Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Настоящая статья отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем.

ЧТО ЗНАЧИТ «РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ»?

Стратегия - понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях . Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование - превратить стратегию в понятную всем карту целей - не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, мы выделяем четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) - почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) - что нужно предпринять на рынке;
3. организационная концепция - что нужно изменить в компании;
4. базовая стратегическая направленность - как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу - у вас нет стратегии.

В ЧЕМ ВАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА?

Это главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии. Проблема - это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы . Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Посмотрим, как разрабатывается стратегия на примере генподрядной строительной компании «Монолит» из Екатеринбурга. В основе этого примера практика проекта, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Необходимо заметить, что материалы практической работы адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Компания «Монолит» оказывает услуги генерального подряда. Масштаб проектов преимущественно $0,5–50 млн. В среднем одновременно осуществляются 10–12 проектов. Объем выполненных в 2006 г. работ составил $90 млн. Численность сотрудников около 200 человек.

Компания успешно развивается, известна на строительном рынке своего региона, постоянно участвует в тендерах.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в «хорошем» проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

1. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.
2. Существуют проблемы «комплекса маркетинга» (рис. 1).
3. Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.
4. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.
5. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.
6. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

Рис. 1. Проблемы «комплекса маркетинга»

1. Проблемы организации продаж:
   • компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя - выход составляет 1/12;
   • большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;
   • на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;
   • недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;
   • отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;
   • слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;
   • не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.
2. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Поскольку мы сформулировали проблему, должно быть решение. Для компании «Монолит» это нахождение идеи позиционирования.

Руководители задали себе, пожалуй, самый важный вопрос: «В чем ценность услуг генподрядчика для клиента?» Прежде чем ответить на него, пришлось тщательно проанализировать всю клиентскую базу и опыт ранее выполненных проектов. В результате было сделано следующее «открытие»: наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Ответ на вопрос о ценности услуг выглядел так: «Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта (для клиента, не имеющего строительного опыта, но с ясно оформленной бизнес-идеей)». Таким образом, ключевая идея позиционирования - управление рисками строительного проекта (рис. 2).

Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: «Почему мы этим занимаемся? К чему стремимся?» Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: «Делать деньги!» Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия , видение и ценности .

Рис. 2. Ключевая идея позиционирования

ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ

Миссия - это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания «Монолит» сформулировала ее следующим образом: «Наша профессия - строительный генподряд. Наш приоритет - снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику».

Видение - картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

Видение компании «Монолит»: «Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Екатеринбурга в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50–500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке московского региона и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании - это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками».

Определение ценностей , наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п. В нашем примере они включены в «видение».

СФОРМУЛИРУЙТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ

Итак, мы обозначили стратегические ориентиры.. Теперь необходимо понять - как мы собираемся добиться намеченного?

В первую очередь стоит озадачиться вопросом: «А что, собственно, нужно предпринять на рынке?». Майкл Портер утверждал, что суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).

Рис. 3. Стратегическое позиционирование

В рассматриваемом нами примере это выглядит следующим образом.

Рыночная концепция:

• отличительная особенность услуг компании - это профессиональное управление рисками;
• стоимость услуг выше средней на рынке;
• компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4);
• построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами - высший приоритет.

Рис. 4. Целевые клиенты

ВЫРАБОТАЙТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Определившись с рыночной политикой, следует направить свое внимание вовнутрь организации. Необходимо задуматься над тем, что нужно изменить в компании. Здесь возможно помогут следующие вопросы.

• Какие стратегические области бизнеса охватывает компания?
• Какие основные бизнес-единицы входят в состав компании?
• В чем синергизм различных направлений деятельности и бизнес-единиц?
• На каких принципах строятся отношения корпоративного центра и бизнес-единиц?
• Каковы ключевые принципы управления?

В компании «Монолит» внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

1. Установлено, что директор проекта является «владельцем процесса» взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.
2. Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.
3. С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.
4. Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.
5. После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика,. Управление требованиями означает не просто следование «букве» проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует «идти на поводу» заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.
6. После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.

Эти принципы организации работы с клиентами характерны для любого бизнеса, связанного с предоставлением профессиональных услуг. Руководители компании «Монолит» пришли к пониманию необходимости их внедрения в качестве ключевого элемента своей стратегии.

ОПРЕДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично. Компания «Монолит» сформулировала их следующим образом:

• от попыток быть полезными для всех - к работе с целевыми клиентами;
• от управления строительными работами - к управлению рисками;
• от «героической» борьбы с трудностями - к мастерству.

Данные «формулы» ясно указывают - к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ

Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию компании «Монолит», мы получим всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии развития бизнеса больше, чем иные многостраничные «рассуждения».

Итак, мы прояснили суть нашей стратегии. Теперь понятно, в каком направлении проводить изменения и чего мы хотим достичь. Можно приступить к формализации стратегии в виде ССП. Но сначала поговорим о том, как мы добились полученных результатов. Сформулируем основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии.

• Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.
• Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.
• Использование творческого потенциала команды . В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.
• Работа не должна пускаться на самотек . Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина - две взаимодополняющие стороны этой работы.
• Нацеленность на достижение общего видения . Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Разработке ССП будет посвящена наша следующая статья.

