Введение

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.» Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Задание 1. Анализ макросреды предприятия

Провести анализ макросреды, используя методику PEST (построить таблицу, сделать расчеты).

Для анализа используем предприятие отрасли автомобильной промышленности АВТОЗАЗDEO.

Для изучения внешней среды можно использовать достаточно простую методику (PEST-анализ), которая предполагает прохождение нескольких шагов .

1) Разработаем перечень внешних факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияние на функционирование предприятия. Для этого составим и заполним таблицу 1.

Таблица 1. PEST-анализ факторов макросреды

2) Оценим значимость каждого фактора для данного предприятия путем присвоения ему уровня значимости от единицы до нуля. Сумма уровней должна быть равна 1.

3) Дадим оценку степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5 бальной шкале.

4) Определим взвешенные оценки путем умножения уровня значимости на степень влияния и посчитаем суммарную оценку, которая указывает на степень готовности предприятия реагировать на факторы внешней среды.

Результаты внесем в таблицу 1.

Суммарная взвешенная оценка для АВТОЗАЗDEOсоставляет 4,5. Данная оценка говорит о недостаточной готовности АВТОЗАЗDEOреагировать на влияние факторов внешней среды

В результате проведенного анализа были выделены положительные и отрицательные влияния внешней среды АВТОЗАЗDEO. В частности: высокое развитие интернета и появление новых рекламоносителей, способствует установлению деловых связей на государственном и международном уровнях, способствуют грамотной рекламной компании.

Задание 2. Провести оценку сил и слабостей, возможностей и угроз, создать таблицу и матрицу SWOT

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ,один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ

Позволяет выявить и структуризировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

За основу анализа возьмем предприятие «Ковровый комбинат», которое специализируется на производстве ковров и пледов из натурального отечественного сырья.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Определим силы и слабости, возможности и угрозы для предприятия и результаты сведем в таблицу 2.

Таблица 2. SWOT-анализ

Возможности1. Загрузка производственных мощностей на 100%2. Внедрение новой технологии, которая сделает продукцию конкурентоспособной3. Расширение рынков сбыта с их предварительным изучением4. Проведение маркетинговых исследований и заключения договоров намерений с потенциальными оптовыми потребителями	Сильные стороны1. Собственное производство2. Цены ниже, чем у конкурентов на 10%3.Качественная продукция из натурального сырья4.Проверенные отечественные поставщики
	Слабые стороны1. Устаревшая технология2. Нехватка квалифицированных кадров3. Нет собственной дилерской сетиОтсутствие различных форм оплаты для клиентов4. Контроль 5% рынка5. Зависимость от валютных курсов 30%

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, его возможностями и угрозами составим матрицу SWOT-анализа (Таблица 3).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

Возможности1. Загрузка производственных мощностей на 100%2. Внедрение новой технологии, которая сделает продукцию конкурентоспособной3. Расширение рынков сбыта 4.Проведение маркетинговых исследований	Угрозы1. Увеличение цены на энергоресурсы2. Высокая нестабильность финансовых институтов, связанная с политической нестабильностью3. Возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны1. Собственное производство2. Цены ниже, чем у конкурентов на 10%3. Качественная продукция из натурального сырья4.Проверенные отечественные поставщики	1СИ-1В, 1СИ-2В2СИ-2В, 2СИ-3В,2СИ-4В3СИ-1В, 3СИ-2В, 4СИ-3В, 3СИ-3В4СИ- 3В	1СИ-1У2СИ-1У, 2СИ-2У, 2СИ-3У 3СИ-3У4СИ- 3У4СИ-1У, 4СИ-2У, 4СИ-3У
Слабые стороны1. Устаревшая технология2. Нехватка квалифицированных кадров3. Нет собственной дилерской сети4.Отсутствие различных форм оплаты для клиентов	1СЛ-1В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4В2СЛ-1В, 2СЛ-2В, 2СЛ-3В, 2СЛ-4В3СЛ-1В, 3СЛ-2В, 3СЛ-3В, 3СЛ-4В4 СЛ-1В, 4 СЛ-2В, 4 СЛ-3В	1СЛ-1У, 1СЛ-3У2СЛ-3У3СЛ-1У,3СЛ-2У, 3СЛ-3У4СЛ-3У

