Inimene on loomult laisk. Enamik inimesi on laisad ja argpüksid

See teooria on teistest mmõnevõrra eraldatud, kuna see kirjeldab organisatsioonide juhtide tüüpe ja käitumist, mistõttu juhtimises nimetatakse seda sageli võimu ja juhtimise teooriateks. Kuna aga juhid on ka meeskonna töötajad, keda iseloomustab töömotivatsioon ja teatud käitumine tööprotsessis, nimetatakse seda motivatsiooni protseduurilisteks teooriateks.

Juhi käitumisomadusena tõi D. McGregor välja oma kontrolli astet oma alluvate üle. Selle tunnuse äärmuslikud poolused on autoritaarne ja demokraatlik juhtimine.

Douglas McGregor analüüsis esineja tegevust töökohal ja leidis, et juht saab juhtida järgmisi parameetreid, mis määravad esineja tegevuse:

• ülesanded, mida alluv saab;
• ülesande kvaliteet;
• ülesande kättesaamise aeg;
• eeldatav aeg ülesande täitmiseks;
• ülesande täitmiseks kättesaadavad rahalised vahendid;
• meeskond, kus alluv töötab;
• alluvatelt saadud juhised;
• alluva veenmine ülesande teostatavuses;
• alluva veenmine eduka töö eest tasu saama;
• tehtud töö tasu suurus;
• alluva kaasatuse tase tööga seotud probleemide hulka.

Kõik need tegurid sõltuvad juhist ja samal ajal mõjutavad ühel või teisel viisil töötajat, määravad tema töö kvaliteedi ja intensiivsuse. Douglas MacGregor jõudis järeldusele, et nende tegurite põhjal on võimalik juhtimises rakendada kahte erinevat lähenemist, mida ta nimetas "teooriaks X" ja "teooriaks Y".

• inimene on loomult laisk, talle ei meeldi töötada ja väldib seda igal võimalikul viisil;
• inimesel pole ambitsioone, ta väldib vastutust, eelistades olla juhitud;
• tulemuslik töö saavutatakse ainult sunni ja karistusega ähvardades.

Tuleb märkida, et selline töötajate kategooria esineb. Näiteks inimesed, kes on isiksusetüübilt psühhastenoidid. Oma töös initsiatiivi üles näitamata alluvad nad meelsasti juhtkonnale ja kurdavad samal ajal oma töötingimuste, madalate palkade jms üle.

"Teooria Y" vastab demokraatlikule juhtimisstiilile ja hõlmab volituste delegeerimist, suhete parandamist meeskonnas, võttes arvesse esinejate vastavat motivatsiooni ja psühholoogilisi vajadusi, rikastades töö sisu. Tema sõnul:

• inimese töö on loomulik protsess;
• V soodsad tingimused inimene püüdleb vastutustunde ja enesekontrolli poole;
• ta on võimeline loomingulisi lahendusi, kuid realiseerib neid võimeid vaid osaliselt.

Just need inimesed ja see juhtimisstiil on saavutamise jaoks kõige sobivamad tõhus motivatsioon V turutingimused juhtimine.

Mõlemal teoorial on võrdne eksisteerimisõigus, kuid oma polaarsuse tõttu ei esine neid praktikas puhtal kujul. Reeglina on päriselus kombineeritud erinevad juhtimisstiilid.

Need teooriad avaldasid tugevat mõju juhtimisteooria arengule üldiselt. Lingid neile tänapäeval leiate paljudest praktilistest juhenditest ettevõtte personalijuhtimise, alluvate motivatsiooni kohta.

McGregori teooriad töötati välja üksikisiku jaoks. Juhtimiskäsitluste edasist täiustamist seostati organisatsiooni kui avatud tüüpi süsteemi arendamisega, samuti peeti silmas inimese tööd meeskonnas. See tõi kaasa tervikliku juhtimiskäsitluse kontseptsiooni, s.o. vajadus arvestada tootmise ja sotsiaalsete probleemide tervikuga.

Olgem tõsised. Sa ei proovi. Sa vingud.

Nigel filmist The Devil Wears Prada

“Inimene on loomult rumal, ahne, argpüks, himur, hoopleja ja laisk...” Hmm, proovin uuesti alustada. Teistmoodi.

Kellel on koos hea

Poolteist aastat tagasi lõime Boriss Kirilenkoga kaasa uus projekt: pikaajaliste suhete modelleerimine. Just laekunud modellid näevad nüüd head ja loogilised välja, kombineerituna kursuseks "Me tunneme koos hästi." Ja siis oli kõik ebamäärane ja ebakindel.

Varsti pärast algust jõudsime meie jaoks üsna ootamatu hüpoteesini. (Õigluse huvides peab ütlema, et kõik meie ootamatud ja esialgu šokeerivad hüpoteesid osutusid lähemal uurimisel banaalseks terve mõistusega, kuid see ei takistanud imestust ja üllatusest silmi pööritamast).

Niisiis, hüpoteesi olemus: pikaajalisi suhteid loovad need, kes sisimas teavad (vangistuses “kaheksa”, kes mäletab, mis see on), et “Inimene on oma olemuselt rumal, ahne, arg, himur, hooplev ja laisk...". Ja ta teab seda nii enda kui ka oma partneri kohta.

"Teadmisest" ei piisa. Peame seda pidama ka asjade loomulikuks korraks. See tähendab, et mitte omada selle tõttu pretensioone endale ja oma partnerile. Mitte ainult ilmsed, vaid ka väga sügavad, mille tõttu tekib "sügav rahulolematus".

Pärast seda, kui arutasime seda hüpoteesi (ehkki mitte nii karmilt) meist märgatavalt vanemate inimestega. Ja nad said alati toetust ja üksikasjalikke näiteid (teel on just see maailmapilt, mis on soovituse "peame üksteisele järele andma, üksteisele andestama" aluseks).

