Преимущества предприятия перед конкурентами. Курсовая работа: Конкурентные преимущества предприятия

На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.

Начнем с основных принципов конкурентной стратегии. В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы совпадают. Затем рассмотрим способы усиления конкурентного преимущества через глобальное соперничество.

Конкурентная стратегия

Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Пример тому - производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых - те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие определения отраслей, например «банковское дело», «химическая промышленность» или «машиностроение». Это очень широкий подход, так как и природа конкуренции, и источники конкурентного преимущества существенно варьируются в пределах каждой такой группы. Например, машиностроение - это не единая отрасль, а десятки отраслей с разной стратегией, например производство оборудования для ткацкой промышленности, для изготовления резинотехнических изделий или для книгопечатания, и у каждой - свои особые требования для достижения конкурентного преимущества.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый - структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды - нет. Второй главный момент - это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли - отражение нескончаемой войны конкурентов.

Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее «табели о рангах». Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным, переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

Структурный анализ отраслей

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (скажем, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обеспечением, в производстве лекарственных препаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия, многих металлоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников).

Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Например, в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции врачам. На разработку заменителя эффективного лекарства уходит много времени, а покупателей в любые времена не пугают высокие цены. Влияние поставщиков не существенно. Наконец, соперничество между конкурентами было и остается умеренным и сосредоточено не на сбивании цен, которое снижает прибыли во всей отрасли, а на других переменных факторах, например на НИОКР, которые способствуют увеличению объема производства во всей отрасли. Наличие патентов также отпугивает тех, кто вознамерился конкурировать, копируя чужой продукт. Структура фармацевтической промышленности обеспечивает одни из самых высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях.

Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем изменяться. Например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону. Например, введение в авиакомпаниях компьютерных информационных систем затрудняет появление новых конкурентов, ведь такая система обходится в сотни миллионов долларов.

Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин. Во-первых, учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разные требования. Для конкуренции в такой раздробленной отрасли, как выпуск одежды, требуются совсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условия в стране для конкуренции более благоприятны в одних отраслях, чем в других.

Во-вторых, зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, - это как раз те, которые имеют привлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с посильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии, специализированных навыков, доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т. п.) часто связаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль от вложенного капитала. Уровень жизни в немалой степени зависит от способности фирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежными индикаторами «привлекательности» отрасли могут служить не масштаб, быстрота роста или новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесмены или государственные чиновники, занимающиеся планированием), а структура отрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли, развивающиеся страны часто неправильно используют ресурсы, которых у них не так-то много.

Наконец, еще одна причина важности структуры отрасли в международной конкуренции заключается в том, что изменение структуры создает реальные возможности для страны внедриться в новые отрасли. Так, японские фирмы, выпускающие копировальную технику, стали успешно конкурировать с американскими лидерами в этой области (конкретно - Xerox и IBM) за счет того, что обратились к сектору рынка, оставленному почти без внимания (малогабаритные копировальные аппараты), применили новый подход к покупателю (продажа через дилеров вместо прямой продажи), изменили производство (массовое производство вместо мелкосерийного) и подход к ценообразованию (продажа вместо сдачи напрокат, которая дорого обходится заказчику). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнего лидера. То, как условия в стране указывают фирмам путь или вынуждают их распознавать изменения структуры и реагировать на них, крайне важно для понимания «моделей успеха» в международной конкуренции.

Позиция в отрасли

Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Например, в производстве шоколада американские фирмы (Hershey, M&M"s/Mars и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада. Напротив, швейцарские фирмы (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs и др.) торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и специализированные каналы сбыта. Они выпускают сотни наименований товара, используют самые высококачественные компоненты и более длительный производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли - это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана.

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации6. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, - сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных секторах рынка - разные запросы: обычная мужская рубашка, продаваемая без всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны на покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайваньские фирмы - в выпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли - в другом секторе (итальянские фирмы - в выпуске модельной кожаной обуви) - не редкость.

Сфера конкуренции важна еще и потому, что фирмы иногда могут получить конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей, конкурируя по всему миру, или же использования связей между отраслями, конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма Sony получает большое преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разные радиоэлектронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии и распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же между четко разграниченными отраслями возникают из-за общности важных видов деятельности или навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях. Источники преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже.

Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Более того, типично, что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разные сферы конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по «широкому фронту» либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Так, в производстве упаковочного оборудования немецкие фирмы предлагают линии оборудования для широкого диапазона целей, а итальянские норовят сосредоточиться на узкоспециализированном оборудовании, применяемом только в определенных секторах рынка. В автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы BMW и Daimler-Benz (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные машины, а корейские фирмы Hyundai и Daewoo сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих архитипичных стратегий, изображенных на рисунке 2, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкуренции. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость корейских судов меньше, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия - сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.

Рисунок 2. Типовые стратегии

На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.

Самая большая стратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми зайцами», то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий. Пример тому - то же судостроение: испанские и британские судостроительные компании приходят в упадок, потому что издержки их продукции выше, чем у корейцев, базы для дифференциации по сравнению с японцами у них нет (то есть они не выпускают ничего, чего не выпускали бы японцы), а найти какие-либо сегменты рынка, где можно получить конкурентное преимущество (как, например, Финляндия на рынке ледокольных судов), они не смогли. Таким образом, у них нет конкурентного преимущества, и держатся они в основном за счет государственных заказов.

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рисунке 3. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т. д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь несложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, японская фирма Makita вышла в лидеры в производстве электроинструмента благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире. Швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первыми ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемешивание шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Рисунок 3. Цепочка ценности

Но фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи (linkages). Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (то есть большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы-конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки). Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали популярны практика взаимного «наложения» стадий разработки новых товаров с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленный контроль за качеством «на потоке» для снижения расходов на послепродажное обслуживание.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому - производство электробытовой аппаратуры. Итальянские фирмы в этой области полностью поменяли процесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему стали лидерами мирового экспорта в 1960-1970-х годах. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (см. рисунок 4). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Рисунок 4. Система ценности

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название «кэнбан») могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная «подгонка» не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателей гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и - в случае отказа во всем изделии - отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений «фирма - клиент», и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работавшими на более широкий рынок. При этом прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании (BASF, Bayer, Hoechst и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы по производству бытовой электроники, такие как Sony, Matsushita и Toshiba, выигрывают, действуя в родственных отраслях (выпуск телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов). Они используют для этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта по всему миру, общую технологию и совместные закупки.

Немаловажная причина конкурентного преимущества в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большой мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции. Фирмы-новаторы не только улавливают возможность изменений, но и заставляют эти изменения происходить быстрее. Строго говоря, большая часть изменений носит эволюционный, а не радикальный характер; часто накопление маленьких изменений дает больше, чем крупный технологический прорыв. Причем часто подтверждается истина, что «новое - это хорошо забытое старое»: многие новые идеи на поверку не так уж и новы, просто их как следует не разрабатывали. Нововведение - в равной степени результат совершенствования организационной структуры и НИОКР. Оно всегда предполагает капиталовложения в развитие навыков и знаний, а чаще всего - и в основные фонды и дополнительные усилия по маркетингу.

Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход. Причин этому - масса: благодушие и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженное отношение к новому), средства, вложенные в специализированные фонды и оборудование (это «связывает руки»), ну и, наконец, могут быть «смешанные» мотивы. Именно такие «смешанные» мотивы были, например, у швейцарских часовых фирм, когда американская фирма Timex выбросила на рынок дешевые часы, не подлежащие ремонту, а швейцарцы все боялись подорвать имидж своих часов как эквивалента качества и надежности. К тому же их заводы оказались совершенно неприспособленными к массовому выпуску дешевых изделий. Тем не менее без нового подхода к конкуренции бросивший вызов редко добивается успеха (если только он не изменит саму природу конкуренции). Признанные лидеры чаще всего тут же предпримут решительные ответные действия и «отомстят за себя».

На международном рынке новации, дающие конкурентное преимущество, предвосхищают новые потребности и в стране базирования, и за рубежом. Так, с ростом мировой озабоченности безопасностью товаров шведские фирмы Volvo, Atlas Copco, AGA и другие преуспели, потому что заранее предвидели такое развитие событий. Однако новации, предпринимаемые в ответ на ситуацию, специфичную для внутреннего рынка, могут достичь эффекта, обратного желаемому, - отодвинуть успех страны на международном рынке!

Возможности появления новых способов конкуренции обычно проистекают из какого-либо «разрыва» или изменения в структуре отрасли. И бывало так, что возможности, появившиеся при таких изменениях, долгое время оставались незамеченными.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования такого назначения (томографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи.

Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее - еще сложнее. Так, ведущие американские фирмы, выпускавшие радиолампы, - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - включились в производство полупроводниковых приборов, и все безуспешно! Те же фирмы, которые взялись за выпуск полупроводниковых приборов с нуля (например, Texas Instruments), оказались более приверженными новой технологии, более приспособленными к ней в плане кадров и менеджмента, имели правильный подход к тому, как эту технологию развивать.

1. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
2. Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример - выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент - малогабаритные многоцелевые автопогрузчики - и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценности, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
3. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Классический пример - изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата. В последнее время резкое падение цен на транспорт и связь открывает возможности по-новому организовать управление фирмами и таким образом получить конкурентное преимущество, например возможность полагаться на специализированных смежников или развернуть производство по всему миру.

1. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и, когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения. Американские биржи выиграли от сокращения регулирования на рынках ценных бумаг в других странах, потому что США первыми ввели у себя такую практику, а к тому времени, когда она распространилась по всему миру, американские фирмы уже успели к ней приспособиться.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли

Вышеуказанное может дать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранние пташки» (early movers) десятилетиями удерживают лидерство. Так, немецкие и швейцарские компании, выпускающие красители, - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba и Geigy (впоследствии объединившиеся в Ciba-Geigy) - вышли в лидеры еще до Первой мировой войны и не сдали позиций до сих пор. Фирмы Procter & Gamble, Unilever и Colgate - мировые лидеры в производстве моющих средств еще с 1930-х годов.

«Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором.

«Ранние пташки» больше всего выигрывают в тех отраслях, где эффект масштаба имеет большое значение и где клиенты крепко держатся за своих смежников. В таких условиях хорошо закрепившемуся на рынке конкуренту очень трудно бросить вызов. Как долго «ранняя пташка» сможет удерживать преимущество, зависит от того, как скоро появятся изменения в структуре отрасли, которые сведут это преимущество на нет. Например, в производстве фасованных потребительских товаров верность покупателя какой-либо данной марке товара очень сильна и изменения ситуации незначительны. Такие фирмы, как Ivory Soap, M&M"s/Mars, Lindt, Nestle и Persil, сохраняют позиции уже не одно поколение.

Каждое важное изменение структуры отрасли создает возможность появления новых «ранних пташек». Так, в производстве часов возникновение в 1950-1960-х годах новых каналов сбыта, массового маркетинга и массового производства позволило американским фирмам Timex и Bulova обойти швейцарских конкурентов по объему продаж. Позднее переход с механических часов на электронные создал «прорыв», который позволил японским фирмам Seiko, Citizen, а потом и Casio вырваться вперед. То есть «ранние пташки», выигравшие в одном поколении технологии или товара, вполне могут оказаться в проигрыше при смене поколений, так как их капиталовложения и навыки имеют специализированный характер.

Но приведенный пример с часовой промышленностью раскрывает и еще один важный принцип: «ранние пташки» добьются успеха, только если сумеют правильно предсказать изменения технологии. Американские фирмы (например, Pulsar, Fairchild и Texas Instruments) в числе первых взялись за выпуск электронных часов, исходя из своих позиций в выпуске полупроводников. Но они уповали на часы со светодиодной индикацией (СДИ), а светодиоды уступали и жидкокристаллическим индикаторам (ЖКИ) в более дешевых моделях часов, и традиционной стрелочной индикации в сочетании с кварцевым механизмом в более дорогих и престижных моделях. Фирма же Seiko решила не выпускать часы со СДИ, а с самого начала сделала упор на часы с ЖКИ и кварцевые стрелочные часы. Внедрение ЖКИ и кварцевых часовых механизмов обеспечило Японии лидерство в массовой продаже часов, а фирме Seiko - мировое лидерство в отрасли.

Заметить новое и внедрить его

В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут; информация, недоступная им; информация, доступная всем, но обработанная по-новому. Иногда ее получают, вкладывая деньги в исследование рынка или в НИОКР. И все же поразительно часто в роли новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там, где надо, не усложняя себе жизнь лишними рассуждениями.

Часто новшества исходят от аутсайдеров в отрасли. В роли новатора может выступать новая фирма, основатель которой пришел в эту отрасль необычным путем или просто-напросто не был оценен по достоинству в старой фирме с традиционным мышлением. Или же в роли новатора могут выступать менеджеры и директора, ранее в этой отрасли не работавшие, а потому более способные увидеть возможность для новации и более активно проводящие эти новации в жизнь. Кроме того, новации могут возникнуть, когда фирма расширяет сферу деятельности и привносит в другую отрасль новые ресурсы, навыки или перспективы. Источником новаций может служить другая страна с иными условиями или методами конкуренции.

«Сторонние» люди или фирмы часто скорее могут увидеть новые возможности или иметь иные, чем у давних конкурентов, навыки и ресурсы - как раз те, которые нужны, чтобы конкурировать по-новому. Лидеры фирм-новаторов - зачастую аутсайдеры еще и в скрытом, социальном смысле (не в том смысле, что они - отбросы общества), просто они не принадлежат к промышленной элите, их даже не признают как полноправных конкурентов, а поэтому они не остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиеся нормы или даже использовать не слишком честные методы конкуренции.

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь действует стратегия «одинокого волка» или небольшой группы. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

По вышеперечисленным причинам новации исходят часто не от признанных лидеров и даже не от крупных компаний. Эффект масштаба при выполнении НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не так важен, так как многие нововведения не требуют сложной технологии, а крупные компании в силу разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации и быстро на него отреагировать. В нашем исследовании наряду с крупными фирмами проанализированы и более мелкие. В тех же случаях, когда в роли новаторов оказывались крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли, имея прочные позиции в другой.

Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие нет? Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет развиваться технология? Почему прилагаются такие огромные усилия для поиска новых путей? Эти интригующие вопросы будут основными в последующих главах. Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и навыков, а также в том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем этом большую роль играет национальная среда. Кроме того, степень, в которой условия в стране благоприятствуют появлению вышеупомянутых аутсайдеров отечественного происхождения и тем самым не дают зарубежным фирмам перехватить у страны лидерство в имеющихся или новых отраслях, во многом определяет национальное процветание.

Удерживать преимущество

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Таиланде. Поэтому японские электронные фирмы переводят производство за рубеж. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов (или доступных им). Такой эффект масштаба исчезает, когда новая технология или методы делают прежние устаревшими (аналогично, когда появляется новый вид товара).

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведение НИОКР или в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции, НИОКР) создает материальные и нематериальные ценности - репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию именно та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или же изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимуществами стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) - это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большого числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему «точно вовремя» («just in time») и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром. В последнее время японские автомобильные фирмы вышли в лидеры в области технологии и вводят новые торговые марки с повышенными потребительскими свойствами.

Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящаяся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом!

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют. То, как «среда» в стране побуждает фирмы на подобные шаги, будет рассмотрено позднее.

Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращаются Поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости и стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями.

Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «не заработать». Это неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценности - процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменения стратегии. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений оргструктуры фирмы. Фирмам, не обремененным старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли новаторов.

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давлением конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные улучшения или меняют стратегию добровольно; большинство делает это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (то есть внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентное преимущество, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм - важный вопрос, который будет подробно рассмотрен в последующих главах.

Конкурируя на мировом рынке

Приведенные основные принципы конкурентной стратегии существуют независимо от того, действует фирма на внутреннем или на международном рынке. Но при анализе роли страны в формировании конкурентного преимущества интерес в первую очередь представляют те отрасли, где конкуренция носит международный характер. Нужно понять, как фирмы добиваются конкурентного преимущества с помощью стратегии действия на международном рынке и как это усиливает преимущества, полученные на внутреннем рынке.

Формы международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать «множественно-национальной» (multidomestic). Конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах (например, сберегательные банки есть в Корее, Италии и США), но в каждой из них конкуренция идет по-своему. Репутация, круг клиентов и капитал банка в одной стране не влияют (или почти не влияют) на успех его действий в других странах. В числе конкурентов могут быть и МНК, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании действуют. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая - в пределах своей страны). Отсюда и термин - «множественно-национальная» конкуренция. В число отраслей, где конкуренция традиционно имеет такую форму, входят многие типы торговли, производство продуктов питания, оптовая торговля, страхование жизни, сберегательные банки, производство простых металлоизделий и едких химических веществ.

На противоположном конце спектра - глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция идет на действительно глобальной основе, конкурирующие фирмы полагаются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми, которых они добились благодаря присутствию в других странах, например эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить и в другой стране. Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов, копировальной аппаратуры, автомобилей и часов. Глобализация отраслей особенно усилилась после Второй мировой войны.

При крайнем выражении «множественно-национальной» отрасли о достижении национального преимущества или конкурентоспособности на международном рынке даже вопрос не стоит. Практически в каждой стране есть такие отрасли. Большинство (если не все) фирм, конкурирующих в этих отраслях, - местные, так как, когда конкуренция в каждой стране идет по своим правилам, иностранным фирмам добиться конкурентного преимущества очень трудно. Международная торговля в таких отраслях имеет скромные масштабы, а то и вообще отсутствует. Если фирма принадлежит иностранной компании (что редко встречается), контроль со стороны иностранного владельца из своей штаб-квартиры очень незначителен. Обеспечение рабочих мест в зарубежном филиале, статус «местного корпоративного гражданина» и место проведения необходимых исследований (внутри страны или за границей) - не его забота: национальный филиал контролирует всю или почти всю деятельность, необходимую для обеспечения конкурентного статуса. В таких отраслях, как торговля или изготовление металлоизделий, бурных дебатов о торговых проблемах, как правило, не возникает.

