetentsuse ja teadliku kompetentsuse etapid. Õppimist saab kiirendada teadlikult tsükli kordamisega, kas juhendaja abiga, et saavutada parem sõit läbi teise ja kolmanda etapi või iseseisvalt läbi koolituse.

Viga 1. Mentor ei oska kogemusi edasi anda, ei oska uuele töötajale tegevuste algoritmi selgitada, sest... ta ise on teadvustamata kompetentsi staadiumis. Ta on nagu geniaalne kunstnik, kes käsib õpipoisil “õppida”, aga ise ei aita, ei oska seletada, mida ja kuidas teha.

1. reegel. Selleks, et olla mentor, tuleb teadvustamata pädevuse etapist naasta teadliku pädevuse staadiumisse.

MENTORLUSSTIILID

Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemisstiili.

• Briifing - See on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda üles oma tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni. Meenutagem näiteks filmi “Teemantkäsi”: juhend “Lapsele jäätis, naisele lilled!” ilma selgituseta viis koomilise olukorrani.
• Selgitus - stiil, milles mentor näitab, kuidas seda või teist tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, annab oma tegevusele põhjenduse. Tal on selgitus, milline algoritm töötab õigesti ja miks. Kui minna tagasi näite juurde filmist “Teemantkäsi” ja olla loominguline, võiksime kangelasele suhu pista järgmise rea: “Jäätis lastele, sest nad armastavad magusat. Lilled tema naisele: naised armastavad tähelepanu märke. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.
• Areng- see on stiil, kus mentor lihtsalt esitab õpilasele küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Pöördume sama filmi süžee juurde. Võib ette kujutada, et kui aeg oleks lubanud, oleks kangelane oma partneriga arendavate küsimuste abil spetsiaalse vestluse üles ehitanud:

“Mida tuleks teie arvates lastele anda, et nad jätaksid endast hea mulje? Mida lastele meeldib süüa?”, “Mis kingitused teie arvates naistele meeldivad?” - ja tegelased oleksid kindlustatud vea vastu, mida filmis näeme. Õpilane ise leiaks ju küsimustele vastused ja tema otsus saaks teadlikuks.

Selguse huvides võtame tabelis 1 kokku kõik mentorlusmeetodid.

Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud

meetod	Eelised	Piirangud
Briifing - selged juhised, pakkudes toimingute algoritmi. Kasutatakse standardolukordades ja vääramatu jõu korral, kui te ei saa kõhkleda	Selgus, juhiste selgus Tulemuse ettearvatavus Teabe edastamise kiirus Võimalus lihtsalt punkt-punktilt kontrollida, kuidas õpilane ülesandest aru sai	Surve õppijale Koolitatava madal motivatsioon, kuna tema arvamust ei küsita Õppija suutmatus õigesti käituda ebastandardsed olukorrad Vajadus luua iga olukorra jaoks algoritm Tõenäosus, et ebaõnnestumise korral nihutab üliõpilane vastutuse mentorile
Selgitus- algoritmi iga sammu põhjendus	Põhjendus iga sammu jaoks, suurendades teadlikkust tegevusest Õpilaste motivatsiooni tõstmine Vastutuse jagamine mentori ja õpilase vahel	Mentori poolt praktikandiga veedetud aja suurendamine Tõenäosus, et õpilane võib teemast kõrvale kalduda ja esitada tarbetuid küsimusi Kõrge enesehinnanguga õpilased näitavad üles kannatamatust Võimalus, et praktikant vaidlustab mentori arvamuse
Areng- "aerobaatika". Mentor ei anna valmis vastuseid, vaid tõukab end probleeme lahendama ja kutsub õpilast ise välja nuputama. Õpilane peab olema kõrge arengutaseme ja piisava motivatsiooniga	Motivatsiooni tõstmine tänu teadlikkusele võrdsest suhtlemisest Koolitatava mõistmine sooritatud toimingute tähendusest Koolituse kõrgem kvaliteet Suurem tõenäosus uutele toimimisviisidele, uutele lahendustele Õpilase ja mentori parem teineteisemõistmine tulevikus	Suurenenud mentori aeg Vastutusest tingitud stressi tõenäosus, hirm praktikandis Õpilase võimalik keeldumine probleemide lahendamisest ebaõnnestumise korral, üleminek juhendamise tasemele Suurenenud vastutus ja risk mentori jaoks

Viga 2. Ohtlik on eksida, arvates, et kui üks tehnika oli efektiivne ühe treenitavaga, siis teisega.

2. reegel. Mentor määrab õpilasega suhtlemisstiili individuaalselt. Professionaalne positsioon mentor sõltub õpilase tasemest ja olukorrast.

EESMÄRKI SÕNASTAMINE

Eesmärk on tulemuse kujutis. Mentorist oleneb, kas ta suudab eesmärgi lihtsalt ja selgelt õpilasele edasi anda ning juhendatavat seda saavutama inspireerida.

Pole olemas saavutamatuid eesmärke, kuid nende saavutamiseks on üksteist välistavad kriteeriumid, mida tuleks vältida.

Võtame aluseks SMART eesmärgi seadmise. Sõna tark ise tähendab vene keelde tõlgituna "tark" ja töö tulemused peaksid olema:

• spetsiifiline
• mõõdetav
• saavutatav
• märkimisväärne
• korrelatsioonis konkreetse perioodiga (ajaliselt piiratud).

Seega tähendab eesmärgi korrektne seadmine, et see on ka konkreetne, mõõdetav, saavutatav, mõtestatud ja tuleb saavutada konkreetseks kuupäevaks. Vaatame iga eesmärgi kriteeriumi.

Konkreetne ja positiivselt sõnastatud

Vale: "Tee mulle kaanepaigutus, kuid mitte punane mustal."