Ise aga ei õnnestunud sellega kohe harjuda ... No muidugi: ei mingeid printse ja printsesse, soliidsed ... tavalised inimesed ümberringi. Nii et siin see on: mida vähem romantikat, seda rohkem armastust, kui soovite.

... Kui minna kaugemale: need, kes teavad seda enda ja oma partneri kohta, vajavad neid väga pikaajalisi suhteid. Ülejäänud on väljas. Kas sellepärast, et igaüks otsib ja otsib enda jaoks "täiuslikkust" või sellepärast, et ta tunneb end täiuslikuna ega tunne lihtsalt erilist vajadust püsiva partneri järele. Ja nii hea.

Alguses arvasime, et see maailmapilt (nii ebahumanistlik-ebahumanistlik) on kasulik ainult pikaajaliste suhete mõttes. Aga seda seal polnud.

Kes siin Pradat kannab?

Hiljuti juhtusin kommenteerima filmi The Devil Wears Prada. Film on iseenesest hea, aga asi pole selles. Siin ja praegu oleme huvitatud mõnest kaadrist.

• glamuursed tüdrukud riietuvad kohe filmi alguses peenmuusika saatel hoolikalt, stiilselt ja luksuslikult;
• noored baaris tõstavad toosti: "Töökohale, mis maksab";
• noor kangelanna kinnitab, et Miranda teadis, millise välimusega ta assistendi palkas;
• noor kangelanna väidab, et kuna ta ei kavatse kogu elu reklaamiga töötada, ei pea ta muutuma;
• noor kangelanna kurdab Nigelile, et Miranda ei hinda tema pingutusi;
• ebaviisakas vanemassistent mõnitab ausat ja inimlikku nooremassistenti;
• noor kangelanna tuleb välja, et saada Mirandaga luksuslikule ballile ... et soovitada külaliste nimesid;
• Miranda ütleb noorele kangelannale, et nad näevad välja sarnased... ja nii edasi.

Kui aga romantilisest loost kõrvale kalduda ja filmi teistmoodi vaadata, osutub see kurioossemaks:

• Glamuursed tüdrukud panevad riidesse ... töö jaoks - ärkavad hommikul seitsme paiku. Kogu see luksus pole midagi muud kui kombinesoonid. Kohustus. Mis, muide, nõuab palju raha.
• Tõstes toosti “Tööle, mis maksab”, naeravad noored neist ainsa üle, kes sellisel ametikohal töötab - “ finantsanalüütik” ja (hiljem filmis) tasuta kingitusi saades kiusavad nad kohe Andreat, et ta pidi igal ajal bossi kõnele vastama. Mitte ainult narrimine, vaid vastamise takistamine, (küll veidi, aga siiski) alanduse paljastamine, samuti karjääri ja väljavaatega “tasuva töökoha” riskimine. Täielik tunne, et sõbrad tõesti ei näe seost tuhandedollarilise "tasuta" ja vajaduse vahel eelkõige tööd hoida.
• Aga Andrea ise on alguses kindel, et kuna teda võeti sellisena, nagu ta on, siis on ta juba täiesti vormis. Selle mõtte kinnituseks: Andrea arvab naiivselt, et tema – "see, mis ta on" - on tööandja jaoks vähemalt mingi väärtus. Ja iga kord, kui talle kaasa tundvad inimesed soovitavad lahkelt, kuidas siin tööl püsimiseks käituda ja riietuda, torkab kangelanna nad üleolevalt oma ilusasse “minasse”: öeldakse, et Miranda võttis mind sellisena, nagu ma olen. Hiljem, kui seesama Miranda andis mõista, et võttis ta kaasa lootuses, et tüdruk on piisavalt tark, et saada selleks, keda ta vajab, avas Andrea silmad reaalsusele. Ja tema kiituseks tuleb öelda, et ta saab lõpuks aru peamisest: tööl, "mis maksab", ei huvita kedagi, "milline inimene ta on". Ta peab oma tööd tegema. (Ja veel sarjast " hea mees- see pole elukutse, see on vajalik äri tegemiseks).
• Nigeli etteheide “Olgem tõsised. Sa ei ürita, vaid virised” ja selle jätk sellest vaatenurgast on tervikpildi apoteoos. Kas sa pole millegagi rahul? "Nii et lõpeta!" Ja teie asemele tuleb keegi teine. Ja kui kavatsete rääkida "see pole õiglane", pöörduge tagasi peamise soovituse juurde: "lõpeta".
• Vanemassistendi – Emily – näiline julmus osutub tegelikult palju targemaks kui nooremassistendi Andrea emotsionaalne suhtumine. Lõppude lõpuks, kui selleks, et oma tööd paremini teha, toetada oma karjääri ja liikuda "tasuva" töö poole - kui kõige selle jaoks on vaja asendada see, kellega koos töötate, on seda palju lihtsam teha, kui teeksite ärge proovige mängida "isiklikke suhteid" . Ja sa pead seda ikkagi tegema. Alles pärast “isikliku” mängimist pole see enam lihtsalt “lihtsalt äri”, vaid alatus.
• Vaadates Miranda Priestley banketile kutsutud külaliste luksuslikke riideid, autosid, ehteid ja naeratusi, võib tahes-tahtmata unustada, et nad kõik on siin tööl. Ja võib-olla eelistaksid nad olla hoopis teises kohas. Et nad naeratavad neile, keda nad üldse ei tunne, või, mis veelgi hullem, vihkavad, et tegelikult peavad nad kõik siin olema – täpselt nagu Andrea, kes põrkub soovist põgeneda oma poiss-sõbra sünnipäevale. Et see kõik on töö. Ja et balli perenaise Miranda isiklik elu läheb lihtsalt tühjaks, nagu ka tema viimase abilise isiklik elu. Et tema riided on ka kombinesoonid, mida ei saa kandmata jätta, et tema vastuvõtmine on kohustus, kuhu tuleb valvesse minna. Et (püüan üldistada) kõik, mis väljastpoolt tundub ilus elu ja tekitab kadedust, pole sugugi vaba ja rikas valik, vaid seesama sunnitud jooks ilma peatumata, nagu noor kangelanna kõige madalamal seismas. pulk. Ja jooksjad ei vali võistlusreegleid ega saa neid muuta. Kui nad tahavad jääda. Siiski on alati "Nii lõpetage!". Maha hüppama. Sügis. Minge tagasi sinna, kus saate odavas baaris õlut rüübata ja jooksvaid inimesi mõnitada, kartmata töölt välja lennata. Sest see pole "tasuline" töö.
• Ja nii tõmbleb Andrea filmi lõpus Miranda märkuse peale ja nad ütlevad: "Me oleme sarnased". Ometi jättis Miranda oma vana töötaja karjääri nimel lihtsalt maha. Ei, see ei saa olla ausas tüdrukus! Mulle tundub aga, et Miranda mõtles hiljutisele seadistusele kõige vähem: ta saab vanemaks ja teab juba ammu mitte ainult oma valikut, vaid ka hinda. Tema tegevus on loomulik ja daam boss neist ei räägi, tehes noorele assistendile märkuse: "Me oleme sarnased." Mulle tundub, et ta näitab Andreale lihtsalt seda, mida ta pole veel endaga rääkinud: tema valik on juba tehtud. Karjääri kasuks ilus elu ja "töö, mis maksab". Tema valik on "olla nagu Miranda". (Need, kes filmi vaatasid, mäletavad siinkohal, kui innukas Andrea üritas Mirandat kukkumise eest kaitsta – lõppude lõpuks oleks tema kukkumine olnud Andrea enda valiku häving).

