Inson tabiatan dangasa. Ko'pchilik dangasa va qo'rqoqdir

Ushbu nazariya tashkilot rahbarlarining turlari va xatti-harakatlarini tavsiflaganligi sababli motivatsiyaning boshqa jarayon nazariyalaridan biroz ajratilgan, shuning uchun menejmentda u ko'pincha hokimiyat va etakchilik nazariyalari deb ataladi. Biroq, menejerlar ham mehnat motivatsiyasi va mehnat jarayonida muayyan xatti-harakatlar bilan ajralib turadigan jamoa xodimlari bo'lganligi sababli, u motivatsiyaning protsessual nazariyalari deb ataladi.

Rahbarning xulq-atvor xususiyati sifatida D.Makgregor o'z qo'l ostidagilarni nazorat qilish darajasini ajratib ko'rsatdi. Bu xususiyatning o'ta qutblari avtoritar va demokratik etakchilikdir.

Duglas MakGregor ijrochining ish joyidagi faoliyatini tahlil qildi va menejer ijrochining harakatlarini belgilovchi quyidagi parametrlarni boshqarishi mumkinligini aniqladi:

• bo'ysunuvchi qabul qiladigan vazifalar;
• vazifaning sifati;
• topshiriqni qabul qilish vaqti;
• vazifani bajarish uchun kutilgan vaqt;
• vazifani bajarish uchun mavjud mablag'lar;
• bo'ysunuvchi ishlaydigan jamoa;
• bo'ysunuvchilar tomonidan olingan ko'rsatmalar;
• bo'ysunuvchini vazifaning maqsadga muvofiqligiga ishontirish;
• bo'ysunuvchini muvaffaqiyatli ish uchun mukofotlashga ishontirish;
• bajarilgan ish uchun haq miqdori;
• bo'ysunuvchining ish bilan bog'liq muammolar doirasiga jalb qilish darajasi.

Bu omillarning barchasi menejerga bog'liq va shu bilan birga, u yoki bu tarzda xodimga ta'sir qiladi, uning ishining sifati va intensivligini belgilaydi. Duglas MakGregor shu omillardan kelib chiqib, boshqaruvga ikki xil yondashuvni qo‘llash mumkin degan xulosaga keldi va ularni u “X nazariyasi” va “Y nazariyasi” deb ataydi.

• odam tabiatan dangasa, ishlashni yoqtirmaydi va undan har tomonlama qochadi;
• odamning ambitsiyalari yo'q, u mas'uliyatdan qochadi, rahbarlikni afzal ko'radi;
• samarali ish faqat majburlash va jazo bilan tahdid qilish orqali erishiladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, bunday ishchilar toifasi mavjud. Masalan, shaxsiyat turi bo'yicha psixostenoid bo'lgan odamlar. Ular o'z ishlarida hech qanday tashabbus ko'rsatmasdan, rahbariyatga bajonidil bo'ysunadilar va shu bilan birga o'zlarining ish sharoitlari, kam ish haqi va hokazolardan shikoyat qiladilar.

"Y nazariyasi" boshqaruvning demokratik uslubiga mos keladi va hokimiyatni topshirishni, jamoadagi munosabatlarni yaxshilashni, ijrochilarning tegishli motivatsiyasini va ularning psixologik ehtiyojlarini hisobga olgan holda, ish mazmunini boyitishni o'z ichiga oladi. Uning so'zlariga ko'ra:

• inson uchun mehnat tabiiy jarayondir;
• V qulay sharoitlar inson mas'uliyat va o'zini tuta bilishga intiladi;
• u qodir ijodiy yechimlar, lekin bu qobiliyatlarni faqat qisman amalga oshiradi.

Aynan shu odamlar va etakchilik uslubi erishish uchun eng mos keladi samarali motivatsiya V bozor sharoitlari boshqaruv.

Ikkala nazariya ham mavjud bo'lish huquqiga ega, ammo qutbliligi tufayli ular amalda sof shaklda uchramaydi. Qoida tariqasida, haqiqiy hayotda turli xil boshqaruv uslublarining kombinatsiyasi mavjud.

Bu nazariyalar umuman boshqaruv nazariyasining rivojlanishiga kuchli ta'sir ko'rsatdi. Ularga havolalarni bugungi kunda korxona xodimlarini boshqarish, bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish bo'yicha ko'plab amaliy qo'llanmalarda topish mumkin.

MakGregorning nazariyalari shaxs uchun ishlab chiqilgan. Menejmentga yondashuvlarni yanada takomillashtirish tashkilotning ochiq turdagi tizim sifatida rivojlanishi bilan bog'liq bo'lib, jamoadagi shaxsning ishi ham ko'rib chiqildi. Bu boshqaruvga yaxlit yondashuv kontseptsiyasiga olib keldi, ya'ni. ishlab chiqarish va ijtimoiy muammolarning umumiyligini hisobga olish zarurati.

Keling, jiddiy gapiraylik. Siz urinmang. Siz yig'layapsiz.

"Iblis Prada kiyadi" filmidagi Nayjel

"Inson tabiatan ahmoq, ochko'z, qo'rqoq, shahvatparast, maqtanchoq va dangasa..." Hmm, men yana boshlashga harakat qilaman. Boshqacha.