Часть 1

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией «Монолит» из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании «Монолит» в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды - семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта - это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании «Монолит» руководителем проекта стал генеральный директор, администратором - директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании «Монолит» поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция «Рынок» включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции «Процессы» относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция «Потенциал» имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция «Поставщики») или детализации проекции «Потенциал» (в частности, можно выделить «Персонал» и «Информационные системы»). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему «Определение стратегических целей компании». Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых - уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например «достичь результата», «улучшить показатели», «снизить издержки».
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком «приземленной», соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка «Обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза «Улучшить моральный климат в коллективе» является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить?» Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: «Создать сильный средний уровень менеджмента». Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании «Монолит», полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50–100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40–50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП «вязнет» в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком «мелкой»? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня - это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании «Монолит» после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 - уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды «Монолит», исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий - это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

РАЗРАБОТКА КАРТЫ СТРАТЕГИИ

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними - проекции «Рынок», еще ниже - проекций «Процессы» и «Потенциал». Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции «Финансы» и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании «Монолит» архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель «Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель «Снизить затраты на устранение брака и простои» (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции «Рынок», помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: «Повысить стоимость услуг генподряда» (9) и «Увеличить приток целевых клиентов» (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией «Процессы». Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель «Повысить эффективность процесса продажи проектов» (19). В проекции «Потенциал» целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Часть 2

Мы продолжаем разговор, начатый в первой части нашей статьи. Мы уже проделали большую работу по организации проекта, разработке стратегических целей и построению карты стратегии. В этой части мы поговорим о том как:

1. Разработать показатели для наших целей;
2. Установить целевые значения показателей;
3. Разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
4. Внедрить сбалансированную систему показателей.

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Стратегическая карта позволила нам выстроить логическую причинно-следственную связь между целями. Однако как мы поймем, что мы чего-то достигли? Для этого нам необходимо разработать соответствующие показатели, на основе которых мы сможем судить о нашем продвижении к цели.

Любая цель в принципе измерима. Однако опыт множества проектов показывает, что эта задача не всегда имеет простое решение. Такие цели как «повысить прибыльность», «снизить затраты», «сократить простои», «уменьшить “текучку” кадров» уже в своей формулировке имеют указание на способ измерения продвижения к ним и обычно не вызывают трудностей. Практика показывает, что сложности вызывают, прежде всего, цели, затрагивающие качественные характеристики объекта, такие как «повысить эффективность/лояльность/мотивацию/удовлетворенность», «построить отношения» и т.д.

Наиболее распространенные проблемы измерения целей состоят в следующем:

• Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта;
• Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
• Измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

Выбор модели для количественной оценки состояния объекта

В тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или иного процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений. Если мы говорим о результате процесса, то будем интересоваться показателем «выхода» процесса. Если же мы рассматриваем эффективность процесса, то - соотношением между «входом» и «выходом». Для оценки стабильности, воспроизводимости результатов – вариабельностью процесса. А как нам оценить уровень управления процессом? Это уже оценка качественная, и рассмотренные показатели не дадут нам ответа на поставленный вопрос. Следовательно, нам необходимо разработать модель, описывающую развитие объекта.

Рис. 1. Модель зрелости процессов

На стратегической карте компании «Монолит» из Екатеринбурга, построению которой была посвящена первая часть статьи, определены цели совершенствования процессов продаж, а также управления проектами. Для установления измеримых показателей по эти целям была применена модель зрелости процессов. Модель предусматривает шесть уровней зрелости, каждому из которых соответствует определенный набор признаков, характеризующих уровень управления процессом. Модель зрелости процессов представлена на рисунке 1.

Таким образом, формализованная оценка уровня зрелости позволяет перейти от качественных характеристик процесса к количественным показателям, по которым можно устанавливать целевые значения и отслеживать их выполнение.

Конкретизация формулировки цели

Как было отмечено ранее, слишком общие формулировки целей вызывают трудности при определении целевых показателей. В таком случае необходимо пересмотреть определение цели. Конкретизируете ее вопросом «В чем именно состоит проблема или возможность?».

Примером слишком общей цели может служить формулировка «Повысить удовлетворенность клиентов». Нам необходимо понять, что именно вызывает неудовлетворенность клиентов. Это может быть качество, надежность нашей продукции или отсутствие необходимой функциональности, а может быть сроки поставки или качество пусконаладочных работ. Если мы понимаем, что неудовлетворенность клиентов связана, прежде всего, со сроками выполнения заказов, то наша стратегическая цель может звучать, например, так: «Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий». Такая формулировка дает нам более четкое представление о том, какими показателями измерить достижение цели. Например, процентом исполненных в срок заказов.

Использование косвенных методов измерения показателей

В некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений.

При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели конкретизируют содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их. При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели. Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели. Напомним: основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации.
• Цели – первичны, показатели – вторичны. Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это замечание, прежде всего, актуально, если предыдущие этапы проводились с нарушением правильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удобный» показатель.
• Следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна их характеристик сбалансированности разрабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, духовная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и нецелесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик.
• Не путайте бенчмаркинг с плагиатом. Показатели тесно связаны с выбранной вами стратегией. Не пытайтесь применить «стандартные» показатели. Это не приведет вас к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того стратегия – это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моделей бесполезно. Они хороши только как примеры для обучения. Не занимайтесь плагиатом, не путайте его с бенчмаркингом. Учитесь лучшему, но не копируйте. Только ваша уникальная стратегия может определять ваши показатели.

УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ

Определив способы измерения показателей, мы должны установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана наша стратегия. При этом относительно каждого показателя возникает вопрос: «Каково значение данного показателя на текущий момент?». Действительно, ведь для того чтобы установить целевые значения показателей на будущие периоды, мы должны иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту.

В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета. Однако, если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В компании «Монолит» такая ситуация сложилась с показателем зрелости процессов. Поэтому на этапе установления целевых значений была проведена формализованная оценка уровня зрелости процессов, подлежащих совершенствованию. Определив текущий уровень зрелости процессов, руководители компании поставили цель ежегодного повышения этого показателя на один пункт.

Рис. 2. Основания для установки целевых ориентиров

В некоторых случаях могут быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели деятельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для дальнейшего улучшения.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников компании.

Следующий вопрос, на который нужно ответить после определения базовых значений показателей, состоит в том, какие целевые значения нужно установить на период реализации стратегии? Ответ на него во многом зависит от амбиций руководителей компании и их оценки имеющихся ресурсов. Поиск оптимальных целевых значений в большей степени является искусством, чем формальной процедурой, поскольку будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство из которых являются неопределенными. Искусство разработчиков стратегии состоит в том, чтобы выбрать цели, с одной стороны, достижимые в рамках доступных ресурсов, с другой стороны, преодоление поставленной «планки» должно требовать серьезной концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна бросать вызов, создавать внутреннюю мотивацию к достижению результатов, которые прежде казались невозможными. Важно, чтобы эта мотивация начинала формироваться не после того как сбалансированная система показателей полностью разработана и сотрудники наконец то узнают о замыслах руководства. При таком подходе, вероятнее всего, коллектив воспримет внедряемую систему как нечто чуждое, навязанное «сверху». Мотивацию необходимо создавать в процессе разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников.

В компании «Монолит» обсуждение целей и целевых показателей проводилось с руководителями среднего и нижнего звена постоянно в ходе разработки системы. Так много споров и сомнений вызвали задачи, связанные с внедрением современных методов управления проектами, достижения лучших стандартов в отрасли. Многие руководители проектов не понимали, как этого достичь и реально ли это в тех условиях, в которых находится компания. Большинство их них стали активными сторонниками изменений после ряда учебных мероприятий посвященных методам управления проектами и вовлечение в обсуждение существующих проблем и выработку решений по их преодолению. Этот процесс «подтягивания» среднего управленческого звена был важен и для руководства компании, поскольку лидеры укрепили свою уверенность в том, что их инициативы находят поддержку и будут воплощаться людьми, вовлеченными, действующими сознательно и ответственно. Ведь не секрет, что лучшие намерения руководства компаний часто вязнут и растворяются в «рыхлом», немотивированном «среднем звене».

Как должны распределяться значения показателей на временном горизонте? Самый простой способ – распределить конечное целевое значение равномерно на весь период. Если, например, мы стремимся снизить непроизводственные затраты на 20% в течение 4 лет, то можно установить в качестве промежуточных целей ежегодное снижение затрат на 5%. Однако такое простое решение не всегда соответствует реалиям. В частности, в начальный период мы можем достичь значительного сокращения затрат за счет избавления от ненужных активов, а в дальнейшем сосредоточиться на оптимизации управленческой структуры. Скорее всего, динамика снижения затрат не будет выражаться линейной зависимостью (см. рис.3). В данном случае, чтобы определить реалистичные показатели, необходимо провести расчеты с помощью компьютерной модели.

Рис. 3. Моделирование динамики затрат

Рассматривая аналогичным образом, например, целевые показатели продаж, мы должны определить предполагаемые факторы роста продаж и сделать прогноз их влияния на рассматриваемый показатель.

Рис. 4. Моделирование динамики продаж

Так, на начальном этапе рост может достигаться за счет активных продаж и повышения эффективности маркетинга, а в дальнейшем «локомотивом» роста должны стать новые продукты (см. рис. 4).

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос «как мы будем реализовывать стратегию?». Опыт показывает, что идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех последовательных шагов:

• Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий
• Структуризация разработанных предложений
• Оценка затрат и определение приоритетов
• Детализация стратегических мероприятий

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании в текущий момент. Основная задача – проверить соответствуют ли они целям ССП. Те, что с целями согласуются, добавляются к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

• идеи, возникшие на предыдущих этапах работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в карту стратегии);
• текущие проекты, реализуемые компанией и согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует добавить третий список, в который мы внесем новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив проводится с помощью уже знакомой нам техники мозгового штурма. Предложения, внесенные участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив мы переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим стратегические мероприятия в кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические программы.

Затем соотнесем мероприятия с целями. Для этого удобно использовать матрицу «Цели-Мероприятия», по столбцам которой мы запишем цели, а по строкам – мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению каких целей способствует каждое мероприятие. На рисунке 5 можно увидеть, как выглядела эта таблица в компании «Монолит».

Рис. 5. Матрица «Цели-Мероприятия»

Теперь необходимо оценить наши проекты и определить их приоритеты. В этом нам поможет еще одна таблица, в которой отражены оценки затрат, сроков и значимости проектов. Поскольку на данном этапе затруднительно дать точные оценки ресурсов, применяются приближенные экспертные оценки, позволяющие получить общую картину. Для этих целей используются трехуровневые шкалы, как показано на примере компании «Монолит» (см. рис. 6).