Valikumäärad

Võib õigusega öelda, et filmi lõpus lahkus Andrea Mirandast ja kolis oma vanasse ellu ... omamoodi. Mille juurde tahan tuua veel mõned huvitavad episoodid:

• Nate, visates Andreale näkku süüdistuse ideaalidest kõrvalekaldumises, asus peaaegu kohe, nagu selgus, ise ... karjääri tegema.
• Andrea ei loobunud pärast moeajakirjast lahkumist stiilsest riietusest, kuigi püüdis seda niimoodi välja näha (pidage meeles, milline ta välja näeb, kui ta väidetavalt demokraatlikes riietes tänaval kõnnib, ja võrrelge tema riietumisstiiliga esimesed kaadrid).
• Uues töökohas vajas ta endiselt Miranda soovitusi ja omandatud sidemed näivad mängivat rolli.
• Ja mis kõige tähtsam – ma ei tea, miks Miranda tegelikult just nende soovituste peale tema poole pöördumist tervitas? Lõppkokkuvõttes lahkus Andrea töölt kõige vastutustundetumal viisil. Ma hakkan siin oletama. Mulle tundub, et Miranda (mitte üldse halb naine, kui rääkida tema tööst) reageeris oma assistendi "nooruse neerule" huumori ja elutargaga. Ja toetas tema naasmist karjääriteele. Jah, teises väljaandes – aga samal teel.

Miks ma pühendasin neile üldiselt valikulistele argumentidele nii palju aega? Fakt on see, et minu arvates on "Kurat kannab Pradat" väga aus film kogu oma hollywoodlikkuse juures. Jah, kontekst on väga ilus. Nagu moetööstus. Kuid tarkvaraäris ja naftatööstuses, ehituses ja avalikus teenistuses (ja nii edasi) on “Miranda rajal” sama hind: sa pead kündma. Küürakas hommikust õhtuni. Olles hüljanud isikliku elu (Nigeli sõnul "kindel edutamise märk", arvake ära võimude soovid, minge kolleegidest mööda, olge kasulikud, suhtuge rahulikult tõsiasjasse, et nad panevad teid üles ja viskavad teid sisse. asja huvid”. Ja jälle ronige üles kallite asjade, ilusa elu ja muude ... töö atribuutide järele. Mis on nüüd elu.

Teen broneeringu, et mitte kogemata eksitada. Ma ei ole Miranda tee vastu. Ja, nimetagem seda tinglikult, "Nate's way" pole samuti selle vastu. Lihtsalt mõlemal viisil on oma hind. Lahe karjäär vabaduse asemel pingutada vähem. Ja vastupidi. (Kui me räägime nende teede kohta. Ma arvan, et see juhtub ja nii kombineerida. Kuid see pole enam Miranda tee. Ja mitte Nate'i viisil).

Nende reservatsioonidega tuletagem meelde algust: "Inimene on põhimõtteliselt loll, laisk, ahne ..." ja nii edasi. Kogu film on umbes sama. Kui see mõte rahulikult vastu võtta, siis saab rahulikult mitte pingutada või ... pingutada, aga ka rahulikult. Ei mingit vaimset ängi. Aga kui sa meelitad ennast omal kulul (olen neile hea sellisena, nagu ma olen), oma sugulaste, kolleegide või ülemuste arvelt, siis pead ikka sama asja tegema, aga palju suurema närviga. Ja tõsta klaas "töökohale, mis maksab", samal ajal vihastades neid, kes sellisele tööle püüavad.