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

Итак, для развития бизнеса предприятию «Ковровый комбинат» необходимо увеличить загрузку производственных мощностей собственного производства, предварительно внедрив новые технологии. Финансирование внедрения новой технологии возможно провести за счет увеличения ассортимента и модернизации продукции в связи с веяньем моды. Необходимо провести маркетинговые исследования и по их результатам расширять рынок сбыта за счет выхода на рынок с улучшенной продукцией высокого качества, созданной по новой технологии, либо с новым продуктом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Экономика»

по теме: «Теория и практика проведения анализа микро- и макросреды предприятия»

• Содержание
• Введение
• 1. Макро и микросреда: понятие, анализ
• 1.1 Анализа внешней среды: содержание и необходимость его проведения
• 1.2 Анализ микросреды предприятия
• 1.3 Анализ макросреды предприятия
• 2. Методы анализа макро и микро среды
• 2.1 Метод SWOT
• 2 .2 PEST - анализ
• 2.3 Матрица возможностей и матрица угроз
• 2.4 Составление профиля среды
• 2.5 Матрица определения приоритетных внешних факторов
• Заключение
• Литература

Введение

Анализ среды? это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных методик анализа микро и макросреды с теоретической и практической точек зрения. Поставленная цель раскрывается в решении следующих задач: выявить содержание и необходимость проведения анализа микро и макросреды предприятия, а также рассмотреть основные методы проведения анализа внешней среды, которые применяются организациями на практике.

1. Анализ макро и микросреды предприятия

1.1 А нализа внешней среды : содержание и необходимость его пр о ведения

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса :

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности.

1. 2 А нализ микросреды предприятия

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Компоненты микросреды организации представлены на рисунке 1 .

Рис.1 Микросреда организации

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

* соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

* объем закупок, осуществляемых покупателем;

* уровень информированности покупателя;

* наличие замещающих продуктов;

* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара, гарантия качества поставляемого товара, временной график поставки товаров, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1. 3 А нализ макросреды предприятия

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 2).

Рис. 2 Компоненты макроокружения организации .

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· Участие в профессиональных конференциях;

· Анализ опыта деятельности организации;

· Изучение мнения сотрудников организации;

· Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

2 . Методы анализа макро и микросреды

2.1 Метод SWOT

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, внутренние производственные проблемы, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (таблица 1).

Табл. 1 Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2.2 PEST - анализ

PEST-Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. По факторам данных аспектов внешней среды составляется матрица (таблица2) Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2. PEST-анализ

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

2.3 Матрица возможностей и матрица угроз

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 3).

Табл.3 Матрица возможностей

Вероятность использования возможности
		умеренное
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 4) . Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

2. 4 Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

* важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

* влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

* направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Табл. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

2. 5 Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов (таблица 6). Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT-анализе.

Табл.6 Матрица определения внешних факторов

	Степень влияния на компанию
Вероятность появления		Высокий приоритет	Высокий приоритет	Средний приоритет
		Высокий приоритет	Средний приоритет	Низкий приоритет
		Средний приоритет	Низкий приоритет	Низкий приоритет

Заключение

Внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Организации необходимо научиться успешно функционировать и приспосабливаться ко внешней среде. Для этого очень важным является тщательное проведение исследования и анализа внешней среды.

Под внешней средой понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Внешнюю среду по отношению к конкретному предприятию можно подразделить на микросреду и макросреду.

Микросреда - это непосредственное окружение организации. Она включает покупателей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуру и рынок рабочей силы. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Оно включает следующие области: экономическую, правовую, политическую, социальную, технологическую и природно-географическую.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Методический инструментарий анализа и диагностики обеспеченности рабочей силой предприятия. Особенности и разновидности анализа использования рабочей силы на предприятии ЗАО "Иковское". Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.

курсовая работа , добавлен 01.10.2009

Маркетинговое изучение рынка. Позиционирование предприятия (бизнеса). Анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, конкуренты). Разработка видения и миссии организации. Выбор и реализация стратегии развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015

Краткая характеристика деятельности ООО "Шар Земной", организационная структура предприятия. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз на примере SWOT-анализа. Проблемы в организации производства предприятия. Разработка финансового плана.

курсовая работа , добавлен 15.12.2015

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей. Рассмотрение достоинств и недостатков применения SWOT-анализа и модели пяти факторов Портера для анализа конкурентного преимущества предприятия.