Õige: "Tehke kolm paigutusvalikut malli A abil." Negatiivselt sõnastatud "ära tee" eesmärk viitab pigem sellele, mida tuleb vältida, mitte millelegi, mida tuleb saavutada. Alateadvus ei taju osakest “ei”, vaid kuuleb käsku “punane mustal”, mistõttu “ära tee” põhimõtte järgi eesmärgi sõnastades riskid mentorina saada täpset. vastupidine tulemus.

Mõõdetav

Kuidas mõõta eesmärki? Seda tuleks väljendada tükkides, lehtedes, protsentides, rublades jne. Näiteks "kolm paigutust malli A järgi" on näide õigesti sõnastatud kriteeriumidest, mis näitab, mida ja kuidas teha.

Vale: "Kaeva tarast lõunaajani."

Õige: "Iga päev peate pidama läbirääkimisi kolme kliendiga."

Saavutatav

Juht ise peab eesmärki püstitades olema kindel, et see on saavutatav ning me ei räägi usust õnne või imesse. Eesmärk ei tohiks olla liiga lihtne, vastasel juhul puudub motivatsioon selle saavutamiseks, samas kui liiga keeruline eesmärk võib ebakindla õpilase hirmutada. See peaks kuuluma kirjelduse "raske, kuid teostatav" alla ja esitama õppijale väljakutse. See tähendab, et see tuleks määrata, võttes arvesse individuaalseid omadusi, veidi alla õpilase võimaluste piiri. Raskusaste tõuseb järk-järgult.

Vale: kogenematule töötajale liiga raske ülesande andmine.

See on õige: andke ülesanne veidi keerulisemaks, kui õpilane on juba pidanud lahendama.

Ajaga piiratud eesmärk

Vale: "Tehke küljendus, teeme selle kuu lõpuks ära."

Märkimisväärne

Eesmärk peaks õppijat motiveerima. See tuleb sõnastada nii, et eesmärk saaks tema enda omaks. Mentor reeglina ei saa otseselt näidata ega käskida, tema käsutuses on ainult mittemateriaalse motivatsiooni meetodid.

Vale: "Tehke see paigutus, mul on seda vaja."

See on õige: "Teie selle paigutuse ja teil on võimalus end meie disainimeeskonnale tutvustada."

Viga 3. Mentor sõnastab õpilasele eesmärgi valesti

3. reegel.Ühendage oma eesmärk SMART-kriteeriumitega

KUIDAS JUHENDADA OMA KAITSJAT ÕPPESPROTSESSI AJAL

Liikluseeskirjad kirjeldavad märki "Peatee". Arenguküsimused on teadmiste edasiandmisel “peatee märk”. Arenguküsimuste süsteem võimaldab määrata tõeline plaan tegevus, aitab õppijal seda mõista, mis omakorda aitab kaasa vastutustundliku suhtumise kujunemisele asjasse.

Tabel 2. Arenguküsimused

Lava	Näidisküsimus	Küsimuse kasu
1. Olukorra ja olemasolevate ressursside teadvustamine	Kellest ja millest sõltub Sel hetkel sündmuste areng? Mida täpselt, kuidas ja mil määral Te isiklikult mõjutate?	Võimaldab õppijal mõista isiklikku vastutust, Määrake oma pädevusvaldkonnad.
2. Võimaluste ja takistuste teadvustamine	Mida saate teha ja millised on võimalikud takistused? Millised tingimused oleksid eesmärgi saavutamiseks ideaalsed? Kuidas mõjutada soodsate tingimuste tekkimist ja neutraliseerida ebasoodsaid tingimusi?	Psühholoogiline ettevalmistus takistusteks. Õpilane valmistub eelnevalt ette, kuidas ta raskustega toime tuleb, kui need tekivad.
3. Tegevuskava väljatöötamine	Mida tuleks teha, millal, kes ja mis järjekorras plaanitut ellu viia? Eesmärgi saavutamiseks: mida tuleb teha, mis on soovitav ja milleta saab hakkama? Kes vastutab iga etapi eest? Millal tuleks igas etapis meetmeid rakendada? Milliseid täiendavaid ressursse ja abi on igal etapil vaja? Mis viitab võimalusele liikuda järgmisse etappi?	Õpilane õpib eraldama olulisi kriteeriume ebaolulistest Planeeri tööd ja aega, Määrake ise oma oskuste tase (st saate aru, kui kaua tal kulub töö lõpetamiseks) Töötage meeskonnas
4.Lõplik arendus	Mis vajab veel täiendavat selgitust? Milliseid valikuid on? Millised võiksid olla põhimõtteliselt erinevad lähenemised probleemile?	Õpilane õpib loovalt lähenema mis tahes probleemi lahendamisele

Viga 4. Olles ülesande püstitanud, unustab mentor kontrollida, kui palju õpilane sellest aru saab ja kas tal on selle lahendamiseks piisavalt ressursse.

4. reegel. Kasutage pärast probleemi püstitamist vähemalt kolme arendavat küsimust. Uurige, kuidas õpilane kavatseb selle lahendada.

TAGASISIDE KUI ARENDUSVAHEND

Tõhusa tagasiside andmise oskus on mentori üks olulisemaid oskusi, see on tervikpildi esitamine õpilase tegevusest konkreetses olukorras. Selle protsessi olulisteks komponentideks on ka selle tegevuse tõhususe analüüsimine ja võimalike võimaluste arutamine selle edaspidiseks täiustamiseks. Mentoril on suur oht õpilast kritiseerida, mistõttu kehtivad tagasiside reeglid. “Vasja, sa tegid valesti” ei ole tagasiside, sest õpilane ei tea, mida ta täpselt valesti tegi ja mida mentor näha tahaks.

