uy » Materiallar » Orzu kompaniyasi nima uchun muvaffaqiyatli kompaniyalar biz deyishadi. Yangi kitob "Orzular kompaniyasi"

Orzu kompaniyasi nima uchun muvaffaqiyatli kompaniyalar biz deyishadi. Yangi kitob "Orzular kompaniyasi"

Kuniga necha soat ishlaganingizni hisoblang? Yo'q, siz ofisda vaqt o'tkazmaysiz, aksincha ishlaysizmi - do'stlaringiz bilan kafeda o'tirganingizda shoshilinch xatlarga javob berasizmi yoki yakshanba kuni kechqurun hisobotni tugatasizmi?

Bugungi ish nafaqat bizning shaxsiy vaqtimizga xalaqit beradi. Bu bizning hissiy holatimizga, sog'lig'imizga, oilaviy munosabatlarimizga ta'sir qiladi. Mualliflarning ta'kidlashicha, ish hayotdan ajralmas, shuning uchun u sizga yoqadigan va olib kelishi juda muhimdir. ijobiy his-tuyg'ular. 100% berishni xohlash.

Masalaning boshqa tomoni ham bor. Ishga jalb qilingan xodimlar kompaniya samaradorligini oshiradi. Ularning mahsulotlari va xizmatlari ajoyib sifatga ega - bu ular rentabellikni oshiradi va daromad keltiradi.

Xodimning mehnatga sadoqatini qanday omillar aniqlaydi?
Ishtirok etish kompaniyaning samaradorligi va foydasiga qanday ta'sir qiladi
Qanday qilib kompaniyada e'tirof va ishonch muhitini yaratish mumkin, buning natijasida xodimlar o'zlarini o'z ishlariga to'liq bag'ishlaydilar.

Ko'p odamlar ishtirok etish menejerning mas'uliyati deb hisoblashadi. Qiyin. Agar odam o'z ishini qilmasa, uni rag'batlantirish mumkin emas. To'liq ishtirok etish har ikki tomondan ham qadamlarni talab qiladi. Va bu kitob sizga ularni qanday qilish kerakligini aytib beradi.

Ushbu kitob xodimlar va ularning rahbarlari uchun.

Birinchidan, bu ularga o'zlarini, tanlagan kasbiga bo'lgan munosabatini va ular ishlayotgan kompaniyaning korporativ madaniyatini tushunishga yordam beradi.

Ikkinchisi o'z xodimlarini tushuna oladi va bu bilimlardan har bir kishi o'zini umumiy ishga bag'ishlaydigan va foyda keltiradigan jamoada uyg'un munosabatlarni yaratish uchun foydalanadi.

Ushbu kitob keng amaliy vositalar to'plamini taqdim etadi - unda 30 dan ortiq test va topshiriqlar mavjud bo'lib, ular bilan mualliflar bir vaqtlar xodimlar va ularning ishtirokini o'rgangan va endi siz o'z ishingizda foydalanishingiz mumkin. Kitob haqiqatan ham foydali! Muqaddimada buni hech kim emas, balki Zappos rahbari, xodimlarni qanday xursand qilishni o‘z qo‘lidan biladigan Toni Syening o‘zi tavsiya qiladi.

От автора: Несмотря на то, что удовлетворенность является одним из компонентов вовлеченности в работу, удовлетворенный сотрудник может сорваться с места в конце рабочего дня, принять предложение другой организации в надежде получить зарплату на пять процентов больше, или прийти домой и на вопрос «Как дела ishda?" g'o'ldiradi: "Yaxshi."

Ishga kirishish mavjud bo'lganda tanib olish oson. Buni mijozlarga ism-sharifi bilan murojaat qiladigan ofitsiantda yoki ish kunining o'rtasida soatiga qarab: "Oh, men tushlik haqida unutibman" deb eslagan ofis xodimida ko'rish mumkin. Yoki siz bilan salomlashib, kelgan shaharingiz haqida yoqimli gapiradigan bojxonachi. Ishda bo'sh ish o'rni ochilganda, o'z do'stlarini ushbu lavozimga taklif qiladigan xodimda ishtirok etishni ko'rish mumkin. Ishga jalb qilingan xodimlar nafaqat o'z manfaati uchun, balki kompaniya muvaffaqiyati uchun ham qo'shimcha kuch sarflashga tayyor bo'lganlardir.

Nashriyotchi: Mann, Ivanov va Ferber, 2012

ISBN 978-5-91657-288-9

Sahifalar soni: 248.

Kitobning mazmuni “Orzular kompaniyasi. Nega muvaffaqiyatli kompaniyalar "biz" deyishadi:

8 Nashrning hamkoridan
13 Toni Xsieh. Muqaddima
15 Kirish
21 Birinchi qism. Hayot va martaba
- 23 "Hayot va ish" ning uyg'un kombinatsiyasiga qayting.
- 48 Sizning ishingiz hayotingizga qanday ta'sir qiladi yoki turmush o'rtog'ingiz itni tepganda daromadingiz kamayadi
69 Ikkinchi qism. "Biz"da "siz"
- 71 Hayot va martaba: buqaning ko'ziga qanday urish kerak?
- 92 Sizning shaxsiyatingiz turi
- 118 Kompaniyalar qilgan ishni qiling
143 Uchinchi qism. Qanday qilib buyuk rahbarlar munosabatlarni uyg'unlashtiradi va jamoa motivatsiyasini oshiradi
- 145 Uyg'unlashtirish = ishga kirishish + moslashish
- 160 Ishga kirishish samaradorlikni oshiradi va kompaniyaning daromadini oshiradi.
177 To'rtinchi qism. Menejerga yordam berish uchun
- 179 Muvaffaqiyatli rahbarlar o'sish, e'tirof va ishonchni ta'kidlaydilar
- 198 Xodimlarni ishga jalb qilishning boshqa usullari
215 Umumiy xulosalar
218 Keyingi so'z
221 Minnatdorchilik
223 Kenexa haqida
225 Eslatmalar

Bu kitob nima haqida?

Bugungi ish nafaqat bizning shaxsiy vaqtimizga xalaqit beradi. Bu bizning hissiy holatimizga, sog'lig'imizga, oilaviy munosabatlarimizga ta'sir qiladi.

1. Xodimning mehnatga sodiqligini qanday omillar aniqlaydi?

2. Ishtirok etish kompaniyaning unumdorligi va foydasiga qanday ta'sir qiladi

3. Qanday qilib kompaniyada e'tirof va ishonch muhitini yaratish kerak, buning natijasida xodimlar o'zlarini o'z ishlariga to'liq bag'ishlaydilar.

Bu kitob kim uchun?

Xodimlar va ularning rahbarlari uchun.

Birinchidan, bu ularga o'zlarini, tanlagan kasbiga bo'lgan munosabatini va ular ishlayotgan kompaniyaning korporativ madaniyatini tushunishga yordam beradi.