реферат , добавлен 29.03.2012

Теоретические аспекты формирования пути развития автотранспортного предприятия. Краткая характеристика организации. Роль анализа внешней среды в формировании конкурентной стратегии развития. Разработка матрицы SWOT и направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014

Сущность, классификация логистических издержек. Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат. Краткая характеристика и структура предприятия ИП Щербинин Р.В. Основные поставщики товаров магазина "Всё для сна". Особенности метода АВС-анализа.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014

Характеристика ОАО "МегаФон" и анализ рынка сотовой связи в России и Мурманской области. Основные проблемы повышения конкурентоспособности данного предприятия на российском рынке. Особенности SWOT-анализа и портфельный анализа компании ОАО "МегаФон".

курсовая работа , добавлен 27.02.2010

Теоретические аспекты конкурентоспособности как стратегической цели предприятия: понятие, методы оценки. Swot-анализ ООО "Лабиринт". Разработка маркетинговой товарной стратегии с использованием трехмерной матрицы Мак-Кинзи, матрица факторов успеха.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
10153.		Сферы применения маркетинга. Принципы маркетинга. Этапы развития маркетинга. Основные стратегии маркетинга. Внешняя среда предприятия. Виды рынков. Сегмент рынка. Инструментарий маркетинга	35.17 KB
	Сегмент рынка. Различают три основные сферы деятельности в управлении предприятием: рациональное использование наличных ресурсов; организация обменных процессов предприятия с внешней средой для реализации поставленных собственником задач; поддержание организационнотехнического уровня производства способного отвечать вызовам рынка. Поэтому отношения вне предприятия с другими участниками рынка принято обозначать как маркетинговую деятельность предприятия которая не имеет непосредственного отношения к собственно производственному...
19463.		Исследование деятельности и разработка комплекса маркетинга для предприятия СП ОАО «Коммунарка»	215.8 KB
	Для того чтобы дать технико-экономическое обоснование предприятия выпускающего продукцию или оказывающего услуги необходимо проанализировать ассортимент выпускаемой продукции оказываемых услуг основные экономические показатели данные о рентабельности продукции и объеме продаж. Также необходимо составить динамический ряд отражающий объемы продаж построить трендовую модель и спрогнозировать объем продаж на последующие годы. Дадим технико-экономическое обоснование СП ОАО Коммунарка Цель: определить объём продаж продукции...
18540.		Разработка конкуретной стратегии ТОО «Ремстрой - монтаж 2008» на базе комплекса маркетинга	82.95 KB
	Сейчас для многих компании есть большая необходимость обоснования долгосрочных целей развития бизнеса и это определяет актуальность маркетингового планирования в сегодняшней экономике который в данный момент находится в переходном состоянии. Целью дипломной работы является исследование вопросов разработки комплекса маркетингового планирования также теоретических и практических аспектов для конкретного строительного предприятия. Распознавание спроса включает в себя нормальное функционирование имеющегося товара или услуги но их...
16173.		ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА	13.58 KB
	Главной целью развития национальной экономики является наиболее полное удовлетворение растущих потребностей общества. Эффективное и динамичное развитие строительной сферы неразрывно связано с формированием современного инновационного сектора обеспечивающего его научно-техническое развитие на коммерческой основе. Формирование механизма инновационного развития регионального строительного комплекса должно реализовываться через создание развитой...
5517.		Формирование вариантов технологического комплекса и расчет технологической себестоимости модуля	160.22 KB
	Целью курсового проекта является разработка технологического процесса изготовления устройства и расчет его технологической себестоимости, разработка технологии влагозащиты и планирование мероприятий по технике безопасности.
15605.		Формирование мотивационного комплекса, адекватного нынешнему этапу развития рыночных отношений	51.39 KB
	Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала. Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда. Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран. Анализ основных факторов мотивации труда персонала.
16534.		Формирование стратегии развития Восточно-Сибирского нефтегазового комплекса и управление инвестиционной программой освоения ресурсов	13.17 KB
	В сложившихся условиях необходим единый системно организованный проект формирования долгосрочной программы ВСНГК на основе взаимодействия государства регионов и бизнеса. Соболева СО РАН разработан модельный комплекс реализации инвестиционной программы ВСНГК на период 2010-2045 гг. В качестве контролируемых Федеральным органом власти параметров программы выступают: прогнозируемые объемы подготовленных запасов углеводородов; сроки ввода мощностей по добыче и переработке нефти и газа заявленные в корпоративных проектах; директивные...
15688.		Разработка теоретически обоснованного и экспериментально проверенного комплекса упражнений регионоведческого характера направленного на формирование лингвистической компетенции	120.97 KB
	Опытно-экспериментальная проверка эффективности комплекса упражнений основанного на материалах регионоведческого содержания и направленного на формирование лингвистической компетенции. Разработка комплекса упражнений направленного на формирование лингвистической компетенции при обучения французскому языку будущих специалистов в сфере туризма.79 Введение Настоящая выпускная квалификационная работа посвящена разработке и интеграции в процесс обучения дисциплине Иностранный язык второй на примере французского языка на факультете Социально...
1764.		Влияние уроков обществознания на формирование духовно- нравственных ценностей	37.94 KB
	Формирование личности на уроках обществознания. Однако изменения современного социального пространства идущие в настоящее время не дают четких ориентиров для способов и новой системы поиска смыслов и ценностей что несомненно затрудняет не только социально-психологическую адаптацию людей но и формированию личности. Проблема изучения личностных особенностей способствующих успешной адаптации и самореализации личности приобретает особое звучание и актуальность для подростков. В связи с этим можно с уверенностью сказать что...
18176.		Влияние средств массовой информации на формирование личности детей и подростков	105.34 KB
	Они настолько прочно основались в нашей повседневности что мы даже представить себе не можем своего существования без них. В переходную эпоху развития общества отдельные структуры СМИ обретают иные темпы жизни они могут развиваться вне функционирования друг с другом и обществом в целом что проявляется в выражении идей и интересов иногда далеких от общественных потребностей. С началом кардинальной трансформации казахстанского общества в конце прошлого столетия СМИ становятся важным фактором в процессе реформирования других социальных...