Tagasiside - See on konfliktivaba kriitika tehnika, mille eesmärk on tekitada vestluspartneris endas soovi oma käitumist muuta.

Harjutus treeninguks

Tagasiside andmisel on kolm etappi:

1) olukorra kirjeldus, mille kohta tagasisidet antakse

2) kirjeldus oma suhtumisest antud olukorda ja selle tagajärgi

3) soovid vestluspartneri tegevuse edasiste tulemuste kohta sarnastes olukordades, töö efektiivsuse tõstmise viiside kohta.

Tagasiside põhimõtted

Tagasiside andmisel võib välja tuua järgmised põhimõtted.

1. Tasakaalustatud, positiivne orientatsioon

Õppija peaks tundma, et tagasiside aitab tal õppida. Kui naine on liiga kriitiline, võib ta teda sisemiselt tagasi lükata, kui ta on liiga komplimenteeriv, siis võib seda pidada patroneerivaks, mis võib samuti põhjustada tagasilükkamist.

Tagasiside peaks sisaldama kirjeldust positiivsed punktid ja õppija "kasvupunktid". Tasakaalu hoidmine on muuta tagasiside õppijale vastuvõetavaks, inspireerida teda tööalaseks ja isiklikuks kasvuks.

2. Spetsiifilisus

Tagasiside ei ole arutelu selle üle, kas õppija ütles või ei öelnud midagi, tegi või ei teinud midagi. Mentor peaks alati viitama konkreetsele faktile või tegevusele. Vältige üldistavaid fraase nagu "sa alati...", "sa kipud..." jne.

Tagasiside mure Midaöeldi, tehti ja Kuidas, kuid mitte Miks. Kellegi motiivide oletamine toob vestlusesse usaldamatuse ja vaenulikkuse õhkkonna. Näide konkreetsest tagasisidest: „Eile viisite läbi uuringu teemal ABC meetod, ja ma küsisin gradiendi põhimõtte järgi.

3.Käitumisele orienteeritud, hinnanguteta

Pakkudes tagasisidet, tuleks keskenduda käitumisele, mitte inimesele per se. Peaksime rääkima sellest, mida inimesed teevad, mitte sellest, mida me neist arvame. Nii saame öelda kellelegi, et ta "rääkis koosoleku ajal rohkem kui keegi teine" selle asemel, et öelda "olete liiga jutukas". Esimene fraas jätab ruumi muutusteks, teine ​​aga on lihtsalt iseloomuomaduse hinnang. Hinnangu olemasolu avalduses vähendab info tajumise mahtu ja tekitab öeldule vastuseisu. Pärast fraasi "Maša, sa oled minu jaoks selles projektis halb abiline" võib inimene psühholoogiliselt "sulguda" ega taju, mis täpselt valesti tehti. Peame õppija protsessi kaasama, mitte teda kriitikaga välja lülitama.

4.Õigeaegsus

"Lusikas õhtusöögiks on teel." Positiivse tugevdamise põhimõte on koolitusel üks võtmetähtsusega ning õigeaegne tagasiside andmine on parim, mida mentor teha saab: "Täna tegite kõik oma töö suurepäraselt." Kõige hullem on see, kui mentorile meenub, et näiteks modell Vasya jättis talle nädal hiljem mulje.

5. Tegevus

Inimene õpib kõige paremini siis, kui ta ise küsimustele vastab. Andke talle võimalus vigu ise parandada: "Kui palju sa arvad, et sa oma tööd 100% tegid? Mida saaks siin teisiti teha? Kas on mingeid valikuid? Tabel 3

Tabel 3. Näited väidetest

Tagasiside (võimaldab teil oma tööd parandada, mõista, mis töötas ja mille kallal peate töötama)	“Kavandasite paigutuse väga kontseptuaalselt, firmastiili järgi, kiri näeb harmooniline välja, järgmine kord jääge sama stiili juurde. Hästi tehtud!" «Aruanne oli kirjutatud plaanipäraselt, nagu arutasime. Kõik kolm olulist kriteeriumi on arvesse võetud, kuid neljas kriteerium vajab tööd. Kas olete minuga nõus?" «Oleme teiega jõudnud järeldusele, et peate ostjaga viisakalt rääkima. Ütle mulle, kui viisakas sa arvad, et sa selle mütsiga mehega rääkisid?
Kiitus (õpilane ei saa aru, mis sai hästi tehtud, mida ta juba teeb)	"Hästi tehtud!" "Suurepärane"
Kriitika (õpilane ei tea, milliseid vigu ta tegi, mille kallal peaks täpselt töötama)	"See osutus jaburaks!" "Noh, kes seda teeb?"
Tagasiside puudumine (õppija jääb teadmatusse, kuidas ja mis suunas ta peaks edasi arenema)	"Jah..." "Hästi…" "Jah ma näen...

Viga 5. Parimal juhul ei anna mentor õpilasele tagasisidet, halvemal juhul kritiseerib teda.

5. reegel. Enne oma suhtumise väljendamist õpilase sooritusse pidage meeles tagasiside põhimõtteid. Kritiseerides sunnime inimest kas end kaitsma, näidates üles agressiivsust või vabandusi otsima või end süüdi tundma. Kriitika ei vii ühegi konstruktiivse tegevuseni.

Tagasiside põhimõte on universaalne arendusvahend. Personalijuht võib selle ka omaks võtta. Nii saad anda tagasisidet ka mentorile. Oleme kõik elus üksteisele mentorid ja kõik ülaltoodud tehnikad töötavad igas õppimis- ja arenguolukorras.

Artikli koostamisel kasutati koolitusmaterjale

N. Bondarenko ja A. Tokar “Mentorlus”, 2007

—> Kas soovite 7 päevaga saada tõelisi tööriistu koolituse läbiviimiseks?