Ikkinchisi o'z xodimlarini tushuna oladi va bu bilimlardan har bir kishi o'zini umumiy ishga bag'ishlaydigan va foyda keltiradigan jamoada uyg'un munosabatlarni yaratish uchun foydalanadi.

Kitob chiplari

Ushbu kitob keng amaliy vositalar to'plamini taqdim etadi - unda 30 dan ortiq testlar va topshiriqlar mavjud bo'lib, ular mualliflar bir vaqtlar xodimlarni va ularning ishtirokini o'rgangan va endi siz o'z ishingizda foydalanishingiz mumkin.

Garchi qoniqish ish bilan shug'ullanishning tarkibiy qismlaridan biri bo'lsa-da, qoniqarli xodim kun oxirida ish joyidan tushishi, ish haqining besh foizga oshishi umidida boshqa tashkilotning taklifini qabul qilishi yoki uyga kelib: "Qanday qilib? ishdamisiz?" g'o'ldiradi: "Yaxshi."

Rudi Karsan, Kevin Kruz. Orzular kompaniyasi. Nima uchun muvaffaqiyatli kompaniyalar "biz" deyishadi.
"Mann, Ivanov va Ferber" nashriyoti, 2012 yil.
// BIZ. To'liq ishtirok etish orqali samaradorlik va daromadni qanday oshirish mumkin. Rudi Karsan, Kevin Kruz

Sharhlovchi - Marina Asheeva, yaqin o'tmishda - HR, hozir - jurnalist, tarjimon, "Kadrlar bilan ishlash" jurnali tahririyati xodimi.

Kitob yangi, ular aytganidek, bosmaxonadan chiqqan. Kitobning rus tiliga tarjimasi va uni nashr etish nashriyot tomonidan amalga oshirildi " Mann, Ivanov va Ferber" Shuningdek, u kitobni muharrirlar tomonidan ko'rib chiqish uchun taqdim etdi. elektron jurnal « Xodimlar bilan ishlash" Men ishtiyoq bilan ko'rib chiqishni boshladim: yangi kitob, dolzarb mavzu va hatto jahon bestselleri...))

Qat'iy aytganda, bu HR kitobi emas. Uni HR uchun kitob deb atash, uning mazmunini ancha toraytirish, uni avvalgidan ko'ra "yuqori darajada ixtisoslashgan" qilish demakdir. Men aytmoqchimanki, bu kitob ko'proq biznes falsafasi va psixologiyasi haqida va shu bilan birga - yollanma mehnat falsafasi va psixologiyasi haqida. Ammo "hiyla" shundaki, HR xodimlari uni albatta o'qishlari kerak. Hech bo'lmaganda faqat tor ish sohasini bajarish bilan cheklanib qolishni istamaydiganlar uchun - bu tanlov, kompensatsiyani hisoblash yoki boshqa narsa.

Kitobda HR amaliyotida foydali bo'lgan juda ko'p amaliy materiallar mavjud bo'lsa-da, u eng kamida tayyor "retseptlar" to'plamidir. Mualliflarning maqsadi boshqacha edi: o'quvchini biznesning ma'nosi, ishining ma'nosi va oxir-oqibat - hayoti haqida o'ylash.

HR mutaxassislarining umumiy muammolaridan biri (haqiqatan ham, boshqa mutaxassislar kabi) ularning kasbiy ufqlari tor doiradagi vazifalar bilan cheklanganligidir. Odatiy kundalik harakatlar ortida faoliyatning o'zi yo'qoladi. Samarali va muvaffaqiyatli HR samarasiz va unchalik muvaffaqiyatli bo'lmaganidan aniq farq qiladi, chunki u barcha biznes jarayonlarini bir butun sifatida TUSHUNADI va KO'RADI. Mualliflar" Orzu kompaniyalari“Oldinga boring - ular nafaqat biznesni, balki butun hayot va ishni ko'rishga yordam beradi. Hayot va ishni ajratish uzoq vaqtdan beri "umuman qabul qilingan". Rudy Karsan va Kevin Kruse bu farqning illyuziya tabiatini ko'rsatadi. Mualliflar umuman "kreslo nazariyotchilari" qatoriga kirmaydi. Ular o'z kompaniyasini yaratish va rivojlantirish (aytmoqchi, muvaffaqiyatga erishgan) va keng ko'lamli tadqiqotlar davomida o'z xulosalariga kelishdi.

Vaqtni hayot va ish o'rtasida taqsimlamaslik haqiqatmi? Kitob mualliflari, agar inson o'z ishiga chinakam ishtiyoqli bo'lsa, bu mumkin, deb hisoblashadi. Bu javob yangi savollarni tug'diradi: xodimlarning ishchanligini nima belgilaydi? Bu kompaniyaning rentabelligiga qanday ta'sir qiladi? Qanday qilib xodimlarni ishdan hayajonlantirish mumkin? Odamlar haqiqatan ham to'liq fidoyilik bilan ishlashni xohlaydigan kompaniyada qanday atmosferani yaratish kerak? Xodimlarni jalb qilish nima uchun juda muhim va majburiyatdan tashqari yana nima bo'lishi kerak? Ishga jalb qilish va ishdan qoniqish o'rtasidagi farq nima?

Kitobning "hiylalari":

Kitobda mualliflar turli kompaniyalarda xodimlarni jalb qilishni o'rgangan vazifalar va testlar mavjud. Ulardan xodimlarning motivatsiyasini o'rganish uchun ham, o'z-o'zini rivojlantirish uchun ham foydalanish mumkin.

Mualliflar psixologik terminologiyadan juda faol foydalanadilar va ular universitet darsliklari mualliflari kamdan-kam muvaffaqiyat qozonadigan narsaga erishdilar: juda murakkab psixologik tushunchalar tushunarli va tushunarli tarzda tushuntirilgan.

Psixologik ma'lumotga ega bo'lgan HR xodimlari tashkiliy madaniyat turlariga bag'ishlangan bobdan mamnun bo'lishadi. Tipologiya 12 arxetipga asoslangan. Hamma - bilan batafsil tavsiflar va misollar.

Menga nima yoqmadi

Ehtimol, kitobning yagona kamchiligi bor. Va bu umuman mualliflarning aybi emas. Nashriyot kitobning muqovasiga "yaxshi tarjima" deb belgi qo'ydi. Va u yuz foiz haq bo'lib chiqdi. Tarjimani yomon deb bo'lmaydi. U shunchaki YAXSHI. Lekin ajoyib emas. Kitobni asl nusxada o‘qish imkoniga ega bo‘lgan va mavzuni yaxshi bilganlar atama va tushunchalar uchun ekvivalentlar hamma hollarda ham yaxshi tanlanmaganini payqashlari mumkin. Bu matnni tushunishni qiyinlashtirmaydi, lekin o'qish zavqi bir xil emas. Rus tilidagi asl matnning tasodifiy uslubi bilan solishtirganda, kitob yanada zerikarli va ba'zi joylarda hatto rasmiy tilda "gapiradi".

