Teoria delle decisioni

Teoria delle decisioni- un campo di studio che coinvolge i concetti e i metodi della matematica, della statistica, dell'economia, della gestione e della psicologia al fine di studiare i modelli di scelta delle persone sui modi per risolvere vari tipi di problemi, nonché i modi per trovare il più redditizio di possibili soluzioni.

Il processo decisionale è un processo di scelta razionale o irrazionale di alternative, finalizzato al raggiungimento di un risultato consapevole. Distinguere teoria normativa, che descrive un processo decisionale razionale e teoria descrittiva descrivere la pratica del processo decisionale.

Processo di selezione alternativo

La scelta razionale delle alternative consiste nei seguenti passi:

1. analisi situazionale;
2. Identificazione del problema e definizione degli obiettivi;
3. Cerca le informazioni necessarie;
4. Formazione di alternative;
5. Formazione di criteri per la valutazione delle alternative;
6. Condurre una valutazione;
7. Scegliere la migliore alternativa;
8. Attuazione (esecuzione);
9. Sviluppo di criteri (indicatori) per il monitoraggio;
10. Monitoraggio delle prestazioni;
11. Valutazione del risultato.

La scelta irrazionale delle alternative include tutte le stesse componenti, ma in una forma così "compressa" che diventa impossibile tracciare relazioni di causa ed effetto.

Problema di ergodicità

Per fare previsioni "rigorose" statisticamente affidabili per il futuro, è necessario ottenere un campione di dati futuri. Poiché ciò è impossibile, molti esperti presumono che i campioni del passato e del presente, ad esempio gli indicatori di mercato, siano equivalenti a un campione del futuro. In altre parole, se si prende questo punto di vista, si scopre che gli indicatori previsti sono solo ombre statistiche di segnali di mercato passati e attuali. Questo approccio riduce il lavoro dell'analista a capire come i partecipanti al mercato ricevono ed elaborano i segnali di mercato. Senza la stabilità della serie, è impossibile trarre conclusioni ragionevoli. Ma questo non significa affatto che la serie debba essere stabile in tutto. Ad esempio, può avere varianze stabili e medie completamente non stazionarie: in questo caso, trarremo conclusioni solo sulla varianza, altrimenti solo sulla media. La resilienza può anche essere più esotica. La ricerca della stabilità nelle serie è uno dei compiti della statistica.

Se i decisori ritengono che il processo non sia stazionario (stabile), e quindi ergodico, e anche se ritengono che le funzioni di distribuzione di probabilità delle aspettative di investimento possano ancora essere calcolate, allora queste funzioni sono "suscettibili a improvvise (cioè imprevedibili) cambiamenti” e il sistema è essenzialmente imprevedibile.

Processo decisionale in condizioni di incertezza

Le condizioni di incertezza sono considerate una situazione in cui i risultati delle decisioni prese sono sconosciuti. L'incertezza è suddivisa in stocastica (ci sono informazioni sulla distribuzione di probabilità su un insieme di risultati), comportamentale (ci sono informazioni sull'impatto sui risultati del comportamento dei partecipanti), naturale (ci sono informazioni solo sui possibili risultati e lì non ci sono informazioni sulla relazione tra decisioni e risultati) e a priori (non ci sono informazioni e sui possibili risultati). Il compito di sostanziare decisioni in condizioni di incertezza di ogni tipo, tranne che a priori, si riduce a restringere l'insieme iniziale di alternative sulla base delle informazioni a disposizione del decisore (DM). La qualità delle raccomandazioni per il processo decisionale in condizioni di incertezza stocastica è migliorata tenendo conto di caratteristiche della personalità del decisore come l'atteggiamento verso le proprie vittorie e perdite e la propensione al rischio. La giustificazione delle decisioni in condizioni di incertezza a priori è possibile costruendo algoritmi di controllo adattativi

Scelta in condizioni di incertezza

Quest'area rappresenta il nucleo della teoria delle decisioni.

Il termine "valore atteso" (ora chiamato aspettativa) è noto fin dal XVII secolo. Blaise Pascal lo usò nella sua famosa scommessa (vedi sotto), che è contenuta nei suoi Pensieri sulla religione e altri soggetti, pubblicati in . L'idea di valore atteso è che a fronte di molteplici azioni, dove ognuna di esse può produrre diversi possibili esiti con diverse probabilità, una procedura razionale dovrebbe identificare tutte possibili risultati, determinare i loro valori (positivi o negativi, costi o benefici) e probabilità, quindi moltiplicare i valori e le probabilità corrispondenti e aggiungere per ottenere il "valore atteso" totale. L'azione da scegliere dovrebbe dare il massimo valore atteso.

Alternative alla teoria della probabilità

Una questione molto controversa è se l'uso della probabilità nella teoria delle decisioni possa essere sostituito da altre alternative. I fautori della logica fuzzy, della teoria della possibilità, della teoria dell'evidenza di Dempster-Schafer e altri sostengono l'idea che la probabilità sia solo una delle tante alternative e indicano molti esempi in cui alternative non standard sono state utilizzate con apparente successo. I difensori della teoria della probabilità indicano:

• il lavoro di Richard Threlkeld Cox nel giustificare gli assiomi della teoria della probabilità;
• i paradossi di Bruno de Finetti per illustrare le difficoltà teoriche che possono derivare dal rifiuto degli assiomi della teoria della probabilità;
• teoremi di classe perfetta, che mostrano che tutte le regole decisionali ammissibili sono equivalenti Bayesiano regola decisionale con qualche distribuzione precedente (possibilmente inappropriata) e qualche funzione di utilità . Pertanto, per qualsiasi regola decisionale generata da metodi di improbabilità, o esiste una regola bayesiana equivalente, oppure esiste una regola bayesiana che non è mai peggiore, ma (almeno) a volte migliore.

La validità della misura di probabilità è stata messa in discussione solo una volta - da J. M. Keynes nel suo trattato "Probability" (1910). Ma l'autore stesso negli anni '30 definì quest'opera "la peggiore e la più ingenua" delle sue opere. E negli anni '30 divenne un attivo sostenitore dell'assiomatica di Kolmogorov - R. von Mises e non la mise mai in discussione. La finitezza della probabilità e l'additività numerabile sono limitazioni forti, ma un tentativo di rimuoverle senza distruggere gli edifici dell'intera teoria si è rivelato vano. Ciò è stato riconosciuto nel 1974 da uno dei più brillanti critici dell'assiomatica di Kolmogorov, Bruno de Finetti.

Inoltre, ha effettivamente mostrato il contrario: il rifiuto dell'additività numerabile rende impossibili le operazioni di integrazione e differenziazione e, quindi, rende impossibile utilizzare l'apparato dell'analisi matematica nella teoria della probabilità. Pertanto, il compito di abbandonare l'additività numerabile non è il compito di riformare la teoria della probabilità, è il compito di abbandonare l'uso di metodi di analisi matematica nello studio del mondo reale.

I tentativi di abbandonare la finitezza delle probabilità portarono alla costruzione di una teoria della probabilità con diversi spazi di probabilità su ciascuno dei quali erano soddisfatti gli assiomi di Kolmogorov, ma la probabilità totale non doveva più essere finita. Ma finora non sono noti risultati significativi che potrebbero essere ottenuti nell'ambito di questa assiomatica, ma non nell'ambito dell'assiomatica di Kolmogorov. Pertanto, questa generalizzazione degli assiomi di Kolmogorov è ancora puramente scolastica.

S. Gafurov riteneva che la differenza fondamentale tra la teoria della probabilità di Keynes (e, di conseguenza, la statistica matematica) e quella di Kolmogorov (Von Mises, ecc.) fosse che Keynes considera la statistica dal punto di vista della teoria delle decisioni per serie non stazionarie…. Per Kolmogorov, Von Mises, Fischer, ecc., Statistiche e probabilità sono utilizzate per serie essenzialmente stazionarie ed ergodiche (con dati opportunamente selezionati): il mondo fisico che ci circonda ...

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Il compito di prendere una decisione è finalizzato a determinare la migliore linea d'azione (ottimale) per raggiungere gli obiettivi. Un obiettivo è una rappresentazione ideale di un risultato desiderato. Se lo stato effettivo non corrisponde a quello desiderato, allora c'è un problema. Lo sviluppo di un piano d'azione per eliminare il problema è l'essenza del compito decisionale.

La teoria del processo decisionale è stata formata sulla base della gestione scientifica. Tradizionalmente, c'è stata una sorta di divisione del lavoro nel campo del processo decisionale manageriale, in cui alcuni - scienziati accademici - hanno imparato a gestire e altri - amministratori - hanno gestito in pratica. Tuttavia, anche i pionieri nel campo della teoria del management, come Woodrow Wilson e Leonard White, sostenevano la creazione di una teoria che potesse rendere più razionale la pratica della gestione delle istituzioni pubbliche.

Per la prima volta, i modelli di teoria delle decisioni furono utilizzati negli studi sulla pubblica amministrazione nel 1947, quando l'articolo di Herbert Simon "Proverbs of Management" apparve sulla rivista "Public Administration Review". Simon ha sostenuto che il processo decisionale è l'essenza del processo di gestione e che i progressi nella gestione possono essere raggiunti insegnando ai manager come prendere decisioni razionali piuttosto che cercare di inventare alcune strutture organizzative ideali.

La teoria delle decisioni è venuta alla ribalta negli anni '60 con gli sviluppi nella gestione, nella ricerca operativa, nell'informatica e nell'analisi dei sistemi. È questa disciplina che studia la creazione di modelli matematici della realtà che ha avuto un impatto importante sullo sviluppo della modellazione computerizzata dei processi sociali.

Questa teoria viene utilizzata da manager e analisti per strutturare le descrizioni dei problemi e valutare opzioni possibili le loro decisioni. Pertanto, la teoria dei giochi, uno dei rami di questa disciplina, è ampiamente utilizzata dagli esperti del Dipartimento di Stato americano per prevedere il possibile sviluppo di eventi nell'arena internazionale. Un'altra area minorile - la valutazione del rischio - ha trovato applicazione nella pratica delle istituzioni di regolamentazione, come l'Agenzia per la Protezione ambiente che definisce gli standard di sicurezza ambientale.