Напротив, глобальные отрасли - это арена борьбы фирм из разных стран, где конкуренция ведется способами, существенно влияющими на экономическое процветание стран. Способность фирм страны получить конкурентное преимущество в глобальных отраслях сулит большие выгоды и в торговле, и в зарубежных инвестициях.

В глобальных отраслях фирмам волей-неволей приходится конкурировать на международном рынке, чтобы получить или не упустить конкурентное преимущество в важнейших сегментах отрасли. Правда, в таких отраслях вполне могут быть чисто национальные сегменты, из-за уникальных потребностей в таких сегментах могут процветать фирмы только этой страны. Но ориентироваться в первую очередь на внутренний рынок, действуя в глобальной отрасли, - дело опасное, независимо от того, в какой стране фирма базируется.

Достижение конкурентного преимущества с помощью глобальной стратегии

Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход. Сам по себе факт транснациональности не означает автоматически наличия глобальной стратегии; если у МНК есть филиалы, действующие независимо и каждый в своей стране, это еще не глобальная стратегия. Так, многие европейские МНК, например Brown Boveri (ныне Asea-Brown Boveri) и Phillips, и некоторые американские, например General Motors и ITT, всегда конкурировали именно таким образом, а между тем это ослабляло их конкурентное преимущество, давая конкурентам возможность опередить их.

При глобальной стратегии фирма продает свой товар во всех странах (или, во всяком случае, в большинстве стран), являющихся важным рынком сбыта для ее продукции. Это создает эффект масштаба, уменьшающий тяжесть расходов на НИОКР и делающий возможным применение передовой технологии производства. Главным вопросом становится размещение разных звеньев цепочки ценности и обеспечение ее работы, чтобы можно было продавать товар фирмы по всему миру.

В глобальной стратегии существуют два четко выраженных метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или скомпенсировать различные невыгодные моменты из-за условий в стране. Первый - наиболее выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок. Второй - способность глобальной фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов. Размещение звеньев цепочки ценности, непосредственно связанных с покупателем (маркетинг, распространение товара и послепродажное обслуживание), обычно привязано к размещению покупателя. Так, чтобы продавать свой товар в Японии, фирме обычно нужно иметь там агентов по продаже или распространителей и обеспечивать послепродажное обслуживание на месте. Кроме того, к местонахождению покупателя может быть привязано и размещение других видов деятельности из-за высоких транспортных расходов или необходимости тесного взаимодействия с покупателем. Так, во многих отраслях производство, доставка и маркетинг должны осуществляться возможно ближе к покупателю. Чаще всего такая физическая привязка деятельности к клиенту требуется во всех странах, где действует фирма.

Напротив, такая деятельность, как выпуск продукции и обеспечение поставок сырья и др., а также вспомогательная деятельность (развитие или приобретение технологии и т. п.) могут размещаться независимо от местонахождения клиента - такую деятельность можно выполнять где угодно. В рамках глобальной стратегии фирма размещает такие виды деятельности, руководствуясь выгодой от меньшей суммы издержек или дифференциации во всемирных масштабах. Она может, например, построить один большой завод, рассчитанный на мировой рынок, получая выгоду от эффекта масштаба. По существу, очень немногие виды деятельности требуется выполнять только в стране базирования фирмы.

Решения, присущие только глобальной стратегии, можно разделить на два существенных направления:

1. Конфигурация. В каких и в скольких странах выполняется каждый вид деятельности, входящей в цепочку ценности? Например, выпускают ли компании Sony и Matsushita видеомагнитофоны на одном крупном заводе в Японии или строят дополнительные заводы в США и Великобритании?
2. Координация. Как согласовывается рассредоточенная деятельность (то есть деятельность, выполняемая в разных странах)? Например, используются ли в разных странах одни и те же торговая марка и тактика сбыта или каждый филиал использует свою торговую марку и тактику, приспособленную к местным условиям?

При многонациональной конкуренции МНК имеют автономные филиалы в каждой стране и управляют ими примерно так же, как банк распоряжается ценными бумагами. При глобальной же конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее конкурентное преимущество от своего присутствия в разных странах, размещая свою деятельность с глобальным прицелом и четко согласовывая ее.

Конфигурация деятельности при глобальной стратегии

При планировании своей деятельности по всему миру в рамках данной отрасли фирма сталкивается с необходимостью выбора по двум направлениям. Первое: сосредоточить ли деятельность в одной-двух странах или рассредоточить ее по многим странам? Второе: в каких именно странах разместить ту или иную деятельность?

Сосредоточение деятельности. В некоторых отраслях конкурентное преимущество получают, сосредоточивая деятельность в какой-либо одной стране и уже готовую продукцию или детали вывозя за рубеж. Это имеет место в следующих случаях: когда имеется большой эффект масштаба при выполнении той или иной деятельности; когда имеется резкое падение издержек производства по мере освоения нового товара, в силу чего выгодно выпускать продукцию на одном заводе; когда выгодно разместить взаимосвязанные виды деятельности в одном и том же месте, что облегчит их согласование. Сосредоточенная, или основанная на экспорте, глобальная стратегия типична для таких отраслей, как авиастроение, тяжелое машиностроение, производство конструкционных материалов или продукции для сельского хозяйства. Как правило, деятельность фирмы сосредоточена в стране базирования.

Сосредоточенная глобальная стратегия особенно характерна для некоторых стран. Она распространена в Корее и Италии. Сегодня в этих странах большая часть товаров разрабатывается и производится в пределах страны, а на зарубежные страны приходится только маркетинг. В Японии этой стратегии следует большинство отраслей, в которых страна имеет успех на международном рынке, хотя теперь японские фирмы по разным причинам быстро рассредоточивают такую деятельность, как закупки сырья или сборочные операции. Тип международной конкурентной стратегии, поощряемый и развиваемый в какой-либо стране, определяет характер отраслей, в которых эта страна успешно конкурирует на международном рынке.

Рассредоточение деятельности. В других отраслях получают конкурентное преимущество или нейтрализуют невыгодные моменты от условий в стране базирования путем рассредоточения деятельности. Рассредоточение требует прямых зарубежных инвестиций. Оно предпочтительнее в отраслях, в которых высокие расходы на транспортировку, связь или хранение делают сосредоточение невыгодным или же оно рискованно по разным причинам (политические мотивы, невыгодный курс обмена валют или опасность прекращения поставок).

Рассредоточение предпочтительно также там, где местные потребности в разных товарах сильно различаются. Возникающая вследствие этого необходимость тщательно приспосабливать продукцию к местным рынкам снижает выгоды от эффекта масштаба или падения издержек по мере освоения, возникающие при использовании одного крупного завода или лаборатории для разработки новых товаров. Еще одна важная причина рассредоточения - желание улучшить маркетинг в зарубежной стране; таким образом фирма подчеркивает свою приверженность интересам клиентов и/или обеспечивает более быстрое и гибкое реагирование на изменение местной обстановки. Кроме того, рассредоточение деятельности по многим странам также дает фирме ценный опыт и профессионализм, получаемые через анализ информации из разных точек мира (правда, при этом фирма должна уметь согласовывать деятельность своих филиалов).

В некоторых отраслях государство может весьма эффективно побудить фирму избрать стратегию рассредоточения путем тарифов, нетарифных барьеров, закупок по национальному принципу. Очень часто правительство хочет, чтобы фирма разместила всю цепочку ценности в своей стране (дескать, это даст стране дополнительную выгоду). Наконец, рассредоточение одних видов деятельности иногда позволяет получить выгоду за счет сосредоточения других. Так, осуществляя окончательную сборку в своей стране, можно «ублажить» свое правительство и получить более свободный импорт компонентов от крупномасштабных централизованных заводов по выпуску комплектующих, расположенных за рубежом.

В конечном счете выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида выполняемой деятельности. В производстве грузовиков лидеры, такие как Daimler-Benz, Volvo и Saab-Scania, большую часть НИОКР выполняют «дома», а сборку производят в других странах. Наилучшие варианты сосредоточения-рассредоточения в разных отраслях различны, они могут быть разными даже в различных сегментах одной и той же отрасли.

Вот иллюстрация вышеприведенных рассуждений. Шведские фирмы в ряде отраслей, связанных с горнодобывающей промышленностью, используют стратегию сильного рассредоточения, так как клиенты в этой отрасли ценят тесное сотрудничество со стороны поставщиков оборудования, обеспечивающих обслуживание и техническую помощь. Кроме того, горнодобывающая промышленность почти везде государственная или находится под сильным влиянием госсектора. Поэтому по политическим соображениям фирме нужно иметь филиалы за рубежом, так как правительства других стран предпочитают иметь поставщика оборудования в стране, а не ввозить оборудование. Шведские фирмы, например SKF (шарикоподшипники) или Electrolux (электробытовые приборы), склонны применять стратегию сильного рассредоточения с крупными прямыми зарубежными инвестициями и, по существу, автономными филиалами; это результат имеющейся разницы в потребностях в тех или иных товарах между странами, необходимости тесного взаимодействия с клиентами при маркетинге и обслуживании, а также давления со стороны правительств стран, где действует фирма. У швейцарских фирм также наблюдается тенденция к рассредоточению деятельности во многих отраслях, в том числе в торговле, производстве лекарственных препаратов, продуктов питания и красителей.