Ko'rinishidan, ko'plab menejerlar hali ham mohiyatini tushunishlari kerak
ish bilan shug'ullanish va moliyaviy muvaffaqiyat o'rtasidagi bog'liqlik.
Ishda ishtirok etishni qadrlaydigan kompaniyalar mavjud
ishlash yaxshiroq va sof foyda yuqoriroq...
Gari Hamel, kitob muallifi.

Biz daromadni oshiramiz!

Xodim ishda boshdan kechiradigan his-tuyg'ular u ishlayotgan tashkilotga qanday ta'sir qiladi? Bu nafaqat his-tuyg'ularga bog'liq. Biz xodimlarning his-tuyg'ularining kompaniya foydasiga ta'siri haqida qattiq raqamlar va aniq faktlar haqida gaplashamiz.

Yuqori boshqaruv uchrashuvini tasavvur qiling. Rahbarlar konferentsiya zalidagi dumaloq, ulkan maun stolida o'tirishadi. Birjadagi kompaniyalar aksiyalari narxi pasayib, tahlilchilar va aksiyadorlar tomonidan bosim kuchayib bormoqda.

Bosh direktor

"Qisqartmalar!" — deb baqiradi boshqasi.

"Biz jalb qilishimiz kerak axborot texnologiyalari", - uchdan birini oladi.

"Men stavkalar va ish haqini qayta muzokara qilishni taklif qilaman", deb qo'shimcha qiladi moliya direktori.

Va keyin kimdir jimgina, lekin ishonch bilan aytadi: "Biz xodimlarning o'z ishlariga ko'proq jalb qilishlari uchun ularning qiziqishini uyg'otishimiz kerak". Boshlar karnay tomon buriladi va shu qadar jimjitlik hukm suradiki, pashshaning uchib o'tayotganini eshitishingiz mumkin...

Tasavvur qiling-a, kompaniyalar foyda yoki qimmatli qog'ozlar daromadini oshirish uchun qancha kuch sarflagan. Qidiruv tizimiga "ko'tarilgan daromad" iborasini kiriting va qidiruv tizimi sizga so'nggi 24 soat ichida quyidagi voqealar tavsifini beradi:

Yahoo! Microsoft bilan hamkorlikka kirishadi.
Chevron 2000 nafar xodimini ishdan bo'shatishga majbur.
Atmel chip ishlab chiqaruvchi zavod sotmoqda.
GE Healthcare Hindiston va Xitoy bozorlariga kiradi.
Harrah's Entertainment 5,5 milliard dollarlik kredit uchun to'lov muddatini kechiktirmoqda.
Amaliy materiallar e'lon qiladi yangi dastur aktsiyalarni qayta sotib olish.

Butun kun davomida "xodimlarni ishga jalb qilish darajasini oshirish" ning biron bir hodisasi yo'q!

Aytgancha, uydirma bo'lgan bu hikoyaning axloqiy tomoni xarajatlarni kamaytirish, muammoli aktivlarni sotish yoki ular bilan hamkorlik qilish emas. yirik korporatsiya- bu noto'g'ri qarorlar. Korxona rahbari maksimal rentabellikni oshirish uchun o'z ixtiyorida bo'lgan barcha imkoniyatlardan foydalanishi kerak. Bu yerga unda va bu butun nuqta. Xodimlarni ishga jalb qilish mavzusi menejerlar tomonidan tez-tez muhokama qilinmaydi. Bu yuqoridagi kabi samarali taktika ekanligini hamma ham tushunavermaydi.

Stolning narigi tomonida o'tirgan yosh qiz uning eng yaxshi vaqti kelayotganini tushunadi. Va u o'z so'zlariga iloji boricha ko'proq issiqlikni qo'yadi: "Men keng qamrovli tadqiqotlar o'tkazdim: ishga jalb qilingan xodimlar va ishdan bo'shatilgan xodimlar o'rtasidagi farq aktsiyadorlarning umumiy daromadining 22% ga qisqarishiga olib keladi."

Bosh direktor o'tiradi va nafas oladi. Ehtiyotkorlik bilan tabassum bilan: "Keling, sizga aytaylik", deydi.

Chirog'im, oynam, ayt menga...

Southwest Airlines asoschisi va sobiq bosh direktori Herb Kelleher o'zining muvaffaqiyat sirini mantra kabi takrorladi: "O'z xodimlaringizga mijozlar kabi munosabatda bo'ling". Olti so'zdan iborat bo'lgan bu oddiy haqiqatni o'nlab biznes tadqiqotchilari yuzlab sahifalarda tasvirlab berishgan, keyin o'z ishlarini Garvard Business Review yoki boshqa nufuzli nashrlarda nashr etishgan. 1997 yilgi mashhur The Service Profit Chain kitobida mualliflar Jeyms Xeskett va V. Jorl Sasser ta'sirni tasvirlab berishgan. xodimlar va iste'molchilarning qoniqish ko'zgulari. Ko'pgina tadqiqotchilar qoniqish o'rtasida ijobiy bog'liqlik borligini aniqladilar iste'molchi va qoniqish xodim. Mualliflar bu hodisani "oyna" deb atashdi - ularning fikriga ko'ra, u ikkala yo'nalishda ham ishlaydi. Siz har kuni oyna effektini boshdan kechirasiz. 7.1-topshiriqni bajaring va uning qanday "ishlashini" bilib oling.

Vazifa 7.1. Kim kimni xursand qiladi?

Qoniqarli iste'molchilar xodimlarning kayfiyatini yaxshilaydi, ular o'z navbatida bajarilgan ishlardan qoniqish his qila boshlaydilar. Ishga jalb qilingan xodimlar mijozlarning qoniqish hissiga hissa qo'shadilar.

Xizmatning boshqa tomonida

Ammo Heskett va Sasser o'zlarining kitoblarini "Qoniqish ko'zgusi" deb nomlamadilar - ular uni "Xizmat-foyda zanjiri" deb nomladilar. Gap shundaki, ko'zgu effekti kattaroq zanjirning faqat bitta bo'g'inidir, ehtimol asosiy bo'lib, u oxir-oqibatda xodimlar o'rtasida majburiyat va ishtirok tuyg'usini yaratadi va foyda keltiradi. Oddiy qilib aytganda, ushbu sxemadagi ulanish quyidagicha.

Ishga jalb qilingan va samarali xodimlar yaxshiroq xizmat ko'rsatishi mumkin. Yaxshi xizmat mijozlar ehtiyojini qondirishga olib keladi. Qoniqarli mijozlarni saqlab qolish osonroq bo'ladi, bu esa o'z navbatida kompaniya uchun foyda va o'sishga olib keladi. Shaklda. 7.1-rasmda ushbu sxemaning soddalashtirilgan modeli ko'rsatilgan.