Анализ микросреды направлен на анализ состояния тех со­ставляющих внешней среды, с которыми предприятие нахо­дится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз его дальнейшему существованию.

Компоненты анализа микросреды предприятия:

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие матери­альными ресурсами, от которых зависит эффективность рабо­ты предприятия, себестоимость и качество производимого им товара. При изучении поставщиков необходимо отслеживать такие характеристики, как стоимость и гарантия качества по­ставляемого товара, временной график поставки, обязатель­ность выполнения условий поставки. Анализируются не только реальные поставщики, но и потенциальные с целью изучения возможностей различных поставщиков, отбора наиболее на­дежного и экономичного поставщика с позиции капитальных и текущих затрат предприятия. Необходимым условием эко­номической оценки при обосновании выбора поставщика яв­ляется комплексное исследование цепи «поставщик-фирма- потребитель».

Анализ потребителей включает анализ юридических и фи­зических лиц, приобретающих товары предприятия для целей конечного производственного использования или потребле­ния в личных домохозяйствах. Анализ потребителей состоит в постоянном изучении поведения потребителя, его потреб­ностей, причин отклонений в его отношении к продукту пред­приятия с целью своевременной разработки корректирующих мероприятий деятельности предприятия, направленных на сохранение эффективных коммуникаций с потребителями. Анализ потребителей позволяет определить, какое сочетание свойств выпускаемого товара больше всего устраивает покупа­теля, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколь­ко высока степень приверженности потребителей к товару именно данного предприятия, существуют ли возможности для расширения круга потенциальных потребителей, каковы рыночные перспективы данного товара.

Анализ конкурентов направлен на изучение юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, соперничающих с данным предприятием за потребителя и за ресурсы, получае­мые из внешней среды для обеспечения своего существова­ния. Этот анализ занимает важное место в стратегическом менеджменте. Конкуренты своими действиями на рынке, при выборе поставщиков, посредников, потребительских аудито­рий могут оказывать воздействие на результаты деятельности предприятий-соперников, их конкурентную позицию и пре­имущества. Основной задачей анализа конкурентов является выявление их сильных и слабых сторон в сопоставлении с де­ятельностью нашего предприятия. Знание сильных и слабых сторон конкурентов позволяет предприятию оценить и посто­янно укреплять свой стратегический потенциал, корректиро­вать цели деятельности, действующую и перспективную стра­тегию предпринимательства.