Глобальная стратегия рассредоточения с крупными иностранными инвестициями характерна также для таких отраслей, как производство фасованных потребительских товаров, медицинское обслуживание, телекоммуникации и многие услуги.

Размещение деятельности. Кроме выбора мест, где будет осуществляться тот или иной вид деятельности, необходимо также выбрать страну (или страны) для этого. Обычно вся деятельность сначала сосредоточена в стране базирования. Однако при глобальной стратегии фирма может выполнять сборочные операции, изготовлять узлы и детали или даже производить НИОКР в любой стране по своему усмотрению - там, где это наиболее выгодно.

Преимущества от размещения часто проявляют себя в строго определенных видах деятельности. Одним из крупных преимуществ, которыми обладает глобальная фирма, является способность распределять разные виды деятельности между странами в зависимости от того, где предпочтительнее производить тот или иной ее вид. Таким образом, можно, например, выпускать компоненты компьютеров в Тайване, программы писать в Индии, а основные НИОКР производить в Силиконовой долине в Калифорнии.

Классическая причина размещения той или иной деятельности в той или иной стране - меньшая стоимость факторов производства. Так, сборочные операции производятся в Тайване или Сингапуре, чтобы выиграть на применении хорошо обученной, заинтересованной, но дешевой рабочей силы. Капитал накапливается везде, где только можно, на наиболее выгодных условиях. Так, японская компания NEC в целях необходимого расширения производственных мощностей по выпуску полупроводниковых приборов финансировала конвертируемый долг не в Японии, где такая практика не распространена, а в Европе. Надо отметить, что глобальная конкуренция вызывает усиливающееся рассредоточение деятельности исходя именно из таких соображений. Многие американские фирмы переводят производство на Дальний Восток (так, там производятся практически все диск-драйвы американских фирм), а японские производители швейных машинок, спортивных товаров, радиодеталей и некоторых других товаров активно инвестируют в Корее, Гонконге, на Тайване, а теперь и в Таиланде, размещая производство там.

В последнее время наметилась тенденция переводить деятельность за рубеж не только для использования там выгод от издержек производства, но и для проведения НИОКР, получения доступа к специализированным навыкам, имеющимся в этих странах, или развития отношений с ключевыми клиентами.

Так, немецкие фирмы, выпускающие оборудование для изготовления пластмасс, и швейцарские фирмы, выпускающие геодезическое оборудование, разместили в США проектные бюро для разработки электронных блоков управления. Фирма SKF (Швеция), мировой лидер в выпуске шарикоподшипников, теперь имеет в Германии производственную и конструкторскую базу в непосредственной близости от многих немецких заводов - лидеров в различных отраслях машиностроения и от автопромышленности, в крупных масштабах потребляющей шарикоподшипники.

Фирмы размещают свою деятельность за рубежом и в случае, если это - необходимое условие для их деловых операций в соответствующих странах. В некоторых отраслях выполнение фирмой в данной стране сборочных операций, маркетинга или обслуживания очень важно для продаж ее продукции и услуг потребителям в этой стране. Хороший пример - производство промышленных кондиционеров с применением высокой технологии: лидеры отрасли (американские фирмы, такие как Carrier и Trane) действуют во многих странах, чтобы наилучшим образом приспособить продукцию к местным условиям и выполнить высокие требования к ее обслуживанию.

Правительственные директивы также влияют на размещение деятельности. Так, многие японские инвестиции в США и Европе (в таких отраслях, как производство автомобилей и запчастей к ним, бытовой электроники и т. п.) вызваны действующими или возможными ограничениями на импорт в Японию. Точно так же многие шведские, швейцарские и американские фирмы перед Второй мировой войной перенесли деятельность за рубеж, потому что тогда торговые ограничения имели большее значение и транспортные расходы были выше (именно поэтому у них деятельность часто более рассредоточена, чем у японских или немецких фирм в той же отрасли). Однажды рассредоточенную фирму трудно собрать под единый контроль, так как менеджеры филиалов в разных странах стараются сохранить власть и автономию своих филиалов. Возникающая в результате неспособность фирмы перейти на более сосредоточенные и согласованные стратегии, необходимые для получения конкурентного преимущества, - одна из причин потери последнего в некоторых отраслях.

Впрочем, это еще не все рассуждения о наилучшем размещении того или иного вида деятельности. В конце концов, выбор наилучшего места для размещения деятельности, определяющей страну базирования фирмы (в первую очередь выработка стратегии, НИОКР и наиболее сложных производственных процессов), - один из главных вопросов, рассмотренных в настоящей книге. Достаточно сказать, что мотивы выбора стран для выполнения той или иной деятельности отнюдь не ограничиваются приведенными здесь классическими объяснениями.

Глобальная координация

Другое важное средство достижения конкурентного преимущества через глобальную стратегию - координация деятельности фирмы в разных странах. Координация (согласование) деятельности включает в себя обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы. Она может дать некоторые преимущества; одно из них - накопление знаний и опыта, полученных в разных местах. Если фирма научится лучше организовывать производство в Германии, перенос этого опыта может пригодиться и на заводах этой фирмы в США и Японии. Условия в разных странах всегда различны, а это дает основу для сравнения и возможность оценки знаний, полученных в разных странах.

Данные из разных стран дают информацию не только о товаре или технологии его производства, но и о запросах покупателей и методах маркетинга. Согласовывая маркетинговую деятельность всех своих подразделений, фирма с действительно глобальной стратегией может заранее получить предупреждение об ожидаемых изменениях в структуре отрасли, увидеть пунктирно обозначенные тенденции в отрасли до того, как они станут очевидны всем. Согласование видов деятельности при ее рассредоточении может дать эффект масштаба за счет разделения задачи на отдельные задания филиалам, определяющие их специализацию. Например, фирма SKF (Швеция) на каждом из своих зарубежных заводов выпускает разные наборы шарикоподшипников и, организуя взаимные поставки между странами, обеспечивает в каждой из них наличие всей гаммы продукции.

Рассредоточение деятельности, если она согласована, может позволить фирме быстро реагировать на изменение курсов валют или стоимости факторов. Так, постепенное наращивание объемов производства в стране с выгодным курсом обмена может снизить общие расходы; этой тактикой пользовались в конце 1980-х годов японские фирмы в ряде отраслей, поскольку курс японской иены тогда был высок.

Кроме того, координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой мобильны или являются многонациональными покупателями. Последовательность в размещении производства той или иной продукции и в подходе к ведению дела во всемирном масштабе укрепляет репутацию фирменной марки. Способность обслуживать многонациональных или мобильных клиентов там, где им удобно, зачастую имеет большую важность. Координация деятельности филиалов в разных странах может облегчить фирме воздействие на правительства этих стран, если фирма имеет возможность расширять или сворачивать деятельность в одной стране за счет других.

Наконец, согласование деятельности в разных странах позволяет гибко реагировать на действия конкурентов. Глобальная фирма может выбирать, где и как сражаться с конкурентом. Она может, например, дать ему решающий бой там, где у него самый большой объем производства или приток денежных средств, и тем самым уменьшить ресурсы соперника, необходимые ему для конкуренции в других странах. Компании IBM и Caterpillar использовали именно эту оборонительную тактику, действуя в Японии. Фирма, ориентирующаяся только на внутренний рынок, такой гибкости не имеет.

Резко различающиеся от страны к стране потребности покупателей и местные условия затрудняют согласование деятельности в разных странах, делая опыт, накопленный в одной стране, неприменимым в других. В таких условиях отрасль становится многонациональной.

Тем не менее, хотя координация дает значительные преимущества, достижение ее при проведении глобальной стратегии - задача достаточно трудная в организационном плане из-за своих масштабов, языковых барьеров, разницы в культуре и необходимости обмена открытой и достоверной информацией на высоком уровне. Другая серьезная трудность - согласование интересов менеджеров филиалов фирмы с интересами фирмы в целом. Скажем, филиал фирмы в Германии не хочет информировать филиал в США о своих последних достижениях в области технологии из опасений, что американский филиал, чего доброго, обойдет его при ежегодном подведении итогов. Другими словами, филиалы фирмы в разных странах часто видят друг в друге не союзников, а конкурентов. Такие досадные организационные проблемы приводят к тому, что полная координация в глобальных фирмах скорее исключение, чем правило.

Преимущества за счет размещения и благодаря структуре фирмы

Конкурентное преимущество глобальной фирмы полезно разделить на два вида: проистекающее из размещения деятельности (в какой стране размещена) и не зависящее от размещения (исходя из системы деятельности фирмы по всему миру). Преимущества, основанные на размещении деятельности в определенной стране, происходят либо от страны базирования фирмы, либо от других стран, в которых фирма действует. Глобальная фирма старается использовать преимущества, полученные в стране базирования, для проникновения на зарубежные рынки, а также может использовать преимущества, полученные от выполнения определенной деятельности за рубежом, для усиления преимуществ или компенсации невыгодных моментов в стране базирования.