Kadunud hirm

Sel suvel juhtusin samast asjast rääkima mitme väga erineva inimesega. Üks neist on mu parim ja vanim sõber, kes elab praegu Saksamaal. Teine on hea sõber, kes naasis emigratsioonist Valgevenesse. Kolmas on väga noor poiss, kes on suve Ameerikas töötanud. Räägiti muuhulgas samast asjast: "siin-seal plussid ja miinused." Üks mõte langes täielikult kokku, kuigi nad jõudsid selleni erineval viisil. Üks Ameerikas töötanud mees nimetas seda "null vertikaalseks dünaamikaks". Mu vana sõber sõnastas asja veelgi lihtsamalt: “Järgmise kahekümne aastaga minu olukord palju ei muutu. Töötan, ei tee - et jääk palgast, et toetust antakse umbes sama palju kuus, mida saab vabalt käsutada. Iisraelist naasnud sõber rääkis samast asjast.

Üldine järeldus: sellises ühiskonnas (Miranda ja Nate'i ühiskond, kui tahate) elada ... pole hirmus. Kui sa kukud maha, siis sa ei kuku väga kaugele.

Kuid ka see pole paljulubav: kui pingutate üle, ei jõua te ka kaugele. Sellistes tingimustes, nagu sõbranna skeptiliselt naerab, töötavad ainult need, kes mingil põhjusel tahavad tööd teha. Sest nad ei ela palju paremini kui töötud. Või vastupidi, töötud ei ela neist palju halvemini. Ja mõnikord isegi paremini.

Meil on midagi muud. 90ndatel hakati isegi vähem jooma: võimalused, võimalused, võimalused pärliteks igalt poolt. Lihtsalt tehke seda, lihtsalt haarake see. Kuid hirmu oli rohkem: kes vanglas, kes hauas. Traadile riputatud, betooni vajunud, raududega põletatud majad - seda kõike ei olnud raamatutes ja filmides, mitte gangsterite koobastes ja kriminaalsetes keldrites, vaid läheduses, käepärast. Naabrid, sõbrad, tuttavad...

Nüüd on see ka olemas. Isegi lähedal. Hiljuti arutati midagi sarnast, varjab telefoni käega, minu naaber lennukis. Närviline, kahvatuks muutunud, mõnega vestlemas, ähvardatud ja verd täis, teistele helistades. Aga siiski, nüüd pole see enam nii avalikult ja silmapiiril.

Elu on aga vaikselt stabiliseerumas. Paranemine muutub väiksemaks: kõik suur tundub olevat jagatud. Vähem ka hirmu. Need, kes jagavad, panevad asjad korda. Joo jälle rohkem. Võimalused suletud, jääb üle lõbusamalt "aega veeta". Kuid võrreldes hästi organiseeritud "lääne demokraatiatega" on vertikaalne dünaamika siiski tugevam. Ja võite langeda äärmuslikku vaesusesse. Ja tõuse järsku ja järsult. Saab.

Rohkem hirmu, rohkem võimalusi. Ilmselt on see otsene proportsioon. Muide, seda kinnitab ka teine ​​ammu märgatud seaduspärasus. Uustulnukad (kubermangudest Moskvasse, küladest provintsipealinnadesse, vaesematest riikidest rikastesse riikidesse) töötavad paremini, rohkem, tungivad energilisemalt läbi, annavad endast parima. Miks? Nad pole veel oma hirmu kaotanud. Neil on ruumi kukkuda.

X, U ja Yokarny babay

Elus korrastatud inimesed kardavad palju vähem. Ja enamasti ärge stressage. Ehkki ta ei ole vastu spekuleerimast selle üle, et "tulge suurel hulgal" ja selle üle, millised need põliselanikud (ameeriklased, sakslased, prantslased, moskvalased, minsklased, kodanikud) nii paljulubavad ja andekad peaksid olema. Ja juua "töökohale, mis maksab". Kuid millegipärast ei taha ma selle pärast oma mugavust kaotada. Ja nii see ei kaplet.

Sellises olukorras töötab inimene ainult meelelahutuse huvides. (Las ta nimetab seda teisiti: uhkus, eneseväärikuse tunnetus, staatus, prestiiž, professionaalsus, eneseteostus, rikkus, elu eesmärk ja muud arusaamad, praktikas on olemus sama - hellitus on kõik. Aga kasulik ja sageli meeldiv.)

Nii tulebki välja, et töötajate juhtimine lähtub hirmust, seda rohkem on ühiskonnas võimalusi.

Ja mida rohkem stabiilsust, seda vähem peavad hirmud ja töötajad meeldima ja meelt lahutama. Siin on erinevus lääne ja meie juhtimise vahel. Miranda, Nate'i ja Andrea maailmas on igapäevast adrat raskem valida. Ilma selleta on täiesti võimalik elada. Ja mitte nii hull.

Ja jälle märgin, et ideega "Inimene on põhimõtteliselt loll, laisk, argpükslik, ahne, himur ja hooplev" ei püüta kedagi milleski süüdistada. See on lihtsalt avaldus. Kui tahame üksteisest midagi arusaadavat saavutada, peame seda lihtsalt meeles pidama. Ärge võpatage vastikusest, ärge muretsege, ärge tundke kaastunnet, ärge tehke etteheiteid ega kasvatage ümber. Kasutage! See on asjadele terve pilk. See ei sega armastust, imetlust, rõõmu ja nii edasi. See hoiab ära segaduse. Kaasa arvatud omal kulul.

Kuulen sageli arutelusid juhtimise "X" ja "Y" teooriate üle. Ühe sõnul on inimesed rumalad, laisad ja nõuavad kontrolli ja sundi. Teise, humanistliku järgi, inimesed on andekad, armastavad tööd ja nende täielikuks avalikustamiseks on vaja vastavaid tingimusi ja muud usaldust.