Анализ посредников направлен на изучение влияния на пред­приятие юридических лиц и индивидуальных предпринимате­лей, которые помогают ему в продвижении, сбыте и распро­странении его товаров среди клиентуры, а также в обеспечении финансовыми, трудовыми и информационными услугами. В ходе анализа изучают логистических, маркетинговых, финансовых посредников, а также посредников в обеспече­нии предприятия трудовыми ресурсами. К логистическим посредникам относятся торговые посредники, фирмы, оказывающие услуги в системе складирования, транспортиров­ки, товаро- и потокодвижения. Анализ торговых посредни­ков осуществляется с позиций обеспечения более удобных мест, времени и процедуры приобретения товара, уровня логистических издержек. Удобство места торговые посредники созда­ют путем накопления запасов в местах нахождения самих кли­ентов, удобство времени - за счет экспонирования и обеспе­чения наличия товаров в периоды, когда потребители захотят купить их. Склады-предприятия обеспечивают накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения. Транспорт­ные фирмы: железные дороги, организации автотранспорт­ных перевозок, авиалинии, грузовой водный транспорт и прочие грузообработчики, перемещают товары из одного ме­ста в другое. Анализ транспортных предприятий выполняется с позиции экономичности методов отгрузки с учетом стоимо­сти, объема и скорости поставок, а также сохранности грузов.

Маркетинговые услуги оказывают фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства и консультационные фир­мы по маркетингу. Они помогают предприятию точнее наце­ливать и продвигать товары на рынок. Изучение маркетинго­вых посредников осуществляется с позиции оценки их помощи в системе взаимодействия предприятия со всеми субъектами рынка, в сфере организации маркетинговых исследований и оптимизации спроса на товар предприятия.

Финансовые посредники анализируются с точки зрения эф­фективности оказываемых ими банковских, кредитных, стра­ховых и других финансовых услуг

Анализ контактных аудиторий. Контактная аудитория - это любая группа, которая проявляет реальный или потенциаль­ный интерес к предприятию или оказывает влияние на его спо­собность достигать поставленных целей. Контактные аудито­рии могут как способствовать, так и противодействовать дея­тельности предприятия.

Любое предприятие действует в окружении контактных ауди­торий семи типов

1. Финансовые круги. Оказывают влияние на способ­ность предприятия обеспечивать себя капиталом. Основные контактные аудитории финансовой сферы - банки, инве­стиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Предприятие может добиться благорасположения этих аудиторий, представляя доказательства своей финансо­вой устойчивости

2. Контактные аудитории средств информации. Это орга­низации, распространяющие новости, статьи и редакцион­ные комментарии. В первую очередь, это газеты, журналы, радиостанции и телецентры. Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства информации больше и благожелательнее освещали его деятельность

3. Контактные аудитории органов государственной власти и управления. Руководство обязано учитывать все, что проис­ходит в государственной сфере. Предприятие должно откли­каться на проблемы безопасности товаров, правдивости рек­ламы, права потребителей. Следует подумать о взаимодей­ствии с производителями аналогичных товаров, чтобы совме­стно добиваться нужных законов.

4. Гражданские группы действий. Маркетинговые реше­ния предприятия могут вызвать вопросы со стороны обще­ственных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных мень­шинств. Отдел организации общественного мнения предпри­ятия должен содействовать поддержанию постоянного контакта предприятия со всеми потребительскими группами

5. Местные контактные аудитории. Это окрестные жите­ли и местные организации

6. Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ предприятия в глазах публики сказывается на его ком­мерческой деятельности

7. Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и слу­жащие предприятия, управляющие, члены совета директо­ров, его добровольные помощники. Позитивное отношение рабочих и служащих к собственной фирме передается и другим контактным аудиториям.

В завершение анализа внешней среды предприятия пред­ставим характеристику различных типов внешней среды:

1. Изменяющаяся среда. Для нее характерны быстрые пе­ремены: инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции, величины процентных ставок), измене­ния законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда создает большие трудности для управления

2. Враждебное окружение. Обеспечивается жесткой кон­куренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Приме­ром может служить автомобильная промышленность США, стран Западной Европы и Японии

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному биз­несу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма Мс&Donalds, работающая во многих странах (а, следо­вательно, связанная с обслуживанием многочисленных кли­ентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. Требуется обеспечение слож­ной информацией и высококвалифицированным обслужива­ющим персоналом. В такой среде развивается, например, электроника, вычислительная техника, телекоммуникации. Стратегическое управление предприятиями в технически слож­ной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Методами анализа внешней среды предприятия являются: Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования, анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования, сравнительный анализ.