Преимущества же, основанные на структуре фирмы, проистекают из общего объема торговли фирмы, скорости освоения товаров на всех заводах фирмы по всему миру и способности фирмы согласовывать деятельность «дома» и за рубежом. Эффект масштаба при производстве или НИОКР сам по себе не привязан к стране - крупный завод или исследовательский центр может располагаться где угодно.

Для начала глобальной конкуренции необходимо, чтобы какие-либо фирмы добились в своих странах преимущества, позволяющего им выйти на зарубежные рынки. Конкурентного преимущества, достигнутого исключительно в стране базирования фирмы, вполне достаточно для того, чтобы началась глобальная конкуренция. Однако со временем успешно действующие глобальные фирмы начинают сочетать преимущества, достигнутые «дома», с преимуществами от размещения определенной деятельности в других странах и от системы деятельности фирмы по всему миру. Эти дополнительные преимущества в сочетании с достигнутыми «дома» делают последние более стойкими, а заодно компенсируют невыигрышные моменты ситуации в стране базирования. Таким образом, преимущества разных источников взаимно усиливаются. Общий эффект масштаба благодаря размещению по всему миру позволил, например, немецким фирмам Zeiss (оптика) и Schott (стекло) выделять больше средств на НИОКР и более полно использовать преимущества технологии и спроса, имеющиеся в стране базирования.

Практика показывает, что фирмы, которые не используют и не развивают преимущества страны базирования через глобальную стратегию, уязвимы для конкурентов. Именно сочетание преимуществ от условий в стране базирования, от размещения определенной деятельности за рубежом и от системы мировой деятельности фирмы, а не каждое в отдельности, создает международный успех.

Теперь, когда глобализация конкуренции стала общепризнанным фактом, в центре внимания оказались преимущества от структуры фирмы и от размещения деятельности в других странах. Фактически преимущества от условий в стране базирования обычно более важны, чем другие (к этой теме мы еще будем возвращаться в последующих главах).

Выбор глобальной стратегии

Единого типа глобальной стратегии не существует. Есть множество способов конкурировать, и каждый требует выбора, где размещать деятельность и как ее координировать. Каждая отрасль имеет свое оптимальное сочетание. Большинство глобальных стратегий - это неразрывное сочетание торговли и прямых зарубежных инвестиций. Готовая продукция экспортируется из стран, импортирующих комплектующие, и наоборот. Зарубежные инвестиции отражают размещение производственной и маркетинговой деятельности. Торговля и зарубежные инвестиции скорее дополняют друг друга, чем заменяют.

Степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, и оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в производстве смазочных масел есть две четко выраженные стратегии. В производстве автомобильных моторных масел конкуренция имеет многонациональный характер, то есть в каждой стране ведется в отдельности. Характер дорожного движения, климатические условия и местное законодательство везде разные. При производстве смешивают разные марки основных масел и присадок. Эффект масштаба здесь невелик, а транспортные расходы высоки. Каналы распределения и сбыта, которые очень важны для достижения успеха в конкуренции, сильно различаются от страны к стране. В большинстве стран лидерами являются фирмы, работающие на внутренний рынок (например Quaker State и Pennzoil в США) или же МНК с автономными филиалами (например, Castrol в Великобритании). В производстве же масел для судовых двигателей все по-другому: здесь - глобальная стратегия; корабли свободно передвигаются из страны в страну, и необходимо, чтобы в каждом порту, в который они заходят, имелось в наличии масло нужной марки. Поэтому репутация марки стала глобальной, и успешно действующие фирмы, выпускающие масла для судовых двигателей (Shell, Exxon, British Petroleum и др.), - глобальные фирмы.

Другой пример - гостиничная индустрия: конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки ценности привязано к расположению клиента, а разница в потребностях и условиях между странами уменьшает преимущества от координации деятельности. Однако если рассматривать отели высшего класса или рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как Hilton, Marriott или Sheraton, имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

При разбивке производственного процесса на стадии также часто наблюдаются разные степень и характер глобализации. Так, в производстве алюминия начальные стадии (обогащение и выплавка металла) являются глобальными отраслями. Дальнейшая стадия (производство полуфабрикатов, например отливок или штамповок из алюминия) - уже ряд отраслей с многонациональной конкуренцией. Потребность в разных товарах меняется от страны к стране, транспортные расходы высоки, требования к обслуживанию клиентов на месте - тоже. Эффект масштаба во всей цепочке ценности весьма скромен. В целом производство сырья и комплектующих, как правило, более глобально, чем производство готовой продукции.

Различия типов глобализации разных сегментов отрасли, стадий производственного процесса и групп стран создают возможность составления сфокусированных глобальных стратегий, нацеленных на определенный сегмент отрасли во всемирном масштабе. Так, фирмы Daimler-Benz и BMW, избрав такую стратегию, сосредоточились на машинах высшего и бизнес-класса с высокими техническими показателями, а японские фирмы Toyota, Isuzu, Hino и др. - на легких грузовиках.

Фирма, проводящая сфокусированную глобальную стратегию, сосредоточивается на каком-либо сегменте отрасли, незаслуженно забытом фирмами с широкой специализацией. Глобальная конкуренция может породить совершенно новые сегменты отрасли, потому что фирма, действующая в каком-либо секторе своей отрасли по всему миру, на этой основе может получить эффект масштаба. Причины такой стратегии могут быть разные. Например, работать в данном сегменте отрасли только в одной стране невыгодно из-за больших издержек. В некоторых отраслях это единственно верная стратегия, так как преимущества от глобализации достижимы только в одном сегменте (например, дорогие отели для бизнесменов).

Глобальная фокусировка может стать первым шагом к глобальной стратегии более широкого профиля. Фирма вступает в глобальную конкуренцию в данном сегменте, когда в стране базирования имеются для нее уникальные преимущества. Например, в таких отраслях, как производство автомобилей, автопогрузчиков и телевизоров, японские фирмы изначально захватили «плацдармы», сосредоточившись на оставленном без внимания секторе рынка - наиболее компактной продукции каждой из названных отраслей. Затем они расширили гамму продукции и завоевали мировое лидерство в своих отраслях.

Конкурировать глобально могут и сравнительно небольшие фирмы, а не только крупные. На фирмы малого и среднего масштаба приходится солидная доля объема международной торговли, особенно в таких странах, как Германия, Италия и Швейцария. Часто они сосредоточиваются на узких сегментах отрасли или действуют в сравнительно маломасштабных отраслях. Сфокусированная глобальная стратегия также характерна для МНК из небольших стран, таких как Финляндия или Швейцария, и для малых и средних фирм из всех стран. Так, фирма Montblanc (Германия) проводит такую политику в выпуске дорогих письменных приборов, а большинство итальянских фирм, выпускающих обувь, одежду и мебель, также конкурируют по всему миру в узком сегменте своих отраслей.

У малых и средних фирм есть тенденция строить свою стратегию в основном на экспорте - прямое зарубежное инвестирование имеет скромные масштабы. Тем не менее число МНК средней руки растет. Например, в Дании, Швейцарии и Германии много сравнительно скромных по масштабам МНК, сосредоточившихся на определенных сегментах своих отраслей. Имея ограниченные ресурсы, малые фирмы испытывают трудности с выходом на зарубежные рынки, определением потребностей на этих рынках и обеспечением послепродажного обслуживания. В разных отраслях эти проблемы решаются по-разному. Один способ - сбывать товар через агентов по продаже или своих импортеров (характерно для итальянских фирм), другой - действовать через дистрибьютеров или торговые фирмы (характерно для японских и корейский фирм). Еще один путь - использовать промышленные ассоциации для создания общей инфраструктуры сбыта, организовывать выставки-продажи и ярмарки и заниматься исследованием рынка. Так, без кооперативов успех сельскохозяйственных отраслей в Дании был бы невозможен. В последнее время малые фирмы заключают альянсы с иностранными фирмами, чтобы иметь возможность конкурировать глобально.

Процесс глобализации отрасли

Глобализация отраслей происходит потому, что изменение технологии, запросов покупателей, государственной политики или инфраструктуры в пределах страны дает возможность фирмам из одних стран «уйти в отрыв» от конкурентов из других стран или повышает значение преимуществ, проистекающих из глобальной стратегии. Так, в автомобилестроении глобализация началась, когда японские фирмы добились существенного конкурентного преимущества за счет качества и производительности, потребности в автомобилях в разных странах стали более сходными (в немалой степени из-за подорожания топлива в США), а транспортные расходы при международных перевозках упали (и это только некоторые из причин).