Lubage mul mitte uskuda, et on KAKS teooriat. Vähemalt tõsiselt. Esimest võib nimetada teooriaks. Ja teine ​​on võib-olla alusetu hüpotees. Talle meeldivad inimesed, kes vaidlevad. Eriti palgatud. Aga – ei toeta faktid. Erinevalt esimesest.

Miks siis teooria X aja jooksul ei tööta? Kõigi eelnevate põhjendustega püüdsin sellele küsimusele vastata. Mees on arg. Ja ta püüab end kaitsta. Stabiilses ühiskonnas on palju kaitset ja inimene ... kaotab hirmu. (Üldse mitte seda, aga palju vähem kardan). Ja tuleb välja mõelda muud hoovad. Meelelahutus. Viipab. Lamedam. Flirt. Sest inimene pole mitte ainult arg, vaid ka laisk, hoopleja jne. Aga üleminek teistele hoobadele ei tähenda, et inimene on paremaks (oli) muutunud. Ta kaotas lihtsalt hirmu.

Põhineb raamatu The Human Side of Enterprise lugemisel

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor oli suurepärane juht. Pädev, vaimukas ja läbinägelik, alluvad austasid teda kõrgelt ning uskusid, et inimesed on loomult entusiastlikud, vastutustundlikud ja moraalsed. Ta uskus seda nii tugevalt, et kirjutas 1960. aastal raamatu, mis muutis igaveseks juhtimisteooriat, mis toona põhines arusaamal, et inimesed on loomult laisad ja töötavad ainult siis, kui nad olid sunnitud. McGregor suri 1964. aastal, olles kaasa aidanud märkimisväärne panus juhtimise teooriasse ja praktikasse ning tema loominguline pärand jääb uurimisobjektiks veel pikaks ajaks. Isegi pool sajandit pärast selle ilmumist viitavad ajakirjanikud ja teadlased sellele regulaarselt uuesti avaldatavale raamatule! Kui juhite inimesi, kuid pole ikka veel McGregori raamatut lugenud, peaksite kiirustama.

"X teooria"

Mis on teie arvates kõige tõhusam viis inimeste juhtimiseks? X teooria kohaselt on inimesed oma olemuselt laisad ja töötavad ainult sunniviisil. Kunagi oli "teooria X" kõige levinum juhtimisviis, kuid tänapäeval tundub see aegunud - kolmel põhjusel:

1. See tugineb aegunud paradigmadele. Hierarhilised mudelid, nagu armee või kirik, ei ole kohaldatavad kaasaegne äri. Näiteks täna ei allu töörühmade liikmed sageli ühele ülemusele, vaid lahendavad mitme osakonna probleeme korraga.

2. Ta on liiga abstraktne. "X teooria" ei võta arvesse poliitilist, sotsiaalset ja majanduslikud tingimusedüksikettevõtte tegevus.

3. See tuleneb valedest eeldustest inimloomuse kohta. Näiteks see teooria viitab sellele, et inimesed saavad töötada ainult sunniviisiliselt. Igal sunnil on aga piirid. Sageli töötavad inimesed palju paremini veenmise või koostöö vastu huvi mõjul.

"X teooria" suhtub inimloomusesse pessimistlikult. Tema sõnul põhinevad juhtide ja alluvate suhted vastastikusel vaenul. Seda teooriat järgivad juhid usuvad, et töötajad ei ole võimelised iseseisvalt mõtlema ja tegutsema. Sel põhjusel kipuvad sellised juhid ettevõtte ühise hüvangu nimel hoolikalt kontrollima oma alluvate tegevust, eeldades, et inimesed ei ole valmis vabatahtlikult vastutust võtma, kuna neid huvitab ainult palk. Neile tundub, et alluvad ei näe asjade suurt pilti või ei hooli ettevõtte kui terviku edust. Teisisõnu usuvad “X teooria” juhid, et alluvad töötavad ainult siis, kui keegi neid pidevalt jälgib.

"Teooria X" põhineb kolmel eeldusel:

1. Inimesed ei taha tööd teha. Inimesel on kaasasündinud vastumeelsus töö vastu ja ta püüab seda vältida. Tootmiskvoodid, eesmärgi verstapostid ja kellad on juhtide vastused inimeste loomulikule kalduvusele kõrvale hiilida.

2. Sund on vältimatu. Ettevõte ei saavuta oma eesmärke ilma töötajate sundimise ja hirmutamata. Nende ainus stiimul töötada on karistus, mitte tasu. Edutamine, boonused ja soodustused ainult suurendavad inimese nõudmisi ega ärata soovi pingutada.

3. Inimesed püüavad vastutust vältida. Kõik, mida nad elult tahavad, on vaikne töö ja tavalise palgaga.

Mis on "teooria X" eksitus

Teooria X ettevõtetes valitseb kahtlustav õhkkond, mis lämmatab inimeste loomuliku iha tipptaseme poole. Esiteks hirmutab neid see, et võimud viivad loomingulise eneseväljenduse võimalused miinimumini. Kui töötaja kahtlustab, et teda ähvardab vallandamine, hakkab ta mõtlema eranditult enesesäilitamise peale ja on äärmiselt vastumeelne riskidele – kartuses, et ülemused ei kiida tema tegusid heaks ja karistavad teda selle eest isegi.

Selleks, et töötajad ei kardaks võtta riske ja esitaksid aktiivselt uuenduslikke ettepanekuid, peavad nad end eelkõige turvaliselt tundma. Teisisõnu, nad tahavad lihtsalt, et neid austataks, kiidetakse ja hinnataks. Paljud inimesed tunnevad vajadust tunda end osana meeskonnast, et olla uhked selle üle, mida nad on koos teistega saavutanud. Kuid juhid, kes usuvad X teooriasse, usuvad, et igasugune töötajate rühmitamine on oht, kuna see võib takistada ettevõtte edu. Seetõttu püüavad sellised juhid kollektiivse suhtlemise soodustamise asemel igal võimalikul viisil töötajate vahel vaenu külvata.

