uy » materiallar » Shaxsiy qadriyatlar, halollik, tashkilotga sodiqlik. Agar men Gulfstream xodimining barcha kerakli fazilatlariga ega bo'lsam nima bo'ladi, lekin men o'z vazifalarimni professional darajada bajarmasam

Shaxsiy qadriyatlar, halollik, tashkilotga sodiqlik. Agar men Gulfstream xodimining barcha kerakli fazilatlariga ega bo'lsam nima bo'ladi, lekin men o'z vazifalarimni professional darajada bajarmasam

Ushbu guruhdan so'rash orqali olgan ma'lumotlarimiz motivatorlar haqidagi ma'lumotlarga biroz o'xshaydi, lekin u bizga ham beradi Qo'shimcha ma'lumot insoniy qadriyatlar haqida. Bu, ayniqsa, menejment saqlab qolish va mustahkamlashga intiladigan ongli korporativ madaniyatga ega bo'lgan kompaniyalar uchun, shuningdek, insonning ishi ko'plab vasvasalarni o'z ichiga olgan vaziyatda juda muhimdir. Bundan tashqari, biz odamning mumkin deb hisoblagan, eng tez-tez uchraydigan xatti-harakatlarini tan olamiz va ularni tashkilotimizda odatiy va kutilgan narsalar bilan solishtirishimiz mumkin.

Javob variantlari va ularning talqiniga misollar:

I. Nima uchun ba'zi tashkilotlarda odamlar o'g'irlik qiladilar (ishlari chapda), boshqalarda emas?

Chunki bir holatda odamlar o‘zlari uchundek mehnat qiladilar, ular umumiy ish muvaffaqiyatidan manfaatdor, jamoa bor, ikkinchisida esa bularning barchasi yo‘q.

Inson uchun halollik, umumiy ish, jamoaning ijobiy motivatsiyasi muhimdir.

Siz yetarlicha to'lashingiz kerak.

Insofsizlikni ko'proq pul topish istagi bilan oqlash. Bunday javobni olayotganda, siz nomzodning halolligini diqqat bilan baholashingiz, uni boshqa yo'llar bilan "tekshirish" ga harakat qilishingiz kerak. Aslida, nomzod to'liq tan oladi, agar ish haqi sub'ektiv ravishda xodimni qoniqtirmasa, siz o'g'irlashingiz yoki chap tomonda ishlashingiz mumkin.

Biror joyda o'g'irlash uchun hech narsa yo'q.

Oldingi holatga o'xshash: agar amaliy nuqtai nazardan mumkin bo'lsa, insofsizlikka yo'l qo'yiladi. Bundan tashqari, avvalgi holatda bo'lgani kabi, u qo'shimcha tekshirishni talab qiladi.

Bu odamlarning tanloviga bog'liq: halol odamlar bor va ularni ishga olish kerak.

Tashkilotda halollik tarbiyalangan bo'lsa va xodimlarni tanlash, xususan, ushbu mezonga muvofiq bo'lsa, ijobiy javob. Bu javobda insofsizlik uchun sub'ektiv bahonalar yo'q: barchasi qanday odamga bog'liq.

2. Bu holatni qanday izohlaysiz: boshqaruvchi ta’tilda, odamlar esa uning huzuridagidek qattiq mehnat qiladilar?

Odamlarni natija qiziqtiradi.

Biz insonning motivatsiyasi haqida qo'shimcha ma'lumotga ega bo'lamiz, shuningdek, biznesga mas'uliyatli munosabat - natijaga qiziqishning ijobiy modelini olamiz.

Maqsadlar to'g'ri qo'yilgan, odamlar nima qilish kerakligini biladi. Avvalgisiga o'xshab, bu odamni boshqarishda maqsadlarning aniqligi muhimligini hisobga olish kerak.

Demak, rahbarsiz ham nazoratni amalga oshiradigan odam bor, o‘rinbosar bor, baribir rahbar bilib oladi. Javob nomzodning bosim va nazoratsiz ishlash qobiliyatini qo'shimcha sinovdan o'tkazishni talab qiladi, chunki bu holatda vaziyatning yagona izohi shundaki, nazorat hali ham mavjud, ya'ni odamlar hali ham ishlashi mumkin degan fikrga ham yo'l qo'yilmaydi. .

Jamoa, odamlar bilan muloqot (5, 6-savollar)

Bu savollar bizga jamoa va atrof-muhit uchun umid va imtiyozlarni ko'rsatadi. Bundan tashqari, biz 5-banddagi ikkala savoldan foydalanib, bir oz boshqacha turdagi ma'lumotlarni olishimiz mumkin: samarali va qulay jamoa haqidagi g'oyalar bir-biriga mos kelishi yoki farq qilishi mumkin. Albatta, ular mos kelsa yaxshi bo'ladi. Oltinchi savol ko'proq individual-shaxsiy munosabatlardan umidlarni aniqlashga qaratilgan, shuningdek, nomzod qaysi aloqa modelini eng to'g'ri va muvaffaqiyatli deb bilishini ko'rsatadi. Nomzodning g'oyalarini tashkilotda mavjud bo'lgan va biz to'g'ri deb hisoblagan narsalar bilan bog'lash biz uchun qoladi. Bu savollarga javoblarni to'g'ri yoki noto'g'ri deb hisoblash mumkin emas, aksincha, nomzod bizning jamoamizga qanday moslasha olishini va uning to'g'ri muloqot g'oyasi korporativ madaniyatimiz bilan qanday bog'liqligini ko'rsatadi.

Jamoa haqidagi javoblarni tahlil qilishda shaxsiy va ish munosabatlarining muvozanatiga yoki uning yo'qligiga ham e'tibor qaratish lozim:

Do'stona, quvnoq, yaqin - faqat shaxsiy munosabatlar.

Strukturaviy, aniq belgilangan maqsadlarga ega, professional - faqat ish munosabatlari.

Professional, hamfikr, o'zaro yordam - muvozanat.

Sharhning o'zi unchalik qiyin emas, lekin bu savollarni intervyuda ishlatishdan oldin, allaqachon ishlaydigan xodimlardan javob olish, ularning qanday mos kelishini baholash (kutishlarning bir xilligi va kompaniyaning korporativ madaniyatiga mos kelishi) juda foydalidir. va keyin nomzodlarning javoblarini kompaniyada ishlaydiganlar orasida ustun bo'lgan javoblar bilan solishtiring.

Karyera motivatsiyasi (7-savol)

Bu savol juda muhim: haqiqat shundaki, tijorat tuzilmasida ishlash uchun ariza topshirgan nomzodlarning aksariyati u yoki bu kontekstda o'sish istagi haqida gapirishadi. Ba'zilar buni ijtimoiy jihatdan maqbul deb bilganlari uchun qiladilar (axir, hech narsaga intilish yomon), boshqalari turli tushunchalarni aralashtirib, chalkashtirib yuborishadi. Bu savol bizga nomzod haqiqatan ham martaba o'sishiga intilayotganligini aniqlashga yordam beradi (ya'ni, odamlarni boshqarishga intiladi) yoki boshqa omillar u uchun muhimroqdir. Ko'pincha odamlar martaba o'sishi g'oyasini daromad o'sishi, kasbiy rivojlanish, barqaror pozitsiya yoqilgan mehnat bozori. Agar biz almashtirishlarni ko'rsak martaba rivojlanishi boshqa omillar bilan sodir bo'lmasa, unda biz bu odamni martaba o'sishiga intilishga qanday omillar undashini taxmin qilishimiz mumkin. Ularni bilib, biz nomzodning motivator xaritasining rasmini to'ldirishimiz, shuningdek, martaba o'sishi mumkin bo'lmagan taqdirda xodimga qanday ijobiy ta'sir ko'rsatishni tushunishimiz mumkin. Biz, shuningdek, yaqin kelajakda o'sishning iloji bo'lmagan taqdirda, nomzodni yollashga arziydimi yoki yo'qligini baholash uchun qo'shimcha vositalarni olamiz.

Mojarolar (12-15-savollar)

Javoblar asosiy muammoli sohalarni ko'rsatadi va mumkin bo'lgan sabablar ichidagi ziddiyatlar turli hududlar(tashkilot, odamlar, mijoz). Biz uchun mojaro darajasini, ya'ni mojarolarning mumkin bo'lgan sabablari qanchalik jiddiyligini yoki aksincha, ahamiyatsizligini baholash muhimdir. Misol uchun, nomzod mijoz bilan ziddiyatning asosiy sababi mijoz o'z ehtiyojlarini aniq tasvirlamasligini ta'kidlaydi. Albatta, bu mojarolarga sabab bo'lmasligi kerak. Shunday qilib, biz mijozlar bilan ziddiyatga moyillik kuchayganini, ularning ehtiyojlarini shakllantirish va aniqlashning iloji yo'qligini taxmin qilishimiz mumkin. O'tgandan keyin ishdan bo'shatish haqida boshqa vaziyatda sinov muddati nomzodning aytishicha, ehtimol u jamoadagi hamma bilan o'zaro tushunishni topa olmagan. Bu ham aniq signaldir. Yana bir bor eslatib o'tamizki, hozircha biz faqat taxminlar qilmoqdamiz va qo'shimcha tekshirish, masalan, CASES yordamida kerak. Agar nomzod nizolarning jiddiy sabablarini aytsa (masalan, rahbariyat kompensatsiya miqdori bo'yicha va'dalarni buzgan bo'lsa), biz bunday javoblardan nizoni shunday baholash uchun emas, balki nomzodning salbiy tajribasini yoki eng ko'pligini aniqlash uchun foydalanamiz. uning uchun asosiy fikrlar.