Само стратегическое нововведение часто открывает возможности для глобализации отрасли. Международное лидерство в отрасли зачастую является результатом того, что фирма открывает способ сделать глобальную стратегию жизнеспособной. Например, она может найти способ дешевле приспосабливать товар, разработанный и выпускаемый в одном месте, к условиям разных стран (скажем, модификация стандартного продукта под другое напряжение в местной электросети). Так, в производстве систем селекторной связи, компьютерных и других систем, применяемых в телекоммуникациях, фирмы Northern Telecom, NEC и Ericsson выиграли благодаря конструкции выпускаемой аппаратуры, позволяющей использовать модульное программное обеспечение и требующей лишь незначительных переделок для совмещения с местной телефонной сетью. Кроме того, фирма может разработать новый товар, пользующийся всеобщей популярностью, или метод маркетинга, обеспечивающий этому товару популярность. Наконец, можно найти новаторские решения, устраняющие препятствия на пути к глобальной стратегии. Например, американские фирмы не только первыми стали выпускать пластиковые одноразовые шприцы, тут же завоевавшие широкую популярность, но и снизили транспортные расходы по сравнению со стеклянными шприцами и получили эффект масштаба, выпуская продукцию на одном заводе мирового масштаба.

Нарождающиеся лидеры в глобальных отраслях всегда начинают с какого-либо преимущества, достигнутого «дома», будь то более перспективная конструкция, более высокое качество изготовления, новый метод маркетинга или выигрыш в факторных издержках. Но как правило, для сохранения преимущества фирма должна пойти дальше: достигнутое «дома» преимущество должно стать орудием для выхода на зарубежный рынок. А однажды закрепившись там, успешно действующие фирмы дополняют первоначальные преимущества новыми - на основе эффекта масштаба или репутации марки, полученных при действиях по всему миру. Со временем конкурентное преимущество усиливается (или компенсируются невыигрышные моменты) путем размещения определенных видов деятельности за рубежом.

Хотя преимущества, достигнутые в стране базирования, и трудно удержать, глобальная стратегия может дополнить и усилить их. Хороший пример - бытовая электроника. Matsushita, Sanyo, Sharp и другие японские фирмы первоначально делали упор на низкую стоимость, выпуская простые портативные телевизоры. Выйдя на зарубежный рынок, они получили эффект масштаба и еще больше снизили издержки, сократив затраты при освоении новых моделей. Благодаря торговле по всему миру они затем смогли очень активно вкладывать средства в маркетинг, новое оборудование и НИОКР, во владение технологией. Японские фирмы давным-давно отошли от стратегии сосредоточения на издержках и ныне выпускают широкий набор все более дифференцированных телевизоров, видеомагнитофонов и т. п., используя материалы и технологии высочайшего качества. А стратегию сосредоточения на издержках взяли сегодня на вооружение их корейские конкуренты - Samsung, Gold Star и др. - и выпускают более простые, стандартные модели, пользуясь дешевой рабочей силой.

Стоимость факторов - преимущество низкого порядка и к тому же очень непостоянное как для фирмы, конкурирующей на внутреннем рынке, так и для конкурирующей на международном. Это видно по таким отраслям, как пошив одежды или строительство. Переводя деятельность за рубеж, фирма с глобальной стратегией может нейтрализовать изменения стоимости факторов, вредящие интересам ее страны, или даже использовать их. Так, шведские фирмы, выпускающие тяжелые грузовики (Volvo и Saab-Scania), уже давно перевели часть производства в такие страны, как Бразилия и Аргентина. Кроме того, фирмы, единственным преимуществом которых является выигрыш в стоимости факторов, редко становятся новыми лидерами в отрасли. Стратегию подражания лидерам слишком легко сделать неэффективной путем перевода на офшорное производство или офшорное обеспечение. Фирмы с низкими факторными издержками смогут выйти в лидеры, только если будут сочетать это преимущество с сосредоточением на каком-либо сегменте отрасли, проигнорированном или не занятом лидерами, и/или с вложением капитала в крупные заводы, оснащенные самой современной на данный момент технологией. И удержать свое преимущество они смогут, лишь глобально конкурируя и постоянно усиливая это преимущество. Влияние условий в стране на первоначальное преимущество фирм, способность последних развивать эти преимущества через глобальную стратегию, способность и воля фирм со временем добиваться новых преимуществ - основная тема последующих глав.

Опережая других в глобальной стратегии

Немедленная реакция на любое изменение структуры отрасли имеет не меньшую важность при глобальной конкуренции, чем при конкуренции на внутреннем рынке, если даже не большую. В конечном счете лидерами во многих глобальных отраслях становятся те фирмы, которые первыми распознают новую стратегию и применяют ее в глобальном масштабе. Так, компания Boeing первой применила глобальную стратегию в выпуске самолетов, фирма Honda - мотоциклов, IBM - компьютеров, а Kodak - фотопленки. Американские и английские фирмы, выпускающие самые разные фасованные потребительские товары, сохраняют лидерство в немалой степени благодаря тому, что первыми применили глобальную стратегию.

Глобальная конкуренция усиливает преимущества от быстрой реакции на перемены. «Ранние пташки» первыми распространяют свою деятельность по всему миру; это дополнительное преимущество, в свою очередь, ведет к преимуществам в репутации, масштабе и скорости освоения продукции. А уже позиции, завоеванные на основе таких преимуществ, можно удерживать десятилетиями и даже дольше. Так, в производстве табачных изделий, виски и высококачественного фарфора английские фирмы лидируют уже больше века, несмотря на спад британской экономики в целом. Подобные примеры длительного лидерства можно найти в Германии (печатные машины, химические изделия), США (безалкогольные напитки, кинофильмы, компьютеры) и практически во всех остальных развитых странах.

Причины изменения позиций стран в конкурентной гонке - те же, что и в более общих случаях, рассмотренных выше. Признанные международные лидеры сдают позиции, если не реагируют на изменения структуры отрасли, дающие другим фирмам возможность обойти их за счет быстрого перехода к новым технологиям или товарам. Тем самым теряются эффект масштаба, репутация и связи с каналами сбыта устоявшихся лидеров. Так, традиционные лидеры некоторых отраслей уступили японским фирмам в тех отраслях, которые были сильно изменены появлением электроники (например, производство станков и инструментов) или где массовое производство пришло на смену традиционному мелкосерийному (выпуск фотоаппаратов, автопогрузчиков и т. п.). Существующие лидеры также терпят поражение, если другие фирмы обнаруживают новые сегменты рынка, которые были проигнорированы лидерами. Так, итальянские фирмы, выпускающие электробытовую аппаратуру, увидели возможность выпускать компактные, унифицированные модели, используя массовое производство, и продавать их только что появившимся торговым сетям, чтобы те реализовывали их под своей маркой. Активно развивая этот быстро растущий новый сегмент, итальянские производители электробытовых приборов вышли в европейские лидеры. Фирмы, первыми использующие изменения структуры отрасли, часто становятся новыми лидерами, так как получают преимущества при следующей перемене в структуре отрасли. Страна базирования существенно влияет на способность фирм реагировать на эти перемены, и, как уже ранее говорилось, глобальными лидерами в отрасли часто становятся фирмы одной-двух стран.

Способность фирм удержать преимущества, добытые на основе прежней стратегии, - это часто результат простого везения, а именно того, что в отрасли не происходит крупных изменений. Но все-таки чаще она является результатом постоянного обновления с целью адаптирования к меняющимся условиям. В дальнейших главах подробно исследуются страновые характеристики, объясняющие эту адаптируемость. Силы, позволяющие фирмам страны сохранить однажды достигнутое конкурентное преимущество, - главная опора процветания страны.

Альянсы и глобальная стратегия

Стратегические альянсы, которые можно также назвать коалициями, являются важным средством проведения глобальных стратегий. Это долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Под термином «альянс» подразумевается ряд видов сотрудничества, в том числе совместные предприятия, продажа лицензий, долгосрочные соглашения о поставках и другие виды межфирменных от-ношений24. Они встречаются во многих отраслях, но особенно часто - в автомобилестроении, авиастроении, производстве авиадвигателей, промышленных роботов, бытовой электроники, полупроводниковых приборов и лекарственных препаратов.

Международные альянсы (фирм одной отрасли, базирующихся в разных странах) - одно из средств глобальной конкуренции. При альянсе происходит разделение между партнерами деятельности, входящей в цепочку ценности, по всему миру. Альянсы применяются уже довольно давно, но характер их со временем менялся. Ранее фирмы из развитых стран заключали альянсы с фирмами из менее развитых стран для проведения маркетинга (часто для получения доступа к рынку требовался такой маневр). Теперь же альянсы заключают все больше фирмы из высокоразвитых стран, чтобы вместе действовать в больших регионах или во всем мире. Кроме того, альянсы теперь заключают не только для маркетинга, но и для другой деятельности. Так, все американские автомобильные компании имеют альянсы с японскими (а в ряде случаев и с корейскими) фирмами для производства машин, продаваемых в США.

Компании вступают в альянсы ради получения преимуществ. Одно из них - эффект масштаба или сокращение времени и издержек на освоение продукции, достигаемые совместными усилиями в маркетинге, производстве комплектующих или сборке определенных моделей готовой продукции. Другое преимущество - доступ к местным рынкам, необходимым технологиям или удовлетворение требований правительства страны, в которой действует компания, о том, чтобы фирма, действующая на территории страны, принадлежала этой стране. Например, альянс корпорации General Motors с компанией Toyota - NUMMI - был задуман со стороны General Motors для того, чтобы перенять у Toyota опыт производства. Еще одно преимущество альянсов - раздел риска. Так, некоторые фармацевтические компании заключили соглашения о взаимном лицензировании при разработке новых лекарств, чтобы уменьшить риск того, что исследования в каждой отдельной компании окажутся неудачными. Наконец, фирмы, имеющие на вооружении сложные и передовые технологии, часто прибегают к альянсам, чтобы влиять на характер конкуренции в отрасли (например, путем продажи лицензий на технологию, пользующуюся широким спросом для достижения стандартизации). Альянсы могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции, будь то дороговизна факторов производства или устаревшая технология, причем сохраняется независимость компаний и отпадает необходимость дорогостоящего слияния.