Il soggetto di ogni decisione è il decisore (DM). Il concetto di decisore è collettivo. Può trattarsi di una persona - un decisore individuale o un gruppo di persone che sviluppano una decisione collettiva - un decisore di gruppo. Per aiutare il decisore nella raccolta e nell'analisi delle informazioni e nella formazione delle decisioni, sono coinvolti esperti, specialisti nel problema da risolvere.

La teoria delle decisioni si basa sul modello di scelta razionale basato sulla microeconomia. Secondo questa teoria, il processo di prendere qualsiasi decisione passa attraverso le seguenti fasi:

Definizione del problema da risolvere. Vengono individuate le componenti principali del problema e viene descritta la loro relazione reciproca;

Raccolta di fatti. I fatti devono essere raccolti nel modo più obiettivo e imparziale possibile;

Determinazione dell'insieme delle possibili soluzioni. Sulla base dei dati ottenuti, è necessario descrivere tutti i metodi con cui è possibile risolvere questo problema.

Analisi delle possibili soluzioni. Utilizzando l'apparato matematico, vengono confrontati i probabili vantaggi e svantaggi di ciascuna delle possibili soluzioni;

Scegliere la strategia migliore. Tutte le opzioni sono classificate dalla più alla meno preferita e viene selezionata la migliore;

Una decisione è considerata razionale se aumenta il benessere di chi l'ha presa, in misura maggiore rispetto a qualsiasi altra opzione possibile. Per "benessere" qui si intende qualsiasi cosa di valore, come un senso di soddisfazione o la gioia di raggiungere un obiettivo. Tuttavia, molto spesso è associato alla generazione di reddito ed è misurato in unità monetarie.

Le decisioni vengono prese in condizioni di certezza o in condizioni di incertezza. Le condizioni di certezza implicano che tutte le conseguenze di qualsiasi corso d'azione siano note in anticipo, e quindi non è difficile dire quale soluzione sia ottimale. Le condizioni di incertezza, al contrario, sono caratterizzate dal fatto che in esse è impossibile prevedere con assoluta certezza le conseguenze delle proprie azioni. Pertanto, una volta in essi, il decisore è costretto a tenere conto delle probabilità degli eventi e ad assumersi consapevolmente dei rischi.

La probabilità è una stima delle probabilità che un determinato evento si verifichi. Può essere stimato, di regola, solo approssimativamente sulla base dello studio di un certo numero di esempi di come si è sviluppata una situazione simile in passato. Spesso, le probabilità a favore del verificarsi di determinati eventi vengono calcolate utilizzando un sondaggio di esperti.

Il rischio è la probabilità di uno sviluppo sfavorevole degli eventi. Maggiore è il rischio associato a una determinata soluzione, maggiore è la possibilità che si traduca in conseguenze indesiderabili. D'altra parte, tutti sanno che di solito sono le iniziative più rischiose che promettono i maggiori profitti in caso di successo.

La scelta di una delle opzioni per l'azione dipende da quanto è avverso al rischio il decisore e da quale sia l'utilità soggettiva di ogni risultato per lui o lei. L'utilità soggettiva è il valore che una data persona attribuisce a un particolare aspetto dei possibili risultati. Se ciascuno dei possibili risultati ha i suoi pro e contro, la scelta di una determinata persona dipende dall'importanza per lui di quelle proprietà, in base alle quali questi risultati differiscono l'uno dall'altro. Se un leader preferisce subordinati puliti ma privi di iniziativa, e l'altro - creativo, ma disattento, ciò è dovuto al fatto che per il primo l'utilità soggettiva dell'accuratezza è superiore all'originalità e all'indipendenza, e per il secondo - vizio versa.

La valutazione del rischio è una forma di processo decisionale basato sull'elenco concetti basilari. Chiunque sviluppi misure per controllare l'inquinamento dell'ambiente o standard che garantiscano la sicurezza del lavoro deve determinare quanto le possibilità di danno alla natura o alle persone sono ridotte dall'introduzione di determinati divieti. Se il guadagno in termini di sicurezza ottenuto è minimo e le perdite economiche sono significative, molto spesso tale divieto non viene accettato.

L'espressione matematica per la preferenza di una data soluzione è chiamata il suo "valore atteso". Viene calcolato moltiplicando le utilità soggettive di tutti i possibili risultati per la probabilità di tali risultati e sommando i risultati di questi calcoli. Confrontando i valori attesi di tutte le opzioni per l'azione, si può scegliere quella preferita: la più redditizia o la meno perdente.

Il processo decisionale in un'organizzazione è raramente il risultato dell'attività mentale di un individuo che cerca di massimizzare il proprio benessere. Più spesso, un intero gruppo è coinvolto nel processo decisionale. I processi del pensiero di gruppo sono molto diversi da quelli descritti dalla teoria della scelta razionale.

In primo luogo, le differenze di interessi e valori tra le persone che compongono il gruppo rendono vago il concetto stesso di "scelta razionale". I valori che avranno gli stessi risultati per attori diversi possono differire in modo significativo (lo stesso vale per la propensione di persone diverse a correre rischi). Le norme che regolano il funzionamento di un'organizzazione spesso rendono anche difficile prendere decisioni ottimali: il membro più competente del gruppo occupa spesso una posizione subordinata al suo interno e la sua voce non gioca un ruolo importante nello sviluppo della strategia . Infine, gli obiettivi e le esigenze dell'organizzazione e delle sue parti costitutive sono molto spesso complessi e persino contraddittori, il che rende ancora una volta difficilmente applicabili i modelli incentrati su un individuo razionale (un esempio storico di una decisione di gruppo che si è trasformata in un disastro: lanciare il Challenger veicolo spaziale contenente malfunzionamenti significativi).- guida Hult e Walcott).

Così, ad esempio, nelle istituzioni pubbliche, i decisori sono sempre costretti a tenere a mente considerazioni politiche. Anche i programmi e le leggi necessarie diventano spesso oggetto di accese discussioni, trattative e compromessi. Un esempio è il Tax Reform Act del 1986. incentivi fiscali per le persone che possiedono case acquistate a credito. Dal punto di vista di una scelta razionale, questa decisione è sembrata assolutamente ragionevole, poiché ha fornito all'erario entrate significative e ha sostanzialmente annullato il sostegno statale alle persone con redditi medi e superiori alla media. Tuttavia, nella versione ascoltata, la detrazione dall'Irpef dei proprietari di abitazione delle somme utilizzate per estinguere gli interessi del mutuo è stata mantenuta anche per chi ha due case. Gli osservatori lo attribuirono al fatto che la maggior parte dei membri del Congresso aveva esattamente due case, una nel loro stato d'origine e l'altra a Washington.

Molti ricercatori hanno cercato di superare le carenze del modello di scelta razionale studiando come le decisioni vengono effettivamente prese nelle situazioni quotidiane. I concetti più noti sono quelli proposti da Herbert Simon, Charles Lindblom, Amitai Etzioni e James March.

3. Concetti di base della teoria delle decisioni

L'esempio che abbiamo analizzato dimostra chiaramente una serie di concetti di base della teoria delle decisioni.

Chi prende le decisioni?

La decisione di scegliere l'uno o l'altro tipo di auto da lanciare in una serie è stata presa dal consiglio di amministrazione dell'azienda automobilistica russa a maggioranza dei voti. Tuttavia, anche altre persone hanno partecipato alla preparazione della decisione: specialisti che hanno preparato le informazioni fornite nella Tabella 1.

Nella teoria delle decisioni esiste un termine speciale: Decision Maker, abbreviato in DMP. Questo è colui di cui è responsabile decisione, colui che firma l'ordinanza o altro documento in cui è espressa la decisione. Di solito si tratta del direttore generale o del presidente del consiglio di amministrazione dell'azienda, del comandante di un'unità militare, del sindaco della città, ecc., In una parola, un lavoratore responsabile. Ma a volte opera un decisore collettivo, come nel caso del consiglio di amministrazione della compagnia automobilistica russa o della Duma di Stato della Federazione Russa.

Il progetto di decisione è preparato da specialisti, come si suol dire, "l'apparato del decisore", spesso insieme a dipendenti di altre organizzazioni. Se il decisore si fida dei suoi assistenti, potrebbe anche non leggere il testo, ma semplicemente firmarlo. Ma la responsabilità è ancora del decisore, e non di chi ha partecipato alla preparazione della decisione.

A lavoro praticoè importante separare chiaramente la fase delle discussioni quando si considera varie opzioni decisione, dalla fase decisionale, dopodiché la decisione deve essere attuata, e non discussa.

Procedura per la preparazione di una decisione (regolamento)

Ci sono frequenti conflitti tra i manager sulle aree di responsabilità - chi è responsabile di cosa, chi prende quali decisioni. Pertanto, le norme che determinano l'ordine di lavoro sono molto importanti. Non c'è da stupirsi che sia consuetudine avviare qualsiasi riunione con l'approvazione del presidente e l'ordine del giorno della riunione, e il lavoro di qualsiasi impresa o associazione pubblica - con l'approvazione del suo statuto. L'influenza dei regolamenti sui risultati del processo decisionale è illustrata sopra nella discussione delle procedure di voto.

Obiettivi

Ogni decisione è finalizzata al raggiungimento di uno o più obiettivi. Ad esempio, il consiglio di amministrazione dell'azienda automobilistica russa voleva:
- continuare ad adempiere alla missione dell'azienda, vale a dire. produzione di automobili;
- ottenere il massimo profitto possibile (a fronte dell'incertezza sui futuri prezzi della benzina).

Questi due obiettivi possono essere raggiunti contemporaneamente. Tuttavia, non è sempre così.

Ad esempio, la formulazione frequentemente incontrata "massimo profitto al minimo costo" è contraddittoria. Il costo minimo è 0 quando non viene svolto alcun lavoro, ma anche il profitto è 0. Se il profitto è elevato, anche il costo è elevato, poiché entrambi sono correlati al volume di produzione. Si può massimizzare il profitto a un costo fisso o minimizzare i costi a un dato profitto, ma non è possibile ottenere "il massimo profitto al minimo costo".

Lo stesso obiettivo può, di norma, essere raggiunto in modi diversi. Ad esempio, la missione dell'azienda automobilistica russa sarà svolta sia nella produzione di auto del tipo Alyosha che nella produzione di Dobrynya.