• Kes peaks tegutsema mentorina?
• Millised funktsioonid tuleks mentorile määrata?
• Kas mentorile tuleks maksta lisatasu?

Mentorlus klassikalises mõttes peetakse seda võimaluseks ettevõtte kogenuma töötaja käest oskuste ja teadmiste üleandmiseks uuele tulijale. Üldjuhul on tegemist kvalifitseeritud spetsialistiga, kes on ettevõttes juba pikemat aega töötanud ja oskab uuele töötajale töökäiku tutvustada. Seega võivad mentorlustegevused hõlmata järgmist:

• mentor saab meeskonna uustulnuka jaoks kohanemisprotsessi mugavamaks muuta;
• karjääri kasvu ja professionaalse arengu edendamine;
• Mentor osaleb ka uute töötajate töötulemuste hindamisel katseajal.

Mentorluse roll on eriti ilmne kiiresti arenevate organisatsioonide tegevuses. Samas tuleb märkida, et mentorlust ei eksisteeri igas ettevõttes, kuigi see “tööriist” on tasuta. Seda kontseptsiooni seostatakse tavaliselt abiga uute töötajate meeskonnaga kohanemisel esimese kolme töökuu jooksul. Samal ajal ei kasutata seda tööriista töötaja edasise arendamise protsessis eriti aktiivselt, et aidata tema potentsiaalil täielikult ära kasutada.

Kellele on organisatsioonis mentorlusest kasu?

Mentor – mentorspetsialistil on mentortegevuse tulemusena võimalus professionaalse meeskonna moodustamises osaledes arendada juhtimisoskusi, parandada oma staatust ettevõttes, võita kolleegide usaldust;

Töötaja – talle osutatakse õigeaegset abi ettevõttesse integreerumise etapis, karjääri- ja tööalase arengu toetamist;

Mentorlust korraldav ettevõte aitab stabiliseerida meeskonda, vähendada kaadri voolavust ja moodustada kvalifitseeritud meeskonna lojaalsetest töötajatest, kes jäävad tööle pikaks ajaks.

Personaliteenus saab võimsa tugiressursi.

Mentor on eelkõige vajalik: uustulnukatele, kes on liitunud organisatsiooni hästi koordineeritud meeskonnaga; töötajad, kellel on märkimisväärne potentsiaal professionaalseks kasvuks; madala tööviljakusega töötajaid.

• Tööviljakus: lihtsad reeglid selle suurendamiseks

Milliseid mentorlusi võib erinevates organisatsioonides leida?

1. Mentorlus-supervisioon – mentor jagab informatsiooni organisatsiooni, hoolealuse arenguväljavaadete kohta ning õpetab põhioskusi. Suhted on üles ehitatud kontrolli põhimõttel.
2. Formaalne mentorlus - mentorlustegevus seisneb töö eesmärkide selgitamises ja koolitustes spetsiaalselt korraldatud koolitustel. Kehtes on ametlikud mentorlusprotseduurid ja reeglid.
3. Olukorra mentorlus – vajaliku abi osutamine keerulistes olukordades.
4. Mitteametlik mentorlus. Mentor võtab täieliku vastutuse “õpilase” eest. Vabatahtlik mentorluse võimalus ilma rahalise hüvitiseta.

Tõhus juhendamine: Yota põhimõtted

Kui ettevõttes puudub selge ja arusaadav personalikoolituse süsteem, siis mentorlus töötajate madala kvalifikatsiooni probleemi ei lahenda.

Uurige elektroonilise ajakirja “General Director” artiklist, milliseid nõuandeid Yota annab tõhusa töötajate koolituse kohta.

Milliseid tehnikaid mentorluses kasutatakse?

1. “Toetus” - mentor kohustub osutama õppurile abi, sh osalema koolitusel kutseoskuste arendamisel;
2. “Külvimine” - õpilane arendab oskusi või teadmisi, mis ei ole veel aktuaalsed, kuid omandavad väärtust tulevikus, kui olukord seda nõuab.
3. "Katalüüs": õpilane on sukeldunud muutuste keskkonda, provotseerides õpilast oma silmaringi laiendama, muutudes väärtuste ja arusaamade järjekorras. Treening saavutamisel kriitiline tase on järsult tõusmas.
4. “Demonstratsioon”: mentor näitab oma isikliku eeskujuga teatud tehnikaid, oskusi teatud toimingute sooritamisel, antud ülesannete lahendamise viise, tööolukordade selgemaks muutmist.
5. “Saak”: mentor keskendub õppijale tagasiside andmisele. Et aru saada, mida koolitusel õpiti, milliseid järeldusi tehti.

See, kuidas ja kes töötajaga alguses koostööd teeb, määrab tema lojaalsuse ettevõttele

Julia Nemova, personalijuht, Landia ettevõtete kontsern, Moskva

Töötaja kl katseaeg on sarnane implantaadiga, mis sisestatakse inimkehasse. Tagasilükkamise vältimiseks on "säilitusravi" hädavajalik. Sellest saab mentor, kes räägib uuele töötajale tema ametiülesannete eripäradest, tutvustab talle ettevõtte struktuuri ja ettevõtte kultuuri.

Kes saab olla mentor

Iga ettevõtte töötaja ei saa olla mentor. See nõuab spetsiifilisi omadusi:

1. Korporatiivne vaim. Inimene juhindub oma töös organisatsiooni strateegilistest prioriteetidest. Leiab tasakaalu osakonna ja kogu ettevõtte kui terviku huvide vahel.
2. Oskus õpetada. Oskus töökogemust struktureerida ja noorele spetsialistile üle anda. Selge ja järjekindla esitusega vajalikku teavet ja kommenteerib õpilase tööandmeid.
3. Vastutus. Mentor peaks olema huvitatud oma mentii edust, kandma isiklikku vastutust koolituse käigus tekkivate probleemide lahendamise eest.
4. Oskus teisi motiveerida.
5. Mõjutamine. Usalduse olemasolu suhtluspartnerite poolt. Vajalikud isikuomadused ja oskused teiste mõjutamiseks.