Keling, birinchi navbatda majburiyat va majburiyatni ko'rib chiqaylik
xodimning o'zi ishiga. Bu kompaniya ekanligini aytish o'z-o'zidan ma'lum
kichik yoki katta - oxir-oqibatda faqat uning xodimlari foyda keltiradi
baquvvat, kompaniyaning missiyasiga ishoning va o'z maqsadlariga qanday erishishni tushuning.
Jek Uelch, General Electric sobiq bosh direktori

Va, albatta, bu zanjirda "foyda" tushunchasidan tashqariga chiqadigan yana bitta, yakuniy bo'g'in mavjud. Bular kompaniyaning uzoq muddatli muvaffaqiyatining omillari bo'lib, odatda kompaniya aksiyalari narxida aks etadi. Bu omillar tashkilotning rentabelligi va uning o'sish sur'atidir. Oshirish aktsiyadorlarning umumiy daromadi, shuning uchun ishda majburiyat va ishtirok etishning yana bir ijobiy natijasidir (7.2-rasm).

Xodimlar almashinuvining haqiqiy qiymati

Xodimlar almashinuvining kompaniyaning moliyaviy muvaffaqiyatiga ta'sirini e'tiborsiz qoldirmang. Agar xodim kompaniyani tufayli tark etsa xohishiga ko'ra, keyin uni ishdan bo'shatish bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri xarajatlarga quyidagilar kiradi: kadrlar ishini qayta tashkil etish, yuridik xizmatlar, yangi xodimlarni ishga olish, ularni moslashtirish va o'qitish. Bundan tashqari, "bilvosita" xarajatlar ham mavjud. Yuqori darajali menejerlar uchun, ayniqsa kompaniya sotish va aholiga xizmatlar ko'rsatish bilan shug'ullanadigan bo'lsa, xodimni o'zgartirish butun vaqt davomida mehnat unumdorligini pasaytirishni anglatadi. yangi xodim unga ko'nikadi kasbiy mas'uliyat va masalaning mohiyatiga yetib boradi.

Agar xodim bir qarashda juda ahamiyatsiz bo'lib ko'rinadigan lavozimni tark etsa ham, uni ishdan bo'shatish uchun to'lash uchun katta narx bor. Kornel universiteti olimlari to‘rtta mehmonxonada kadrlar almashinuvini o‘rganishdi. Turli xodimlar - bufetchilar, oshpazlar, sovg'alar do'konlari sotuvchilari va xizmatkorlarni almashtirish bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita xarajatlar tahlil qilindi. Kadrlarni almashtirishning haqiqiy xarajatlari 29 dan 38% gacha ekanligi aniqlandi. Umumiy hisob yillik ish haqi to'lovlari.

Boshqa sohalarda tadqiqotchilarning hisob-kitoblariga ko'ra, hamshirani almashtirishning haqiqiy narxi 64 000 dollardan oshadi, qo'ng'iroq markazining soatiga 13 dollarlik xodimini almashtirish esa 22 000 dollarga tushadi.

Albatta, xodim har doim ham o'z kompaniyasi bilan shug'ullanmagani yoki unga sodiq bo'lmagani uchun ishdan ketmaydi. Agar xodimlarni ushlab turish haqida gapiradigan bo'lsak, "rad etish-jozibali" ta'sirini eslatib o'tishimiz kerak. Bir tomondan, ishda ishtirok etmaslik odamda yangi ish qidirish istagini keltirib chiqaradi yoki uni boshqa bo'sh ish o'rinlariga nisbatan ko'proq qabul qiladi. Boshqacha qilib aytganda, siz o'zingizning harakatlaringiz bilan xodimni eshikdan "itarib yuborasiz" - bu "rad etish" so'zi bilan tushuniladi. Boshqa tomondan, uni raqobatchi ish beruvchi tomonidan va'da qilingan imkoniyatlar jalb qilishi mumkin. Bu holatda "jozibali" deb ataladigan narsa. Xodimlar tezroq, ko'proq pul topish imkoniyati tufayli boshqa kompaniyaga ishlashga o'tishlari mumkin martaba rivojlanishi, yaxshiroq sharoitlar mehnat yoki ushbu omillarning kombinatsiyasi. Ammo xodimni boshqa tashkilotga "jalb qiluvchi" yoki sizning kompaniyangizdan "rad etuvchi" omillarning mavjudligi umuman uning ishdan ketishini anglatmaydi. Ishdan bo'shatishning boshqa sabablari ham bor: xodim bu sohada ishlash haqidagi fikrini o'zgartirdi; hamkasblari bilan yaxshi munosabatlarga ega emas edi; u buni qilishga oilaviy vaziyat majbur qiladi (masalan, turmush o'rtog'i boshqa shaharda ish topadi).

A. P. Moller-Maerskda samarali madaniyatni yaratish

Yaxshi tashkil etilgan xodimlarning fikr-mulohazalari har qanday kompaniyaning daromadini oshirishi mumkin. Ammo sizning shtatingizda 110 mingdan ortiq odam bo'lsa, ular 20 tada ishlaydi turli hududlar 130 da turli mamlakatlar dunyoda va 100 tilda gapirganda, fikr-mulohaza olish juda murakkab jarayonga aylanadi. Daniya kompaniyasi A.P.Moller-Maersk har yili bu muammoga duch keladi.

“Biz eng yaxshilar uchun birinchi raqamli tanlov bo‘lishni xohlaymiz”, dedi Tomas Xedgaard Rasmussen, HR menejeri. — Biz xodimlarning o‘z tashkilotimizga bo‘lgan sadoqat darajasini o‘rganish usulini yaratdik, bu ularga ish, kompaniya va menejerlar haqida o‘z fikrlarini ochiq aytish imkonini beradi. Bizni nima jalb qilishini tushunish eng yaxshi xodimlar, biz boshqa teng qobiliyatli mutaxassislarni jalb qilish va ushlab turish uchun ish o'rinlarini yaratishimiz mumkin bo'ladi.

Kenexa har sentyabr oyida A.P.Moller-Maersk xodimlarining ishga kirishish darajasini aniqlash uchun soʻrov oʻtkazadi. Biz foydalanadigan anketa 16 tilga tarjima qilingan. Aksariyat xodimlar menejeridan havola olgan holda uni onlayn tarzda to'ldiradilar. elektron pochta. Internetga kirish imkoniga ega bo'lmaganlar savollarga qog'ozda javob berishadi. So'ngra so'rovnomalar tahlil qilish uchun Kenexaga yuboriladi. Barcha javoblar anonim va maxfiyligicha qoladi.