Mijozlar (13, 14-savollar)

Biz ushbu nomzodga xos bo'lgan mijozlar bilan ishlashda "tor bo'g'inlar"ni baholashimiz, shuningdek, uning oldingi salbiy tajribasini o'rganishimiz va bu biz uchun qanchalik muhimligini aniqlashimiz mumkin. Misol uchun, nomzod javob beradi: "Eng muammoli mijoz nima istayotganini bilmagan mijozdir". Agar kelajakdagi xodimning vazifalari birinchi navbatda mijozlar ehtiyojlarini shakllantirishni o'z ichiga olsa, mahsulot va buyurtmani shakllantirish jarayoni juda murakkab bo'lsa, unda bunday nomzod kompaniya uchun mos keladimi yoki yo'qligini ko'rib chiqishga arziydi. Agar majburiyatlar kompaniyaga o'zlari murojaat qilgan mijozlarga ma'lumot berish uchun kamaytirilsa va buyurtmani shakllantirish qiyin bo'lmasa, bu javob mutlaqo neytraldir.

Menejer (20-savol)

Bu savolga javoblar natijalari bizga qaysi menejer ushbu nomzodga eng mos kelishi haqida fikr beradi. Qochish uchun alohida e'tibor berilishi kerak. Nomzodning javobini ishlarning haqiqiy holati bilan solishtirishgina qoladi. Agar biz rahbar bilan suhbatlashsak yuqori daraja, keyin bu savolga javob, shuningdek, rahbarning qaysi boshqaruv modeli va xulq-atvorini u eng to'g'ri va muvaffaqiyatli deb bilishi haqida ma'lumot beradi. Shunga qaramay, biz ushbu modelni tashkilotimizda ko'rmoqchi bo'lgan narsalarga moslashtirishimiz kerak.

Xodim (19-savol)

Agar javobni etakchilik ishida tajribasi yoki aniq moyilligi bo'lmagan shaxs bergan bo'lsa, unda biz tashkilotdagi muvaffaqiyat modeli haqida tasavvurga ega bo'lamiz, ya'ni nomzodga ko'ra, bitta yaxshi xodim sifatida baholanishi uchun bo'lishi kerak. Agar javob rahbar yoki aniq ifodalangan rahbar tomonidan berilgan bo'lsa, unda biz bo'ysunuvchilarning xususiyatlariga ko'ra imtiyozlar haqida ma'lumot olamiz. Oldingi vaziyatda bo'lgani kabi, biz uchun imtiyozlarni haqiqiy vaziyat bilan solishtirish mantiqan.

Proyektiv suhbat

Taklif etilayotgan metodologiya odamlar o'tmish haqida gapirganda, aksariyat hollarda faktlarga rioya qilishlariga asoslanadi (odam haqiqatni ataylab buzib ko'rsatmoqchi bo'lgan holatlar bundan mustasno), lekin ularga o'zlari uchun tegishli bo'lgan tushuntirishlar va talqinlarni beradi. hozir va voqealar sodir bo'lgan paytga emas. Albatta, bu voqealar hozirgi paytdan boshlab etarli darajada (kamida bir necha yil) olib tashlangan taqdirdagina to'g'ri.

A. Adlerning erta bolalik xotiralarini tahlil qilish usuli meni bunday intervyu usulini yaratish haqida o'ylashga majbur qildi. Albatta, bu uslub butunlay boshqa vazifalar uchun ishlaydi, bu erda talqin qilish ancha chuqurroq va qo'llash holatlari biznes intervyusi holatidan sezilarli darajada farq qiladi. Quyidagi faktlar ushbu usullarni birlashtiradi:

mavzu vaqt jihatidan ancha uzoqda bo'lgan voqealarni tasvirlaydi;

hodisalarni talqin qilish ko'proq sub'ektning hozirgi holatiga xos bo'lgan tasavvurlarga asoslanadi;

hissiy rang berish va tushuntirishlar kabi faktlar emas, balki muhim ahamiyatga ega.

Shunday qilib, bizning vazifamiz nomzod uchun etarlicha ahamiyatga ega bo'lgan, bir necha yillar davomida uzoqda bo'lgan, ammo ayni paytda qandaydir tarzda biznes holati bilan bog'liq bo'lgan ba'zi voqealarning tavsifi va tushuntirishlarini olishdir, chunki aks holda biz nomzodni aralashuv bilan hayratda qoldirishimiz mumkin. shaxsiy hayotiga. Bu omillarning barchasidan kelib chiqib, PROJEKTİV INTERVYU uchun asos bo'lgan g'oya - kasb tanlash g'oyasi paydo bo'ldi. Shunga ko'ra, suhbatning ushbu turi faqat maktabni 5-6 yil oldin tugatgan nomzodlar uchun tegishli. Shuni ta'kidlash kerakki, texnikaning nomi biroz o'zboshimchalik bilan, chunki u proektiv intervyu elementi va proyektiv savollarni, shuningdek, ba'zilarini biz ko'rib chiqqan boshqa usullarni o'z ichiga oladi.

Avvalo, suhbatning tuzilishini ko'rib chiqaylik (rasmga qarang), keyin biz asosiy, eng keng tarqalgan javoblarning talqinini beramiz va bunday intervyu natijalarining bir nechta misollarini tahlil qilamiz.

Maktabni tugatganingizda nima bo'lishni xohlardingiz?

Asl nusxa o'rniga nima tanlangan?

Bo'lishga muvaffaq bo'ldingizmi Nima uchun?

Nima uchun hozirgi ishingizni tanlaysiz

(Faoliyat turi)?

Sen yaxshisan…

(joriy ish, faoliyat turi deb ataladi)?

Nima uchun shunday deb o'ylaysiz?

Muvaffaqiyatga erishdingizmi?

Nimaga erishildi?

Nima uchun bu muvaffaqiyat deb o'ylaysiz?

Sizda muvaffaqiyatsizliklar bo'lganmi?

Ular nima bilan bog'liq edi?

Vaziyatda qanday harakat qilasiz

maqsadingizga erisha olmaganingizda

qaysini o'z oldiga qo'ydilar?

Agar u hali ham ishlamasa-chi?

Siz nimani ko'proq deb hisoblaysiz kuchli tomonlari?

Sizning kamchiliklaringiz nima deb o'ylaysiz?

Natijalarni talqin qilish

	Bu savol nimani ochib beradi?
1. Maktabni tugatganingizda nima bo'lishni xohlardingiz?
2. Nima uchun?	Jiddiy tanlov uchun motivatsiya, shaxsning qaror qabul qilish tuzilishi, mustaqil ravishda qaror qabul qilish qobiliyati, qarorga boshqa odamlar va vaziyatlarning ta'sir qilish darajasi (agar bunday ta'sir mavjud bo'lsa, biz bunday ta'sir qilish tendentsiyasini aniqlashimiz mumkin). u yoki bu mos yozuvlar guruhi). Qiziqarli vaziyat - bu tanqidiy o'zini o'zi baholash, bunda odam muvaffaqiyatsiz motivatsiyani ko'rsatadi (masalan, institut uyga yaqin edi) va uni o'zi tanqidiy baholaydi. Ushbu javobni tahlil qilganda, maqsadlarni aniq belgilash qobiliyatini va kelajak uchun prognoz qilish qobiliyatini ham baholash mumkin. Bundan tashqari, bu savolga javob ko'p hollarda insonning kasbiy moyilligi va qiziqish sohalarini ko'rsatadi.