Risorse

Ogni soluzione comporta l'utilizzo di determinate risorse. Pertanto, il Consiglio di amministrazione della società "Automobili russe" procede dall'esistenza della produzione ( sistemi aziendali), consentendo la produzione di automobili del tipo "Alyosha" e del tipo "Dobrynya". Se non ci fosse tale produzione, allora la discussione nel consiglio di amministrazione non avrebbe senso. Certo, si potrebbe prima discutere la questione della costruzione di fabbriche, la fattibilità di tali costi per l'azienda ...

Inoltre, si presume che l'azienda disponga di fondi sufficienti per la produzione in serie di automobili. Dopotutto, devi prima preparare la produzione e i lavoratori, acquistare materie prime e componenti, produrre e vendere prodotti. E solo allora realizza un profitto (come differenza tra entrate e uscite).

IN Vita di ogni giorno molto spesso prendiamo decisioni quando acquistiamo beni e servizi. E qui è abbastanza chiaro quali sono le risorse: questa è la quantità di denaro nel nostro portafoglio.

Nel lavoro pratico su un progetto di decisione, è importante ripetere continuamente: "Cosa vogliamo ottenere? Quali risorse siamo pronti a utilizzare per raggiungere questo obiettivo?"

Rischi e incertezze

Perché i quattro membri del Consiglio intervenuti hanno opinioni diverse? In particolare, perché hanno valutato in modo diverso il rischio di aumento dei prezzi della benzina, l'impatto di questo rischio sul successo del raggiungimento dell'obiettivo.

Molte decisioni vengono prese in condizioni di rischio, ad es. con possibilità di perdita. Ciò è dovuto alle varie incertezze che ci circondano. Oltre alle sorprese negative, ce ne sono di positive: le chiamiamo buona fortuna. I manager cercano di proteggersi dalle perdite e di non perdere la fortuna.

Formulazione internamente contraddittoria: "Massimo profitto e minimo rischio". Di solito, con l'aumentare dei profitti, aumenta anche il rischio: la possibilità di perdere molto o tutto.

Torniamo alla tabella 1. L'incertezza non riguarda solo se il prezzo della benzina sarà alto o basso. Incertezze - in tutti i numeri della tabella. Le possibilità di un prezzo del gas basso sono stimate al 60%. Questa previsione ovviamente non può essere assolutamente accurata. Invece di 60%, si dovrebbe mettere, diciamo, (60 + 3)%. Inoltre, i dati sul profitto atteso contengono imprecisioni fatali. Infatti, per calcolarlo, è necessario:

Stimare i costi di pre-produzione e produzione (questo può essere fatto in modo abbastanza accurato, soprattutto in assenza di inflazione);

Stimare il numero di futuri acquirenti in base al prezzo e impostare il prezzo ottimale che fornisce il massimo profitto (è abbastanza difficile per il reparto marketing farlo, se non altro perché la fase intermedia è la previsione del socio-economico sviluppo del paese, da cui seguono le capacità finanziarie e le preferenze dei consumatori, l'ammontare di tasse e commissioni, ecc.).

Di conseguenza, invece di 1000, la tabella dovrebbe contenere, diciamo, 1000 + 200. Di conseguenza, il ragionamento dei quattro membri del consiglio di amministrazione, basato sui numeri della tabella 1, è, in senso stretto, errato. I numeri reali sono diversi, anche se abbastanza vicini. È necessario studiare la stabilità delle conclusioni in relazione alle deviazioni ammissibili dei dati iniziali, nonché in relazione a piccoli cambiamenti nelle ipotesi dei dati utilizzati modello matematico. Riguarda sull'idea ingegneristica generale: qualsiasi misurazione viene eseguita con un certo errore e questo errore deve essere indicato.

Criteri di valutazione della soluzione

Ricordiamo ancora una volta la discussione nel consiglio di amministrazione della compagnia automobilistica russa. Ognuno dei relatori ha utilizzato i propri criteri di selezione. L'opzione migliore soluzioni.

Vorobyov ha suggerito di procedere dal caso peggiore alto prezzo benzina. Considerava infatti il ​​mondo esterno (per l'azienda) come un nemico che avrebbe cercato in tutti i modi di ridurre i profitti dell'azienda. E di fronte alla dura opposizione del mondo esterno, si è offerto di scegliere la soluzione più redditizia: il rilascio di Alyosha. L'approccio di Vorobyov è buono se si considera uno scontro completamente intransigente tra due avversari con interessi opposti, ad esempio due eserciti di stati in guerra tra loro. C'è una scienza matematica - la cosiddetta. teoria del gioco, - in cui i metodi di comportamento ottimale sono considerati in condizioni di conflitto antagonistico o di altro tipo. Nella discussione sulla scelta del tipo di auto da lanciare nella serie, la posizione di Vorobyov è la posizione di un estremo pessimista, poiché non c'è motivo di considerare il mondo esterno come un nemico attivo e consapevole dell'azienda. Notiamo anche che il caso peggiore, su cui si concentra la teoria dei giochi, è relativamente raro (secondo la Tabella 1 - nel 40% dei casi).

L'approccio dell'ottimista Lebedev è direttamente opposto a quello di Vorobyov. Si propone di procedere dalla combinazione di circostanze più favorevole. Mondo esterno per Lebedev - un amico, non un nemico. E devo dire che ci sono motivi per una tale posizione - prezzo basso per la benzina una volta e mezza più probabile che sia alta. Dal punto di vista della teoria della pianificazione, la proposta di Lebedev potrebbe essere presa come base, aggiungendo la possibilità di correggere il piano in caso di circostanze sfavorevoli, vale a dire un aumento del prezzo della benzina. E qui riscontriamo l'incompletezza della discussione in Consiglio di Amministrazione - nessuno ha considerato la possibilità di approntare un programma di produzione "dual-use", la cui attuazione darebbe flessibilità gestionale - con un basso prezzo della benzina, la produzione di "Dobrynya" sarebbe stato lanciato, e con uno alto - "Alyosha" . In particolare, tale flessibilità sarebbe assicurata da un aumento della standardizzazione dei veicoli dell'azienda, dall'uso degli stessi componenti e parti in essi e dall'uso degli stessi processi tecnologici per la loro fabbricazione.

Da un punto di vista puramente logico, l'ottimismo di Lebedev non è né meno né più giustificato del pessimismo di Vorobyov. Le persone in generale e i manager in particolare sono divisi in due tipi: ottimisti e pessimisti. La differenza è particolarmente evidente quando si investe capitale, poiché, di norma, un aumento del profitto è associato a un aumento del rischio. Alcune persone preferiranno un reddito solido (e addirittura si assicureranno), rifiutando offerte allettanti ma rischiose. Un altro tipo di persone sono ottimisti e avventurieri, sono sicuri che saranno fortunati. Queste persone sperano di arricchirsi giocando alla lotteria.

Va tenuto presente che vincere o perdere lo stesso importo può avere effetti completamente diversi su una persona. Vincere porta gioia (ma non felicità), mentre perdere può significare rovina, completo collasso, ad es. sfortuna. Non senza ragione, nella teoria microeconomica dell'utilità, considerano un concetto paradossale - l'utilità del denaro - e giungono alla conclusione che l'utilità è uguale al logaritmo della quantità disponibile.

Torniamo al consiglio di amministrazione dell'azienda automobilistica russa. Chibisov ha affrontato il caso da posizioni completamente diverse rispetto a Vorobyov e Lebedev. Il suo approccio in realtà presuppone che si debbano prendere decisioni su questioni simili molte volte. Quindi calcola il reddito medio, in base al fatto che nel 60% dei casi il prezzo della benzina sarà basso e nel 40% alto. Questo approccio è giustificato quando la scelta politica tecnica tenuto ogni settimana o ogni giorno. Ad esempio, un manager che progetta il suo ristorante potrebbe farvi ricorso, se concentrarsi su tavoli aperti che si affacciano sui pittoreschi dintorni o rinchiudersi in quattro mura, bloccandosi dalla pioggia. Se gli eventi si verificano molte volte, è naturale utilizzare i metodi della moderna statistica applicata per prendere decisioni, ad esempio, come fanno, ad esempio, nel controllo statistico della qualità del prodotto e nella certificazione. Quindi la stima dell'aspettativa matematica di reddito, effettuata da Chibisov, è del tutto corretta.

Tuttavia, il Consiglio di amministrazione della società "Automobili russe" decide su un'unica scelta. Pertanto, il 60% e il 40% non sono probabilità come limiti di frequenza, che di solito si assume quando si applica la teoria della probabilità, ma le possibilità di prezzi della benzina bassi e alti (a volte viene utilizzato il termine "probabilità soggettive"). Queste possibilità sono utili per riunire gli approcci pessimisti e ottimistici in un unico criterio.

Il quarto oratore, Kulikov, introduce un nuovo criterio nella discussione: "guadagni persi". Si prega di notare che il reddito medio calcolato da Chibisov è più alto con il rilascio di Dobrynya. E il mancato guadagno, al contrario, è minore con l'uscita di Alyosha. Questi due criteri in questo caso si contraddicono a vicenda.

Ogni manager deve decidere quale dei criteri è più importante per lui. In questo può essere aiutato dalla teoria dell'utilità, che è ben sviluppata in economia (in particolare, la cosiddetta "utilità marginale" nella teoria del comportamento del consumatore, ecc.) E che ha un apparato matematico sviluppato.

Supporto matematico e informatico per il processo decisionale

Al momento, un manager può utilizzare vari strumenti informatici e matematici quando prende una decisione. I computer memorizzano molte informazioni organizzate con l'aiuto di database e altro prodotti software consentendone un rapido utilizzo. I modelli economico-matematici ed econometrici consentono di calcolare le conseguenze di determinate decisioni, di prevedere lo sviluppo degli eventi. Metodi valutazioni di esperti, che sono già stati discussi sopra, sono anch'essi altamente matematizzati e utilizzano computer.

I modelli di ottimizzazione del processo decisionale più comunemente utilizzati. Loro forma generaleÈ:

Qui X è un parametro che il gestore può scegliere (parametro di controllo). Può avere una natura diversa: un numero, un vettore, un insieme, ecc. L'obiettivo del manager è massimizzare la funzione obiettivo F (X) scegliendo la X appropriata .. Allo stesso tempo, deve tenere conto delle restrizioni X Є A sui possibili valori del parametro di controllo X - it deve trovarsi nell'insieme A. Di seguito sono riportati alcuni esempi di problemi di ottimizzazione.