Рис. 6. Оценка мероприятий

В качестве экспертов, оценивающих проект, выступают члены стратегической команды – разработчики ССП. Средние оценки, полученные после опроса группы, служат основой для ранжирования проектов. Рейтинг проектов может определяться как сумма оценок по трем критериям. Поскольку ресурсы предприятия ограничены, то неизбежно приходится решать задачу отбора проектов. Кандидатами на «отчисление» или перенос на более поздние сроки являются проекты, оказавшиеся в нижней части рейтинга.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных проектов, необходимо учитывать, что (1) проекты могут быть связаны между собой, (2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден, наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

• Назначить руководителей проектов,
• Сформировать команды проектов,
• Разработать план и определить основные «вехи» по каждому проекту,
• Разработать и согласовать бюджеты проектов.

Таким образом, мы получим пакет стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей компании.

Проверка ССП

Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена. Правомерно задать вопрос, в какой степени полученные результаты соответствуют стратегии компании? Не отклонились ли мы от первоначальных стратегических установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести верификацию ССП. Для того чтобы убедиться в правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Соответствуют ли цели ССП миссии компании?
• Соответствуют ли цели ССП «Видению» компании?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии были разработаны нами до того как мы приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном этапе мы должны получить положительные ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота системы означает, что все стратегически значимые цели нашли отражение в ССП. Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие изолированных сегментов на стратегической карте. Непротиворечивость отсутствие взаимоисключающих целей (см. рис. 7).

Рис. 7. Проверка ССП

По-существу, полнота, целостность и непротиворечивость обеспечиваются самой методикой построения системы показателей. Если вы следовали этой методике, то результат не может не соответствовать названным критериям.

Последняя проверка разработанной системы касается организационных принципов, которым необходимо следовать в процессе работы:

• На ранней стадии проекта работу вовлечены всех лица, которые будут отвечать за реализацию стратегии;
• Разработка ССП основана на глубоком осмыслении стратегии, и вся команда понимает практическую ценность проделанной работы,
• Проведено необходимое обучение участников проекта,
• Проведена информационная и разъяснительная работа, встречи с руководством, открытые семинары и дискуссии по теме ССП с персоналом компании;
• В процесс работы вовлечены сотрудников участвующие в рабочих группах;
• Пропагандировался положительный опыт применения ССП;
• Использовался творческий потенциал и опыт каждого участника проекта;
• Руководители высшего уровня активнейшим образом были вовлечены в работу, проявляли и проявляют волю и настойчивость в реализации проекта.

Итогом наших усилий стал не только четкий план действий по реализации стратегии в виде сбалансированной системы показателей, но, что не менее значимо, сформировалась слаженная команда единомышленников, выработавших единое понимание стратегии, готовая к дальнейшему воплощению в жизнь теперь уже общих для всех целей. Это является чрезвычайно важным фактором, так именно эти люди станут лидерами в своих рабочих командах при внедрении ССП.

ВНЕДРЕНИЕ ССП

Разработкой ССП проект не заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей – это значит:

• Разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение;
• Внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;
• Внедрить показатели ССП в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
• Внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Этот этап работы не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонент является необходимым условием успешного внедрения.

Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) осуществляется в несколько этапов (рис.8):

Рис. 8. Создание сбалансированной системы показателей Этап 1. Установление стратегических целей.

На данном этапе формализуется представление об основных направлениях деятельности, миссии предприятия (или его отдельного подразделения), его целях. Здесь же осуществляется структурирование стратегии компании / подразделения на конкретные инициативы, детально отражающие различные стратегические аспекты.

Структурирование предполагает оформление стратегии в виде стратегических карт.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающие стратегию в виде набора целей и причинно-следственных связей между ними. Одной из основных задач стратегических карт является объяснение каждому сотруднику того, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общеорганизационных целей. Помимо описания целей предприятия, карта может также содержать информацию об основных показателях, помогающих измерить успешность решения задач, целевых значениях показателей, способах их достижения. Пример стратегической карты приведен на рис.9. Как видим, стратегическая карта помогает проследить, каким образом нематериальные активы (в данном случае это, например, высокая квалификация персонала) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых покупателей, рост продаж).

Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Таким образом, каждая бизнес-единица получит возможность видеть свое место на общей стратегической карте и таким образом определять свой вклад в достижение организационных целей.

Как видно на примере стратегической карты, декомпозиция стратегии предполагает ее рассмотрение с различных точек зрения (перспектив). В своем классическом варианте ССП содержит четыре перспективы, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 10):

• 1) финансовое положение и результаты деятельности предприятия;
• 2) клиенты и рынок сбыта;
• 3) внутренние бизнес-процессы, определяющие эффективность деятельности предприятия;
• 4) обучение и развитие персонала предприятия.

Рис. 9.

Рис. 10.

Между составляющими ССП существует четкая причинно- следственная связь (рис. 11).

Рис. 11.

Таким образом, процесс создания стратегии при разработке ССП осуществляется в несколько стадий.