4. Nega ular buni qilmadilar?	Muvaffaqiyatsizliklar uchun javobgarlik darajasi, shuningdek ularni tushuntirish. Muvaffaqiyatsizlik holatini tahlil qilish va undan kelajak uchun to'g'ri xulosalar chiqarish qobiliyati
5. Bunga qanday erishdingiz?	Muvaffaqiyat modeli: inson muvaffaqiyatga qanday odatlanganligi, u odatda maqsadga erishish yo'li deb hisoblaydi. Biz, shuningdek, tafsilot darajasini - globallikni va inson sabab-ta'sir munosabatlarini qanchalik kuzatib borishini baholashimiz mumkin
6. Asl nusxa o‘rniga nima tanlangan?	1-savol bilan bir xil (fakt)
7. Nima uchun?	2-savolga javobni tahlil qilishda olingan rasmni tekshiramiz va to'ldiramiz
8. Bo'lishga muvaffaq bo'ldingizmi? Nima uchun?	5-savol bilan bir xil (muvaffaqiyat modeli)
9. Nima uchun hozirgi ishingizni (faoliyat turini) tanladingiz?	Tanlov motivatsiyasi tekshiriladi, biz qaror qabul qilishning o'ylanganligi va tanlov motivatsiyasida o'zgarishlar dinamikasi mavjudligini baholashimiz mumkin. Agar birinchi savolga javob tasodif tufayli bo'lsa, gigiena omillari(masalan, institutning uyga yaqinligi) yoki maqsadga erishishning qulayligi, keyingi bosqichlarda yondashuv o'zgarganligini baholash muhimdir.
10. Siz yaxshimisiz... (hozirgi ish/kasb deb ataladi)?	O'z-o'zini hurmat
11. Nima uchun shunday deb o'ylaysiz?	Malumot turini aniqlash
12. Muvaffaqiyatga erishdingizmi? Eng katta muvaffaqiyatingizni tasvirlab bering	O'z-o'zini hurmat qilish, shuningdek ta'rif: "yolg'iz" - "jamoa o'yinchisi" - "menejer"
13. Nima muvaffaqiyatga erishdingiz?	5, 8-savollar bilan bir xil (muvaffaqiyat modeli)
14. Nima uchun bu muvaffaqiyatlar deb o'ylaysiz?	Malumot turini aniqlash
15. Sizda qandaydir muvaffaqiyatsizlik bo'lganmi?	O'z-o'zini hurmat qilish, o'z xatolarini tan olish va ular uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish qobiliyati
16. Ular nima bilan bog'liq edi?	Muvaffaqiyatsizlik modeli, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati
17. O'z oldingizga qo'ygan maqsadingizga erisha olmagan vaziyatda qanday harakat qilasiz?	Maqsad sari yo'l modeli. Biz bir nechta asosiy fikrlarni baholaymiz: maqsadga muvofiqlik, ya'ni odam biron bir muhim to'siqlarga duch kelgan taqdirda maqsad sari harakat qilishdan bosh tortadimi yoki yo'qmi; moslashuvchanlik, qiyin vaziyatda harakat qilishning bir nechta versiyalari yoki variantlarini ko'rib chiqish qobiliyati; birovdan yordam so'rash, o'z muammosini hal qilishda boshqa odamlarni jalb qilish istagi; ba'zi hollarda mos yozuvlar guruhi paydo bo'lishi mumkin
18. Va agar u hali ham ishlamasa?	Oldingi savol bilan bir xil, ammo qiyinroq va murakkabroq vaziyatda
19. Sizning eng kuchli tomonlaringiz nima deb hisoblaysiz? Nega?	Ma'lumki, ko'p odamlar afzalliklar va kamchiliklar haqidagi savolga javob berish uchun oldindan tayyorgarlik ko'rishadi, ammo biz ustuvorliklarga qiziqishimiz mumkin. Xususan, bu bizga shaxs o‘zi murojaat etayotgan bo‘sh ish o‘rni qanchalik muvofiqligini tushunishi haqida fikr beradi (masalan, agar nomzod qaror qabul qilishda katta mustaqillikni talab qiladigan lavozimni egallashni istasa va qo‘ng‘iroq qilsa) tirishqoqlik uning eng katta ustunligi bo'lsa, biz darhol aytishimiz mumkinki, uning bo'sh ish o'rinlari va uning fazilatlari o'rtasidagi munosabati haqidagi g'oyasi etarli emas). Ammo eng muhim ma'lumotni biz ikkinchi savolga javobdan bilib olamiz. Bunday holda, nomzodning muvaffaqiyati va maqsadlariga erishish bilan bog'liqligini baholashimiz mumkin. Agar ha bo'lsa, bu sabab-oqibat munosabatlarini qurishning etarliligi, shuningdek, muvaffaqiyatga e'tibor qaratishning juda yaxshi ko'rsatkichidir.
o'z kamchiliklaringizni hisobga olasizmi? Nega?	Sharh 19-savolga o'xshaydi. Bundan tashqari, biz yana zaif tomonlarimizni tan olish qobiliyatini sinab ko'ramiz

Keling, bosh buxgalter lavozimiga nomzodning proyektiv suhbati misolini va nomzodning javoblarining qisqacha sharhini ko'rib chiqaylik.

Savol javob	Javob talqini
Maktabni tugatganingizda nima bo'lishni xohlardingiz? Men xalqaro iqtisodchi bo'lishni xohlardim.
Nega? Men har doim aniq fanlar va analitikaga qiziqib kelganman, iqtisod matematikaga eng yaqin bo'lib tuyulardi va o'sha paytda bu kasb juda yaxshi martaba imkoniyatlarini taqdim etdi.	Qiziqish sohasi - bu aniq fanlar, odam sabab-oqibat munosabatlarini aniq ko'radi, mantiqiy murosani topa oladi (iqtisod matematikaga eng yaqin), martaba yo'nalishi va kelajakni bashorat qilish istagi ko'rinadi.
Bo'lish? Ha.
Bunga qanday erishildi? Men har doim yaxshi o'qiganman va darhol kollejga borishni xohlayotganimni juda aniq bilardim. Va keyin u o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlash uchun tanlovdan o'tishga muvaffaq bo'ldi, chunki u o'qish paytida yarim kunlik ishlaganida yaxshi kasbiy obro'ga ega edi.	Sabab-oqibat munosabatlarini aniq ko'rsatadi. Muvaffaqiyat modeli - bu yaxshi bilim / o'qish / ish + o'z maqsadlarini bilish va aniq istak. Ijobiy professional obro'ga asoslanish
Nega mutaxassisligingizni o'zgartirdingiz? (Rezyumedan ko'ramizki, nomzod bosh buxgalter bo'lib ishlaydi.) Ushbu kasb mehnat bozorida ancha talabga ega va barqaror bo'lib chiqdi, bundan tashqari, o'sha paytda u eng yuqori haq to'lanadigan kasblardan biri edi. Shuning uchun men faoliyatim yo'nalishini biroz o'zgartirishga qaror qildim.	Kasbga yo'naltirilganlik, mehnat bozorida talab va barqarorlik yana paydo bo'lmoqda, shuningdek moddiy motivatsiya. Qaror qabul qilishda mustaqillik va qabul qilingan qarorlar uchun javobgarlik mavjud. Shu bilan birga, bitta chiziq va o'xshashlik istagi yana bir bor namoyon bo'ladi ("faoliyat yo'nalishi biroz o'zgargan")
Muvaffaqiyatga erishishga nima imkon berdi yangi kasb? Iqtisodchi va buxgalter sifatidagi tajriba uyg'unligi menga katta yordam berdi. Bundan tashqari, men qaror qabul qilishdan qo'rqmayman va men nafaqat o'zim ishlay olaman, balki boshqalardan ham so'rashim mumkin.	Muvaffaqiyatning "mutaxassis" modeli (tajribaga havola), qaror qabul qilish omilining inson uchun ahamiyati yana bir bor tasdiqlanadi va bu erda qochish namoyon bo'ladi, ya'ni odamning vaziyatlarga aniq salbiy munosabatini taxmin qilish mumkin. unda odamlar qaror qabul qilishni xohlamaydilar / qo'rqishadi. Nomzod "ishlash qobiliyatiga" katta ahamiyat beradi, o'ziga va boshqalarga yuqori talablar namoyon bo'ladi
Nima uchun hozirgi ishingizni tanladingiz? Men ko'p eshitdim yaxshi sharhlar bizning bosh auditorlarimizdan ushbu kompaniya haqida va menga ancha yaxshi shartlar taklif qilindi.	Kasbiy obro'ga e'tiborning yuqori darajasi, shuningdek, moddiy rag'batlantirish tasdiqlangan
Siz yaxshisiz Bosh hisobchi?	Oddiy o'zini-o'zi hurmat qilish, agar biz nomzodning yaxshi professional obro'si haqida bilsak
Nima uchun shunday deb o'ylaysiz? Men har doim tekshiruvlardan, soliq tekshiruvlaridan muvaffaqiyatli o'tganman va menda ishonchli buxgalteriya bo'limi bor, men ishonaman va men bundan juda mamnunman.	Aralash ma'lumot, muvaffaqiyatning ob'ektiv ko'rsatkichlariga (tekshiruvlarga), shuningdek, odamlar haqidagi fikringizga qaratilgan. O'zini lider deb biladi, odamlar muhim, ularga tayanish va ularni yuksak qadrlash qobiliyati
Muvaffaqiyatga erishdingizmi? Eng katta muvaffaqiyatingizni tasvirlab bering. Ishonamanki, mening eng katta loyiham yirik xoldingda G‘arb hisobi tizimini joriy etishdir. Tizim joriy etilganidan keyin atigi olti oy ichida men bir nechta bo'linmalar ishini muvofiqlashtirishga va yaxshi ishlashga erishdim.	O'zini etakchi, yangilikka moyillik sifatida ko'radi yirik loyihalar. Tizimli ko'rinish (yaxshi tashkil etilgan ish), imkoniyatlar va protseduralarning kombinatsiyasi
Muvaffaqiyatga erishishga nima imkon berdi? Aniq maqsad, boshqaruv bilan umumiy maqsadlar, o'z vaqtida qaror qabul qilish qobiliyati.	Motivatsiya uchun maqsadlarning ahamiyati, biznesni va umuman tashkilotni tushunish, qaror qabul qilishning ahamiyati va tezlikka moyillik - nomzod uchun muhim bo'lgan omillar, muvaffaqiyat modeli
Nima uchun bu muvaffaqiyat deb o'ylaysiz? Chunki biznes ko'rsatkichlari yaxshilandi.	O'z-o'zini baholash va o'z kasbiy muvaffaqiyatini baholashning muhim omili bu biznesning rivojlanishi va muvaffaqiyatining ob'ektiv ko'rsatkichlari.
Sizda muvaffaqiyatsizliklar bo'lganmi?	Adekvat o'zini-o'zi hurmat qilish, xatolarni tan olish qobiliyati
Ular nima bilan bog'liq edi? Kerak bo‘lsa, o‘zimga chiday olmadim.	O'zi uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati muvaffaqiyat modelining ajralmas qismi - o'z fikrini himoya qilish qobiliyati bilan yana bir bor tasdiqlanadi.
O'z oldingizga qo'ygan maqsadingizga erisha olmagan vaziyatda qanday harakat qilasiz? Yana nima deb o'ylayman. Men yo'lni sinab ko'rmadim.	Muvaffaqiyatsizlikka qarshi harakat strategiyasi juda jozibali: nomzod maqsaddan chetga chiqmaydi, shu bilan birga oldinga bormaydi, balki boshqa variantlarni sinab ko'radi.
Agar u hali ham ishlamasa-chi? Men boshqa yo'llarni qidiryapman. Agar, albatta, men hali ham maqsad dolzarb ekanligiga ishonaman.	Bu erda biz nomzodning o'zi maqsadning dolzarbligiga ishonch hosil qilishi kerakligining ahamiyatini ko'ramiz, faqat shu holatda u echimlarni izlashda davom etadi. Buni kelajakdagi menejer yodda tutishi va xodim bilan ularga qarab harakatlanishning turli bosqichlarida belgilangan maqsadlarning dolzarbligi haqida umumiy tushunchaga intilishi kerak.
Sizning eng kuchli tomonlaringiz nima deb hisoblaysiz? Nega? Maqsadlarga erishish va qarorlardan qo'rqmaslik, garchi hamma ham ularni yoqtirmasa ham. Bu menga professional faoliyatimda yordam berdi.	Muvaffaqiyat modeli: qadr-qimmat - bu sizning professional martabangizga erishishingizga yordam beradigan narsa. Karyera va professionallik juda qimmatlidir. Qarorni himoya qilish tendentsiyasi, nomaqbul qarorlar qabul qilishda ma'lum bir salbiy tajribaga e'tibor qaratish kerak, chunki kelajakdagi xodim o'z fikrlari va qarorlarini himoya qilishda biroz qat'iy bo'lishga moyil bo'lishi mumkin.
Sizning kamchiliklaringiz nima deb o'ylaysiz? Nega? Men tortishuvlarga oson kirishaman. Bu ba'zan juda uzoq davom etadi.	U kamchiliklarni qanday tan olishni biladi, ko'plab maqolalarda tavsiya qilinganidek, qadr-qimmatning ekstremal shakli emas, balki haqiqiy kamchilik nomlanadi. Tezlikka moyillik, ko'p vaqt sarflashni istamaslik mavjud
Shunday qilib, bizda yuqori darajadagi professional va ijtimoiy etuklikka ega, qaror qabul qilishga, ularni himoya qilishga va ular uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga qodir, juda barqaror, kelajakni bashorat qilishga intiladigan, ba'zida u juda qattiq va qat'iy bo'lishi mumkin, rahbar, o'zini etarli darajada hurmat qiladigan va boshqaruvga aniq moyil bo'lgan maqsadli shaxs.