Bunday turdagi birinchi tadqiqot 2006 yilda o'tkazilgan. Unda barcha xodimlarning 80 foizi ishtirok etdi. Keyingi uch yil ichida bu ko'rsatkich 89% gacha ko'tarildi. "Odamlar so'rovnomalarda qatnashishni va kompaniyaga hissa qo'shishni yaxshi ko'radilar", deydi Rasmussen. "Biz ular uchun nima muhimligini, nimani yaxshi qilayotganimizni va nimani yaxshilashimiz mumkinligini bilib olamiz." Bu tashkilot uchun "o'zini oynada ko'rish" uchun imkoniyatdir. Olingan natijalarga asoslanib, biz tashkilotimizda ko'p narsalarni o'zgartirishimiz mumkin”.

Tadqiqotlar A. P. Moller-Maerskga o'z biznesining xodimlarni ushlab turish, etakchilik, jamoaviy ish, samaradorlik, aloqa, innovatsiyalar va umumiy biznes jarayonlari bilan bog'liq ko'plab jihatlarini sezilarli darajada yaxshilashga imkon berdi. Rasmussen o'zining "sirlari" bilan o'rtoqlashdi: "Biz tashkilotning iqlimini yaxshilash, birinchi navbatda nima qilish kerakligiga e'tiborni qaratish va taraqqiyotni kuzatish uchun ish bilan shug'ullanishni o'rganamiz". "Ushbu izchil fikr-mulohazalar bizning harakatlarimiz ta'sirini ko'rish, korporativ madaniyatni rivojlantirish tendentsiyalarini kuzatish va natijalarimizni o'tgan yillar natijalari bilan solishtirish imkonini beradi."

Umuman olganda, tadqiqot shuni ko'rsatdiki, A.P.Moller-Maersk o'z ishlari bilan shug'ullanadigan va faxrlanadigan xodimlarga ega. Ularning ishtiroki bevosita kompaniyada qolish istagi bilan bog'liq. Biroq, tadqiqot psixologik iqlimning tavsifidan ko'ra ko'proq narsani ochib beradi. Xodimlardan menejerlarning ish faoliyatini baholash ham so'raladi. O'tgan yil davomida xodimlarning o'z menejerlariga bo'lgan munosabatining 13 balli o'lchovi 69% dan oshdi. ijobiy fikr bildirish 73% gacha. “Bozorda g'alaba qozonish uchun bizga kerak muvaffaqiyatli menejerlar, dedi Rasmussen. — Fikr-mulohazalar yetakchilarimizning rivojlanishi va o‘sishiga yordam beradigan vositalardan biridir. Bu ularning faoliyatini baholash va ularni qanchalik samarali o‘rgatganimizni ko‘rish imkonini beradi”.

"Ushbu tadqiqotlar natijalarini biz hamkasblarimiz bilan baham ko'rmagunimizcha hech qanday ahamiyatga ega bo'lmaydi", deydi Rasmussen. "Biz har doim ularga fikr bildiramiz." Bizning kompaniyamiz olib boradi qiyosiy tahlil barcha 20 biznes sohalarida.

Olingan natijalar Kenexa ma'lumotlar bazasida jurnalda chop etilgan Global 500 ro'yxatidagi eng muvaffaqiyatli kompaniyalarning ko'rsatkichlari bilan taqqoslanadi. Baxt. Natijalar asosida rivojlanish bo'yicha tavsiyalar beriladi Keyingi yil. Bundan tashqari, olingan natijalar har bir alohida birlik darajasida ta'kidlanadi va o'zgarishlarni amalga oshirish va keyinchalik ularning samaradorligini tahlil qilish uchun ishlatiladi. Bo'linmalarning o'zida xodimlar va menejer o'rtasida uchrashuvlar tashkil etiladi, ular davomida olingan ma'lumotlar asosida kelgusi yil uchun ish rejalari tuziladi.

A.P.Moller-Maersk bunday tadqiqotlarni davom ettirish va o‘z bozoridagi eng muvaffaqiyatli yetkazib beruvchiga aylanish niyatida. Rasmussen: "Ishga jalb qilish biz qiladigan ko'p ishlarning asosini tashkil etadi", deb tan oladi Rasmussen. “So‘rov bizning xodimlarimizga o‘z fikrlarini bildirish imkoniyatini beradi va ularning fikr-mulohazalarini inobatga olgan holda kompaniyaning umumiy faoliyatini yaxshilash imkonini beradi. Qiyin paytlarda korxona unumdorligi, birinchi navbatda, o‘z ishida qatnashgan va muvaffaqiyatli xodimlarga hamda to‘g‘ri savol beradigan rahbarlarga bog‘liq bo‘ladi”.

Kennametal korporatsiyasi notinch iqtisodiy davrda tadqiqot olib boradi

Amerikaning Latrobe shahrida joylashgan Kennametal korporatsiyasi asbob-uskunalar ishlab chiqarish va yetkazib berish boʻyicha jahon yetakchisi hisoblanadi zamonaviy materiallar. Hammasi yirik kompaniyalar- samolyot ishlab chiqaruvchilardan ko'mir qazib oluvchi kompaniyalarga, tibbiy implant ishlab chiqaruvchilardan tortib rivojlanish kompaniyalarigacha neft quduqlari, turbocharger ishlab chiqaruvchilardan avtomobil qismlari yetkazib beruvchilarigacha korporatsiyaning iqtisodiyotga qo'shgan inkor etilmaydigan hissasini tan oling. 2010 yilda iste'molchilar Kennametal mahsulotlari va xizmatlari uchun taxminan 2,7 milliard dollar to'lagan. Korporatsiyada 60 dan ortiq mamlakatdan 13 ming malakali xodim ishlaydi. Biroq, daromadlarning atigi 50% Shimoliy Amerikadan keladi.

Kengroq iqtisodiyot singari, Kennametal ham mahsuldorlikdagi pasayishlarni boshdan kechiradi. Biznes rivojlanishi sekinlashmoqda. Korporatsiya xodimlarni qisqartirishga va boshqa xarajatlarni kamaytirish choralarini ko'rishga majbur, masalan, ishchilarni maoshsiz ta'tilga yuborish. ish haqi. Ammo mana shunday og‘ir damlarda ham korporatsiya o‘z xodimlarini ish bilan band va motivatsiya qilishga harakat qilmoqda.

"2006 yilda Kennametal mukammal ish beruvchi bo'lish uchun muhim qaror qabul qildi", deb tushuntirdi Kennametal vitse-prezidenti va AI rahbari Kevin Uolling. — Muvaffaqiyatli amaliyotlardan biri xodimlarning o‘z ishiga jalb etilishi darajasini o‘rganish bo‘ldi. Bu ularning qalbi va ongiga kirishimizga imkon berdi”.