• 1) На основе видения, разработанного высшим менеджментом, определяются финансовые цели. Примерами таких целей могут служить рост прибыли и объема продаж, повышение рентабельности продукции, минимизация ее себестоимости и т.п. Для определения стратегических целей предприятия в области финансов следует ответить, например, на следующие вопросы.
• - Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• - Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• - Какую роль играет компания для акционеров?
• - Что можно сделать для того, чтобы повысить объем доходов компании?
• - Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам?
• - Можно ли создать новые продукты?
• - Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• - Можно ли найти новые каналы сбыта?
• - Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• - Можно ли использовать новую ценовую политику?
• - Как можно оптимизировать структуру затрат?
• - Можно ли снизить себестоимость продукции?
• - Можно ли сократить операционные расходы?
• - Как можно повысить отдачу от использования активов?
• - Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
• 2) Намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции предприятия и обеспечению лояльности покупателей. Примерами «клиентских» целей могут служить повышение степени удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, увеличение доли рынка в целевых сегментах, повышение прибыльности клиентов и т.и. При определении целей данной составляющей полезно ответить на такие вопросы.
• - Как мы можем увеличить долю рынка?
• - Как удержать старых клиентов?
• - Как приобрести новых клиентов?
• - Чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов?
• - Какие факторы наиболее существенны для клиентов компании:
• - свойства продуктов: цена, качество, функциональность;
• - время выполнения заказа, доставки;
• - отношения с покупателями: дополнительные услуги, близость отношений;
• - имидж, брэнд?
• 3) Намечаются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов , которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения намеченных финансовых результатов. Примерами таких целей могут являться: минимизация времени производственного цикла, сокращение уровня запасов, снижение времени переналадки оборудования, уменьшение сроков разработки новой продукции и т.п. Ключевой вопрос для этой составляющей звучит так: «В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?»

Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. С учетом этой перспективы обязательно должны рассматриваться инновационные процессы - двигатели будущей эффективности.

4) Определяются основные элементы корпоративной культуры , технологии и навыки персонала , которые необходимы для намеченного совершенствования внутренних процессов. Данная составляющая описывает инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. А поскольку рост и развитие определяются тремя основными факторами - человеческими ресурсами, информационными технологиями и организационными процедурами - для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке бизнес обязательно должен ставить цели в области повышения качества названных организационных элементов.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются ответить на следующие вопросы.

• - Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• - Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• - Какие технологии необходимо внедрить?
• - Какой внутриорганизационный климат будет способствовать проведению изменений в компании, и как его создать?
• - Как повысить удовлетворенность сотрудников?
• - Как снизить текучесть персонала?
• - Как повысить производительность труда?
• - Какие навыки персонала нужно развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• - Как улучшить обмен и управление знаниями?
• - Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• - Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• - Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• - Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• - Как повысить мотивацию сотрудников?

Этап 2. Определение критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это те параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации стратегии предприятия, определяют успех компании на рынке и ее конкурентные возможности.

Существуют следующие основные критические факторы успеха.

• 1) В области технологии:
  • - качество проводимых научных исследований;
  • - возможность инноваций в производственном процессе;
  • - возможность разработки новых товаров;
• 2) В области производства :
  • - низкая себестоимость продукции;
  • - качество продукции;
  • - высокая степень использования производственных мощностей;
  • - местонахождение предприятия, позволяющее экономить на транспортных издержках;
  • - доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • - высокая производительность труда;
  • - возможность изготовления большого количества различных моделей продукции;
  • - возможность работы по индивидуальным заказам.
• 3) В области реализации :
  • - широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
  • - широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • - наличие собственных точек розничной торговли;
  • - низкие реализационные расходы;
  • - быстрая доставка.
• 4) В области маркетинга.
• - доступная для клиентов система технической помощи в процессе эксплуатации продукции;
• - аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• - разнообразие моделей / видов продукции;
• - привлекательный дизайн / упаковка;
• - гарантии для покупателей.
• 5) В области профессиональной компетенции :
  • - ноу-хау в сфере контроля за качеством;
  • - компетентность в области дизайна;
  • - степень овладения определенной технологией (знание технологии);
  • - способность создавать эффективную рекламу;
  • - способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
• 6) В области организационных возможностей’.
• - уровень информационных систем;
• - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
• - сильная корпоративная культура;
• - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
• 7) Прочие факторы:
  • - благоприятный имидж / репутация компании;
  • - низкий уровень общих затрат;
  • - выгодное расположение;
  • - доступ на финансовые рынки;
  • - наличие патентов.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Количество индикаторов может быть достаточно большим, поэтому среди них необходимо выбрать наиболее существенные, характеризующие наибольшее количество факторов успеха. Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление действий по их достижению. После отбора небольшого числа суммарных показателей последние «каскадируются» до уровня отдельных подразделений и (если это возможно) сотрудников. При этом распространенным вариантом является добавление к обобщенным КПЭ ряда специфических индикаторов, зависящих от задач конкретной бизнес-единицы.

Основными требованиями к КПЭ являются:

• 1) ограниченное количество;
• 2) ориентация на общеорганизационные цели;
• 3) измеримость;
• 4) прямая связь с критическими факторами успеха и возможность влиять на эти факторы;
• 5) возможность пересмотра;
• 6) возможность получения с их помощью дополнительной информации:
  • - сравнение достигнутого результата с пороговыми значениями показателей информирует о том, укладывается ли он в допустимый диапазон;
  • - сравнение с целевыми значениями показывает, достигнута ли поставленная цель;
  • - оценка отраслевых показателей предоставляет возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными индикаторами (показателями по отраслям, статистическими данными, показателями прямых конкурентов).
• 7) понятность и простота в использовании;
• 8) стимул для сотрудника.

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или годовыми.

Пример общеорганизационных КПЭ приведен в таблице 10.