PEST-анализ относится к числу наиболее популярных ме­тодов исследования макросреды предприятия. Факторов мак­росреды достаточно много. Для того, чтобы не перегружать анализ макросреды, этот метод рекомендует ограничиться рас­смотрением четырех узловых направлений (рисунок 5.1), ана­лиз которых и получил название PEST-анализ (PEST - по первым буквам английских слов (political-legal - политико- правовые, economic - экономические, sociocultural - социокультурные, technologicalforces - технологические факторы).

В таблице 5.1 представлен примерный набор факторов мак­росреды, рассматриваемых в каждом из направлений PEST- анализа.

PEST- анализ состоит не только в выделении перечня фак­торов макросреды, оказывающих непосредственное воздей­ствие на данную сферу бизнеса, но и в выявлении тенденций развития факторов, динамики их изменения, учете происхо­дящих перемен при разработке или корректировке стратегий.

Порядок проведения PEST- анализа включает следующие этапы:

1. Выделяется перечень факторов макросреды, имеющих высокую вероятность проявления и воздействия на пред­приятие

2. Оценивается вероятность проявления каждого фактора на деятельность предприятия. Оценки проставляются в долях единицы. Сумма всех весов значимости должна быть равна единице.

3. Проводится оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия. Для этих целей использу­ется балльная шкала. Например, 5-балльная шкала: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «еди­ница» - отсутствие воздействия, угрозы.

Определяются средневзвешенные оценки путем умножения вероятности проявления фактора и силы его воз­действия, которые затем суммируются.

Полученная суммарная оценка отражает степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые фак­торы внешней среды.

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей сре­ды, которая находится в пределах предприятия. Она оказы­вает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование

Успешность любой стратегии зависит от того, имеются ли у предприятия необходимые возможности для реализации стра­тегии. Анализ внутренней среды предприятия направлен на выявление этих возможностей, определение потенциала, ко­торый предприятие может использовать в процессе достиже­ния своих целей. Диапазон потенциальных возможностей включает функциональные зоны деятельности предприятия, организационную культуру, а также общекорпоративное уп­равление. Стратегический анализ внутренней среды преду­сматривает анализ следующих функциональных зон, характер­ных для большинства предприятий: маркетинг, производство, финансы, персонал. Результатом анализа внутренней среды предприятия является выявление его сильных и слабых сто­рон по сравнению с конкурентами.

Одним из наиболее распространенных подходов к анализу внутренней среды предприятия является выделение несколь­ких ее срезов, которые в совокупности образуют диапазон по­тенциальных возможностей предприятия.

Анализ кадрового среза внутренней среды предусматривает анализ таких процессов, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка ре­зультатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Анализ производственного среза состоит из анализа процес­са изготовления продукта, анализа процесса снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, осуществления исследований и разработок.

Анализ маркетингового среза внутренней среды предприя­тия охватывает направления анализа, связанные с реализа­цией продукции: анализ стратегии продукта, стратегии цено­образования, стратегии продвижения продукта на рынке, выбора рынков сбыта и систем распределения.

Анализ финансового среза включает анализ процессов, свя­занных с обеспечением эффективного использования и дви­жения денежных средств предприятия: поддержание долж­ного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, со­здание инвестиционных возможностей и т.д.

Анализ организационного среза включает анализ коммуни­кационных процессов, организационных структур; норм, пра­вил, процедур; распределение прав и ответственности, иерар­хию подчинения, анализ организационной культуры предприятия.

Особое место в анализе внутренней среды предприятия за­нимает изучение организационной культуры. Организацион­ная культура предприятия в целом зависит от культуры самих предпринимателей, от предпринимательской этики, делово­го этикета и многих других элементов, в целом составляющих такое понятие, как культура. Любая вновь возникшая орга­низационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внеш­ние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределение власти, принятия решений, в поведении персонала. Сущность культуры дан­ного предприятия выражается в предписании, принятых ри­туалах и церемониях, а также в образцах неформального по­ведения.