Programm "Sissejuhatus ettevõttesse" seab teid samale lainepikkusele

Nina Litvinova, Moskva Arpicomi personaliosakonna direktor

Meie haridussüsteem on üldiselt lihtne. Programmi “ABS-restaurateur” raames peate läbima 3 koolitusetappi. Esimene etapp on see, kui kogenud jurist tutvustab uustulnukale teenindusstandardeid ja menüü sisu. Järgmine sisse treenimiskeskus läbib meeskonnatööna koolituse - teenindajaid meelitame erinevatest restoranidest. Järgmised sammud - uus töötaja saab teadmisi roogade (toodete) kohta. Meie ettevõttes on põhirõhk professionaalsusel, seega peab kelner teadma kõike kalast, lihast ja kõikidest pakutavatest roogadest. Et töötajaid mitte tarbetute teadmistega üle koormata, on personalile suunatud teave diferentseeritud – tõstame esile kohustuslikud ja lisateadmised.

Programm "Sissejuhatus ettevõttesse". Üldkoosolekul tutvustab peadirektor uutele tulijatele ettevõtte strateegilisi eesmärke, räägin meie ettevõttes töötamise iseärasustest tervikuna ja ettevõtte kultuurist. Kohanemise instrumentaalne osa on serveerimisoskuste koolitus, menüü uurimine, suhtlemisstandardid kõigil tasanditel ja konfliktsituatsioonide lahendamine.

Mentori ülesandeid saavad täita:

1. Algaja vahetu ülemus.
2. Personaliteenindaja.
3. Algaja kolleeg.

Millised on mentori õigused ja kohustused?

1. Töötajale ettevõttekultuuri tutvustamine koos ärilise ja töövälise suhtluse reeglite, traditsioonide ja käitumisnormide ülekandmisega;
2. Probleemsete piirkondade tuvastamine kutsekoolitus spetsialist;
3. Osalemine õppija keskse arengukava kujundamises koos praktilise ja teoreetilise toe pakkumisega katseajal ja praktikal;
4. Praktikandi premeerimiseks ettepaneku tegemine vastavalt ettevõtte praktikale;
5. Töötaja vertikaalse ja horisontaalse liikumise soovitus;
6. Koolituse läbimisel õpilasele suulise viite andmine;
7. Omandatud “supervisiooni” kogemuse ülekandmine kolleegidele ettevõttes.

Mentori motivatsioon

Kaudne viis mentori materiaalseks premeerimiseks on asjakohaste mõõdetavate näitajate lisamine KPI (key performance indicator) süsteemi, mille täitmine määrab töötasu ja/või lisatasu suuruse. Kuid ettevõtetele, mis on spetsialiseerunud professionaalsed teenused, võib mittemateriaalne motivatsioon olla otsustava tähtsusega:

• töötajate tähtsuse avalik tunnustamine organisatsiooni jaoks;
• tähelepanu ettevõtte juhtkonna mentorite probleemidele;
• mitmesugused ettevõttesisesed sümboolika mentoritele - diplomite, märkide jms kujul.

Levinud on ka teised motiveerimismeetodid: parima mentori väljaselgitamine ja meeldejäävate kingituste esitamine ettevõtte pühad jne.

Muidugi ideaalis tuleks mentortegevust tajuda auväärse missioonina, mis tõstab nende staatust, ilma täiendava materiaalse motivatsioonita. See on võimalik, kui välisturg tajub teie ettevõtet väga prestiižse töökohana.

Mentorlussüsteemi korraldamine ettevõttes

Mentorluse korraldamise kõige olulisemate küsimuste hulgas on:

1. Mentorlustegevuse kvaliteet.
2. Kohusetundlikkus mentorite tööülesannete täitmisel.

Organisatsioonides, kus mentorlussüsteemi kasutatakse esimest korda, võib mentori roll olla:

• vabatahtlikud;
• töötajad, kes vastavad kindlaksmääratud kriteeriumidele kõige paremini.

Mentorlusprotsess peab olema korraldatud nii, et uute tulijate koolitusel oleks positiivne mõju mentori enda tööle, vastasel juhul halveneb oluliselt tema põhitegevuse tulemuslikkus. Ideaalis ei tohiks hoolealuste arv ületada 5-6 inimest.

Räägib tegevjuht

Dmitri Grankin, ettevõtte Press Distribution Center peadirektor, firmade grupi Logos juhatuse liige, Moskva

Töötajate koolitamine algfaasis on personaliosakonna ülesanne. Selle osakonna töötajatel on ettevõttes kõrge staatus. Kui töötaja kvalifikatsioon on üle keskmise, saab personalidirektor mentoriks. Kui tase on madalam kui keskastme juht, annab aru koolitusjuhile.

Siis on oodata eriala tundide läbiviimist. Meie valdkonnas ei ole spetsialiseerunud ülikoole, mistõttu korraldasime spetsialistide koolitamiseks ettevõttekooli. Tulija mentor on tema otsene juhendaja. Otsene juht ei suuda mitte ainult mõista alluva võimeid ja omadusi, vaid ka edendada kaitsealust karjääriredel, mõistab tema võimeid.

Tegevjuht tegutseb tippjuhtide mentorina: seab neile ülesandeid ja valmistab ette ettevõttekultuuri küsimustes.

Milliseid mentorlusmeetodeid organisatsioonides leidub?