Таблица 10

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая перспектива	Показатели
	Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы / совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов / клиентов Прибыль / совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника
	Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли ентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов
Процессы	Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами
Развитие	Текучесть кадров Среднее время отсутствия на рабочем месте Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного человека Индекс удовлетворенности сотрудников

Разработку КПЭ для одного из подразделений компании рассмотрим на примере отдела снабжения и логистики машиностроительного предприятия.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются:

• - снижение себестоимости производимой продукции;
• - сокращение количества дней производственного цикла.

Для отдела снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного подразделения в частности.

Отдел отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. В то же время, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного подразделения можно предложить следующие КПЭ:

1) среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (план /

факт), дни;

• 2) среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
• 3) количество дней в цикле оборачиваемости материалов (план / факт);
• 4) соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (план / факт),

Как видим, данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Установление целевых значений КПЭ.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, количественно оценивающих эти факторы.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым стремится организация. Они устанавливаются на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение целевых значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Этап 5. Разработка информационной архитектуры и выбор технического решения для внедрения ССП.

Информационная архитектура предприятия должна охватывать:

• 1) различные виды информации, необходимой для управления компанией;
• 2) методы, используемые для генерирования этой информации,
• 3) правила, регламентирующие ее распространение.

В большинстве компаний информационная архитектура зависит в конечном счете от системы учета. Именно финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих КПЭ. Однако данных, генерируемых этими системами, бывает недостаточно для исчисления ряда нефинансовых индикаторов. В этом случае перед руководством компании встает задача постановки всеобъемлющей системы сбора и анализа данных, которая будет обеспечивать достаточность, объективность, своевременность и надежность информации, необходимой для расчета КПЭ.

Информация - это власть, и поэтому при разработке информационной архитектуры принципиально важными являются следующие моменты.

• - Кто отвечает за расчет новых показателей? 1
• - Кто фактически генерирует эти данные?
• - Кто их получает и анализирует?
• - Кто отвечает за изменение правил распространения информации?

Ответы на эти вопросы во многом предопределяют степень сотрудничества отдельных людей и групп в процессе реализации стратегии предприятия, а также влияние, оказываемое конкретными бизнес-единицами на управление компанией.

Обычно это поручают руководителям служб, имеющим наибольший опыт работы с тем или иным им- шкатором.

Следующим важным шагом является выбор аппаратного и программного обеспечения и телекоммуникационной технологии, необходимых для генерирования соответствующей информации. Отметим, что часто руководители сразу переходят к созданию технологической архитектуры, не уточнив предварительно свои информационные потребности. Это приводит к переизбытку / недостаточности генерируемой системой информации и, как следствие, к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

Этап 6. Планирование процесса необходимых организационных изменений.

После определения основных стратегических целей и разработки системы показателей возникает вопрос: «Что конкретно необходимо сделать для их достижения?»

Как правило, на момент разработки ССП процесс достижения ряда стратегических целей на предприятии уже достаточно формализован, поэтому создание программ продвижения к ним не требует больших усилий. Однако нередко перед компанией ставятся новые задачи, и тогда возникает необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов либо даже внедрения комплексных программ организационного совершенствования.

В большинстве организаций сразу же после разработки ССП обнаруживается недостаток информации для расчета ряда показателей. В этом случае программа действий включает внедрение соответствующих информационных систем (о принципах их построения мы говорили при характеристике предыдущего этапа). Кроме того, появление новых целей требует изменения системы мотивации сотрудников, ее увязывания с достижением основных показателей результативности. На проблемах построения системы стимулирования мы остановимся подробнее.

Логично предположить, что применяемые в компании формы материального поощрения сотрудников должны зависеть от достижения ими соответствующих ключевых показателей. Однако на практике такая привязка сопряжена с определенными трудностями:

• 1) на многих предприятиях выплаты сотрудникам могут увеличиваться лишь до определенных пределов, в то время как процесс улучшения показателей деятельности практически бесконечен;
• 2) рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому возможна ситуация, когда подразделение, перевыполнившее план по одним показателям, но не выполнившее его по другим, все равно получает солидное вознаграждение;
• 3) нелегко разработать сам механизм оплаты по результатам труда. Так, если используемая для расчета выплат формула проста и заостряет внимание всего на нескольких основных переменных, то какие-то важные аспекты неизбежно остаются вне поля зрения. Если же формула сложна и позволяет учесть максимальное число факторов, сотрудники могут просто не понять механизма начисления заработной платы и решить, что руководство подтасовывает цифры. Кроме того, относительная важность переменных, безусловно, меняется чаще и быстрее, чем способна измениться вся система поощрения;
• 4) не всегда можно достаточно объективно оценить вклад сотрудника в процесс достижения того или иного ключевого показателя.
• 5) привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений, что имеет следствием невыполнение ССП своей основной функции - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса.

Для решения значительной части названных проблем может быть использован следующий вариант. Там, где это возможно (например, в отделе сбыта), наряду с увязкой вознаграждения каждого сотрудника с достижением обобщенных КПЭ предприятия, необходимо «замкнуть» его также на индивидуальные результаты труда. Во всех остальных случаях можно установить зависимость между заработной платой работника и достижением ключевых показателей эффективности его подразделением и орг анизацией в целом. Кроме того, процесс оценки результатов труда должен строиться на сочетании формализованных процедур (исчисление вознаграждения по формулам) и субъективного определения вклада работника в достижение целей компании (мнение руководства, клиентов, партнеров и т.п.).

В качестве примера привязки вознаграждения персонала к КПЭ рассмотрим систему мотивации сотрудников отдела сбыта фармацевтической компания.