Procedure di accettazione reali decisioni di gestione

Le decisioni vengono solitamente prese sotto forma di documenti - ordini, piani, proposte, ecc., inviati ad altre organizzazioni, risposte a ordini e richieste, ecc. Di solito uno dei dipendenti - chiamiamolo Appaltatore - prepara la versione iniziale del documento. Viene moltiplicato e inviato per feedback ai manager interessati e talvolta ad altre organizzazioni. L'Appaltatore redige una sintesi delle recensioni, concorda con alcuni dei commenti e solleva obiezioni ad altri. Quindi raccolgono il cosiddetto. "riunione di conciliazione", alla quale sono invitati tutti coloro con il cui parere l'Appaltatore non è d'accordo. A seguito della discussione su una serie di posizioni, si raggiunge un compromesso e si rimuovono le obiezioni. La decisione finale sulla bozza di documento, tenendo conto delle restanti obiezioni, viene presa dal decisore, ad esempio, dal direttore generale o dal consiglio di amministrazione, ad es. la massima autorità nell'organizzazione. Questa è esattamente la procedura per la preparazione delle leggi della Federazione Russa, degli standard statali e di altri documenti responsabili.

In molti casi, questa procedura è semplificata e le revisioni vengono sostituite avvistamento, in cui i responsabili esprimono il proprio consenso imponendosi sul documento Visa, quelli. firma (a volte aggiungendo alcune parole sulla questione in questione). Ad esempio, una lettera preparata per l'invio a un'altra organizzazione o un ordine dell'organizzazione è approvata dai capi di diversi dipartimenti e il direttore generale la firma a nome dell'azienda, senza approfondire l'essenza (poiché firma dozzine di lettere e ordini ogni giorno, non c'è tempo per approfondire). Il destinatario riceve una lettera, rovescio di cui sono indicati il ​​​​nome e il numero di telefono dell'Appaltatore (poiché il destinatario conosce bene anche la procedura per la preparazione dei documenti, comprende che per questioni specifiche è necessario contattare l'Appaltatore e non all'amministratore delegato). Una lettera con i visti rimane nell'archivio dell'azienda, quindi se necessario è facile scoprire chi ha redatto e approvato il documento.

Precedente

Gulina O.M.

"Metodi applicati al processo decisionale"

Volume - 72 pagine.

Tiratura 50 copie.

Appuntamento - per gli studenti delle specialità di CT, ACS, Sistemi informativi, aree di ICT, nonché la specialità Gestione dell'organizzazione di tutte le forme di istruzione.

Vengono considerati la metodologia ei problemi della teoria delle decisioni, i principali tipi di incertezza e gli approcci generali ei metodi del processo decisionale in queste situazioni. Vengono forniti esempi di situazioni pratiche con spiegazioni e soluzioni dettagliate. Per l'autocontrollo degli studenti, il corso di lezioni è integrato con domande di controllo su argomenti.

introduzione

Il corso di teoria delle decisioni è inserito nei programmi di formazione per specialisti nel campo dell'informatica, dell'ingegneria e della tecnologia, nonché nei programmi di formazione per manager, sottolineando il ruolo importante della capacità di prendere decisioni gestionali ottimali. Questo corso consiste in un'intera classe di discipline incentrate sull'uso delle informazioni nel processo decisionale (DM) in una varietà di situazioni.

I processi decisionali sono alla base di qualsiasi attività mirata:

senza prendere decisioni è impossibile fare nella vita di tutti i giorni:

Noi scegli un'università, lavoro, casa, luogo di vacanza, pianificazione del budget familiare eccetera.

senza prendere decisioni sviluppo produttivo, aziende, Istituti di ricerca, branche dell'economia,...

è anche impossibile farne a meno decisioni politiche– la distribuzione dei fondi del bilancio statale, il metodo di attuazione della riforma dell'istruzione, la riforma agraria, i metodi di attuazione della politica fiscale, ...

Il problema della scelta è uno di quelli centrali in economia. L'acquirente decide cosa comprare e a quale prezzo. Il produttore decide in cosa investire, quali beni produrre. La scelta, di regola, viene effettuata sulla base dell'analisi di alcuni indicatori di efficienza. Modelli di calcolo appropriati sono utilizzati attivamente nella scelta deterministica. Tuttavia, spesso la scelta deve essere effettuata in condizioni di incertezza di varia natura. E per un'analisi completa, è necessario:

In ogni caso specifico, comprendere la natura interna dell'incertezza esistente e le sue fonti;

Comprendere come questa incertezza viene presa in considerazione dal modello matematico scelto;

Comprendere l'essenza del metodo con cui si trova una soluzione per un dato modello in presenza di dati iniziali appropriati, poiché la scelta del metodo dipende dalla consapevolezza del decisore (DM).

La scelta deve essere motivata, ad es. fatto sulla base della risoluzione di un certo problema di ottimizzazione. La formulazione di un tale problema, a seconda della situazione, porta a vari modelli matematici.

Processo decisionale nelle condizioni di conflitto e confronto delle parti, processo decisionale in una squadra, pianificazione strategica e previsione, costruzione di piani per raggiungere l'obiettivo.. .

Per imparare a prendere le decisioni giuste e ottimali, devi riflettere principi generali i loro sviluppi e metodi che consentono di prendere decisioni in un certo senso ottimali. Prima di tutto, questo vale per le decisioni, le cui conseguenze possono essere piuttosto significative. Da qui la necessità di sviluppare metodi che semplifichino il processo decisionale (DPR) e diano maggiore affidabilità alle decisioni.

Teoria delle decisioni studia gli schemi generali utilizzati dalle persone quando scelgono la soluzione giusta tra una varietà di possibilità alternative.

A questo proposito, quando si inizia a studiare uno specifico problema di controllo, è necessario prima di tutto scoprirlo

Quali tipi di incertezza dovranno essere affrontati e in che modo questi possono influenzare la scelta della soluzione ottimale;

È possibile tenere adeguatamente conto della natura non deterministica della situazione in esame nell'ambito del modello adottato?

La partecipazione delle persone al processo decisionale richiede la giustificazione della posizione nell'attuazione della scelta. Il soggettivismo nei problemi decisionali è associato alla scelta del modello, all'analisi delle situazioni, all'assegnazione delle preferenze, ecc.

Uno dei principali problemi che sorgono quando si analizza una situazione e si prende una decisione è la presentazione formalizzata delle informazioni, ad es. sviluppo di un modello matematico della situazione in esame. A seconda del tipo di informazioni disponibili, vengono utilizzate diverse procedure formali. Ad esempio, se le informazioni sono presenti sotto forma di giudizi di esperti, vengono utilizzati metodi euristici. Se si considerano le situazioni di conflitto, vengono utilizzati i modelli della teoria dei giochi.

Il libro include materiale tratto da un corso di lezioni sulla teoria del processo decisionale, letto dall'autore presso l'Università tecnica statale di energia atomica di Obninsk.

Il capitolo 1 presenta le disposizioni principali e la terminologia della teoria delle decisioni. Qualsiasi attività è associata al rischio. Il processo decisionale sotto rischio, la ricerca di informazioni aggiuntive, gli elementi della teoria delle decisioni statistiche sono descritti nel capitolo 2. Quasi tutti i problemi di pubbliche relazioni sono multicriteri. Il capitolo 3 discute sia l'impostazione di compiti multicriteri sia i modi per superare l'incertezza degli obiettivi per vari dati iniziali e il grado di consapevolezza del decisore.

Alla fine di ogni argomento c'è un elenco di concetti chiave che definiscono il contenuto dell'argomento, nonché domande di controllo per l'autotest.

Resta da aggiungere che, poiché i processi decisionali sono alla base di qualsiasi attività finalizzata, la conoscenza degli elementi della teoria delle decisioni sarà utile a qualsiasi persona istruita.

Il processo decisionale deve essere appreso .

1 Le principali disposizioni della teoria del processo decisionale

1.1 Caratteristiche dei problemi decisionali

Il processo decisionale (PR) è lungi dall'essere sempre svolto in condizioni di completa certezza. Questa è più l'eccezione che la regola.

Incertezza associato al caso fattori esterni, con il non determinismo delle proprietà proprie del sistema o della situazione, con l'incompletezza del modello matematico costruito.

Le decisioni devono essere prese in condizioni di informazioni diverse. Pertanto, è necessario sforzarsi di utilizzare tutte le informazioni disponibili e, dopo aver soppesato tutte le opzioni possibili, cercare di trovare la migliore tra di esse. L'eliminazione dell'incertezza nelle pubbliche relazioni richiede l'uso di metodi e procedure appropriate.

“Solo le decisioni e i piani sono ideali, ma le persone e le circostanze sono sempre reali. Pertanto, qualsiasi decisione manageriale comporta la possibilità non solo di successo, ma anche di fallimento.

Il ruolo centrale nelle PR è svolto dal concetto rischio.

E nel commercio, nella politica, nell'attività economica e nei compiti tecnici, il rischio è spesso inevitabile e deve essere preso in considerazione. Il concetto di rischio è molto vario e dipende dalla situazione in cui viene considerato. Come richiede l'approccio scientifico, in ogni caso può essere data una definizione specifica, ma certamente quantitativa. E la sfida è ridurre al minimo tale rischio.

I metodi per trovare soluzioni ottimali sono considerati nelle sezioni della matematica classica relative allo studio degli estremi di funzioni o funzionali. In pratica, le decisioni devono essere valutate da vari punti di vista, tenendo conto di aspetti fisici (dimensioni, peso, ...), economici (costo, profitto, ...), tecnici e altri. Ciò richiede la creazione di modelli di ottimizzazione delle decisioni allo stesso tempo secondo diversi criteri- sorge un problema multicriterio.

Spesso è necessario prendere decisioni conflitto. Quindi vengono utilizzati i metodi decisionali del gioco.

Pertanto, il compito è formalizzare il processo decisionale (DPR) e studiare i metodi matematici del processo decisionale in vari tipi di incertezza.

Elementi di un problema decisionale

Obiettivi

Gli indicatori target possono essere qualitativi o quantitativi a seconda delle condizioni, compreso il periodo di tempo per il quale viene effettuata la previsione:

Gli obiettivi di qualità sono chiamati punti di riferimento

quantitativo - funzioni bersaglio.

L'obiettivo è descritto in termini di risultato desiderato. Ad esempio, gli obiettivi sono: "Scelta di un istituto scolastico", "Effettuazione di un ordine per la produzione di prodotti", "Reclutamento di personale per un'impresa", ecc.