Ko'rib turganingizdek, haqiqiy proektiv intervyuda siz nomzodning qanday javob berishiga asoslanib, savollarning matni va ketma-ketligini biroz o'zgartirishingiz mumkin.

Hamma narsani har doim tushunish va kechirish mumkin. Vaqt, ish, tajribasizlik yoki inson zaifligini tushuntirib, kechiring. Biroq, bu barcha tushunchalardan qat'i nazar, bizning qadriyatlarimiz va fazilatlarimiz kelajagimiz qanday bo'lishini belgilaydi! Bu bog'liq, chunki ular bizning barcha fikrlarimizni, so'zlarimizni va harakatlarimizni va shuning uchun bizning natijalarimizni belgilaydi! Qadriyatlaringiz uchun kurashing! Ehtiyot bo'ling va fazilatlaringizni rivojlantiring! Aks holda, vaziyat va atrofdagi olomon taqdirimizni belgilaydigan jamiyatning bir qismi bo'lib qolamiz. Ushbu maqola kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan o'rganish uchun talab qilinadi. Bu kompaniyamizda nima "yaxshi" ekanligini aniqlash uchun asosiy mezondir. Ushbu maqolada biz himoya qiladigan asosiy qadriyatlarni, shuningdek, kompaniyamiz xodimining 10 ta sifatini tasvirlab beramiz!

Gulfstream xodimining 10 ta fazilati va ikkita asosiy qadriyatimiz oshkor etilishidan oldin kompaniya rahbarlari va top-menejerlari bilan bir nechta uchrashuvlar o‘tkazildi. Rahbarlar bilan, ya'ni atmosfera, kompaniya kelajagi, me'yorlarni belgilash va biz yashayotgan va yashashni xohlaydigan makon uchun birinchi navbatda javobgar bo'lganlar bilan muhokama qilindi. Ushbu uchrashuvlar kompaniyamiz odamlaridagi eng qimmatli va eng muhim narsaga bag'ishlandi. Biz o'zimizga xos, qulay, sevimli va o'zimizniki deb hisoblaydigan kompaniyani qurish uchun barchamiz qanday fazilatlarga ega bo'lishimiz kerak? Biz kimni hech qanday sharoitda ishga olmaymiz va kimlar o'z maqsadlariga erishish yo'lida ko'tarish va qo'llab-quvvatlashga majburmiz? Biz rahbarlarda qanday fazilatlar bo'lishi kerakligi mezonlarini ishlab chiqdik. Biz saqlaydigan va himoya qiladigan qadriyatlarni ishlab chiqdik. Shunday qilib,...

Qiymatlar. Aql-idrok va g'amxo'rlik nima biz kompaniyada himoya qilamiz

AQLI. Ammo aql nima? Aytaylik, bu insonning yangi narsalarni idrok etish, tahlil qilish va yaratish qobiliyatidir. Tasavvur qiling, hamma bilimga ega. Ammo hamma ham ularni amalda qo'llashi mumkin emas. Aynan ratsionallik bilim yordamida orzularni ro'yobga chiqarishga imkon beradi.Har doim ko'proq narsaga intiluvchi Gulfstream uchun kompaniya rivoji haqida qayg'uradigan, martaba zinapoyasi xodim.

G'amxo'rlik. Shuningdek, biz bir-birimizga, mijozlarimizga bo'lgan g'amxo'rlikning namoyon bo'lishini qadrlaymiz. Biz xodimlarimiz va umuman Gulfstreamning his-tuyg'ulari, hayoti va muvaffaqiyatlariga hamdardmiz. Bizning g'amxo'rligimiz do'stona qo'llab-quvvatlashda, tushunishda, iliq so'zda va hatto qattiq tanqidda namoyon bo'ladi. Har qanday oilani bir-biriga g'amxo'rlik qilmasdan tasavvur qila olasizmi? Agar shunday bo'lsa, unda undan hech narsa qolmaydi. mazmunli so'z. "Gulfstream" jamoasi - bu oila va biz iboralarni behuda tarqatmaymiz, shuning uchun g'amxo'rlik, insoniyatning mavjudligining asosi - biz qadrlaydigan va himoya qiladigan narsadir.

asosiy fazilatlari, kompaniyamiz xodimida bo'lishi kerak bo'lgan narsa

Biz uchun jamoaga faqat ma'lum fazilatlarga ega bo'lgan odamlar kirishi juda muhim. Axir, agar biz yolg'onchi yoki qo'rqoqni jamoamizga qabul qilsak, u bizning atmosferaga ta'sir qiladi, munosabatlarni buzadi yoki maqsadlarimizga erishishdan qochadi. Shuning uchun biz barchamiz oilamizga qaysi odamlarni mamnuniyat bilan qabul qilishimiz va qaysilarini kompaniyaga qabul qilmasligimiz kerakligini aniq tushunishimiz kerak ... Axir, pul ishlashning ko'plab usullari mavjud va biz chin dildan ishonamizki, daromad olish paytida. qadriyatlarni hurmat qilish va boshqaruvning yuqori darajasi mavjud. Shunday qilib, keling, Gulfstream jamoasida ishlash uchun eng muhim bo'lgan xodimlarning fazilatlarini yana bir bor eslaylik:

1. Odamlarga hurmat
2. Halollik
3. Intriganing yo'qligi va rad etilishi
4. Natijalar va ishlashga e'tibor qarating
5. Sizning so'zlaringiz, qarorlaringiz, harakatlaringiz yoki harakatsizligingiz uchun javobgarlik
6. Befarqlik va befarqlik, o'zaro yordam va o'zaro yordamning yo'qligi
7. Jasorat, shu jumladan. xatolarini tan olishda
8. Ehtiyotkorlik (men nima qilayotganimni bilaman)
9. Etakchilik (qiyin vaziyatda faol pozitsiyani egallash qobiliyati)
10. Fikrlash mustaqilligi

Barcha xodimlar qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerak?

E'tibor bering, ba'zi fazilatlar ta'kidlangan. Nega bunday? Hammasi oddiy. Birinchi to'rtta sifat Gulfstream jamoasining bir qismi bo'lishni xohlovchi, kompaniyaning to'liq vaqtli xodimi uchun majburiydir. Ular boshidan, birinchi kundanoq u erda bo'lishi kerak va biz kompaniya uchun xodimlarni aynan mana shu fazilatlarga ko'ra sinchkovlik bilan tanlaymiz va bu odam "bizning"mi yoki yo'qmi, deb qaror qilamiz ... Hatto odam tashqaridan oddiy taassurot qolsa ham, biz tushunamiz. u bu fazilatlarga mos kelmasligini, biz uni ishdan bosh tortamiz ... Agar bunday odam allaqachon kompaniyada bo'lsa, u ertami-kechmi ijobiy va salbiy fazilatlarni namoyon qiladi ... Va salbiy, qabul qilinishi mumkin bo'lmagan xususiyatlar namoyon bo'lganda. kompaniyamiz uchun fazilatlar, biz rahbariyat bilan biz ushbu xodim bilan xayrlashishga qaror qilishga majbur bo'lamiz.