Sageli ei mõista juhid, miks kõrged palgad, ravihüvitised, hea puhkusetasu, haigusraha ja helded pensionimaksed ei motiveeri alluvaid vähe. Fakt on see, et kõigist neist meetmetest ei piisa. Eelkõige tahaks inimene teada, mis teeb tähtsat ja mõtestatud tööd. Ta tahab tunda, et tema arvamusega arvestatakse. Seetõttu, niipea kui ta mõistab, et ettevõte ei hinda seda, mida ta teeb, valdab teda ükskõiksus, ta hakkab oma ärisse formaalselt suhtuma ja püüab tööd tehes ennekõike mitte anda põhjust vallandamiseks.

"Teooria Y"

Kui "teooria X" on vale, siis milline on selle alternatiiv? “Teooria Y” pakub inimeste juhtimisel hoopis teistsugust lähenemist: ülemused peaksid alluvaid austama ja andma neile võimaluse iseseisvalt tegutseda, et äratada neis järgimishimu. moraaliprintsiibid ja hoia distsipliini. “Teooria Y” kohaselt ei näita töötajad töö vastu huvi ega täida käske, siis ei tohiks süüdi olla töötajad, vaid halb juhtimine. "Teooria Y" tuleneb järgmistest postulaatidest:

Inimestel ei ole kaasasündinud vastumeelsust töö vastu. Teatud tingimustel naudivad töötajad seda, mida nad teevad.

Töötajaid ei pea hirmu all hoidma. Õigesti motiveeritud töötajaid töötab ilma tõuklemata ja teeb aktiivseid jõupingutusi ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamiseks.

Edutunne pakub inimestele naudingut. Saavutatud edu kasvatab enesekindlust ning tänu sellele on töötajad veelgi enam pühendunud oma eesmärkide saavutamisele.

Inimesed tahavad harjutada vastutusrikast tööd. Ei vasta tõele, et inimene on loomult laisk ja vastutustundetu. Tegelikult otsib ta, vastupidi, igasugust võimalust vastutusrikka töö tegemiseks.

Inimestele on loomupäraselt antud võime olla loominguline. Enamik inimesi on võimelised probleeme loominguliselt lahendama.

Inimesed on targad ja targad. Juhid alahindavad sageli oma alluvate intellektuaalseid võimeid.

"Teooria X" väidab seda sisepoliitika ettevõtte peaks määrama selle juhtkond, ilma töötajatega millegi üle nõu pidamata. Teooria Y järgi peaks juhtkond arvestama nii ettevõtte kui terviku kui ka töötajate vajadustega, kes omakorda sooviksid oma organisatsioonile kasu tuua.

Erinevused kahe teooria vahel

Ettevõtetes, mille juhtimine põhineb “teoorial X”, on formaalne hierarhia oluline. Mõelge kvaliteedikontrolli töö näitele. Kui kvaliteedikontrolli osakonna inspektor, kes kontrollib mõne osakonna tooteid, avastab probleemi, teatab ta sellest oma vahetule juhile. Viimane edastab selle info osakonnajuhataja asetäitjale, kes teavitab osakonnajuhatajat ning too kutsub asetäitja tootmisse, et talle halba uudist teatada. Asetäitja naaseb oma tuppa ja helistab töötajatele, kes olid probleemiga otseselt seotud. Kuna need töötajad ei teadnud, et inspektor nende tooteid kontrollib, satuvad nad kohe vastasseisu.

“Teooria Y” järgi tegutsevas ettevõttes teavitab kvaliteedikontrolli osakonna kontroller leitud probleemist ennekõike töötajaid endid, kes hakkavad seda kohe lahendama. Nagu esimesel juhul, annab kontroller aru ülemustele, kuid selleks ajaks, kui tema aruanne jõuab hierarhia ülemisele astmele, on probleem lahendatud. Samal ajal mõistavad töötajad, et juhtkond ei kavatse neid karistada ega nende järele luurata, ning hindavad seda ausat lähenemist.

Selle tulemusena tugevneb vastastikuse austuse, mitte kahtluse õhkkond.

"Teooria Y" praktikas

ühe direktor Keskkool osutus äärmiselt andekaks juhiks. Selle kooli õpilased saavutavad standardkatsetes pidevalt suurepäraseid tulemusi ja nende vanemad on toeks. hea suheõpetajatega. Pole üllatav, et haridusosakonna inspektor otsustab kasutada direktori andeid koolipiirkonna administratiivsel ametikohal. Pärast kümnekonna kandidaadi küsitlemist teeb ringkonnanõukogu sellele direktorile soovituse.

Direktorile pakutakse olulist palgatõusu ja kindlat ametikohta. Ainus probleem on selles, et ta ei taha üle minna uus töökoht. Talle meeldib olla koolidirektor ja vaadata, kuidas teismelised kasvavad, omandavad teadmisi ja suhtlemisoskusi. Kõik alluvad on talle pühendunud ja ülemuse nimel paljuks valmis. Direktor avaldab ministeeriumi inspektoriga eriarvamust, kuid ta ei taha alla anda. Ta usub, et linnaosa saab sellest üleminekust ainult kasu ning direktor ise tunneb oma otsusega rahulolu kohe, kui uue rolliga harjub.

Kaks aastat hiljem on inspektor endiselt endise direktori tööga rahul, kuid viimane tunneb end õnnetuna ja unistab oma ametisse naasmisest. vana kool. See on näide “teooria X” halvimast ilmingust: ühise heaolu nimel tehakse ühepoolselt otsus, mis ei arvesta konkreetse inimese huve. Selles olukorras direktor ei saanud keelduda uus positsioon ilma nende karjääriväljavaateid kahjustamata.