Однако альянсы дорого обходятся в плане стратегическом и организационном. Взять хотя бы для начала весьма реальные проблемы координации деятельности независимых партнеров, имеющих существенно различающиеся и даже противоречащие друг другу цели. Трудности координационного порядка ставят под угрозу получение преимуществ от глобальной стратегии. Кроме того, сегодняшние партнеры завтра вполне могут оказаться конкурентами; особенно это касается партнеров с более стойким или более быстро развивающимся конкурентным преимуществом. Японские фирмы множество раз подтверждали эту мысль. В довершение всего партнеру достается часть прибылей фирмы, иногда весьма солидная. Альянсы - вещь непрочная и могут распасться или потерпеть крах. Часто начинается все прекрасно, но вскоре альянс распадается или же заканчивается слиянием компаний.

Альянсы - часто временная мера, они распространены в отраслях, в которых происходят структурные изменения или ужесточается конкуренция, а менеджеры фирм опасаются, что в одиночку они не справятся. Альянсы являются результатом неуверенности фирм в своих силах и чаще всего встречаются у фирм «второго эшелона», старающихся догнать лидеров; на первых порах они дают слабым конкурентам надежду сохранить независимость, но в конечном счете дело вполне может дойти до продажи фирмы или слияния ее с другой.

Как видно из сказанного выше, альянс не является панацеей. И чтобы сохранить место в конкурентной гонке и выйти вперед, фирма должна разрабатывать внутренние резервы в областях, наиболее важных для достижения конкурентного преимущества. В итоге мировые лидеры редко полагаются на партнеров (если вообще полагаются), когда им нужны фонды и навыки, необходимые для получения конкурентного преимущества в своей отрасли.

Самые успешные альянсы очень специфичны. Альянсы, заключаемые такими мировыми лидерами, как IBM, Novo Industry (фирма, выпускающая инсулин) и Canon, имеют узкую направленность, их цель - выход на определенные рынки или доступ к определенным технологиям. Альянсы вообще - средство усиления конкурентного преимущества, но они редко являются действенным средством его создания.

Влияние национальный условий на успех в конкуренции

Изложенные выше принципы конкурентной стратегии показывают, как много надо принять во внимание, выделяя роль страны базирования в международной конкуренции. Для различных отраслей больше подходят разные стратегии, так как структура отраслей и источники конкурентного преимущества в них неодинаковы. Да и в одной и той же отрасли фирмы могут выбирать разные стратегии (и успешно применять их), если они стремятся к различным типам конкурентного преимущества или нацелились на разные сегменты отрасли.

Страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии для какой-либо отрасли или ее сегмента. Стратегия, которая хорошо работает в этой стране, должна привести к конкурентному преимуществу. Многие из особенностей страны облегчают или, наоборот, затрудняют проведение той или иной стратегии. Особенности эти разнородны - от поведенческих норм, определяющих методы управления фирмами, до наличия или отсутствия в стране некоторых видов квалифицированной рабочей силы, характера спроса на внутреннем рынке и целей, которые ставят перед собой местные инвесторы.

Для получения конкурентного преимущества в сложных отраслях требуются улучшения и нововведения - поиск новых, лучших способов конкуренции и применение этих способов повсеместно, а также непрерывное совершенствование товаров и технологий. Страна имеет успех в этих отраслях, если условия в ней благоприятствуют такой деятельности. Чтобы добиться преимущества, нужны предвидение новых способов конкуренции и готовность рисковать (и вкладывать деньги в рискованные предприятия). И добиваются успеха те страны, условия в которых дают фирмам уникальные возможности распознавать новые конкурентные стратегии и стимул, чтобы немедленно применять эти стратегии. Те же страны, фирмы которых должным образом не реагируют на изменения обстановки или не имеют нужных способностей, оказываются в проигрыше.

Сохранение конкурентного преимущества на долгий период требует усовершенствования его источников. Совершенствование преимущества требует, в свою очередь, более сложных технологий, навыков и методов производства и постоянных капиталовложений. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где имеются навыки и ресурсы, необходимые для изменения стратегии. Фирмы же, которые почивают на лаврах, используя раз и навсегда закрепленную концепцию конкурентного преимущества, быстро теряют позиции, так как конкуренты копируют приемы, некогда позволившие этим фирмам вырваться вперед.

Постоянные перемены, необходимые для удержания конкурентного преимущества, - вещь неудобная и трудная в организационном плане. Страны добиваются успеха в тех отраслях, в которых фирмы испытывают давление, помогающее им преодолеть инерцию и заниматься постоянным усовершенствованием и обновлением, а не сидеть сложа руки. А в тех отраслях, где фирмы перестают совершенствоваться, страна проигрывает.

Страна имеет успех в тех отраслях, где ее преимущества как национальной базы имеют вес в других странах и где усовершенствования и нововведения предваряют международные потребности. Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном. Это позволяет усилить преимущества, полученные «дома», с помощью глобальной стратегии. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где отечественные фирмы конкурируют глобально, поощряемые правительством или под давлением обстоятельств. В поиске детерминантов конкурентного преимущества стран в разных отраслях нужно определить условия в стране, благоприятствующие успеху в конкуренции.

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной страте­гии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.

Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.

Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).

Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.

Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.

Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.

Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».

Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).

1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).

Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.

Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.

3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.

4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.

6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.

7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.

8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.

9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).

10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.

11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).

12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.

В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.

Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.

3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.

4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.

Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.

Принципами осуществления этого процесса являются:

1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;

2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.

3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);

4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.

Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.

Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:

§ ухудшение факторных параметров их источников;

§ технологические проблемы;

§ нехватка ресурсов;

§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;

§ ослабление внутренней конкуренции.

Диверсификация, ее содержание и виды.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .

В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

§ концентрация в одной отрасли;

§ диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).

Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .

Маркетологи при продвижении товаров и услуг, как правило, превозносят их достоинства. Но в условиях жесткой конкуренции этого недостаточно. Производственные возможности компаний-конкурентов примерно одинаковы, поэтому борьбу за потребителя выигрывает тот, кто тратит средства не столько на уникальные технологии, сколько на удовлетворение потребностей покупателей.

В этой статье вы прочитаете:

• Где у бизнеса «центр тяжести» и зачем его смещать
• Как обеспечить эффективное использование и оценку конкурентных преимуществ предприятия
• Как увеличить продажи, когда на рынке стагнация
• Как повысить выручку в четыре раза за счет приема «передачи и связывания»

Использование конкурентных преимуществ при грамотном подходе обспечивает успех компании. Однако главной сложностью в этом вопросе является эффективная оценка конкурентных преимуществ предприятия, цель которой – правильное определение «центра тяжести».

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Клиенты выбирают скорее не сам продукт, а то, что сопутствует покупке, - неосязаемые, но важные ценности (доверие к бренду, надежность доставки, качество обслуживания и т. д.). Чтобы понять, насколько грамотно организовано использование конкурентных преимуществ в вашей компании, задайте себе три вопроса.

1. На что у вас уходит большая часть затрат - на производство и НИОКР или на то, чтобы привлечь и удержать клиентов?

2. За что потребители больше всего ценят вашу компанию?

3. Ваше конкурентное преимущество основано на самом продукте или на эффективном взаимодействии с покупателями?

Ответив на эти вопросы и поняв, где находится «центр тяжести» вашей компании по сравнению с другими игроками на рынке, вы сможете определить степень вашей конкурентоспособности и основной вектор развития бизнеса. Важно помнить одно: те компании, которые еще не успели переориентироваться на потребительские ценности, в ближайшее время столкнутся с обезличиванием продуктов, снижением доходов, оттоком покупателей и уменьшением влияния в отрасли. А те фирмы, которые сумеют перенести «центр тяжести» с продукта на потребителя, станут лидерами.

Пример 1. Добавочная ценность продукта

Компания Nestlé в течение многих лет являлась лидером кофейной отрасли. Однако в конце XX века конкурирующие продукты стали похожими друг на друга, и потребители растворимого кофе перестали обращать внимание на бренды. В борьбе за покупателей другие крупные игроки - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks и др. - вели между собой ценовую войну и стремились различными способами переманить к себе любителей кофе.

Несмотря на жесткую конкурентную борьбу, новый СЕО Nestlé решил увеличить рост продаж с 2 до 4%. Сделать это за счет имеющегося продукта было невозможно - тогда руководство создало новый товар с дополнительной потребительской ценностью.