1. Modell “Guru ja tema järgija”. Kui töötaja leiab end ametiringkonnas autoriteetse guru alluvuses, saab temast järgija, et mentorilt õppida. Õpilane peab jälgima, püüdma jäljendada ja meeles pidada. Sel juhul ei selgita gurud midagi, saate lihtsalt nende tööd jälgida. Mudeli eelised: õpilase kõrge professionaalsus, kui ta saab aru guru töö põhimõtetest. Mudeli miinused: grupi kaasatus koolitusse on madal, tagasiside praktiliselt puudub, tulemus võib ilmneda alles märkimisväärse aja möödudes ja mitte alati.

2. “Meister ja õpipoiss” mudel. Meister on valmis oma õpipoisiga jagama. Vastutuleliku õpilase puhul on see mudel ideaalne. See hõlmab "porgandi" ja "pulga" võrdset osakaalu. Magistri üliõpilaste arv on üsna suur, kuid mentoril on ka piisavalt kogemusi. Mudeli eelised: grupi kaasatus on üsna kõrge, kiire kohanemisega, suurepäraste tulemuste saavutamisega lõpus moodustub mõttekaaslaste meeskond. Mudeli miinused: meistri lahkumisel on võimalus kaotada kogu meeskond. Mõnda õpilast juhendab pidevalt mentor, arendamata iseseisvaid omadusi.

3. Mudel “Loov tandem”. Vähesed mentorid on selliseks suhteks valmis. See peaks uue, noore spetsialisti vastu võtma kui võrdväärset, võimaldades tal seda tunda. Selline tandem töötab koos, jagades vastutust tulemuse eest, muutudes ühtseks toimivaks üksuseks. Tekib sünergiaefekt 1 + 1 = 3. Mudeli eelised: soodustab grupi kõrget kaasatust, kiiret kohanemist, täisväärtusliku meeskonna kujunemist ja suurepäraseid “väljund” tulemusi. Mudeli miinused: minirühm jääb meeskonnas isoleerituks; Tavaliselt viib tandemi ühe esindaja lahkumine ettevõttest teise lahkumiseni.

Individuaalsed mentorlusmeetodid

1. Õppimine läbi rollimängu. Asjakohane meetod müügiosakondadele, klienditeenindusosakondadele ja kõnekeskustele. Koolitust viib läbi juht-mentor as rollimäng. Mentor tegutseb juhina ja praktikant on “klient”.
2. Koolitus topeltvisiitidega. Töötaja ja juht külastavad klienti koos. See visiit on mõeldud tõhusaks töötajate koolitamiseks.

Grupi mentorlusmeetodid

1. Väikerühmatreening. Mentor saadab hommikul töötajatele küsimused - "Millistele vastuväidetele vajate vastuseid?", "Millised tüüpilised olukorrad klientidega suhtlemisel toovad kaasa peamised raskused?"

Juhtide peamiseks ülesandeks saab sel juhul info kogumine ja saadud info mentorile saatmine. Teabe kogumiseks antakse tavaliselt 3 päeva. Järgmisena kogunevad nad mentori juurde, et esitatud küsimused üle vaadata.

2. Kõnekeskuste jaoks. Koguneb kolme-neljaliikmeline seltskond, kus on sisse lülitatud läbirääkimiste helisalvestus. Algajatele õpetades on parem salvestist näidata edukad läbirääkimised et nad kopeerivad parimaid tavasid. Küsimuste analüüs hõlmab järgmist:

• Mida head märkasite läbirääkimistel?
• Mida saab dialoogis parandada, mille kallal tööd teha?

Mentorluse korraldus ja eeskirjad organisatsioonis

Mentorlust saab korraldada formaalselt vastavalt ettevõtte mentorlusreeglitele või mitteametlikult, muutudes ettevõtte korporatiivse kultuuri elemendiks. Tavaliselt sisaldavad mentorlusreeglid järgmisi jaotisi:

• mentorluse ülesanded ja eesmärgid ettevõttes;
• mentorlussüsteemiga hõlmatud elukutsete ja ametikohtade loetelu;
• mentorluse vormid;
• nõuded mentorile;
• mentori stiimulid (kasutatud ergutusmeetod, preemiate või lisatasude suurus);
• mentori kohustused;
• õpilaste kohustused;
• Mentorluse tulemuseks on õpilase karjääri arendamine ja tema teadmiste proovilepanek.

Viieastmeline mentorlusmeetod kassaaparaadi oskuste õpetamise näitel

Esimene etapp: "Ma ütlen teile, sina kuula." Teoreetilist teavet antakse näiteks kassaaparaadi tööpõhimõtte kohta. Esmalt käsitleme kassaaparaadi ülesehitust, kuidas erinevaid toiminguid tehakse ja millised raskused selle kasutamisel tekivad.

Teine etapp: "Ma näitan sulle, sa vaata." Algajale demonstreerime tööpõhimõtteid, milliseid klahve tuleb vajutada, koos selgitustega iga sammu kohta.

Kolmas etapp: "Teeme seda koos." Kõik toimingud tehakse koos algajaga.

Neljas etapp: "Tehke seda ise, ma ütlen teile." Algaja järgib protseduuri – kui tal on segadus või midagi kahe silma vahele jäänud, anname talle märku ja aitame. Seda etappi tuleks läbida mitu korda, kuni algaja saab protseduuri vigadeta kasutada.

Viies etapp: "Tehke seda ise. Ütle mulle, mida sa tegid." Lisaks mehaanilisele nuppude vajutamisele on meie jaoks oluline kuulda, kas uustulnuk saab aru, miks ta teatud toiminguid teeb ja mida ta edasi kavatseb teha. Olulisemaks osutub ju teadlike oskuste kinnistamine.