До внедрения системы КПЭ, показателями, на основе которых рассчитывались переменные выплаты менеджера по продажам, являлись объем сделок и сумма дебиторской задолженности клиентов. В результате продавцы работали в основном со старыми клиентами - искать новых было невыгодно, так как они брали лишь небольшие пробные партии. Постоянные же покупатели давно имели максимальную скидку и получали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

С целью повышения результативности деятельности сбытового подразделения были разработаны следующие КПЭ, в соответствии с которыми стала рассчитываться переменная часть заработной платы менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблицам

Ключевые показатели эффективности сбытового подразделения фармацевтической компании

Каждый из критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат рассчитывается по конкретной формуле. «Играя» весами, компания гибко настраивает сотрудников на решение более важных в данный момент задач.

В завершение отметим, что использование ССП как инструмента мотивации персонала, в любом случае, должно быть очень осторожным. Прежде, чем это делать, необходимо, как минимум, убедиться в том, что применение КПЭ не приведет к каким-либо негативным последствиям. Нужно иметь в виду, что нередко ССП более эффективна не для мотивации, а для анализа работы сотрудников - как база для беседы руководителя с подчиненным об успехах или ошибках в работе последнего, а также о путях повышения эффективности его деятельности.

Этап 7. Мониторинг использования ССП.

После внедрения системы КПЭ необходимо постоянно проверять, эффективно ли она выполняет свою работу.

Во-первых, очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае, таковы:

• - некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник достигает и даже перекрывает их в ущерб другим целям;
• - данные для ряда индикаторов могут быть ненадежными или трудно доступными, поэтому от таких показателей приходится отказываться;
• - показатель может не обеспечивать наглядность, и в этом случае его надо перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатель «количество случаев брака за день» является более наглядным и при этом легко заменяет индикатор «процент брака»).

Во-вторых, стратегии претерпевают изменения, и нужно следить, по- прежнему ли выбранные показатели отражают основные цели предприятия. Если ответ отрицательный, цикл разработки ключевых индикаторов результативности, адекватных выбранной стратегии, повторяется вновь.

Конкретный пример построения ССП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Построение ССП на примере американской компании

		Временные рамки (в месяцах)
	Уточнение видения : 10 членов рабочей группы, сформированной из высших руководителей компании, совместно работают в течение 3-х месяцев. Разрабатывается ССП, преобразующая видение в четкую стратегию, которую можно довести до служащих. Эта процедура позволяет руководителям достичь консенсуса по вопросу о стратегии компании и направить вес усилия на се реализацию
	Информирование руководителей среднего звена: руководители трех верхних уровней управления собираются, чтобы получить информацию о новой стратеги и обсудить ее. ССП выступает как средство информации	“ А*-5* ~
	Разработка ССП подразделений, взяв за основу ССП компании, каждое подразделение разрабатывает свою ССП, отражающую его собственную стратегию
	Ликвидация нестратегических инвестиций: уточняя стратегические приоритеты, ССП компании выявляет такие действующие программы, которые не способствуют реализации стратегии
	Инициирование корпоративных программ преобразований: ССП компании выявляет необходимость реализации программ преобразований, касающихся сразу нескольких подразделений. Эти программы начинают осуществляться, а подразделения разрабатывают свои ССП
	Проверка ССП подразделений : генеральный директор и группа руководителей высшего звена проверяют ССП отдельных подразделений. Эта проверка позволяет генеральному директору принять активное участие в разработке стратегии подразделений
	Уточнение видения: проверка ССП подразделений выявляет ряд общих для разных подразделений вопросов, не включенных первоначально в стратегию компании. ССП компании корродируется
	Информирование о ССП всех служащих компании: по истечении года, когда руководители уже разработали стратегический подход, ССП распространяется на всю компанию
	Установление индивидуальных целей работы: руководители трех верхних уровней управления увязывают индивидуальные цели и материальное поощрение с ССП
	Обновление долгосрочного плана и бюджета: устанавливаются цели в области улучшения каждого показателя на 5 лет. Определяется, какие для этого нужны инвестиции и источники финансирования. Годовым планом становится план первого года пятилетнего цикла

Окончание табл. 12

Как видим, внедрение ССП занимает около двух лет. Процесс достижения стратегической цели длится в среднем полтора года, а чтобы оценить работу ССП, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. Таким образом, отдачу от инвестиций в систему КПЭ бывает невозможно получить ранее, чем через 5 лет с момента начала работы над ней. Отметим, что такой длительный (по российским меркам) срок возврата инвестиций является одним из препятствий на пути внедрения ССП на отечественных предприятиях.

• Р. Каплан и Д. Нортон не считают, что указанные перспективы полностью описывают все бизнес-пространство компании В зависимости от ситуации, руководство каждого предприятия может расширить набор стратегически важных направлений оценки.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Построение Сбалансированной системы показателей.

Опыт создания ССП в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм ее разработки и внедрения. Он состоит из следующих этапов.

I. Определение видения , миссии и стратегических целей компании. Формализация целей.

Видение (vision ) - краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром.

Миссия (mission ) - определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов).

Стратегия (strategy ) - описание того, что организация попытается выполнить.

Стремления (objectives ) - краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Они должны описывать желательные результаты как действия: "Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов" (financial ); "Стать сервис-ориентированной компанией" (customer): "Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком" (internal processes): "Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям" (learning & growth).