Qanday fazilatlar menejer uchun talab qilinadi Va xodimlar tomonidan orzu qilinganmi?

E'tibor bering, jamoaga qabul qilinganda yana 6 ta sifatni rivojlantirish mumkin. Ular o'ntagacha qo'shiladi!

Ushbu fazilatlarning namoyon bo'lishini qanday aniqlash mumkin?

Biz tushunamizki, "halollik", "hurmat", "intriga" tushunchalari nuqtai nazarga qarab juda sub'ektivdir. Shuning uchun biz bu fazilatlarning mavjudligi yoki yo'qligini ularning namoyon bo'lishiga qarab baholaymiz. Shu bilan birga, ba'zi namoyishlar juda qabul qilinishi mumkin emas va ular paydo bo'lganda, biz darhol odam bilan ajralib turamiz. Ba'zi hollarda biz tuzatish uchun ikkinchi imkoniyat beramiz.

Mening xatti-harakatlarim bu fazilatlarga mos kelmasligini qanday mezonlarga ko'ra tushunish mumkin?

Biz o'rgangan odamlarga hurmat EMAS...

Halollik EMAS, biz bilib olamiz ...

1.	O'g'irlik
2.	Rahbarning roziligisiz kompaniya imtiyozlaridan shaxsiy maqsadlarda foydalanish
3.	Rahbarni ogohlantirmasdan pora berish (o'zlashtirish).
4.	Rahbarning xabarnomasi bilan pora berish (o'zlashtirish).
5.	To'g'ridan-to'g'ri aldash
6.	Ma'lumot sukunati

Biz o'rganayotgan intrigalar...

Natijalar yo'qligi biz aniqlaymiz ...

Shaxsiy munosabatlardan farqli o'laroq, kompaniyada hamma narsa shartnomalar asosida qurilgan: menejer va bo'ysunuvchi o'rtasida, hamkasblar o'rtasida, xodim va mijoz (sherik) o'rtasida. Shartnoma har bir tomon yakuniy natijalarni taqdim etishini anglatadi. Misol uchun, mijoz pul to'laydi va kompaniya buyurtmaning sifati va muddatini ta'minlaydi. Agar xodim o'zi erishmoqchi bo'lgan natijani taqdim eta olmasa va shu bilan birga menejerdan maslahat so'ramasa, biz buni qoidabuzarlik deb hisoblaymiz. asosiy sifat xodim. Natijaga erishish uchun bizda kerakli bilim yo'qligi sodir bo'ladi, ammo maqsadga erisha olmaslikni farqlash juda oddiy. Savolni bering: "Yo'q bo'lgan qiyinchiliklarni engish uchun nima qildingiz?", "Yordam so'rab rahbarga murojaat qildingizmi?", "Uning maslahatiga amal qildingizmi?". Agar shunday bo'lmasa, Gulfstream kompaniyasining ushbu printsipi buzilgan.

Ishga ikkita yondashuv mavjud - jarayonni ta'minlash yoki natijani ta'minlash. Kimdir sxemalar, ko'rsatmalarni amalga oshirishga qaratilgan, funktsional vazifalar, va kimdir bu maqsadlarga erishishni ta'minlaydimi yoki yo'qmi. Jarayonga yo'naltirilgan odamlar uzoq vaqt ishlashlari mumkin, ammo ular o'z maqsadlariga erishishdan unchalik qiziqmaydilar. Natijaga yo'naltirilgan odamlar har doim o'z harakatlari maqsadga yaqinlashadimi yoki yo'qligini kuzatib boradilar. Ular o'z vaqtlarini nimaga sarflashlari haqida juda g'ayratli, uni "o'g'irlash" ga yo'l qo'ymaydilar va har doim kunni rejalashtirish bilan boshlashadi. Gulfstream kompaniyasi uchun ishda samaradorlikning yo'qligi qabul qilinishi mumkin emas, ammo bu signaldir. Bu shuni anglatadiki, rahbar ushbu tamoyilga mos kelmasligini aniq ko'rsatadi, lekin har doim vaqt beradi va vaziyatni o'zgartirishga yordam beradi. Albatta, agar belgilangan vaqtda maqsadlarga e'tibor qaratish va samarali ishni ta'minlashga harakat qilish tendentsiyasi bo'lmasa, menejer sifatlarning mos kelmasligi masalasini ko'taradi. bu xodim Gulfstream kompaniyasining asosiy fazilatlari

SIZNING SO'ZLARINGIZ, QARORLARINGIZ, HARAKATLARINGIZ YOKI HARAKATSIZLIGINGIZ UCHUN JAVOBGARLIK, biz o'rganamiz ...

Har bir xodimning asosiy vazifasi o'zining kuchli tomonlari va bilimlarini etarli darajada baholash va ushbu baholashga muvofiq muammolarni hal qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishdir. Muayyan muammolarni hal qilish qobiliyati, qobiliyati yoki bilimi haqida noaniqlik holatida signal berish muhimdir. Bu ham kasbiy ishda mas'uliyat va etuklikni ko'rsatadi.

Siz harakatsizlikdan quyidagi yo'l bilan qochishingiz mumkin - topshiriqlarni bajarishda o'zingizga uchta savol bering - men bu vazifani bajarish uchun qo'limdan kelganini qildimmi, bu vazifani hal qilishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan har bir kishiga murojaat qildimmi va bu vazifani bajarish kerakligini aytdim. hal qilingan.

BAFARLIK VA BEFARSIZLIK YO'QLIK, O'ZBARA QILISh VA O'ZBARA QO'LLAB-QUVVATLIKNI biz o'rganamiz ...

Yordam so'rab, siz o'zingizning muammoingizni tushunish, qiyinchiliklaringizni tushunish, nima uchun muammoni o'zingiz hal qila olmasligingizni bilish istagini ko'rasiz. Bu befarqlik belgisidir. Befarq odam, albatta, suhbatni o'z qiyinchiliklari, vaqt etishmasligi yoki boshqa sabablar bilan tavsiflash bilan boshlaydi, uning yordami bilan u sizning so'rovingizdan darhol o'zini chetlab o'tadi.

Ko'pincha, befarqlik odamdan yordam so'ragan vaziyatlarda seziladi, ammo befarqlikning yana bir turi, yashiringan, xavfliroqdir.Masalan, kompaniya umumiy joylarda va ish joylarida tozalik va tartibni saqlashga qaror qildi. Kimdir tashlab ketilgan qog'ozning yonidan o'tishiga rozi bo'ling, bu tozalovchi ayolning savoli ekanligiga qaror qildi va kimdir uni ko'taradi, chunki. u ofisdagi tasvir va tartib haqida qayg'uradi. Bunday befarqlikning barcha holatlarini ta'riflab bo'lmaydi, lekin mohiyatni etkazish unchalik qiyin emas.

Albatta, biz hamma narsaga e'tibor bera olmaymiz. Qabul qiling, bu haqiqat, lekin yuqorida aytganimizdek, savol reaktsiyada, birinchi reaktsiyada.

Agar befarqlik belgilarini sezsangiz nima qilish kerak? Odamning e'tiborini shu daqiqaga qarating. Agar u masalani o'rganishni boshlasa, sizni tinglaydi - bu bitta vaziyat. Agar u darhol o'zini oqlay boshlasa, ishga joylashishi uchun juda ko'p sabablarni keltirsa yoki bu masala uning mas'uliyat sohasiga kirmasligini tushuntirsa, demak, bu tamoyil buzilgan. Agar odam ushbu printsipni buzgan yoki buzmaganligini bilishdan manfaatdor bo'lsa, uning rahbari bilan ushbu fikrni muhokama qilishni taklif qiling. Rad etish avtomatik ravishda odam bizning qadriyatlarimiz bilan qiziqmasligini anglatadi. Bunday holda, men ushbu masalani bevosita rahbaringiz bilan muhokama qilishni tavsiya qilaman, chunki. siz bu odam bilan yanada ishlashingiz kerak bo'ladi. Bunday vaziyatda harakatsizlik bizning qadriyatlarimizga rioya qilish bo'lishi dargumon.

JURORLIK, shu jumladan. xatolarimizni tan olishda biz o'rganamiz ...

Jasorat juda qiyin va nafaqat o'zi uchun, balki boshqalar uchun ham mas'uliyat talab qiladigan vazifalarni bajarishda namoyon bo'ladi. Jasorat ulkan natijalarni belgilash va erishish istagida namoyon bo'ladi. Jasorat, shuningdek, qiyin qarorlar qabul qilishda, shuningdek, o'z xatolarini tan olishda va xulosa chiqarish zaruratida namoyon bo'ladi.

O'zini qahramon sifatida ko'rsatishga harakat qilib, ongli ravishda mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan va "oldinga shoshilmasdan" jasur odamlarni payqash juda muhimdir. Bu xodimlar shunchaki mas'uliyatsiz.

Ogohlik (men nima qilayotganimni bilaman) biz bilib olamiz...

Ong shuni ko'rsatadiki, topshiriqlarni bajarishdan oldin xodim o'ziga savol beradi: "Nega men buni qilyapman va bu meni men uchun va umuman jamoa / loyiha uchun qo'yilgan maqsadga yaqinlashtiradimi? Men qilgan xatti-harakatlarimning mumkin bo'lgan oqibatlarini bilamanmi va bu boshqalarga qanday ta'sir qilishi mumkinligini tushunamanmi?