Kennametal korporatsiyasi so'rovnomalarni ishlab chiqish va so'rov o'tkazishda yordam berish uchun Kepehani yolladi. Ishtirok etish bo'yicha tadqiqotlar xodimlarning xatti-harakatlariga va natijada tashkilot samaradorligiga ta'sir qiluvchi his-tuyg'ularini aniqladi. Tadqiqotning yana bir natijasi xodimlarning ishga jalb etilishiga to‘sqinlik qiluvchi to‘siqlar va o‘z majburiyatlarini mustahkamlash yo‘llarini aniqlash bo‘ldi.

“Kennametal rahbariyati xodimlarni tinglash muhimligini tushundi va Yaxshi damlar, va yomon paytlarda, - davom etadi Uolling. “2006-yilda biz butun dunyo boʻylab oʻz xodimlarimizga ularning fikr-mulohazalari muhim ekanini aytdik. Shuningdek, biz fikr-mulohazalar pirovard natijada kompaniyada qulay muhit yaratishga yordam berish bilan birga, aktsiyadorlarimiz, mijozlarimiz va hamkorlarimiz uchun tovar va xizmatlarni yaxshiroq reklama qilishga ham hissa qo‘shishini angladik”.

Xodimlarning tadqiqotga munosabati har xil edi. IN Shimoliy Amerika va Evropada ham menejerlar, ham xodimlar Kennametalning bunday tadqiqotlar olib borishiga shubha qilishdi iqtisodiy sharoitlar. Kompaniya bosh direktori Karlos Kardozo o‘z qo‘l ostidagilarga shaxsan murojaat qilib, kompaniyada qulay iqlim yaratish uchun har bir xodimga murojaat qilish va ularning fikrlarini tushunish qanchalik muhimligini tushuntirdi. Bunga javoban xodimlar tadqiqot o‘tkazishga roziliklarini bildirdilar.

"Xodimlarimiz uchun o'rganishni davom ettirish qarori biz ularga g'amxo'rlik qilayotganimiz uchun kuchli og'zaki bo'lmagan signal edi", dedi Uolling. "Hatto qiyin paytlarda ham hamma tashkilot nafaqat rivojlanishni davom ettirish istagi, balki o'z qo'l ostidagilarga g'amxo'rlik qilish bilan bog'liqligini tushundi."

Birinchi tadqiqot natijalarini olgach, Kennametal rahbariyati xodimlar bilan yanada samarali muloqot o‘rnatish va kompaniyaning rivojlanish yo‘nalishini belgilovchi ishchi guruh yaratish zarurligini anglab yetdi. Korporatsiya aloqani boshqarishning o'ziga xos usullarini ishlab chiqdi va fikr-mulohaza, shu jumladan, bosh direktor tomonidan ichki korporativ tarmoq - intranetda yuritiladigan ma'muriy blog.

"Natijada biz xodimlar va menejerlar o'rtasidagi aloqa sezilarli darajada yaxshilanganiga guvoh bo'ldik - 16 foizgacha", dedi Uolling. — Xodimlarni ishga jalb qilishning umumiy darajasi dastlabki ma’lumotlarga nisbatan o‘zgarmadi. Bu shuni ko'rsatadiki, og'ir ish sharoitlari va iqtisodiy muammolarga qaramay, ishtirok etish va majburiyat muhitini yaratish choralari (bizning holatda, tashkilot ichida aloqa o'rnatish) ijobiy natijalarga olib keladi. Qiyin vaqtlar mehnatga jalb qilish darajasiga ta'sir qilmaydi, bu bizning xodimlarimiz va biznesimizning uzoq muddatli muvaffaqiyatini ta'minlaydi.

Uollingning ta'kidlashicha, so'nggi tadqiqotlarga ko'ra, xodimlarni jalb qilishning asosiy motivatori o'zgargan - bu endi muloqot emas, balki kelajakka qarashdir. Kristina Reitano nima deydi: korporativ menejer Kennametaldagi aloqa haqida: “Birinchi tadqiqotga asoslanib, biz kompaniya ichida aloqa o'rnatishning ko'plab usullarini ishlab chiqdik va hozirda foydalanamiz. Bosh direktorimizning blogiga oyiga 7000 ga yaqin tashrif buyuruvchilar kiradi. Ko‘pchilik xodimlarimiz ishlab chiqarishda ishlashi va kompyuter qarshisida o‘tirmasligini hisobga olsak, bu hayratlanarli”.

Kennametalning keyingi qadami menejment bilan ishlash va xodimlar va menejerlar o'rtasida uyg'unlikni yaratish bo'ladi. Ijroiya darajasida qanday qarorlar qabul qilinishi kerakligi bo'yicha tadqiqot va maslahatlar olib borishdan tashqari, Kenexa xodimlari Kennametal xodimlari va menejerlarini o'z faoliyatini tahlil qilish bo'yicha o'rgatishdi.

"Endi bizda zarur bilim va xodimlarimizni yaxshiroq tushunish va ularning ish munosabatlarini tahlil qilish ko'nikmalari ", deydi Uolling. — Bu bizning boshqa kompaniyalardan ustunligimiz. Tadqiqotlar tufayli biz endi xodimlarni ishga qanday jalb qilishni aniq bilamiz va shunga muvofiq qarorlarni tezroq va samaraliroq qabul qilamiz”.

Aetna sug'urta kompaniyasining tarixi. 39 ta kompaniyani o'rganish natijalari

So'nggi 150 yil davomida Aetna taniqli sug'urta kompaniyasi bo'lib kelgan. 2000 yilda u jiddiy inqirozni boshdan kechirdi, biroq bir yil o'tib, yangi rahbarlik ostida AQSh korporativ tarixidagi eng muvaffaqiyatli "to'ntarish" dan birini amalga oshirdi. Besh yil davomida ular birjadagi aksiyalar narxini 600 foizdan ortiq oshirishga muvaffaq bo'lishdi.

2007 yil oxiriga kelib, Aetna o'z sohasida etakchilik uchun raqobatlashishga tayyor edi. Rivojlanishning keyingi bosqichiga o'tish uchun kompaniya Kenexa yordamida yangi xodimlarni jalb qilish indeksini ishlab chiqdi. Bobning boshidagi xayoliy hikoyadagi ijrochi kabi, Aetna bosh direktori Ron Uilyams ham xodimlarning ishga jalb etilishi tashkilotning moliyaviy muvaffaqiyatiga haqiqatan ham ta'sir qiladimi yoki yo'qligini bilmoqchi edi.

Kompaniya eng ko'p samaradorlikni oshirishdan va natijada aktsiyalar narxini oshirishdan va investorlarning ishonchini qaytarishdan manfaatdor edi. Shuning uchun kompaniyaning ish faoliyatini kapital aktsiyalari (aktsiya bahosi) va to'langan dividendlar qiymatidagi o'zgarishlarni hisobga oladigan kompaniyaning umumiy aktsiyadorlar daromadi (TSR) bilan o'lchash mantiqiy tuyuldi.