За что готовы платить потребители. В 1974 году компания приобрела патент на производство кофемашины Nespresso и в течение 25 лет доводила эту систему до совершенства, устраняя недостатки и выводя ее на рынок. До начала XXI века этот товар не был широко востребован. Однако когда на рынке появился новый потребительский тренд - кофе для гурманов, - в Nestlé решили, что именно этот продукт поможет усилить позиции в отрасли и обогнать конкурентов.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Любой владелец кофемашины мог варить качественный эспрессо у себя дома, используя алюминиевые капсулы. Благодаря этому не нужно было постоянно чистить аппарат от остатков молотого кофе. Это и стало той дополнительной потребительской ценностью, за которую покупатели были готовы платить.

Как позиционировать новый продукт. Кофемашину решили представить как премиальный продукт для варки кофе в домашних условиях. Такой подход был непривычен для компании, которая обычно в большом количестве продавала товары массового потребления в розничных сетях и по низкой цене, используя широкие рекламные кампании. Однако для освоения нового рынка потребовалось изменить не только дистрибуцию продукта, но и взаимодействие с покупателями.

Кофемашины можно было приобрести в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники. Однако капсулы продавались только в Nespresso Club - сообществе пользователей, зарегистрировавшихся на специализированном сайте. Благодаря тому, что каждый покупатель при заказе оставлял свои контактные данные, компания получила возможность управлять поведением потребителей и узнать ответ на главный вопрос маркетинга: кто, когда и по какой цене покупает товар?

Руководители компании уверены, что именно клуб потребителей (12 млн пользователей) является ее основным конкурентным преимуществом, не дающим другим игрокам завоевать кофейную отрасль.

Результат. Сегодня на долю кофейных капсул приходится от 20 до 40% финансового объема европейского рынка кофе, чей размер оценивается в $17 млрд. Ежегодно этот сегмент растет на 30% во всем мире. Клиентоориентированность компании заметно возросла: 70% сотрудников лично контактируют с покупателями, которые заказывают капсулы на сайте бренда.

Пример 2. Отсутствие рисков при покупке

Спросите себя: «Почему потенциальные потребители не покупают у нас?». Ведь вероятная целевая аудитория - это те люди или компании, которые должны стать вашими клиентами, но почему‑то предпочитают конкурентов. Возможно, все дело в издержках или рисках покупки. Если вы устраните эти барьеры и сделаете покупателям выгодное предложение, скорее всего, они выберут вас. Помните, за снижение своих рисков потребитель готов платить достаточно высокую цену.

• Управление рисками: 13 практических шагов

Как решить проблему. Во время кризиса 2008–2009 годов продажи автомобилей сильно упали по всему миру, особенно в США. Многие автопроизводители (например, General Motors и Chrysler) были вынуждены снизить цены и делать огромные скидки. Компания Hyundai также понесла значительные убытки, так как ее автомобили ориентированы на потребителей с доходом ниже среднего. Но выход нашелся.

В компании поняли, почему люди перестали покупать: они просто боялись, что не смогут вовремя выплатить автокредит. Тогда в январе 2009 года компания объявила, что минимизирует риски при покупке машины. Если покупатель терял работу или доход в течение года после покупки, он мог вернуть товар, и это никак не отражалось на кредитной истории.

Результат. В первый же месяц действия программы продажи компании выросли почти в два раза, тогда как в целом по отрасли выручка снизилась на 37%. Hyndai продала больше автомобилей, чем Chrysler, сеть дилеров которой была в четыре раза больше.

Пример 3. Картина потребительского поведения

Маркетологи создают как можно более подробный портрет каждого потребителя, запоминая его предпочтения. С одной стороны, это позволяет довольно точно предсказывать, что и когда купит конкретный клиент, а также управлять его поведением. С другой стороны, сегодня это оружие используется очень многими компаниями. Поэтому вы и ваши конкуренты будете тратить массу средств и времени на то, чтобы переманить покупателей друг у друга.

Вместо того чтобы тщательно прорабатывать портрет клиента и гнаться за его очередным заказом, попробуйте выявить связь между поведением потребителей в медийном пространстве и покупательскими привычками. Это поможет отслеживать действия покупателей, анализировать их лояльность бренду и оценивать их влияние на других потребителей.

• Конкуренты в торговле: как защитить свои идеи

Такую рыночную информацию можно превратить в дополнительную потребительскую ценность, используя, например, прием «передачи и связывания». Он позволяет, в частности, учиться у одного клиента и использовать эти знания, чтобы помочь другому. Таким образом, вы являетесь как бы посредником между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства.

Как использовать информацию . Компания Amazon, начинавшая как книжный магазин, всего за 15 лет стала одной из крупнейших интернет-площадок в мире, объединив множество масштабных компаний из других отраслей. Причина в том, что на сайте Amazon можно не только купить все что угодно, но и получить подробные сведения о каждом продукте, недоступные в традиционных магазинах, узнать мнение других покупателей, а также понять, что приобретают люди с похожими вкусами.

• Конкурентная разведка: как победить всех креативом

Эта дополнительная потребительская ценность востребована у 200 млн человек в мире. Благодаря тому, что Amazon анализирует историю покупок каждого клиента и сопоставляет ее с данными других потребителей, компания получает общую картину покупательского поведения и на ее основе выдает точные целевые рекомендации каждому посетителю.

Результат . Начиная с 2006 года выручка Amazon, составлявшая чуть больше $10 млрд, выросла вчетверо - и это на фоне глубокой рецессии в США. А с 2005 года в ежегодном рейтинге ForeSee «Степень удовлетворенности потребителей» компания занимает первое или второе место в категории интернет-магазинов. Второй лидер списка - компания Netflix, система рекомендаций которой, как и у Amazon, стала долгосрочным конкурентным преимуществом.

Давар Н. Идеальный маркетинг: о чем забыли 98% маркетологов / [Пер. с англ.]. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 214 с.

Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.

Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:

– перспективы долгосрочного роста;

– стабильность работы;

– получение большей нормы прибыли с продажи товаров;

– создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.

Какие виды конкурентных преимуществ бывают

Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.

Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.

Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.

4 критерия оценки конкурентных преимуществ

Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.

Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.

Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.

Ценность для целевой аудитории бизнеса.

Стратегии конкурентных преимуществ

1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.

Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:

– ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;

– у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;

– управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;

– в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;

– жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;

– наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;

– стандартизированное производство компании;

2 шага к формированию конкурентного преимущества

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:

Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.

Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.

2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.

Для стратегии лидерства в продукте необходимы:

– продукт должен иметь уникальные свойства;

– возможность создать репутацию высокого качества продукта;

– высокая квалификация сотрудников;

– возможность защитить конкурентное преимущество.

Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.

Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

– возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;

– товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.

Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.

3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.

В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.

Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

– высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;

– внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;

– серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.

Где можно использовать стратегию лидерства в нише ? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.

Три этапа стратегии сервиса

I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

Как проверить уровень сервиса в вашей компании

• Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
• Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
• Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).

Как усовершенствовать сервис

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва

Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.

1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.

2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.

3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?

Как создать конкурентные преимущества

При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

1) Уникальность.

2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

3) Неповторимость.

4) Правдоподобность.

5) Привлекательность.

6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

Шаг №1. Составляем список всех выгод

Выгоды товара ищутся следующим образом:

– интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

– составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

1) Продукт

Что можно сказать о продукте:

– функциональность;

– символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;

– внешний вид: упаковка, дизайн;

– необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;

– сервис и поддержка;

– ассортимент, вариативность.

2) Цена

Что можно сказать о цене:

– ценовая стратегия входа на рынок;

– розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

– ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

– пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

– политика в отношении проведения промо-мероприятий;

– наличие сезонных акций либо скидок;

– возможность ценовой дискриминации.

3) Место продажи

Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

Что можно сказать о мете продажи:

– рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;

– каналы дистрибуции для продажи товара;

– вид и условия дистрибуции;

– условия и правила выкладки товара;

– вопросы логистики и управления запасами товара.

4) Продвижение

Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

Что можно сказать о продвижении:

– стратегия продвижения: pull или push. При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;

– целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;

– необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;

– география своей коммуникации;

– каналы коммуникации для контакта с потребителями;

– участие в рамках специализированных шоу и событий;

– медиа-стратегия своего бренда;

– PR-стратегия;

– промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.

5) Люди

– сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

– торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

– потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

– производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

– относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

Что можно сказать о работе с людьми:

– программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;

– методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;

– пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;

– методы по сбору обратной связи.

6) Процесс

Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под "процессом" предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

• Уникально торговое предложение: примеры, советы по разработке

Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

7) Физическое окружение

Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.

Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

1 балл - выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

2 балла - выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

3 балла - полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

– продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

– уикальность по комбинации свойств;

– особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

– определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

– осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

– создание и внедрение инноваций;

– уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

– калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

– возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

– особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

– наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

Шаг №6. Составьте план развития и контроля

После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

Как анализировать текущие конкурентные преимущества

1 этап. Составьте список параметров оценки

Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

3 балла = полностью отражен параметр.

3 этап. Составьте план развития

Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

Как развивать конкурентные преимущества

Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

Постоянной модернизации производства.

Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.

2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.

3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.

4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

• Рефрейминг, или Как работать с возражениями клиентов

5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

Информация об авторе и компании

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести - в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы - по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации - совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании - свыше 20 человек. Среди клиентов - Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.