Kui koolipiirkonda juhitaks teooria Y järgi, arutaksid koolidirektor ja ministeeriumi inspektor avalikult oma vajadusi omavahel. Inspektor palub direktoril arvestada kavandatava ametikoha olulisusega ning pakuks talle esialgsel perioodil abi ja tuge. Lisaks räägiks ta direktorile, kuidas ta saaks uusi võimalusi kasutada oma kogemuste rikastamiseks ja juhtimisoskuste arendamiseks. Režissöör saaks omakorda ilmselt aru, et parem on kasutada juhust kogemuse rikastamiseks ja nõustuda, kui võtta pakkumine vastu vihaga südames. "Teooria Y" viitab sellele, et isegi kui juht on sunnitud kasutama sunniviisilisi ühiseid hüvesid, tuleb siiski leida mõlemale poolele vastuvõetav lahendus.

"Teooria Y" ja võim

"Teooriat Y" saab rakendada isegi sellises organisatsioonis nagu armee, kus näib, et "teooria X" peaks valitsema. Sõjavägi on kohustatud vastuvaidlematult täitma oma ülemate korraldusi. Ohvitser, kes saadab sõdureid lahingusse, ei muretse selle pärast, kas selles lahingus osalemine nendele kaasa aitab isiklik areng. Ameerika kindral George Patton näiteks naeraks lihtsalt mõtte peale, et sõjas tuleb arvestada sõdurite soovide ja vajadustega.

Käskude andmine ja juhtimine on aga kaks erinevat asja. Ohvitser mõistab, et lahing läheb kaotatuks, kui tema sõdurid ei pinguta lahinguülesannete täitmiseks. See tähendab, et ta ei kontrolli sõdureid, vaid pigem sõltub neist. Kindral Patton sõltus ka oma alluvatest, kes edastasid oma korraldusi ahelast allapoole. Armeeülemad, nagu ka tavaliste kompaniide juhid, ei suuda oma inimesi rohkem kontrollida kui ilm. Nad peavad oma alluvaid täielikult usaldama, kuid annavad siiski käske. Usaldus ja käsk ei välista üksteist.

Y teooria kohaselt juhid mitte ainult ei saa, vaid peavad tegutsema otsustavalt, sest lõppkokkuvõttes vastutavad nad oma probleemide lahendamise eest. Kriitilise olukorra tekkides ootavad alluvad neilt juhiseid, mida ette võtta. See ei tähenda, et "teooria Y" muutuks kriisi ajal tähtsusetuks. Ka kriitilises olukorras peab juht kohtlema inimesi viisakalt ja erapooletult, seadmata kahtluse alla nende motiive. Sellegipoolest peab ta tegutsema kindlalt ja vajadusel isegi töötajaid vallandama – eriti neid, kelle mentaliteet vastab "X teooriale".

Välimus ja tegelikkus

Karmidel, autoritaarsetel juhtidel, kellel näib puuduvat isegi elementaarne viisakus, on sageli pühendunud ja motiveeritud alluvad. Kui teatud osakonnajuhatajal on kombeks alluvate peale karjuda, kasutada roppu kõnet ja ähvardada neid distsiplinaarkaristusega, siis võiks arvata, et selline juhtimisstiil on...

"Teooria X" illustratsioon. Sellegipoolest ei tööta selle ülemuse alluvad halvemini ja mõnikord paremaid töötajaid teistes osakondades ja samal ajal jätta mulje kui tööga rahulolevatest, professionaalselt edukatest inimestest.

Fakt on see, et see väliselt ebaviisakas ülemus tunneb siiralt huvi oma töötajate elust. Ta ei ole nende pereprobleemide suhtes ükskõikne, ta on alati valmis aitama raskesse olukorda sattunud inimesi ning kutsub aeg-ajalt töötajaid õhtusöögile, et näidata, kui väga ta neid hindab. See ülemus kaitseb visalt alluvate huve konfliktides kõrgemate võimudega ja on valmis nende nimel isegi oma positsiooni ohverdama. Töötajad, kes teavad, et saavad loota oma ülemustele, usuvad oma võimetesse ja on valmis töötama suure efektiivsusega.

autori kohta
Douglas McGregor - endine president Antioch College, üks Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi Sloani juhtimiskooli asutajatest.

Tihti ei suuda juhid mõista, miks kõrged palgad, ravihüvitised, hea puhkusetasu, haigusraha ja pensionimaksed praktiliselt ei allu. Mõelge Douglas McGregori arvamusele sellel teemal ning tema teooriale X ja teooriale Y.

Douglas McGregor (1906-1964), Ameerika teadlane ja sotsiaalpsühholoog. PhD kraad Harvardi ülikoolist. Antiookia kolledži direktor. Esimene Sloani professor.

Douglas McGregor avaldas 1960. aastal juhtimisteooriat igaveseks muutnud raamatu The Human Side of Enterprise.Nendel aastatel põhines juhtimine arusaamal, et inimesed on oma olemuselt laisad ja töötavad ainult siis, kui nad on sunnitud.

Douglas McGregor väidab, et keegi juhtimisotsus või tegevusele peavad eelnema oletused inimloomuse ja inimkäitumise kohta, mis on võtmepunktid, mis määravad individuaalne stiil konkreetse juhi juhendamine. Douglas McGregor jagab kõik need eeldused kahte kategooriasse, mida ta nimetas "teooriaks X" ja "teooriaks Y".

Douglas McGregori teooria X.