Keyingi qadam, Aetna ish faoliyatini xodimlarni jalb qilish bo'yicha tadqiqot olib boradigan boshqa taqqoslanadigan kompaniyalar bilan solishtirish edi. Ularning aktsiyalari birjada ro'yxatga olingan, shuning uchun ularning umumiy aktsiyadorlik daromadini hisoblash qiyin emas edi. Aynan shu vaqtda Aetna tadqiqot o'tkazish va natijalarni baholashda yordam berish uchun Kenexaga murojaat qildi. Tadqiqotda zarur parametrlarga javob beradigan 39 ta kompaniya ishtirok etdi. Bir yillik va besh yillik aktsiyadorlarning umumiy daromadi va xodimlarning umumiy faolligi indeksi o'rtasidagi munosabatlar, shuningdek, TSR va indeksning to'rtta komponentining har biri o'rtasidagi munosabatlar tahlil qilindi. Umumiy ishga jalb qilish, uning alohida komponentlari va TSR uchun bir yillik va besh yillik o'rtacha ko'rsatkichlar barcha 39 tashkilotda sezilarli darajada farq qildi.

TSR va xodimlarning ishchanligi o'rtasidagi korrelyatsiya koeffitsienti 0,45 deb topildi, bu o'rtacha korrelyatsiyani ko'rsatadi, yuqoriga moyillik. Ishga jalb qilish kompaniyalar faoliyatiga qanday ta'sir qilishini yaxshiroq tushunish uchun ishga jalb qilish indeksi qiymatlarini taqsimlashning quyidagi zonalari aniqlandi: 25% - eng past qiymatlar zonasi, 50% - o'rtacha qiymatlar zonasi va 25% - eng yuqori qiymatlar zonasi. Ma'lum bo'lishicha, ko'rsatkichlari xodimlarni ishga jalb qilishning eng yuqori darajasi zonasiga tushgan kompaniyalarda besh yil davomida TSR 17,93% ni tashkil qilgan. Va eng past qiymatlar zonasida bo'lgan kompaniyalarda TSR minus 4,13% ni tashkil etdi. Ya'ni, besh yillik TSRda eng ko'p va eng kam manfaatdor xodimlar o'rtasidagi farq 22% ni tashkil etdi (7.3-rasm).

Ishga jalb qilish yagona javob emas

Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, xodimlarning ishda faolligini oshirish nafaqat shaxsiy tashabbus, balki biznes rivojlanishiga ta'sir qiluvchi strategik talabdir. Ishga jalb qilish va unumdorlik, xodimlarni ushlab turish va xizmat ko'rsatish sifati o'rtasida shubhasiz bog'liqlik mavjud - bularning barchasi kompaniya uchun rentabellikni oshirishga va aktsiyadorlarning daromadlarini yaxshilashga olib keladi. Har yili AQSh kompaniyalari xodimlari o'z ishlari bilan shug'ullanmagani uchun yuzlab milliard dollar yo'qotishadi.

Biroq, yuqorida aytib o'tilganidek, agar xodim o'z o'rnida ishlamasa yoki uning harakatlari boshqalarning harakatlariga zid bo'lsa, majburiyat kompaniya muvaffaqiyatiga hissa qo'shmaydi. Xodimlar ishga kirishsa, birgalikda harakat qilsa va tashkilotning umumiy muvaffaqiyatiga shaxsan hissa qo'shgandagina foyda ortadi.

Nashriyotchi: Mann, Ivanov va Ferber, 2012
978-5-91657-288-9
Bosma mahsulotlar
Hajmi: 248 bet.

Bu kitob nima haqida?
Kuniga necha soat ishlaganingizni hisoblang? Yo'q, siz ofisda vaqt o'tkazmaysiz, aksincha ishlaysizmi - do'stlaringiz bilan kafeda o'tirganingizda shoshilinch xatlarga javob berasizmi yoki yakshanba kuni kechqurun hisobotni tugatasizmi?

Bugungi ish nafaqat bizning shaxsiy vaqtimizga xalaqit beradi. Bu bizning hissiy holatimizga, sog'lig'imizga, oilaviy munosabatlarimizga ta'sir qiladi. Mualliflarning ta'kidlashicha, ish hayotdan ajralmas, shuning uchun siz undan zavq olishingiz va ijobiy his-tuyg'ularni olib kelishingiz juda muhimdir. 100% berishni xohlash.

1. Xodimning mehnatga sodiqligini qanday omillar aniqlaydi?
2. Ishtirok etish kompaniyaning unumdorligi va foydasiga qanday ta'sir qiladi
3. Qanday qilib kompaniyada e'tirof va ishonch muhitini yaratish kerak, buning natijasida xodimlar o'zlarini o'z ishlariga to'liq bag'ishlaydilar.

Bu kitob kim uchun?
Xodimlar va ularning rahbarlari uchun.
Birinchidan, bu ularga o'zlarini, tanlagan kasbiga bo'lgan munosabatini va ular ishlayotgan kompaniyaning korporativ madaniyatini tushunishga yordam beradi.
Ikkinchisi o'z xodimlarini tushuna oladi va bu bilimlardan har bir kishi o'zini umumiy ishga bag'ishlaydigan va foyda keltiradigan jamoada uyg'un munosabatlarni yaratish uchun foydalanadi.

Kitob chiplari
Ushbu kitob keng amaliy vositalar to'plamini taqdim etadi - unda 30 dan ortiq test va topshiriqlar mavjud bo'lib, ular bilan mualliflar bir vaqtlar xodimlar va ularning ishtirokini o'rgangan va endi siz o'z ishingizda foydalanishingiz mumkin. Kitob haqiqatan ham foydali! Muqaddimada buni hech kim emas, balki Zappos rahbari, xodimlarni qanday xursand qilishni o‘z qo‘lidan biladigan Toni Syening o‘zi tavsiya qiladi.

Muallifdan
Garchi qoniqish ish bilan shug'ullanishning tarkibiy qismlaridan biri bo'lsa-da, qoniqarli xodim kun oxirida ish joyidan tushishi, ish haqining besh foizga oshishi umidida boshqa tashkilotning taklifini qabul qilishi yoki uyga kelib: "Qanday qilib? ishdamisiz?" g'o'ldiradi: "Yaxshi."
Ishga kirishish mavjud bo'lganda tanib olish oson. Buni mijozlarga ism-sharifi bilan murojaat qiladigan ofitsiantda yoki ish kunining o'rtasida soatiga qarab: "Oh, men tushlik haqida unutibman" deb eslagan ofis xodimida ko'rish mumkin. Yoki siz bilan salomlashib, kelgan shaharingiz haqida yoqimli gapiradigan bojxonachi. Ishda bo'sh ish o'rni ochilganda, o'z do'stlarini ushbu lavozimga taklif qiladigan xodimda ishtirok etishni ko'rish mumkin. Ishga jalb qilingan xodimlar nafaqat o'z manfaati uchun, balki kompaniya muvaffaqiyati uchun ham qo'shimcha kuch sarflashga tayyor bo'lganlardir.