L'obiettivo può essere perfezionato utilizzando obiettivi secondari o funzioni obiettivo. Ad esempio, l'obiettivo "Reclutamento per un'impresa" può essere divulgato sotto forma di funzioni target come "qualificazione nella specialità il più alto possibile", "conoscenza delle lingue straniere il più possibile", "buona conoscenza di informatica", "ulteriori qualifiche sono benvenute" ecc.

Strategie

Gli obiettivi formulati richiedono lo sviluppo di modalità appropriate per raggiungerli. E strategie progettati per uno scopo potrebbero non essere applicabili a un altro.

Alternative

Ogni strategia ha diverse opzioni per la sua attuazione, o soluzioni alternative.

Le alternative sono decisioni, strategie comportamentali,opzioni per l'azione sono parte integrante dell'attività di pubbliche relazioni.

Per impostare un'attività, devi avere almeno due alternative.

Le alternative sono dipendenti e indipendenti. Indipendente sono quelle alternative, tutte le azioni con le quali (allontanamento dalla considerazione, selezione come l'unica migliore) non intaccano la qualità delle altre alternative.

A dipendente alternative, le valutazioni di alcune di esse influenzano la qualità di altre. Disponibile Vari tipi dipendenze alternative. La più semplice e ovvia è la dipendenza diretta dal gruppo: se si decide di considerare almeno un'alternativa del gruppo, allora si deve considerare l'intero gruppo. Pertanto, quando si pianifica la modernizzazione della produzione, è necessario considerare tutte le opzioni.

La soluzione di successo di un problema è in gran parte dovuta alla precisione con cui vengono formulate le possibili alternative. C'è sempre il pericolo di perdere una o più alternative potenzialmente migliori. Di norma, gli sforzi profusi per individuare accuratamente le possibili alternative non sono vani.

Le alternative possono essere definite in anticipo, possono anche essere costruite nel processo di risoluzione del problema. Un esempio potrebbe essere il problema della scelta di un progetto di sviluppo urbano: aver considerato le alternative proposte e averne notato i punti di forza e lati deboli, è possibile progettare una nuova alternativa, libera dalle carenze indicate, e prenderla come base.

Tra le tante opzioni per risolvere il problema, si dovrebbero escludere quelle che non possono essere implementate per nessun motivo, anche entro i tempi previsti per la risoluzione. Le restanti alternative si formano serie iniziale di alternative(IO SONO UN)  ={ X} .

Scelta di questa o quella alternativa хЄ  porta alla meta, Ma indicatori quantitativi di raggiungimento degli obiettivi tuttavia, sarà diverso.

Metodi di formazione dell'IMA

A seconda del grado di formalizzazione delle tecnologie, si distinguono le seguenti classi di metodi:

Empirico (causale)

Logico-euristico

Astratto-logico (matematico)

Riflettente.

metodi empirici si basano sull'uso di caratteristiche comuni inerenti a determinati metodi decisionali pratici compiti specifici. Questi sono metodi per risolvere problemi specifici, accumulati in un insieme di regole, come agire in un caso particolare. Ad esempio, la tecnologia delle macchine CBR (Case-Based Reasoning - "metodo di ragionamento basato sull'esperienza passata"): la situazione decisionale analizzata viene confrontata nella memoria del computer con tutte le situazioni simili conosciute dal passato; dal database, la macchina seleziona diverse situazioni simili a quella analizzata e le presenta al decisore.

Metodi logico-euristici la generazione di una serie di alternative comporta la divisione del problema in esame in attività separate, attività secondarie, operazioni, ecc. a tali azioni elementari per le quali sono già note soluzioni euristiche e tecnologie specifiche per la loro esecuzione. In termini di frequenza di applicazione, questi metodi sono all'avanguardia. Un esempio di tali metodi è il metodo dell'albero decisionale.

Considera il metodo "albero decisionale". Viene utilizzato per rappresentare possibili azioni e per trovare una sequenza di decisioni corrette che portano alla massima utilità attesa. Questo è un tipo speciale di grafico, dove ci sono due tipi di nodi: un quadrato, dove una persona prende una decisione, e un cerchio, dove tutto è deciso per caso. Un esempio di tale grafico è mostrato in Fig.1. Qui il decisore deve scegliere una delle azioni -D 1 o D 2 . L'intervento del caso consiste nel fatto che, a causa di circostanze al di fuori del controllo del decisore, con probabilità P 1 riceverà il risultato C 1, e con probabilità P 2 - il risultato C 2 se sceglie la prima soluzione; quando sceglie D 2 come soluzione, riceverà C 3 o C 4 con le probabilità corrispondenti.

Riso. 1. Un esempio di albero decisionale

L'utilità totale di ogni azione è calcolata come previsto:

U 1 \u003d U (D 1) \u003d C 1 P 1 + C 2 P 2; U (D 2) \u003d C 3 P 3 + C 4 P 4, - e scegli come la migliore alternativa con la massima utilità prevista .

Tale grafico viene costruito da sinistra a destra per l'intera sequenza di decisioni in più passaggi, quindi analizzato da destra a sinistra, calcolando l'utilità di ciascuna alternativa ed eliminando le decisioni svantaggiose.

A astratto-logico i metodi includono quelli che consentono di astrarre dall'essenza di azioni o metodi di lavoro specifici e concentrarsi solo sulla loro sequenza. I compiti in cui vengono applicati tali metodi includono metodi per la formazione di piani per l'esecuzione di lavori correlati (metodi di pianificazione e gestione della rete, metodi di programmazione).

riflessivo i metodi sono utilizzati in compiti con incertezza comportamentale (conflitti economici, sociali, politici). Il metodo si basa sulle ipotesi coerenti sui possibili obiettivi di un altro soggetto dell'operazione e sulla formazione delle risposte. Successivamente, vengono analizzate entrambe le liste, le alternative di entrambe le parti vengono corrette e specificate.

Pertanto, il compito è quantificare il raggiungimento dell'obiettivo - funzione obiettivo- era ottimale (ad esempio, profitto - massimo, costi - minimo con determinate restrizioni: risorse, tempo, lavoro, ecc.).

Purtroppo non esistono ricette universali per rendere inconfondibile questa scelta. Pertanto, il decisore deve fare affidamento sull'esperienza, sul buon senso e sull'analisi continua delle situazioni.

In questo corso esploreremo i modelli PPR e le loro proprietà.

La società "Cottage" vuole espandere la sua influenza sul mercato. Tuttavia, il successo nel raggiungimento dell'obiettivo è determinato anche dalla presenza dei concorrenti e dal loro comportamento. Il compito è sviluppare una strategia di comportamento ottimale.

Esempio 2

L'investitore risolve il problema di investire in un progetto moderno. Il risultato dipenderà da quanto bene il prodotto proposto sarà accettato dal mercato. Il compito è valutare l'efficacia del progetto e decidere in merito all'investimento dei fondi.

Esempio 3

L'azienda Golden Key, specializzata nella produzione di dolciumi, si trova di fronte a un dilemma: aumentare le risorse produttive di uno stabilimento esistente o costruire una nuova impresa dello stesso profilo? Secondo il presidente, la decisione dipende da quale quota dei mercati di vendita apparterrà all'azienda nei prossimi dieci anni.

In tutti questi esempi e in molte altre situazioni, è comune quanto segue: c'è un decisore (manager d'azienda, investitore, presidente); insieme di opzioni, o alternative  (insieme di strategie, dilemmi dell'investitore e “chiave d'oro”). È necessario selezionarne alcuni sottoinsiemi  0 , meglio - un'opzione.

Come selezionare  0 ? Come confrontare le alternative?

Ogni opzione ha una sua qualità, che è caratterizzata da vari indicatori e determina l'utilità dell'opzione considerata in termini di raggiungimento dell'obiettivo. Nel complesso, le preferenze del decisore in questo senso possono essere determinate da un principio di ottimalità (OP) - "ciò che è buono".

Ad esempio, la decisione di investire in un progetto è ragionevole se il valore attuale netto corrispondente alla sua realizzazione è positivo. Per il presidente della Chiave d'oro, il risultato che caratterizza ciascuna delle alternative considerate può essere considerato il reddito annuo dell'impresa (più è, meglio è) o il profitto.

Allora il problema decisionale è una combinazione di due componenti (, OP) – l'insieme iniziale di alternative e il principio di ottimalità assegnato, la sua soluzione 0 .

Se le opzioni non sono definite, non c'è nulla tra cui scegliere, se non esiste un principio di confronto, è impossibile confrontare le opzioni e trovare una soluzione.

2.4. Teoria delle decisioni

2.4.2. Concetti di base della teoria delle decisioni

Il processo decisionale nel processo di gestione di sistemi socio-economici complessi è associato alla necessità di percepire ed elaborare una grande quantità di informazioni eterogenee. Le limitate capacità di una persona di percepire ed elaborare le informazioni portano a decisioni non ottimali. Il rafforzamento delle capacità intellettuali di una persona si ottiene attraverso l'uso di un approccio scientifico, che implica l'esistenza di una teoria del processo decisionale (DMT); una serie di raccomandazioni pratiche derivanti dalla teoria e dall'esperienza della sua applicazione; uso complesso di tutti i mezzi per prendere decisioni: pensiero logico e intuizione umana, metodi matematici e tecnologia informatica.

L'attività mentale di una persona nel processo di prendere decisioni manageriali può essere migliorata attraverso l'uso razionale di metodi formali (logici, matematici) e mezzi tecnici. Vari tipi di calcoli, ricerca ed elaborazione preliminare delle informazioni, riduzione del numero di soluzioni alternative nella valutazione delle loro preferenze in molti indicatori possono essere efficacemente eseguiti utilizzando metodi formali e mezzi tecnici. La corretta applicazione complessa di tutti i mezzi aumenta significativamente l'efficienza del processo decisionale. TPR fornisce raccomandazioni pratiche per l'integrazione razionale di tutti i mezzi nelle varie fasi e in alcune procedure del processo decisionale.