Основные факторы, влияющие на организационную куль­туру предприятия: цели предприятия; его система ценностей и идей; принятые на предприятии стандарты и правила и т.д. Элементы организационной культуры формируются как под воздействием опыта деятельности данного предприятия, так и в результате установок его лидеров.

Важным компонентом организационной культуры предпри­ятия является предпринимательская этика, которая отражает этические нормы поведения предприятия во взаимоотноше­ниях с государством, потребителями, поставщиками, работ­никами. Предпринимательская этика базируется на общих этических нормах и правилах поведения, сложившихся в стра­не, в мире, а также на профессиональной этике, проявляю­щейся в той или иной сфере деятельности. В общем, под этикой понимается система норм нравственного поведения людей, их обязанности по отношению друг к другу и обществу в целом.

В связи с общеэтическими нормами поведения граждан предпринимательская этика неразрывно связана с такими по­нятиями, как честность, совесть, авторитет, благородство, вежливость, честолюбие, самолюбие.

Профессиональная этика отражает особенности нравствен­ного сознания, поведения и взаимоотношений людей, обу­словленные спецификой профессиональной деятельности. Профессиональная этика определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках определенного вида трудо­вой деятельности. Решающими условиями успеха являются трудолюбие, профессиональное мастерство, талант. Для активизации перечисленных качеств важны нравственный под­ход и высокий уровень нравственного сознания. Важным в профессиональной этике является объективное и доброжела­тельное отношение к людям, к их профессиональному мне­нию, служебным притязаниям. Реальное проявление профес­сиональной порядочности - единство слова и дела. Многие предприятия имеют собственные этические кодексы. При этом они исходят из того, что высокие этические стандарты обес­печивают стабильную прибыль.

Сотрудники предприятия должны создавать ему имидж, соблюдая деловой этикет. Деловой этикет представляет со­бой совокупность правил поведения предпринимателя, регу­лирующих его внешние проявления с окружающим миром, с другими предпринимателями, конкурентами, сотрудниками, со всеми индивидуумами, с которыми предприниматель кон­тактирует не только при осуществлении своего бизнеса, но в любой жизненной ситуации

Чтобы овладеть навыками корректного поведения, нужно соблюдать правила представления и знакомства, правила про­ведения деловых контактов, правила поведения на перегово­рах, требования к внешнему облику, манерам, деловой одеж­де; требования к речи, культуре служебных документов и дру­гие элементы делового этикета, который является составной частью предпринимательской этики.

Организационную культуру сложно анализировать, осо­бенно если ее элементы не находят отражения в специальных документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и прочем). Представление об организационной культуре можно получить, отслеживая такие моменты, как отношение сотрудников друг к другу и к предприятию в це­лом, морально-психологический климат, используемая на предприятии система поощрения и наказания работников, система карьерного роста и ее критерии, преобладающие на предприятии этические нормы и ценности, существующие на предприятии устойчивые традиции, корпоративные ме­роприятия, неписаные нормы поведения; система взаимо­отношений с внешней средой, используемые методы конку­рентной борьбы.

Методами анализа внутренней среды предприятия являются: Матрица БКГ, SWOT-анализ, матрица Мак-Кинзи, Модель PIMS и др.

I. SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Матрица SNW – анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

II. PEST – анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 3.5 и табличная расчетная форма 3.6. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

Таблица 3.5 – Четырехпольная матрица PEST – анализа

Таблица 3.6 – Табличная форма для проведения PEST-анализа

Методика PEST-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторови их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

III. Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

1. в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

2. каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи – методом:

§ важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

§ влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

§ направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Данные заносятся в таблицу 3.7.

Таблица 3.7 – Профиль среды фирмы

1. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

IV. Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Матрица ЭТОМ-анализа представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Матрица ЕТОМ-анализа

Группы факторов	События/ факторы	Угроза (-)	Возможность (+)	Вес (1- 5)	Важность / воздействие (1 – 15)	Влияние на стратегию компании
Экономические
Итого
Социально –культурние
Итого
Демографические
Итого
Географические
Итого
Политические и юридические	….
Итого
Технологические
Итого
Конкурентные
Итого
Всего (-)
Всего (+)

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.