Xarajatlar pasaydi, sotuvlar oshdi. Daromadingizni oshirishning 78 isbotlangan usuli

Bob Fifer, o'zining rahbari konsalting kompaniyasi, Fortune 500 kompaniyalari bilan ko'p yillar davomida ishlagan, uning maslahatiga amal qilgan rahbar o'z kompaniyasining daromadini kamida ikki barobarga oshirishini da'vo qilmoqda. Muallifning tavsiyalari emas......

Baxtni yetkazib berish. Noldan milliardgacha. Ajoyib kompaniyani yaratish tarixi birinchi qo'l

Bu kitob nima haqida? Toni Xsih qanday qilib to‘qqiz yoshida qurt yetishtirish fermasi bilan biznesmenga aylandi. Va u yaratgan kompaniya (birozdan keyin) Zappos oxir-oqibat Amazon tomonidan 1,2 milliardga sotib olingani haqida ......

Sevgi keltiradigan kompaniyalar. Jahon darajasidagi kompaniyalar. Qanday qilib ular odamlarning qalbini zabt etishga muvaffaq bo'lishadi?

Jahon miqyosidagi kompaniyalar: qanday qilib ular odamlarning qalbini zabt etishga muvaffaq bo'lishadi. Kitob nafaqat uning hamyonini emas, balki mijozning qalbini qanday qozonish, hech kim yutqazmasligi uchun barcha biznes ishtirokchilarining manfaatlarini qanday himoya qilish haqida. Biz kiryapmiz yangi davr, ......

Sizning biznesingizdan ko'proq pul. Partizan marketingi harakatda

Bu kitob nima haqida Agar kompaniyangizning daromadi o'sishi sekinlashgan bo'lsa, sizga biror narsa etishmayotganligini tekshirish foydali bo'lishi mumkin. Albatta, muammo hali hech kim o'ylamagan kichik tafsilotlarda yashiringan. Ehtimol, siz xaridorga ba'zi narsalarni aytmaysiz......

Loyihalar boshqaruvi

Ushbu kitob nima haqida? Agar kompaniyangiz biznesini loyihaga asoslangan biznes deb tasniflash mumkin bo'lsa va siz uzluksiz ishlashni yo'lga qo'yishingiz kerak bo'lsa, bu kitob siz uchun. Sizning holatingizda o'sish mumkin emas korporativ tizim to'g'ri qurish imkonini beruvchi loyiha boshqaruvi......

Iroda kuchi. Qanday rivojlantirish va mustahkamlash

Bu kitob nima haqida?Jismoniy salomatlik irodaga bog'liq. moliyaviy holat, boshqalar bilan munosabatlar va professional muvaffaqiyat bor ma'lum fakt. Ammo nima uchun bizda ko'pincha bunday iroda etishmaydi: bu erda biz o'zimizni boshqaramiz, lekin ...

Og'zaki marketing. Qanday qilib aqlli kompaniyalar odamlarni o'zlari haqida gapirishga majbur qiladi

Bu kitob nima haqida? Odamlar doimo mahsulot va xizmatlar haqida gapirishadi: soch bo'yoqlari, mashinalar, kompyuterlar, teleko'rsatuvlar, tozalash vositalari... Ularni tanqid qilishlari yoki qo'shnilari va do'stlariga tavsiya qilishlari yoki yozishlari mumkin. maqtovli sharh ......

O'z izingizni qoldiring

Bu kitob nima haqida?Ushbu kitob muallifi TOMS poyabzal kompaniyasining asoschisi. U nafaqat poyabzali, balki sotgan har bir juftiga bolalarga tekin juftlik sovg‘a qilishi bilan ham mashhur. Shu bilan birga, TOMS foydali kompaniya hisoblanadi. Bleyk tarix haqida gapiradi ......

Rezonanslash. Kuchli hikoyangiz bilan tomoshabinlaringizni zabt eting

Bu kitob nima haqida? O'z g'oyalaringizni etkazish va xohlagan narsangizga erishish uchun rezonans - tinglovchilar tomonidan javob berish kerak. Duarte Design yaratuvchisi va bosh direktori, vizual bo'yicha ajoyib qo'llanma muallifi Nensi Duartening yangi kitobi aynan shunday.

Rahbar bo'lish qiyin. Muvaffaqiyatli etakchilik modellari

Siz rahbarsiz. Siz asosiy mavqega egasiz, ambitsiyali va martabaga yo'naltirilgansiz. Biroq, ba'zida siz bu joyni juda erta egallagan deb o'ylaysiz. Ammo umuman olganda, hamma narsa yaxshi. Ammo bir daqiqa oldin, eng yaxshilaridan biri eshikni yopib, sizni tark etdi ...

Moviy okean strategiyasi. Boshqa o'yinchilardan ozod bozorni qanday topish yoki yaratish

Bu kitob nima haqida?Biz raqobatni ramz deb o'ylashga o'rganib qolganmiz sog'lom biznes. Biroq, har yili raqobat kuchayib boradi va iste'molchining (va uning hamyonining) hamdardligi uchun kurash tobora qonli bo'lib bormoqda. ......

Qattiq boshqaruv. Odamlarni natijalar uchun ishlashga majbur qiling

Iqtibos Har bir xodim o'zini boshlig'idan aqlliroq deb hisoblaydi. Sizning xodimlaringiz o'zlarini ortiqcha ishlaganliklariga va kam haq to'lashlariga ishonishadi, ular sizning biznesingizga sizdan ko'ra ko'proq sarmoya kiritadilar va shuning uchun ularni e'tiborsiz qoldirishlari yoki chetlab o'tishlari mumkin ...

Birinchi 90 kun

Bu kitob nima haqida? Siz ko'tarildingiz. Narsalar qadoqlangan, yangi ofis kalitlari cho‘ntagingizda. Siz qadam bosasiz yangi lavozim va g'oyalarga to'la. Ammo rejalardan tashqari, sizning boshingizda juda ko'p jiddiy tashvishlar mavjud. Qanday qilib menejmentni xafa qilmaslik kerak? Qanday qilib aylanib o'tish kerak ......

Bu kitob nima haqida?Buyuk menejment nazariyotchisi Piter Drukerning qulay kundalik ko'rinishidagi fikrlari to'plami. "Har bir kun uchun Drucker" - bu harakat uchun qo'llanma va ajoyib motivator. Piter Druker tom ma'noda sizning boshingizga g'oyalar va kashfiyotlar qo'yadi......