Il TPR prescrive le norme di comportamento per il decisore, che deve seguire per non entrare in conflitto con i propri giudizi e preferenze. Con l'aumentare della complessità del compito, diminuisce la capacità di una persona di elaborare in modo informale tutte le informazioni secondo i propri giudizi e le proprie preferenze. L'importanza del TPR per lo sviluppo e l'adozione di uno sviluppo sostenibile efficace sta crescendo in modo particolare condizioni moderne sviluppo della società e relazioni economiche, che sono caratterizzati da un aumento della quantità di informazioni che il decisore deve prendere in considerazione ed elaborare, nonché un aumento del grado di incertezza stato attuale e le tendenze di sviluppo dell'ambiente dell'organizzazione.

Teoria delle decisioni(TPR) è una disciplina scientifica che studia e sviluppa concetti, principi, assiomi, modelli e metodi per lo sviluppo e l'adozione di SD al fine di migliorare il processo decisionale.

Problema decisionale ha lo scopo di determinare la migliore linea d'azione (ottimale) per raggiungere gli obiettivi. Sotto scopo si riferisce alla rappresentazione ideale di uno stato desiderato o risultato di un'attività. Se lo stato attuale non corrisponde a quello desiderato, allora problema. Lo sviluppo di un piano di azioni mirate (finalizzate al raggiungimento dell'obiettivo) per eliminare il problema è essenza del problema decisionale. Il problema è sempre associato a determinate condizioni in cui esiste l'organizzazione o il suo elemento e che sono generalmente chiamate situazione. La combinazione di problemi e situazioni situazione problematica. L'identificazione e la descrizione della situazione problematica fornisce le informazioni iniziali per impostare il problema PR.

L'oggetto di ogni decisione è colui che prende decisioni (LPR). Il concetto di decisore è collettivo. Può essere una persona individuale colui che prende decisioni o un gruppo di persone che elaborano una decisione collettiva, - decisore di gruppo. Per assistere i decisori nella raccolta e nell'analisi delle informazioni e nel prendere decisioni, esperti - risolutori di problemi. Il concetto di esperto in TPR è interpretato in senso lato e include dipendenti dell'apparato amministrativo che preparano la decisione, scienziati e professionisti.

Nel processo decisionale, alternativa (mutuamente esclusive) e la loro preferenza viene valutata. Alternativa – una delle possibili soluzioni mutuamente esclusive. Gruppo alternativo – un insieme di diverse possibilità, metodi di azione che si escludono a vicenda. Metodo di azione – un insieme di azioni che portano a possibili diversi risultati(conseguenze).

Preferenza – questa è una valutazione integrale della qualità delle soluzioni basata su un'analisi oggettiva (conoscenza, esperienza, calcoli ed esperimenti) e comprensione soggettiva utilità(valore, grado di opportunità), efficacia delle decisioni. Per fare una scelta soluzione migliore decisore individuale determina criterio di selezione, cioè lo standard rispetto al quale devono essere giudicate le scelte alternative . Scelta – selezionare un elemento da un insieme. I responsabili delle decisioni di gruppo fanno scelte basate su principio di armonizzazione.

Il risultato finale del compito decisionale è soluzione, che è un comando di agire. Da un punto di vista sostanziale, una soluzione può essere una linea d'azione, un piano di lavoro, un'opzione di progetto, ecc. La soluzione si chiama ammissibile, se soddisfa le restrizioni: risorse, legali, morali ed etiche. Viene chiamata una soluzione ammissibile ottimale (migliore) se fornisce un estremo (massimo o minimo) del criterio di selezione per un decisore individuale o soddisfa il principio di corrispondenza per un decisore di gruppo.

La caratteristica generalizzata di una soluzione è la sua efficienza. Questa caratteristica include l'effetto della decisione, che determina il grado di raggiungimento degli obiettivi, riferito ai costi per raggiungerli. La decisione, più efficace, maggiore è il grado di raggiungimento degli obiettivi e minore è il costo della loro attuazione.

Il processo decisionale avviene nel tempo, quindi viene introdotto il concetto processo decisionale. Questo processo consiste in una sequenza di passaggi e procedure ed è finalizzato all'eliminazione della situazione problematica.

Il TPR si basa sul presupposto che la scelta delle alternative dovrebbe determinata da due fattori:

1) rappresentazioni del decisore, circa probabilità vari possibili esiti (conseguenze) che possono verificarsi quando si sceglie l'una o l'altra opzione di soluzione;

2) preferenze dato a diversi possibili esiti.

Probabilità soggettive

Il decisore può assegnare ad ogni possibile evento, esito X, il numero Р(X) dall'intervallo , che verrà indicato come probabilità soggettiva . Probabilità soggettiva riflette grado di certezza Il decisore è che l'evento B si verificherà e si basa su prontezza determinato decisore ad agire in accordo con questa fiducia. Il decisore può formare le sue probabilità soggettive per possibili eventi sulla base di numerose considerazioni. Ciò include la conoscenza di fenomeni fisici, dati empirici, risultati della modellazione della relazione di vari fattori e giudizi di esperti.

Probabilità soggettiva basata su fenomeni fisici. In alcune situazioni, si può presumere che tutti i possibili esiti di qualche esperimento (evento casuale) abbiano la stessa possibilità di apparire come risultato dell'esperimento. Ciò significa che se ci sono K possibili risultati, allora la probabilità soggettiva di ciascuno di essi è 1/K. Sulla base di questo presupposto, di solito si assegna una probabilità 1/2 di ottenere uno stemma su una moneta normale e una possibilità 1/6 di ottenere un sei su un dado. Le probabilità che possono essere testate da esperimenti esaustivi sono spesso chiamate probabilità oggettive. La maggior parte delle persone concorda con queste probabilità. Se qualche decisore le accetta come guida all'azione, allora le probabilità oggettive, per definizione, sono anche probabilità soggettive.

Probabilità soggettiva basata sui dati disponibili. Se sono disponibili dati sulla possibilità del verificarsi di eventi che interessano il decisore, allora possono essere utilizzati per formulare giudizi sulle probabilità degli eventi. PermettereX1,…, Xk- una serie completa di eventi che si escludono a vicenda. Se in ciascuna delle prove K è stato osservato uno dei seguenti eventi: oX1, oX2, …, oXk, inoltre, l'eventoxm osservatokmvolte, quindi la probabilitàxmè preso uguale alla frequenza dell'evento, cioè AM/A. Ad esempio, se tra gli ultimi 10.000 contratti di assicurazione contro gli incendi di proprietà in 100 casi è stato necessario pagare un risarcimento assicurativo, allora soggettivamente possiamo presumere che la probabilità di perdita di proprietà in caso di incendio sia 0,01.

Probabilità soggettiva basata sui risultati della simulazione. Le probabilità di eventi stocastici sono spesso impossibili da ottenere sulla base di dati statistici a causa della loro assenza o mancanza. La ricerca di teoria delle operazioni consiglia in questo caso di costruire un modello analitico o di simulazione del fenomeno, che possa essere utilizzato per ottenere stime della probabilità di un evento stocastico. Nei modelli analitici, i metodi della teoria della probabilità vengono utilizzati per stimare la probabilità di un evento stocastico e nella modellazione della simulazione – metodo dei test statistici (metodo Monte Carlo). L'essenza del metodo Monte Carlo consiste nell'utilizzare un campione di numeri casuali (generato programma per computer) per ottenere le stime richieste.

Valutazione dell'utilità

Il TPR presuppone che esista un'unica misura di efficacia, rispetto al quale è necessario valutare le preferenze del decisore. Misurare - funzione di insieme numerico normalizzata. Bisogna valutare l'utilitàdi ogni possibile risultato... Con un gran numero di possibili risultati, è necessario valutare la funzione di utilità . Esistono procedure speciali per identificare la funzione di utilità del decisore, ma sono integrate dall'arte del ricercatore, dalla sua capacità di stabilire un contatto con il decisore. Per valutare la funzione di utilità, il ricercatore deve dimostrare al DM l'importanza di tali valutazioni, avvalersi del suo supporto e rendere conveniente la procedura di valutazione.

La Figura 2.13 mostra i grafici di otto tipiche funzioni di preferenza. Su ogni grafico, il parametro misurato oggettivamente y è tracciato lungo l'asse orizzontale. Tale parametro può essere, ad esempio, un guadagno per y > 0 o una perdita per y< 0, выраженные в денежной оценке. По вертикальной оси на всех графиках дано значение функции предпочтения f (у), характеризующей субъективное понимание ЛПР ценности (полезности) значений объективно измеряемого параметра. При f(y)>0 c'è utilità, e per f(y)<0 – неполезность оценки значений объективного параметра у.

La funzione di preferenza mostrata nella Figura 2.13a caratterizza il decisore “obiettivo”, che ritiene che l'utilità sia proporzionale al valore del parametro f(y) = y. Va notato che il decisore "oggettivo" è un'astrazione, poiché i veri decisori non hanno una tale funzione di preferenza, ed è usata per comprendere meglio l'essenza di altre funzioni di preferenza.

La funzione di preferenza nella figura 2.13.6 descrive la psicologia del pensiero di un decisore "giocatore d'azzardo"; all'aumentare del valore del guadagno oggettivo, gli attribuisce un valore molto maggiore, cioè esagera i benefici. Con valori negativi del parametro (perdita), questo decisore diminuisce l'inutilità.

Sulla fig. 2.13, nella funzione di preferenza del decisore "cauto". Questo decisore presta particolare attenzione alla prevenzione di grandi perdite e sottovaluta l'utilità del guadagno.

La Figura 2.13d mostra un grafico della funzione di preferenza che descrive il comportamento del decisore che tende ad esagerare l'utilità per grandi guadagni e l'inutilità per grandi perdite.

La Figura 2.13e mostra la funzione di preferenza del decisore, il cui atteggiamento è cauto sia nei confronti di grandi vincite che di grandi perdite.

Nella figura 2.13, ad es la funzione di preferenza descrive il decisore “normale”. Con piccoli guadagni e perdite, questo decisore si comporta come un obiettivo; con valori assoluti leggermente superiori del parametro si manifestano gioco d'azzardo moderato e cautela, e con valori del parametro molto elevati si manifestano cautela verso la vincita e indifferenza verso la perdita.

Nella figura 2.13, g è data una funzione di preferenza discontinua. Dal punto di vista psicologico, questa funzione caratterizza un decisore “vincente”, che, oltre a tener conto oggettivamente di guadagni e perdite, aggiunge anche un “premio” costante: positivo per vincere e negativo per perdere.

In Fig. 2.13, h viene data una funzione di preferenza, che considera utile solo un guadagno non inferiore ad un certo valore (punto a del grafico), e quindi la sua utilità è costante.