Xabardorlikning etishmasligi shablonlarga, ko'rsatmalarga, ko'rsatmalarga beparvo rioya qilishni va vazifalarni avtomatik ravishda bajarishni talab qiladi. Ushbu yondashuv kompaniyada qabul qilinishi mumkin emas va xodimning o'zi va umuman ko'plab bo'limlarning bema'ni ishlashiga olib kelishi mumkin. Vazifalarga bunday munosabatga yo'l qo'ymang!

LEADERLIK (qiyin vaziyatda faol pozitsiyani egallash qobiliyati) biz o'rganamiz ...

Etakchilik ko'pincha etakchilik qobiliyati sifatida qabul qilinadi, ammo Fors ko'rfazi oqimini talqin qilishda bu eng muhim narsa emas. Rahbar - bu, birinchi navbatda, o'z hayotida, ishida va uning fikriga ko'ra, maqsadlariga erishishga ta'sir qiladigan yoki uning manfaatlariga taalluqli har qanday vaziyatlarda faol pozitsiyani egallaydigan shaxs. Bunday odamga o'z maqsadlariga erishish va hayotini boshqarish imkonini beradigan faol pozitsiya. Rahbar hech qachon "Men bu erda hech narsa hal qilmayman" yoki "Bu mening muammom emas" demaydi. U shunday zaif irodali pozitsiya uni hamma narsa yaxshi bo'lishiga umid qiladigan passiv kuzatuvchiga aylantirishini tushunadi. Siz tushunganingizdek, faqat Rahbarlar natijalarni berishi mumkin - hayotlarida sodir bo'layotgan hamma narsa uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan odamlar!

Gulfstreamdagi har bir kishi, agar u martaba va professional o'sishga qiziqsa, etakchi bo'lishi kerak.

Rahbar uchun yetakchilik shart!
Xodim uchun - kerakli.

Fikrlash Mustaqilligi biz o'rganamiz...

Fikrlashning mustaqilligi - bu o'zingizga savol berish qobiliyatidir: "Men nimani xohlayman? Nega men buni xohlayman? Buni qanday qilishim mumkin? Bu masala bo'yicha mening shaxsiy fikrim qanday? Bu vaziyatni qanday baholayman? Axir, ko'pincha bizga investitsiya qilingan echimlar variantlari shunchaki biz ikkilanmasdan qo'llaydigan shablonlardir. Mustaqil fikrlaydigan odam hech qachon birovning “iymon haqida” taklif va baholarini qabul qilmaydi. U sizdan qanday qilib tushuntirishingizni so'raydi bu taklif kerakli natijaga erishadi, o'z fikrini ishlab chiqishga harakat qiladi. Ehtimol, bu kimningdir fikriga to'g'ri keladi, lekin ehtimol yo'q. Siz tushunganingizdek, faqat Rahbar mustaqil fikrlashga qodir.

Intriga, insofsizlik yoki hurmatsizlikni yaxshi tushunish juda muhimdir. Bu juda muhim, chunki agar siz ularning namoyon bo'lishi paytida jim bo'lsangiz, hamkasblaringiz bunga e'tibor bermasangiz, o'z pozitsiyangizni bildirmagan bo'lsangiz, siz bunday faktni ma'qullagansiz. Siz ko'rdingiz - va siz jim bo'ldingiz.

Umumiy savollarga javob...

	Agar mening xatti-harakatlarim bu fazilatlarga mos kelmasa nima bo'ladi? Sifatlarning yo'qligini ko'rsatadigan ko'rinishlar signal yoki tanqidiy bo'lishi mumkin. Tanqidiy ko'rinishlar - ishdan bo'shatish. Signal - ajralish haqiqati odamning xatoni bilishiga va vaziyatni tuzatish istagiga bog'liq. Agar u ongsiz ravishda qadriyatlarga zid harakat qilganiga rozi bo'lsa va o'zini tuzatishga tayyor bo'lsa, biz bu imkoniyatni beramiz va nima qilish kerakligini taklif qilamiz. Agar uning harakati tanqidiy bo'lsa, biz u bilan xayrlashamiz.
	Nima uchun xodim tanqidiy ko'rinishda ishdan bo'shatiladi va qanday harakatlar ushbu toifaga kiradi? Gap shundaki, insonning ba'zi xatti-harakatlari bunday xatti-harakatlarning ildizlari amalda tuzatilmaganligini ko'rsatadi. Ular ta'lim va asosiy qadriyatlar darajasida belgilanadi. Misol uchun, ichidagi ongli intrigan shunday bo'lib qoladi. Intriga - bu uning maqsadlariga erishishning odatiy usuli. Va bizning fikrimiz uni o'z intrigalarida yanada ehtiyotkor qiladi, lekin ular qoladi. Yoki yana bir misol - o'g'irlik. Bitta grivnani o'g'irlagan odamga yana ishlay va unga ishona olasizmi? Har safar uning halolligiga shubha qilasiz. Va agar inson o'zini o'zi tuzatgan bo'lsa ham, siz endi unga ichki ishonmaysiz.
	Xodimning asosiy fazilatlariga mos kelmagan taqdirda ishdan bo'shatish to'g'risida qaror kim qabul qiladi? Ishdan bo'shatish bo'yicha asosiy qaror TOP-HR tomonidan qabul qilinadi. Biroq, u buni kompaniyaning qadriyatlariga muvofiqligi uchun ishlab chiqilgan mezonlar asosida qabul qiladi professional fazilatlar xodim. 1-mezon - qadriyatlarga muvofiqligi; 2-mezon, agar birinchisi qanoatlansa, professional muvofiqlik. Agar birinchi mezon qoniqarli bo'lsa, ikkinchisi esa yo'q bo'lsa, unda biz unga professional fazilatlar bo'yicha mos keladigan pozitsiyani topishga harakat qilamiz. Ammo TOP-HR, birinchi navbatda, maksimal ma'lumot olish uchun xodimning bevosita rahbari bilan masalani muhokama qiladi va uning fikri asosiy bo'ladi. Biroq, boshqa barcha top-menejerlar nima uchun bunday qaror qabul qilinganligini tushunishlari va bu sabablarni hamkasblari va qo'l ostidagilarga etkazishlari uchun u bilan rozi bo'lishlari kerak! Ular jim turolmaydilar va har qanday chalkashliklarga javob berishlari kerak. Shuning uchun ishdan bo'shatishdan oldin yoki KEYIN (agar vaziyat imkon bermagan bo'lsa) barcha muhokamalar birinchi navbatda TOPlar bilan muhokama qilinadi. Agar 50% dan ortig'i ma'lumotlar yo'qligi sababli qarorga rozi bo'lmasa, HR ma'lumotni aniqlashtirish uchun masalani qo'shimcha o'rganish uchun oladi.
	Agar menda kerakli fazilatlar bo'lmasa, lekin professional tarzda uchrashsam nima bo'ladi? Bunday holda, agar sifatning namoyon bo'lishi juda muhim bo'lsa, biz albatta ajralib chiqamiz.
	Menda hamma narsa bo'lsa nima bo'ladi zarur fazilatlar Gulfstream xodimi, lekin men o'z ishimni professional ravishda qilmayapmanmi? Bunday holda, biz sizga eng mos keladigan ish variantlarini topishga harakat qilamiz, ammo biz to'liq kafolat bera olmaymiz, chunki bu daqiqa tegishli bo'lmasligi mumkin bo'sh ish o'rinlari. Ha, biz uchun qadriyat va tamoyillar nuqtai nazaridan yaqin bo'lgan insonni yo'qotmaslik juda muhim, lekin sizning Kasbiy rivojlanish ko'p jihatdan sizning kompaniyamizda o'z o'rningizni topish istagingiz, g'ayratingiz va xohishingizga bog'liq. Ishdan katta zavq oladigan va Gulfstream jamoasi uchun eng foydali bo'ladigan joy.

Repost qiling -
karmada plyus oling

Ushbu guruh savollari orqali olingan ma'lumotlarimiz motivatorlar haqidagi ma'lumotlarga ma'lum darajada o'xshaydi, lekin u bizga insonning qadriyatlari haqida qo'shimcha ma'lumot beradi. Bu, ayniqsa, menejment saqlab qolish va mustahkamlashga intiladigan ongli korporativ madaniyatga ega bo'lgan kompaniyalar uchun, shuningdek, insonning ishi ko'plab vasvasalarni o'z ichiga olgan vaziyatda juda muhimdir. Bundan tashqari, biz odamning mumkin deb hisoblagan, eng tez-tez uchraydigan xatti-harakatlarini tan olamiz va ularni tashkilotimizda odatiy va kutilgan narsalar bilan solishtirishimiz mumkin.

Javob variantlari va ularning talqiniga misollar:

I. Nima uchun ba'zi tashkilotlarda odamlar o'g'irlik qiladilar (ishlari chapda), boshqalarda emas?

Chunki bir holatda odamlar o‘zlari uchundek mehnat qiladilar, ular umumiy ish muvaffaqiyatidan manfaatdor, jamoa bor, ikkinchisida esa bularning barchasi yo‘q.

Inson uchun halollik, umumiy ish, jamoaning ijobiy motivatsiyasi muhimdir.

Siz yetarlicha to'lashingiz kerak.

Biror joyda o'g'irlash uchun hech narsa yo'q.

Oldingi holatga o'xshash: agar amaliy nuqtai nazardan mumkin bo'lsa, insofsizlikka yo'l qo'yiladi. Bundan tashqari, avvalgi holatda bo'lgani kabi, u qo'shimcha tekshirishni talab qiladi.

Bu odamlarning tanloviga bog'liq: halol odamlar bor va ularni ishga olish kerak.