Стратегический план (strategic plan) - все рассматриваемые совместно элементы системы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Эго также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

II. Каскадирование целей. Каскадирование стратегической цели компании должно проводить высшее руководство компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия, в зависимости от его уровня в иерархии

управления. Указанные цели может устанавливать совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы. Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

По каждой цели необходимо:

• определить критерий достижения целей - показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели;
• установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникают разногласия. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией" (рис. 4.11).

Рис. 4.11.

III. Определение перспектив и распределение целей по перспективам. Разработка стратегической карты. Следующий этап - определение направлений деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему четырех направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например, методом Процессной системы сбалансированных показателей.

Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами означает выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и каковы взаимосвязи между задачами, что не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания карты стратегических задач (рис. 4.12).

Рис. 4.12.

IV. Разработка ключевых показателей эффективности.

Индикаторы исполнения (KPI) - показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Принципы разработки KPI:

• 1) максимальная связь с результатом;
• 2) коллегиальность в разработке;
• 3) простота, прозрачность, публичность;
• 4) утверждение первым лицом.

Преимущества системы: привязка к стратегии компании, понятность для сотрудников, чувство справедливости оценки, ориентация на результат, развитие технологии обратной связи, гибкость. Каскадирование взаимосвязанных и взаимозависимых ключевых показателей эффективности происходит до самого нижнего уровня иерархии, воплощаясь в КРІ рабочих мест (рис. 4.13).

Рис. 4.13.

Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Пример увязки ключевых показателей результативности отделов IIR (рис. 4.14).

Рис. 4.14.

На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта сбалансированных показателей: пример для службы управления персоналом (табл. 4.26).

Таблица 4.26

Карта сбалансированных показателей службы управления персоналом (УП)

Перспективы в соответствии с построением BSC	Цели для данной перспективы	Причинно- следственная	Показатели/ измерители	числовое значение	Мероприятие и ответственные
	Эффективные инвестиции в персонал	Сокращение неэффективных инвестиций - рост стоимости компании		не менее 50%	Подготовка инвестиционных бюджетов - финансовый директор и директор по персоналу
	воренность клиентов	Рост вклада службы в бизнес-процессы	Удовлетворенные	Удовлетворенность не ниже 75%, вклад более 15%	клиентов, HR-менеджер
Процессы	Поддерживают цели, высокое качество услуг	Стратегия - рост производительности и эффективности	Рост производства/ низкий % ошибок найма, мотивация		IIR-менеджер, финансист
Культура	Лидерство, высокое качество, клиенто- ориентирован ность	Лидерство ведет к достижению целей	Лидерский потенциал, кадровый обучились	20%, 80% успешно прошли обучение	План обучения, план ротации, НR-менеджер

Итак, мы установили KPI для всех наших целей и "распределили" их но процедурам, функциям и структурным подразделениям. Проводится балансировка критериальных значений KPI. Устанавливаются зоны ответственности менеджеров ("каждому менеджеру- свою цель!").

V. Интегрирование ССП в систему управления. На этом этапе разрабатываются программы действий (инициативы) по достижению целей и задач с конкретными бюджетом, временными границами и ответственными.

VI. Пересмотр , корректировка системы. ССП не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП, в зависимости от скорости изменений в организации, проводится в среднем один раз в год.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard.

Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для се достижения.

Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

• См.: Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством ISO 9001:2000 // Сбалансированная система показателей. URL: wvw. balancedscorecard.ru/bsc884.htm

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП – это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП – управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП – это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• ССП – работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Кроме того, сосредоточение внимания только на финансовых показателях дает картину состояния предприятия в прошлом без учета динамики изменения этого состояния и возможности сделать прогноз на будущее. Поэтому требуются нефинансовые показатели, которые позволят оценить перспективы состояния предприятия в будущем. Следовательно необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив:

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Основные принципы ССП

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

• подготовка к разработке ССП;
• разработка ССП;
• каскадирование ССП;
• контроль выполнения стратегии.

Подготовка к разработке ССП

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

• перспективы ССП;
• информированная и мотивированная команда высшего руководства;
• стратегия, являющаяся "зрелой" для разработки ССП.

Разработка ССП

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• конкретизация стратегических целей;
• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;
• выбор показателей и определение их целевых значений;
• определение связи показателей с бизнес-процессами;
• разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников, ССП становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу

Каскадирование ССП

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления.

Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП.

Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рисунке представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей "сверху вниз" зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Контроль выполнения стратегии

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение ССП сегодня тесно связано с автоматизацией. Внедрение, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

Этапы разработки и внедрения ССП

Конкретизация стратегических целей

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. На такое же количество целей следует ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

• Цели должны быть измеримыми.
• На достижение целей можно влиять.
• Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Выбор показателей и определение их целевых значений

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение:

• Финансы - 4-5 показателей (22%);
• Клиенты - 4-5 показателей (22%);
• Внутренние бизнес-процессы - 8-10 показателей (34%);
• Обучение и развитие - 4-5 показателей (22%).

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей. Однако реализация стратегии осуществляется непрерывно, поэтому необходимо иметь показатели, которые бы диагностировали нам тенденцию движения к намеченной цели в данный конкретный момент - опережающие показатели. Введение промежуточных показателей позволяет оценить скорость приближения к намеченной цели.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Определение связи показателей с бизнес-процессами

Как было сказано выше, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Определение стратегических мероприятий

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. "Стратегические мероприятия" - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии

Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
• Насколько прост расчет значений показателей?
• Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?
• Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

• Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?
• Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?
• Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.