Le funzioni di preferenza tipiche considerate caratterizzano le caratteristiche della psicologia del pensiero del decisore. Queste caratteristiche devono essere prese in considerazione quando si colloca il personale, si stabiliscono relazioni con le persone nel processo di attività congiunte e si prevedono possibili decisioni dei dirigenti in varie situazioni problematiche.

Ad esempio, se una persona ha una funzione di preferenza "cauta", non è opportuno utilizzarla in un'area di attività che richiede rischi. Una persona con una funzione di preferenza "gioco d'azzardo" è adatta a tale attività, poiché con il rischio puoi ottenere una ricompensa molto maggiore che con un'azione cauta.

Fig.2.13. Tipi di funzioni di preferenza

2.4.4 Classificazione dei compiti decisionali

Nella letteratura scientifica sono state proposte diverse classificazioni di problemi decisionali basate su vari sistemi di caratteristiche. Le caratteristiche di classificazione più comuni ed essenziali che si trovano nella maggior parte delle opere sono:

Ø il grado di certezza delle informazioni;

Ø utilizzo dell'esperimento per ottenere informazioni;

Ø numero di decisori;

Ø Significato e durata delle decisioni.

La certezza dell'informazione si caratterizza per la completezza e l'attendibilità dei dati necessari al processo decisionale. A segno certezza dell'informazione I compiti decisionali sono classificati in tre gruppi:

1) compiti in condizioni di certezza (compiti deterministici);

2) compiti in condizioni di certezza probabilistica;

3) compiti in condizioni di incertezza.

Processo decisionale in condizioni di certezza viene effettuato in presenza di informazioni complete e affidabili sulla situazione problematica, gli obiettivi, i limiti e le conseguenze delle decisioni. Altra definizione compiti deterministici- problemi di scelta della soluzione migliore in situazioni in cui ogni opzione porta a un unico risultato.

Per questa classe di problemi, non è necessario estendere la definizione della situazione problematica a situazioni ipotetiche. Obiettivi e vincoli sono formalmente definiti come funzioni obiettivo e disuguaglianze (uguaglianze). La funzione di preferenza nel caso di un obiettivo coincide con la funzione obiettivo, e nel caso di più obiettivi con qualche dipendenza funzionale delle funzioni obiettivo. Il criterio di selezione è determinato dal minimo o dal massimo della funzione obiettivo. La presenza delle suddette informazioni consente di costruire un modello matematico formale del problema decisionale e di trovare algoritmicamente la soluzione ottima.

Attualmente sono stati formulati problemi standard, principalmente di natura produttiva ed economica, per i quali sono stati sviluppati algoritmi per prendere decisioni ottimali basati su metodi di programmazione matematica. Tali compiti includono, ad esempio, compiti di allocazione delle risorse, assegnazione di lavoro, gestione dell'inventario, compiti di trasporto, ecc. Ruolo umano nella risoluzione di problemi di questa classe si riduce a ridurre la situazione reale a un tipico problema di programmazione matematica e ad affermare la risultante soluzione formalmente ottima.

Probabilistico compiti ( processo decisionale in condizioni di certezza probabilistica ) – in situazioni in cui, a seguito di ciascuna azione, si possono ottenere risultati diversi, le cui probabilità di raggiungimento sono note o stimabili. Il processo decisionale in condizioni di certezza probabilistica si basa sulla teoria delle decisioni statistiche. In questa teoria, l'incompletezza e l'inaffidabilità delle informazioni nei problemi reali vengono prese in considerazione considerando eventi e processi casuali. La descrizione dei modelli di comportamento di oggetti casuali viene eseguita con l'aiuto di caratteristiche probabilistiche. Le stesse caratteristiche probabilistiche sono già non casuali, quindi è possibile eseguire operazioni con esse per trovare la soluzione ottimale allo stesso modo delle caratteristiche deterministiche. L'incompletezza e l'inaffidabilità delle informazioni si riflettono nelle caratteristiche probabilistiche. Il criterio generale per trovare la soluzione ottimale nella teoria delle decisioni statistiche è il rischio medio, pertanto, in letteratura, i problemi di questa classe sono spesso chiamati problemi decisionali sotto rischio.

Ruolo umano nel risolvere i problemi con i metodi della teoria delle decisioni statistiche è formulare il problema, cioè riduzione di un problema reale a un tipico problema matematico, approvazione della soluzione ottimale risultante, e anche (in assenza di dati statistici) nella determinazione delle probabilità soggettive degli eventi. Le probabilità soggettive sono l'opinione di una persona sull'affidabilità di eventi casuali. L'ottenimento della soluzione ottimale nei problemi di questa classe viene effettuato formalmente senza partecipazione umana.

I modelli matematici considerati nei problemi decisionali in condizioni di certezza e certezza probabilistica descrivono le situazioni più semplici tipiche del funzionamento dei sistemi tecnici ed economici. Pertanto, i problemi di questa classe sono largamente utilizzati per la sintesi del controllo nei sistemi automatici e sono di scarsa utilità per le decisioni manageriali in campo socio-economico.

Problemi decisionali in condizioni di incertezza direttamente collegato alle scelte di gestione. Sorgono in situazioni in cui le probabilità di attuazione delle opzioni di azioni tra quelle considerate sono sconosciute (incertezza parziale) o l'insieme delle possibili opzioni di azioni è generalmente sconosciuto.

Questi compiti sono caratterizzati da una grande incompletezza e inaffidabilità delle informazioni, dalla diversità e dalla complessità dell'influenza di fattori sociali, economici, politici e tecnici. Queste circostanze non consentono, almeno allo stato attuale, di costruire modelli matematici adeguati per la risoluzione dei problemi per determinare la soluzione ottima. Ecco perché ruolo principale alla ricerca di una soluzione ottimale o accettabile, una persona si esibisce. Metodi formali e mezzi tecnici sono usati da una persona nel processo di formazione delle decisioni come ausiliario utensili.

Il problema del processo decisionale in condizioni di incertezza è più generale e comprende, come caso particolare, il processo decisionale in condizioni di certezza e certezza probabilistica. L'adozione di decisioni manageriali nei sistemi organizzativi corrisponde alle condizioni di incertezza.

A segno usando l'esperimento per ottenereinformazione I compiti decisionali sono classificati in due gruppi:

1) compiti decisionali secondo dati a priori;

2) compiti decisionali secondo dati a posteriori.

Il processo decisionale su dati a priori è caratteristico delle condizioni di certezza e in parte delle condizioni di certezza probabilistica, poiché il concetto di "dati a priori" significa che vengono utilizzate solo informazioni note. In condizioni di incertezza, le informazioni a priori sono molto piccole, quindi è necessario ottenere nuove informazioni conducendo una serie di attività chiamate esperimenti. I risultati sperimentali forniscono informazioni a posteriori.

Per controllare la conduzione dell'esperimento vengono utilizzate due strategie di controllo.

In uno di essi viene pianificata ed eseguita una serie di esperimenti, fornendo le informazioni necessarie, sulla base delle quali viene presa una decisione.

Nell'altro, gli esperimenti vengono eseguiti in sequenza e, dopo ogni esperimento, è necessario prendere una decisione procedurale sulla continuazione o la conclusione degli esperimenti.

Se l'esperimento è associato a fattori casuali, allora una strategia coerente per la gestione dell'esperimento è più razionale, poiché consente, con un determinato grado di certezza dell'informazione, di ridurre in media la serie di esperimenti. La pianificazione e la gestione di un esperimento sono essenziali per ottimizzare la tecnologia di problem solving in condizioni di incertezza.

A segno numero di decisori, i compiti sono divisi in individuali e di gruppo (collettivi). Individuale le decisioni sono prese da una persona, e gruppoVoi- un organismo collettivo.

A segno numero di bersagli Distinguere tra compiti decisionali a scopo singolo e multiuso. Le vere decisioni di gestione, di regola, sono multiuso. In questi compiti, si pone il problema di coordinare obiettivi contrastanti nella scelta delle soluzioni. Se gli obiettivi sono descritti formalmente, sotto forma di funzioni obiettivo, vengono chiamati compiti monouso singolo criterio e multiuso - multicriterio compiti decisionali.

A segno il contenuto del compito decisionale classificati in base al settore di attività. Ci sono compiti economici, politici, ideologici, tecnici, militari e di altro tipo.

A segno Azioni Distinguere tra soluzioni a lungo termine, medio e breve termine. lungo termine le decisioni sono finalizzate al raggiungimento di obiettivi generali a lungo termine. Tali decisioni, ad esempio, includono programmi nazionali a lungo termine nei settori di attività economica, scientifica, tecnica, sociale e di altro tipo. A medio termine le decisioni includono, ad esempio, piani per lo sviluppo economico e sociale delle organizzazioni o dell'economia nazionale entro 3-5 anni. A breve termine le soluzioni mirano ad eliminare i problemi attuali.

La classificazione dei problemi decisionali in base alle caratteristiche elencate porta a varie combinazioni di tipi di problemi. Ad esempio, un compito specifico può essere classificato come compito decisionale in condizioni di incertezza, secondo dati a priori, come gruppo e multiuso. Sono possibili anche altre combinazioni. Il tipo di problema decisionale determina la scelta del metodo e della tecnologia per lo sviluppo delle soluzioni.

2.4.4. Concetti e principi del TPR

Concetto (dal lat. concezione - comprensione) è un sistema generalizzato di opinioni sull'oggetto o fenomeno in esame, un'idea di come avvicinarsi alla percezione e allo studio di questo oggetto (ad esempio, il concetto di universo, il concetto di sviluppo evolutivo).

Principio (dal lat. principio - l'idea fondamentale) è ciò a cui deve necessariamente orientarsi un soggetto attivo nelle sue attività teoriche (conoscitive, metodologiche, di ricerca, didattiche, ecc.) o pratiche.

La relazione di concetti e principi con cui opera la metodologia TPR è opportunamente rappresentata da una certa struttura gerarchica che mostra la loro relazione orizzontalmente e verticalmente (Tabella 2.2).