X teooria kohaselt on inimesed oma olemuselt laisad ja töötavad ainult sunniviisil. Kunagi oli "teooria X" traditsiooniline, kõige levinum lähenemisviis juhtimisele. Tänapäeval, kõrgelt arenenud kapitalistlikus maailmas, tundub "teooria X" aegunud – kolmel põhjusel:

1. "Teooria X" tugineb aegunud paradigmadele.

Hierarhilised mudelid nagu armee või kirik ei ole tänapäeva äris rakendatavad. Näiteks täna ei allu töörühmade liikmed sageli ühele juhile, vaid lahendavad probleeme korraga mitme osakonna kaudu.

2. "Teooria X" on liiga abstraktne.

"Teooria X" ei võta arvesse ühe ettevõtte poliitilisi, sotsiaalseid ja majanduslikke tingimusi.

3. "Teooria X" põhineb valedel eeldustel inimloomuse kohta.

"X teooria" viitab sellele, et inimesed saavad töötada ainult sunniviisiliselt. Igal sunnil on aga piirid. Sageli töötavad inimesed palju paremini veenmise või koostöö vastu huvi mõjul.

X teooria suhtub inimloomusesse pessimistlikult. Teooria X järgi põhineb juhtide ja alluvate vaheline suhe vastastikusel vaenulikkusel.

Teooria X juhid usuvad, et töötajad ei ole võimelised iseseisvalt mõtlema ja tegutsema. Sel põhjusel kipuvad sellised juhid ettevõtte ühise hüvangu nimel oma alluvate tegevust tähelepanelikult jälgima, arvates, et alluvad töötavad ainult siis, kui keegi neid pidevalt jälgib.

Teooria X juhid eeldavad, et töötajad ei taha vabatahtlikult vastutust võtta, sest neid huvitab ainult palk.

Theory X juhid usuvad, et alluvad ei näe suurt pilti ega hooli ettevõtte kui terviku edust.

Douglas McGregori "Teooria X" põhineb kolmel väitel:

1. Inimesed ei taha tööd teha.

Inimesel on kaasasündinud vastumeelsus töö vastu ja ta püüab sellest eemale hoida. Jõudluskvoodid, tulemuslikkuse eesmärgid ja kellad on juhtkonna reaktsioon töötajate loomulikule kalduvusele kõrvale hiilida.

2. Sund on vältimatu.

Ettevõte ei saavuta oma eesmärke ilma töötajate sundimise ja hirmutamata. Ainus stiimul töötajatele tööle on karistamine, mitte julgustamine. Karjäär, lisatasud ja hüvitised ainult suurendavad inimese nõudmisi ega tekita soovi pingutada.

3. Töötajad püüavad vältida vastutust.

Kõik, mida inimesed elult tahavad, on vaikne töö ja tavalise palgaga.

Douglas McGregori "teooria Y".

"Teooria Y" - ülemused peaksid austama alluvaid ja andma neile võimaluse iseseisvalt tegutseda, et äratada neis soov järgida moraalseid põhimõtteid ja järgida distsipliini. Teooria Y järgi, kui töötaja ei näita üles huvi töö vastu ega täida käske, siis ei peaks süüdi olema mitte töötajad, vaid kehv juhtimine.

Douglas McGregori "teooria Y" põhineb järgmistel väidetel:

1. Inimestel ei ole kaasasündinud vastumeelsust töö vastu.

Teatud tingimustel naudivad töötajad seda, mida nad teevad.

2. Töötajaid ei pea eemale hoidma.

Töötajad töötavad korralikult ilma tõuklemata ja teevad aktiivselt jõupingutusi ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamiseks.

Edutunne pakub töötajatele naudingut. Saavutatud edu kasvatab enesekindlust ning tänu sellele on töötajad veelgi enam pühendunud oma eesmärkide saavutamisele.

3. Inimesed tahavad teha vastutusrikast tööd.

Inimene otsib loomult iga võimalust vastutusrikka töö tegemiseks.

Inimestele on loomupäraselt antud võime olla loominguline. Enamik inimesi on võimelised probleeme loominguliselt lahendama.

4. Inimesed on targad ja kiire taibuga.

Sageli alahindavad juhid oma alluvate intellektuaalseid võimeid.

Y teooria kohaselt juhid mitte ainult ei saa, vaid peavad tegutsema otsustavalt, sest lõpuks vastutavad nad oma probleemide lahendamise eest. Kriitilise olukorra tekkides ootavad alluvad neilt juhiseid, mida ette võtta. See ei tähenda, et kriisis muutub "teooria Y" tähtsusetuks. Isegi kriitilises olukorras peab juht kohtlema inimesi viisakalt ja erapooletult, neid küsitlemata. Küll aga peab ta tegutsema kindlalt ja vajadusel isegi töötajaid vallandama – eriti neid, kelle mentaliteet vastab "X teooriale".

"Teooria X" väidab, et ettevõtte sisepoliitika peaks määrama selle juhtkond, ilma töötajatega millegi üle nõu pidamata. Teooria Y järgi peaks juhtkond arvestama nii ettevõtte kui terviku kui ka töötajate vajadustega, kes omakorda sooviksid oma organisatsioonile kasu tuua.

Douglas McGregor peab teooriat Y eelistatud juhtimismudeliks ja -meetodiks, kuigi tema arvates oli teooriat Y raske kasutada suuremahulistes operatsioonides.

Üks, juht, keda ma austan, on väga suurettevõte, tegi oma muudatusettepaneku Douglas McGregori teooriale X ja teooriale Y: "Ukraina majanduse reguleeritud sektorites teooria Y ei tööta." Ja ma olen temaga nõus. Aga kui sellest ettevõttest on võimalik osa tööst allhankele üle viia, siis partnerettevõtetes annab algselt juurutatud teooria Y hea tulemuse majanduslik mõju. Selle kohta on palju näiteid.