2. Bu holatni qanday izohlaysiz: menejer ta’tilda, odamlar esa uning huzuridagidek qattiq mehnat qilishadi?

· Odamlarni natija qiziqtiradi.

Biz insonning motivatsiyasi haqida qo'shimcha ma'lumotga ega bo'lamiz, shuningdek, biznesga mas'uliyatli munosabat - natijaga qiziqishning ijobiy modelini olamiz.

Maqsadlar to'g'ri qo'yilgan, odamlar nima qilish kerakligini biladi.
Avvalgisiga o'xshab, bu odamni boshqarishda maqsadlarning aniqligi muhimligini hisobga olish kerak.

Demak, rahbarsiz ham nazoratni amalga oshiradigan odam bor, o‘rinbosar bor, baribir rahbar bilib oladi.
Javob nomzodning bosim va nazoratsiz ishlash qobiliyatini qo'shimcha sinovdan o'tkazishni talab qiladi, chunki bu holatda vaziyatning yagona izohi shundaki, nazorat hali ham mavjud, ya'ni odamlar hali ham ishlashi mumkin degan fikrga yo'l qo'yilmaydi.
boshqaruv.

Jamoa, odamlar bilan muloqot (5, 6-savollar)

Jamoa haqidagi javoblarni tahlil qilishda shaxsiy va ish munosabatlarining muvozanatiga yoki uning yo'qligiga ham e'tibor qaratish lozim:

Do'stona, quvnoq, birlashgan- faqat shaxsiy munosabatlar.

Tuzilgan, aniq belgilangan maqsadlarga ega, professional- faqat ish munosabatlari.

Professional, hamfikr, o'zaro yordam -muvozanat.

Karyera motivatsiyasi (7-savol)

Bu savol juda muhim: haqiqat shundaki, tijorat tuzilmasida ishlash uchun ariza topshirgan nomzodlarning aksariyati u yoki bu kontekstda o'sish istagi haqida gapirishadi. Ba'zilar buni ijtimoiy jihatdan maqbul deb bilganlari uchun qiladilar (axir, hech narsaga intilish yomon), boshqalari turli tushunchalarni aralashtirib, chalkashtirib yuborishadi. Bu savol bizga nomzod haqiqatan ham martaba o'sishiga intilayotganligini aniqlashga yordam beradi (ya'ni, odamlarni boshqarishga intiladi) yoki boshqa omillar u uchun muhimroqdir. Ko'pincha odamlar martaba o'sishi g'oyasini daromad o'sishi, kasbiy rivojlanish va mehnat bozoridagi barqaror pozitsiya bilan chalkashtirib yuborishadi. Agar biz martaba o'sishi boshqa omillar bilan almashtirilmasligini ko'rsak, unda bu odamni martaba o'sishiga intilishga qanday omillar sabab bo'lishini taxmin qilishimiz mumkin. Ularni bilib, biz nomzodning motivator xaritasining rasmini to'ldirishimiz, shuningdek, martaba o'sishi mumkin bo'lmagan taqdirda xodimga qanday ijobiy ta'sir ko'rsatishni tushunishimiz mumkin. Biz ham olamiz qo'shimcha vositalar yaqin kelajakda o'sish mumkin bo'lmagan holatda nomzodni yollashga arziydimi yoki yo'qligini baholash.

Mojarolar (12-15-savollar)

Javoblar asosiy muammoli sohalarni va turli sohalarda (tashkilot, odamlar, mijoz) nizolarning mumkin bo'lgan sabablarini ko'rsatadi. Biz uchun mojaro darajasini, ya'ni mojarolarning mumkin bo'lgan sabablari qanchalik jiddiyligini yoki aksincha, ahamiyatsizligini baholash muhimdir. Misol uchun, nomzod mijoz bilan ziddiyatning asosiy sababi mijoz o'z ehtiyojlarini aniq tasvirlamasligini ta'kidlaydi. Albatta, bu mojarolarga sabab bo'lmasligi kerak. Shunday qilib, biz mijozlar bilan ziddiyatga moyillik kuchayganini, ularning ehtiyojlarini shakllantirish va aniqlashning iloji yo'qligini taxmin qilishimiz mumkin. Sinov muddatini o'tgandan so'ng ishdan bo'shatish haqidagi yana bir vaziyatda, nomzod, ehtimol, u jamoadagi hamma bilan o'zaro tushunishni topa olmaganini aytadi. Bu ham aniq signaldir. Yana bir bor eslatib o'tamizki, hozircha biz faqat taxminlar qilmoqdamiz va qo'shimcha tekshirish, masalan, CASES yordamida kerak. Agar nomzod nizolarning jiddiy sabablarini aytsa (masalan, rahbariyat kompensatsiya miqdori bo'yicha va'dalarni buzgan bo'lsa), biz bunday javoblardan nizoni shunday baholash uchun emas, balki nomzodning salbiy tajribasini yoki eng ko'pligini aniqlash uchun foydalanamiz. uning uchun asosiy fikrlar.

Mijozlar (13, 14-savollar)

Menejer (20-savol)

Bu savolga javoblar natijalari bizga qaysi menejer ushbu nomzodga eng mos kelishi haqida fikr beradi. Qochish uchun alohida e'tibor berilishi kerak. Nomzodning javobini ishlarning haqiqiy holati bilan solishtirishgina qoladi. Agar biz yuqori darajadagi menejerdan intervyu oladigan bo'lsak, unda bu savolga javob, shuningdek, boshqaruvning qaysi modeli va menejerning xatti-harakatlarini u eng to'g'ri va muvaffaqiyatli deb bilishi haqida ma'lumot beradi. Shunga qaramay, biz ushbu modelni tashkilotimizda ko'rmoqchi bo'lgan narsalarga moslashtirishimiz kerak.

Xodim (19-savol)

Agar javobni tajribasi yoki aniq moyilligi bo'lmagan odam bergan bo'lsa etakchilik ishi, keyin biz tashkilotdagi muvaffaqiyat modeli haqida tasavvurga ega bo'lamiz, ya'ni nomzodga ko'ra, uni baholash uchun nima bo'lishi kerak. yaxshi xodim. Agar javob rahbar yoki aniq ifodalangan rahbar tomonidan berilgan bo'lsa, unda biz bo'ysunuvchilarning xususiyatlariga ko'ra imtiyozlar haqida ma'lumot olamiz. Oldingi vaziyatda bo'lgani kabi, biz uchun imtiyozlarni haqiqiy vaziyat bilan solishtirish mantiqan.

Insonning xatti-harakatlari axloqiy qoidalar bilan tartibga solinadi. Axloqiy qadriyatlar va me'yorlar shaxsning hayotini boshqaradi va to'g'rilaydi jamoatchilik fikri. Odatda, inson axloqning umumiy normalariga yo'naltirilgan va o'zining axloqiy burchlarini bajaradi. Bundan tashqari, ommaviy naqshlar, stereotiplar va tan olingan modellar odamlarning ushbu tamoyillarni rad etish uchun javobgarligiga ta'sir qilmaydi. Hamma narsani vijdon belgilaydi. Ba'zan "axloq" va "axloq" tushunchalari ma'no ohanglari bilan farqlanadi, lekin ko'p hollarda ular sinonim hisoblanadi. Axloqiy qadriyatlar falsafaning asosiy tushunchalaridan biridir.

Kontseptsiyaga nima kiradi

Axloqiy qadriyatlar deganda mavjud bo'lgan hamma narsani yaxshilik, xolislik, foydalilik va inson xatti-harakatlarini ijtimoiy an'analarning keng tarqalgan tartibi bilan bog'laydigan boshqa fazilatlar nuqtai nazaridan baholaydigan odamlarning dunyoqarashi tizimi tushuniladi. Muhim axloqiy ustuvorliklarni tanlash odamlarga voqealar va harakatlarga o'z munosabatini tanlash va ularning xatti-harakatlarini tahlil qilish, shuningdek, axloqni tushunishning qadriyat yo'nalishini tanlash imkonini beradi. Yakuniy axloqiy pozitsiya individual konkret harakatlarda ham, butun harakat tarzida ham ifodalanadi.

Axloqiy qadriyatlar odamlarga qarindoshlari, do'stlari, hamkasblari, jamiyat, o'zlari oldidagi ma'naviy javobgarligini aniqlashga imkon beradi; yaxshilik va yomonlik, xolislik va xolislik, odob va axloqsizlik haqidagi tushunchalarini shakllantirish. Axloqning asosiy vazifasi - bu shaxslarning axloqning asosiy kategoriyalarini tushunishlariga qarab jamiyatdagi xatti-harakatlarini va munosabatlarining xarakterini tartibga solishdir. Axloq tushunchasi shaxs ongini shakllantirishda qo'shimcha rol o'ynaydi, quyidagilarning paydo bo'lishi va mustahkamlanishiga yordam beradi:

hayotning mohiyati haqidagi insoniy mulohazalar;
jamiyat oldidagi majburiyatlar;
boshqa odamlarni hurmat qilish zarurati.

Axloqiy ong xatti-harakat va xatti-harakatlarni axloq bilan kelishilgan pozitsiyadan baholaydi: ma'qullash, qoralash, qo'llab-quvvatlash, hamdardlik bildirish. belgi axloqiy qadriyatlar insonning ongi va harakat uslubini boshqaradi turli sohalar hayot:

maishiy;
oila;
kommunikativ;
ishlaydi.

Odamlar bunga hamma joyda va har kuni duch kelishadi. Axloqiy g'oyalar jamiyat shakllanishi jarayonida vujudga keladigan sivilizatsiya munosabatlarining poydevorini mustahkamlaydi.