Struttura dei concetti e principi del TPR

Concetto di sistema riflette idee sull'unità del mondo, sulla connessione universale e sul condizionamento reciproco dei processi e dei fenomeni del mondo materiale. Secondo questo concetto, quando si prende una decisione, si dovrebbe costantemente ricordare e capire che non facciamo mai una cosa. In altre parole, impegnandoci per raggiungere l'obiettivo, mettiamo in azione risorse attive: idee, persone, macchine, denaro, materie prime e materiali; creare e rompere consapevolmente o involontariamente legami tra un'ampia varietà di oggetti (materiali e ideali, naturali e artificiali); cambiamo concetti e idee e di conseguenza generiamo (a volte inconsapevolmente) non solo l'effetto benefico desiderato, ma anche molti effetti collaterali inaspettati. Metodologicamente principio di scopo deriva direttamente dal concetto di sistema, è quindi il primo principio a cui il decisore dovrebbe ispirarsi quando sviluppa una soluzione. Questo è noto da molto tempo. Ad esempio, gli antichi greci dicevano che per una nave che non sa dove navigare non c'è vento favorevole, e il famoso teorico dell'organizzazione scientifica del lavoro F.N. Taylor all'inizio del XX secolo. ha indicato direttamente come dovrebbe essere organizzato il processo di gestione di un'impresa economica: “Capisci bene cosa vuoi! E poi, assicurati solo che sia fatto nel modo migliore e più economico".

essenza concetti di decisioni razionali (dal lat. rapporto - ragione) consiste nel fatto che l'argomento decisivo nel prendere una decisione, cioè con una scelta consapevole dell'opzione migliore tra le altre, serve un sistema di prove logicamente coerente, completo e, soprattutto, quantitativamente confermato. Come logica conseguenza della comprensione della ragionevolezza, si conclude che non si dovrebbe mai accettare, ma non si dovrebbe mai rifiutare un'opzione di soluzione se è l'unica nella scelta. È imperativo cercare altre opzioni, sviluppare altre alternative per risolvere il problema, al fine di scegliere la soluzione più preferibile al problema in base al loro confronto razionale. Viene chiamata un'idea così razionale, che dovrebbe guidare lo sviluppo delle decisioni il principio delle alternative multiple.

essenza concetto di "soluzione migliore" può essere formulato come segue: scegli l'alternativa che è migliore di una qualsiasi di quelle considerate. Notiamo subito che il noto concetto di ottimalità in matematica e ricerca operativa non è altro che un'espressione formale del concetto di migliore soluzione, vale a dire per il caso in cui un singolo indicatore scalare viene utilizzato come criterio di preferenza.

Naturalmente, per confrontare le alternative secondo la regola "meglio-peggio", "più preferito - meno preferito", è necessario utilizzare una misurazione, ad es. una conseguenza razionale del concetto di soluzione migliore è principio di misura. Corrisponde a un altro importante postulato di gestione, che dice: "Misurato - è fatto!". Nel processo di misurazione, una persona penetra più a fondo nell'essenza delle cose, comprende meglio le connessioni tra gli oggetti, più precisamente, può immaginare come questi oggetti o connessioni possano essere influenzati per cambiare loro o le loro proprietà nella direzione desiderata.

2.4.7. Caratteristiche delle decisioni di gestione

1. Natura polivalente. Nelle attività più complesse, devi sforzarti di raggiungere vari obiettivi. Questi obiettivi sono quasi sempre contraddittori, ad es. il progresso verso il raggiungimento di un obiettivo è solitamente accompagnato da un peggioramento dei risultati per altri. Pertanto, il decisore deve inevitabilmente affrontare la necessità di scegliere tra obiettivi contrastanti.

2. L'impatto del fattore tempo.Tutte le conseguenze importanti della risoluzione di un problema non compaiono immediatamente ed è impossibile indicare un momento specifico nel tempo in cui è possibile osservare l'una o l'altra conseguenza. Ad esempio, nella produzione di un nuovo prodotto, a volte è necessario rischiare importi significativi per molti anni.

3. Concetti non formalizzabili.Elementi sconosciuti del compito: situazioni, obiettivi, vincoli, decisioni, preferenze - sono principalmente di natura significativa e sono solo parzialmente determinati da caratteristiche quantitative. Concetti come prestigio, morale, riconoscimento del marchio, percezione del consumatore, ecc. sono alcuni esempi di concetti non formalizzabili molto importanti che complicano notevolmente il compito.

4. procedure informali. La definizione delle incognite del problema e, in definitiva, la ricerca della soluzione migliore non possono essere formalizzate, poiché non esistono metodi e algoritmi che permettano, ad esempio, di formulare obiettivi, criteri e soluzioni.

5. Incertezza(l'impossibilità di un univoco descrizione dell'oggetto in tutte le sue caratteristiche). Di norma, al momento di prendere una decisione, le conseguenze future di ciascuna delle alternative di azione non sono note esattamente. Il numero di elementi sconosciuti del problema è significativamente maggiore del numero di elementi noti.

6. Misure soggettive. Gli elementi del compito sono descritti da caratteristiche, alcune delle quali possono essere misurate oggettivamente, mentre per l'altra parte è possibile solo una misurazione soggettiva (ad esempio, priorità degli obiettivi, preferenze di criteri e soluzioni, ecc.).

7. Partecipazione di esperti. Gli esperti svolgono un ruolo di supporto, svolgendo un lavoro informativo e analitico per ridurre l'incertezza delle informazioni. Sono responsabili delle loro raccomandazioni.

8. Possibilità di ottenere informazioni. Ottenere le informazioni necessarie per prendere decisioni può richiedere molto tempo e denaro e potrebbe non essere del tutto affidabile.

9. L'importanza dell'intuizione. In molti casi è necessario risolvere il problema del processo decisionale in condizioni di incertezza a causa di una descrizione incompleta della situazione problematica e dell'impossibilità di una valutazione sufficientemente accurata di altri elementi della decisione, le conseguenze previste della decisione presa. In questi casi, insieme al pensiero logico, è importante l'intuizione del decisore.

10.Aspetti dinamici del processo decisionale. Dopo che è stata elaborata una certa soluzione (è stata scelta un'alternativa), potrebbe risultare che il compito non sia stato esaurito fino alla fine e sarà necessario prendere un'altra decisione tra qualche anno. La decisione odierna potrebbe "sbattere la porta" su alcune possibili azioni e "spalancarla" su altre. È importante riconoscere in anticipo tali aspetti dinamici del problema.

11. Impatto delle decisioni sui gruppi. Una data alternativa può interessare un gran numero di gruppi diversi, come i proprietari dell'organizzazione, i lavoratori, i clienti, i fornitori, la comunità locale e così via.

12.Processo decisionale collettivo. Spesso la responsabilità della scelta di un'alternativa non ricade su un individuo, ma su un intero gruppo. Infatti, per un certo insieme di compiti, è impossibile delineare chiaramente le funzioni e le responsabilità del decisore per una certa gamma di questioni.

13.Confronto di alternative. La misurazione della qualità delle decisioni viene effettuata sulla base della formazione di opzioni alternative e della loro valutazione comparativa.

14.Mancanza di un'unica soluzione ottimale. In condizioni di incertezza, potrebbe non esserci un'unica soluzione ottimale. Per i decisori con preferenze diverse, le soluzioni saranno diverse.

15.Fattore umano. Le decisioni prese possono influenzare direttamente gli interessi dei decisori e degli analisti di sistema. Pertanto, i loro interessi, i motivi del comportamento influenzano la scelta della soluzione.

16.Riduzione dell'incertezza nel problema decisionale, si svolge in fasi successive: strutturazione, caratterizzazione (formazione di un insieme di caratteristiche), ottimizzazione.

La descrizione delle preferenze del decisore sotto forma di funzione di preferenza riflette non solo le caratteristiche oggettive e razionali della decisione, ma anche la psicologia del pensiero del decisore, la sua comprensione dell'utilità delle decisioni. Poiché la funzione di preferenza viene utilizzata per selezionare una decisione, la decisione presa conterrà sempre un elemento di soggettività..

Gli esperti nel processo decisionale chiariscono la situazione problematica, generano situazioni ipotetiche, formano obiettivi e vincoli, offrono soluzioni e valutano le loro conseguenze in base alle loro preferenze. Il coinvolgimento di esperti nella formazione e nella selezione delle decisioni è l'uso della conoscenza e dell'esperienza collettive, consentendo uno sviluppo più profondo delle decisioni e, quindi, riducendo la probabilità di prendere decisioni non ottimali.

La base per misurare la qualità delle decisioni in termini di grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati è una valutazione comparativa della preferenza delle decisioni. La valutazione comparativa delle soluzioni è l'unico modo per misurare la preferenza in assenza di standard stabiliti, come, ad esempio, standard per misurare la lunghezza, la massa, la temperatura, ecc. L'assenza di soluzioni non dà motivo di sollevare la questione della scelta del soluzione migliore. La preferenza decisionale è misurata da esperti e decisori. Le valutazioni degli esperti dovrebbero essere visualizzate in numeri utilizzando scale qualitative e quantitative. La presentazione dei risultati dell'esame in forma numerica consente l'elaborazione formale su un computer al fine di ottenere nuove informazioni non esplicitamente contenute nei giudizi degli esperti. Per valutare le decisioni, è necessario formulare un sistema di indicatori che caratterizzino la qualità di queste decisioni e determinino chiaramente il grado di raggiungimento degli obiettivi formulati e il costo delle risorse.

In condizioni di informazioni incomplete, così come le peculiarità della psicologia del pensiero, il decisore potrebbe non avere un'unica soluzione ottimale. L'inaffidabilità delle informazioni aumenta l'influenza dei fattori soggettivi sul processo decisionale.

Una caratteristica del processo decisionale è la presenza di un processo coerente di riduzione dell'incertezza delle informazioni. La strutturazione è la selezione degli elementi principali del compito e la creazione di relazioni tra di loro. Caratterizzazione – determinazione di un sistema di caratteristiche (parametri, indicatori, funzioni) che descrivono quantitativamente la struttura del compito. Determinare le probabilità delle situazioni, le priorità degli obiettivi, le preferenze delle decisioni è un esempio di caratterizzazione in un problema decisionale. L'esecuzione della caratterizzazione porta a una descrizione più completa e accurata del problema da risolvere rispetto alla fase di strutturazione e fornisce i dati iniziali per l'ultima fase - ottimizzazione, in cui tutte le informazioni disponibili vengono convertite nella forma finale - la soluzione. L'uso pratico della sequenza di fasi di riduzione dell'incertezza nel problema decisionale aumenta l'efficienza dell'attività mentale del decisore.