• Personalikoolitus – mida juht peab teadma

Mentorlus on kõige tõhusam vahend personali koolitamiseks

Tatjana Kuzmina, Moskva ettevõtete grupi AvtoSpetsTsentr organisatsiooniarenduse ja personalijuhtimise osakonna direktor

Kui mentoriks ei ole kogenud kolleeg, vaid professionaalne konsultant, siis nimetatakse seda coachinguks. Otsustasime koolitada oma treenereid ettevõtte ruumides. Oleme kindlad, et andekas töötaja peab oma oskusi ja teadmisi jagama, vastasel juhul lakkab ta arenemast. Teisi õpetades teeb ta sageli ise avastusi, sest peab palju infot uurima.

Mentorlust saab aga üles ehitada ka lihtsustatud skeemi järgi, mida sõjaväelased laialdaselt praktiseerivad. Hõlmab 3 etappi - lugu, demonstratsioon, koolitus. Tegelikult on see viieastmelise süsteemi analoog.

Ülekoormuse vältimiseks peaksite kindlasti jagama pikad juhised ja sammud väikesteks sammudeks, töötades iga sammuga eraldi.

Peamine nõue on uustulnuka regulaarne tagasiside. Räägi talle, mis valesti tehti, mille kallal on vaja veel tööd teha jne.

Kuidas hinnata mentorluse tulemusi

Mentorlussüsteemi ja konkreetsete mentorite töö efektiivsuse määramiseks saab kasutada erinevat tüüpi uuringuid:

Sihtotstarbeline – mentorlussüsteemi ja eelkõige mentorite tööga rahulolu määra kindlaksmääramine;

Üldisemalt – koos küsimustega mentorluse kohta, sealhulgas:

• rahulolu- ja kaasatusuuringud;
• "360 kraadi hindamine."

Mentori efektiivsust on üsna raske objektiivselt hinnata. Formaalsed kriteeriumid hõlmavad praktikandiga kohtumiste arvu ja hindamisvormide õigeaegse täitmise viisi. On ebatõenäoline, et koolituse kvaliteeti saab hinnata formaalsete näitajate järgi. Seetõttu on levinud ka kaudsed hindamisnäitajad, sealhulgas:

• kui edukalt uus töötaja ettevõttes kohanes;
• kui tõhusalt uus töötaja ametialaseid ülesandeid täidab;
• ilmne professionaalne kasv, töötajate areng jne.

Kuid ainsaks hindamiskriteeriumiks ei saa pidada menii edukust. Väga palju mõjutavad ju nii töötaja enda omadused kui ka motivatsioon.

Tüüpilised vead mentorlussüsteemi korraldamisel

1. Mentori mentii töötingimuste ebamugavuse taseme alahindamine. Selle vea vältimiseks tuleks luua usalduslik keskkond, kus uut töötajat hoolikalt koolitada;
2. Oma arvamuse pealesurumine õppijale. Probleemide ennetamiseks tuleks esitada küsimusi erinevate tegude hindamise kohta, kuid esmalt ei tohiks väljendada oma väärtushinnanguid;
3. Mentee ülekoormamine soovituste ja kommentaaridega ulatusliku probleemide loetelu kohta. Vigade vältimiseks on vaja esile tõsta võtmeküsimused ja keskenduda neile, et õpilane ei peaks tegelema palju erineva infoga;
4. Ülesannete püstitamisele ja nende edasisele kontrollile ei pöörata piisavalt tähelepanu. Vajalik on sõnastada S.M.A.R.T eesmärgid - (S) spetsiifilised, (M) mõõdetavad, (A) saavutatavad, (R) tegevusega seotud või asjakohased, (T), määrates selge ajaraami. Vaja on süstemaatilist kontrolli, mitte ainult pisteliste kontrollidega. Lähtuvalt kontrolli tulemustest on vaja koos hoolealustega olukorda analüüsida, vajadusel teha lähteülesannetes kohandusi, arvestades hetkeolukorra muutusi;
5. "Tee nii, nagu mina teen" - kui õpilane peab lihtsalt kopeerima mentori tegevust, selgitamata teatud tegevuse põhjuseid ja asjakohasust. Iga ebatavaline olukord, mis ületab malli, võib põhiprotsessi häirida.

1.1. Määrus määratleb mentorluse institutsiooni rakendamise eesmärgi, eesmärgid ja korra tööjõukoolituse süsteemis.

1.2. Mentorlus on organisatsiooni (asutuse) juhtide ja kõige kogenumate töötajate eesmärgipärane tegevus töötajate (praktikantide) ettevalmistamiseks iseseisvaks ametiülesannete täitmiseks.

2. Mentorluse eesmärgid

2.1. Mentorluse eesmärgid on:

2.1.1. Töötajate (praktikantide), kelle jaoks mentorlust läbi viiakse, erialaste teadmiste, oskuste ja võimete kujunemise ja arendamise protsessi optimeerimine.

2.1.2. Abi osutamine töötajate (praktikantide) kohandamisel rakendamise tingimustega töötegevus.

2.1.3. Töötajate (praktikantide) tööalaselt oluliste isiksuseomaduste arendamine, organisatsiooni (asutuse) ja oma osakonna reeglite ja traditsioonidega tutvumine.

2.1.4. Kutse- ja eetikastandarditele ja reeglitele vastavate töötajate (praktikantide) professionaalse käitumise oskuste kujunemise soodustamine.

2.1.5. Vastutustundliku ja teadliku töösse suhtumise kujundamine ja arendamine.

2.1.6. Õppida koos töötajatega (praktikantidega) rakendamist reguleerivate normatiivaktide nõuetega töökohustused.

2.1.7. Töötajatele (praktikantidele) moraalse ja psühholoogilise toe pakkumine tööülesannete täitmisel tekkivate ametialaste raskuste ületamisel.