Ular nima uchun kerak

Axloqiy qadriyatlarning yo'nalishi bolalikdan ta'lim bilan belgilanadi. Ular ham ijobiy, ham salbiy bo'lishi mumkin. Ko'pgina xalqlarda tsivilizatsiyalashgan jamiyat qurish uchun zarur bo'lgan stereotipli axloqiy tamoyillar mavjud bo'lib, unda jamoat farovonligi boshqalar hisobidan olingan shaxsiy imtiyozlardan ko'ra muhimroq bo'lishi kerak. Axloqiy tamoyillar bayonotlarning puxta o'ylanganligini va harakatlarni amalga oshirishdan oldin baholashni tartibga solish. Ular boshqa odamlarning manfaatlari va huquqlarini hisobga olishni maslahat berishadi, bu aslida har bir odamdan uzoqdir. Odamlarning axloqiy qadriyatlaridagi farqlar shunchalik radikalki, aloqa nizoli vaziyatga olib kelishi mumkin.

Axloqning umumlashtirilgan tasvirlari - axloq va axloqsizlikni farqlovchi yaxshilik va yomonlik tushunchalari. An'anaga ko'ra, yaxshilik odamlarga foyda keltirishi bilan bog'liq. Garchi bu tushuncha nisbiy ma'noga ega bo'lsa-da, chunki turli vaqtlarda yaxshilik har xil ko'rib chiqiladi. Umumiy axloqiy an'analar va qonunlarga, shuningdek, o'ziga xos ustuvorliklarga rioya qilish insonga jamiyatda uyg'un va muvozanatli turmush tarzini olib borishga yordam beradi. Qoidalari va baholari umume'tirof etilganlarga to'g'ri kelmaydigan odamlar ko'pincha alohida, alohida yashashga majbur bo'lishadi. Noxush, jasur, kamsituvchi xatti-harakatlar qilgan shaxs faqat norozilik va qoralashga loyiqdir.

Axloqiy tamoyillar shaxsga quyidagilarga imkon beradi:

muhitda qulay bo'lish;
foydali va ezgu ishlardan, pok vijdondan faxrlanish.

Ular qanday tanlangan

Qadim zamonlardan boshlab ko'p asrlar davomida abadiy qadriyatlar tushunchasi mavjud bo'lib, bugungi kunda ham o'z ma'nosini yo'qotmagan. Insoniyat har doim qoralagan:

bema'nilik;
beparvolik;
firibgarlik;
yolg'on;
insofsizlik;
tuhmat.

Norma va to'g'ri xatti-harakatlar har doim bo'lgan:

odoblilik;
zodagonlik;
sodiqlik;
samimiylik;
cheklash;
insonparvarlik;
sezgirlik.

Bunday fazilatlar shaxsning tarbiyasi va o'zini o'zi anglashi, bu xarakter xususiyatlarining ahamiyatini his qilish bilan bevosita bog'liq. Axloqiy modelga rioya qilish shaxsdan ixtiyoriy ravishda rioya qilishni talab qiladi axloqiy qoidalar. Axloqiy qadriyatlar va me'yorlar axloqiy asoslarda namoyon bo'ladi:

mehnatsevarlik;
kollektivizm;
vatanparvarlik;
xayriya;
vijdonlilik.

Hayot insondan shaxsiy ehtiyojlarni jamiyat ehtiyojlari bilan muvofiqlashtira olish, o'rtoqlarga e'tibor berish, ular bilan o'zaro yordam asosida do'stona munosabatlar o'rnatish qobiliyatini talab qiladi. Vatanga muhabbat urf-odatlarni ulug‘lashda namoyon bo‘ladi vatan xalqimizning jahon sivilizatsiyasiga qo‘shgan hissasining ahamiyatini anglash. Mehnatsevarlik insonning o'zini o'zi tasdiqlashi uchun ishning ma'naviy ahamiyati va ahamiyatini tan olishga imkon beradi.

Axloqiy tamoyillar tizimi

Axloqiy qadriyatlarning qiymati ularning turli toifadagi odamlar uchun darajasiga bog'liq. Umumjahon, guruh va individual normalar mavjud. O'zaro munosabatlar turiga ko'ra, ular bir-birini to'ldiruvchi va to'ldiruvchi bo'lishi mumkin. Eng muhimi, eng yuqori qadriyatlar. Bu ideal. asosiy fikr zamonaviy fan umuminsoniy me'yorlar guruh normalari - burjua sinfiga xizmat qiladigan me'yorlardan ustun bo'lib qoladi. Ular ma'naviy, moddiy va ijtimoiy qadriyatlarning bir qismi bo'lib, ijtimoiy qoidalarni, mustaqillik, xolislik, xolislik, axloq tushunchalarini belgilaydigan milliy ahamiyatga ega. O'zgarish jarayonida tashqi sharoitlar ular tur ichidagi o'tishga qodir. Jamiyatda innovatsiyalar paydo bo'lishi bilan modernizatsiya qilingan qadriyatlar paydo bo'ladi va avvalgilarining ba'zilari o'z ma'nosini yo'qotadi.

Insonning o'zini o'zi takomillashtirish axloq tamoyillariga rioya qilishni o'z ichiga oladi va psixologlar ularga har kuni rioya qilishni tavsiya qiladilar: ko'proq mehribon, ehtiyotkor, g'amxo'r, mas'uliyatli bo'lishga harakat qiling. Har bir shaxs o'ziga nisbatan samimiy, halol, prinsipial bo'lishi kerak; fikrlaringizni, his-tuyg'ularingizni tartibga soling; majburiyatlarni bajarish, so'zni amal bilan isbotlash. Ushbu qoidalarning amalga oshirilishi zamonaviy fuqaroning bugungi jamiyatga munosib kirib borishiga yordam beradi.

To'rtinchi qadriyat - halollik va ochiqlik. Biz o'zimizni halol va ochiqchasiga gapiradigan kompaniya sifatida joylashtiramiz, u o'z xodimlaridan nimani kutayotgani haqida. Va agar biz noto'g'ri ish qilsak, tanqid tufayli to'g'ri echim topish uchun xodimlar bilan ochiq muhokama qilamiz. Bu juda muhim jihati, chunki bizda kompaniya ichida uning rahbariyati bilan muloqot qilishning bir necha usullari mavjud bo'lsa-da, oddiy xodim kompaniya biror narsada noto'g'ri deb hisoblasa, unga qarshi turish juda qiyin. Bu ichki jasoratni talab qiladi. Ammo kompaniya buni rag'batlantiradi va biz konstruktiv tanqidga tayyormiz. Shu bilan birga, biz ham xuddi xodimlar kabi, agar xodimning pozitsiyasi noto'g'ri deb hisoblasak, muhokama qilish va qarshi chiqish huquqini o'zida saqlab qolamiz.

Xodimning vaziyatga bir qarashi bo'lishi mumkin, kompaniya - boshqa. Shunchaki, tomonlarning har biri mavzu yoki vaziyat haqida ma'lum bilimga ega. Shuning uchun bu konstruktiv muloqotda bizning vazifamiz boshqa tomonning fikrini olish va shu fikrni inobatga olgan holda to‘g‘ri qaror qabul qilishdir. Qo'shimcha qilaylik, kompaniya bilan muloqot qilish usullaridan biri bu "Ehtiyotkor chiziq" bo'lib, uning nomi halollik, ochiqlik va mas'uliyat kabi qadriyatlarni aks ettiradi. Biz g'amxo'rlik qilamiz va muammolarimizni ochiq, halol muhokama qilamiz va shunday ochiq muloqot muhitini yaratishga intilamiz.

Bir-biriga cho'zilgan to'rtta kaft ortiqcha belgini tashkil qiladi - kompaniyadagi ochiq va halol o'zaro munosabatlarning ahamiyatini En + Coal MChJ mutaxassisi Yekaterina Anikanova shunday tasvirlagan. Uning ishtiroki “Eng yaxshi logotip/gerb” nominatsiyasida g‘olib chiqdi. korporativ raqobat En+ da "Etikani qayta belgilash". En+ Group bosh axloq komissari Igor Lerner raisligidagi tanlov komissiyasiga 24 ta korxona xodimlarining 300 dan ortiq ishlari taqdim etildi.

"Logogrammadagi kaftlarda "darajalar" yo'q. Bu ham boshqaruv kafti, ham oddiy xodimlarning kafti. Men jamoadagi barcha bo'g'inlar o'rtasida ishonchli munosabatlar o'rnatilishi kerakligini ko'rsatmoqchi edim. To'rt xurmo oxir-oqibat ortiqcha belgisini tashkil etishi tasodif emas. Bir tomondan, bu En+ kompaniyalar guruhi nomiga ishoradir. Boshqa tomondan, bu birlashish ramzi, yagona jamoa, jamoaning har bir a'zosining sa'y-harakatlarini ko'paytiradigan yagona ruhdir, - tushuntiradi Yekaterina Anikanova.

Uning so'zlariga ko'ra, logotip haqida uzoq o'ylar yo'q. Ilhom tom ma'noda tanlovda qatnashishga qaror qilganimning ertasi kuni keldi. Ehtimol, Anikanovaning aytishicha, o'sha vaqtga qadar kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan allaqachon tugagan axloqiy trening bunday tez qaror qabul qilishga yordam bergan. “Jamoadagi sog'lom, ochiq muhit shaxsan men uchun juda muhim. Shuning uchun men ushbu o'ziga xos qiymatni tanladim, - deya qo'shimcha qiladi Ekaterina Anikanova.