2.1.8. Tööhuvi arendamine töötajate (praktikantide) seas.

2.2. Mentorluse ülesanded realiseeritakse organisatsiooni (asutuse) juhi, organisatsiooni (asutuse) struktuuriüksuste juhtide, mentorite ja töötajate (praktikantide) koostöös õppekasvatustöö korraldamisel ja läbiviimisel, psühholoogiline tugi ja kutseõpe.

3. Mentorluse korraldamine

3.1. Mentorlus on loodud järgmistele töötajate kategooriatele (praktikantidele):

Organisatsioonis (asutuses) esmakordselt tööle võetud [täida nõutav] ametikohale, samuti õppeasutuse lõpetajad;

Siirdub kõrgemale ametikohale või kõrgemale (samaväärsele) ametikohale mõnes teises osakonnas, kui uute töökohustuste täitmine nõuab lisateadmisi ja praktilisi oskusi.

3.2. Mentorluse kestus on [täida vastavalt vajadusele].

3.3. Mentor määratakse töötajate hulgast struktuuriüksus organisatsioonid (asutused), millel on kõrge jõudlus, märkimisväärne töökogemus, kasvatustöö võimekus ja autoriteet meeskonnas.

3.4. Mentor viib mentortegevust läbi ühe või mitme töötaja (praktikanti) suhtes samaaegselt, olenevalt töötegevuse spetsiifikast.

3.5. Mentor määratakse organisatsiooni (asutuse) juhi korraldusega.

3.6. Mentorluse korraldamise eest vastutab selle struktuuriüksuse juht, kuhu töötaja (praktikant) tööle võeti.

3.7. Otsest juhtimist ja kontrolli mentororganisatsiooni üle teostab [positsioon].

3.8. [Positsioon] on vajalik selleks, et:

Korraldada mentorite koolitust pedagoogika ja psühholoogia aluste, individuaalse kasvatustöö vormide ja meetodite alal;

Osutada mentoritele organisatsioonilist ja metoodilist abi töötajaga (praktikantiga) õppetegevuste kavandamisel ja elluviimisel;

Kuulake mentorite aruandeid tehtud töö kohta, stimuleerige mentorluse positiivseid tulemusi;

Analüüsida, kokku võtta ja levitada positiivseid mentorluskogemusi;

Tagada mentortöö korraldusega seotud küsimuste süsteemne läbimõtlemine.

4. Mentori õigused ja kohustused

4.1. Mentor on kohustatud:

4.1.1. Tunne tööseadusi.

4.1.2. Uurige töötaja (praktikanti) isikuomadusi, tema huve ja hobisid, elustiili ja käitumist. Osaleda töötaja (praktikanti) isiksuse uurimise tervikliku programmi väljatöötamises ja rakendamises.

4.1.3. Osutage töötajale (praktikantile) igakülgset abi kutseoskuste omandamiseks, viivitamatult tuvastage ja kõrvaldage vead mentori töötegevuses.

4.1.4. Sisendada töötajasse (praktikanti) distsipliini ja hoolsust, olla nõudlik ja põhimõtetest kinni hoidev seaduste täitmise ja kutse-eetika küsimustes.

4.1.5. Arutage töötajaga (praktikantiga) mentortöö tulemustest, osalege järelduse koostamisel praktikandi ametikohale sobivuse kontrollimise kohta, lähtudes katseaja tulemustest.

4.2. Mentoril on õigus:

4.2.1. Tutvuda töötaja (praktikanti) isikuandmetega vastavalt sätestatud nõuetele ja tingimustele tööseadusandlus töötaja isikuandmete kaitsmiseks.

4.2.2. Teha ettepanekuid selle struktuuriüksuse juhile, kus töötaja (praktikant) loominguga tegeleb vajalikud tingimused tööülesannete täitmiseks.

4.2.3. Osaleda töötaja (praktikanti) sertifitseerimisel.

4.2.4. Teeb selle struktuuriüksuse juhile, kus töötaja (praktikant) töötab, ettepanekuid tema edutamise, distsiplinaarkaristuse määramise ja edutamise kohta.

5. Mentori töö planeerimine

5.1. Mentori töö planeerimine töötaja (praktikanti) iseseisvaks tööks ettevalmistamiseks toimub iga töötaja (praktikanti) mentorluse korraldamise kogu perioodi vältel.

5.2. Töötaja (praktikant) individuaalne koolitus- ja koolitusplaan mentori juhendamisel koostatakse ühiselt selle struktuuriüksuse juhiga, kus töötaja (praktikant) töötab, lähtudes tüüpprogrammist mentorluse korraldamiseks erialal ja kinnitatud organisatsiooni (asutuse) juhi poolt.

6. Mentorluse lõpp

6.1. Mentorlus lõpeb mentori ettekandega selle struktuuriüksuse juhile, kus töötaja (praktikant) töötab.

6.2. Mentori tegevust hindab struktuuriüksuse juht järgmiste kriteeriumide alusel:

töötaja (praktikandi) tööülesannete täitmine;

Töötaja (praktikandi) erialaste teadmiste tase, oskuste ja võimete arendamine;

Töötaja (praktikanti) võime iseseisvalt täita tööülesandeid.

6.3. Mentori aruande kinnitab struktuuriüksuse juht ja lisab see töötaja isikutoimikusse.

6.4. Lähtuvalt struktuuriüksuse juhi ettepanekust kaalub organisatsiooni (asutuse) juht mentori ettenähtud korras premeerimise küsimust.

6.5. Mentori tööülesannete mittenõuetekohase täitmise eest võib mentorlusest eemaldada, samuti võidakse tema suhtes kohaldada distsiplinaarvastutust vastavalt kehtestatud korrale.