Kim birga yaxshi

Bir yarim yil oldin Boris Kirilenko bilan men aralashdik yangi loyiha: uzoq muddatli munosabatlarni modellashtirish. Endi olingan modellar yaxshi va mantiqiy ko'rinishga ega bo'lib, ular "Biz birga o'zimizni yaxshi his qilamiz" kursiga birlashtirilgan. Va keyin hamma narsa noaniq va beqaror edi.

Boshlanishdan ko'p o'tmay, biz uchun kutilmagan gipotezaga keldik. (Adolat uchun shuni aytish kerakki, bizning barcha kutilmagan va dastlab hayratlanarli gipotezalarimiz sinchkovlik bilan o'rganib chiqqach, oddiy aql bovar qilmaydigan bo'lib chiqdi, ammo bu bizni hayratda qoldirishga va hayratda qolishimizga to'sqinlik qilmadi).

Shunday qilib, gipotezaning mohiyati: uzoq muddatli munosabatlarni chuqur biladiganlar (qamoqdagi "sakkizlik", bu nima ekanligini eslaydigan) "Inson tabiatan ahmoq, ochko'z, qo'rqoq, shahvatparast, maqtanchoq va dangasa ... ". Va u buni o'zi haqida ham, sherigi haqida ham biladi.

"Bilish" etarli emas. Buni narsalarning tabiiy tartibini ham hisobga olishimiz kerak. Ya'ni, bu tufayli o'zingizga va sherigingizga da'vo qilmaslik. Nafaqat aniq, balki juda chuqur bo'lganlar ham bor, ular tufayli "chuqur norozilik tuyg'usi" mavjud.

Biz bu gipotezani bizdan sezilarli darajada kattaroq odamlar bilan muhokama qilganimizdan so'ng (bu qadar qattiq bo'lmasa ham). Va ular doimo qo'llab-quvvatlash va batafsil misollar bilan uchrashishdi (yo'l davomida "bir-birimizga taslim bo'lishimiz kerak, bir-birimizni kechirishimiz kerak" degan tavsiya asosida dunyoning mana shu surati yotadi).

Biroq, ularning o'zlari bunga darhol ko'nikishga muvaffaq bo'lishmadi ... Albatta: hech qanday shahzoda va malika, qattiq ... atrofida oddiy odamlar. Shunday qilib, bu erda: romantika qanchalik kam bo'lsa, sevgi shunchalik ko'p, agar xohlasangiz.

... Oldinga borish uchun: o'zlari va sherigi haqida buni biladiganlar uzoq muddatli munosabatlarga muhtoj. Qolganlari tashqarida. Har kim o'zi uchun "mukammallik" izlayotgani va izlayotgani yoki o'zini mukammal deb his qilgani va oddiygina doimiy sherikga alohida ehtiyoj sezmagani uchun. Va juda yaxshi.

Avvaliga biz dunyoning bu rasmini (shunchalik g'ayriinsoniy-g'ayriinsoniy) faqat uzoq muddatli munosabatlar ma'nosida foydali deb o'yladik. Lekin u erda yo'q edi.

Bu yerda kim Prada kiyadi?

Yaqinda men tasodifan "Iblis Prada kiyadi" filmiga izoh qoldirdim. Filmning o‘zi yaxshi, lekin gap bunda emas. Bu erda va hozir bizni bir nechta kadrlar qiziqtiradi.

• jozibali qizlar film boshida diqqat bilan, zamonaviy va dabdabali kiyinishadi;
• bardagi yoshlar tost ko'tarishadi: "To'lanadigan ishga";
• yosh qahramon Miranda yordamchini qanday ko'rinishda yollaganini bilishiga ishontirmoqda;
• yosh qahramonning ta'kidlashicha, u butun umri davomida reklama sohasida ishlamoqchi emas, shuning uchun uni o'zgartirish kerak emas;
• yosh qahramon Miranda uning sa'y-harakatlarini qadrlamasligidan Nayjelga shikoyat qiladi;
• qo'pol katta yordamchi halol va insonparvar kichik yordamchini masxara qiladi;
• yosh qahramon Mirandaga hashamatli to'pga hamrohlik qilish uchun chiqadi ... mehmonlarning ismlarini taklif qilish;
• Miranda yosh qahramonga ular bir-biriga o'xshashligini aytadi... va hokazo.

Ammo, agar biz romantik voqeadan chetga chiqsak va filmga boshqacha qarasak, u yanada qiziqroq bo'lib chiqadi:

• Maftunkor qizlar ish uchun kiyinadilar - ertalab yettida turishadi. Bu hashamatning barchasi kombinezondan boshqa narsa emas. Vazifa. Aytgancha, bu juda ko'p pul talab qiladi.
• "Maoshli ish uchun" degan tushni ko'tarib, yoshlar ulardan faqat shunday ishda ishlaydiganiga kulishadi. moliyaviy tahlilchi” va (filmda keyinroq) bepul sovg'alarni olishdan zavqlanib, ular Andreani istalgan vaqtda xo'jayinning chaqirig'iga javob berishga majbur bo'lganligi uchun darhol masxara qilishadi. Faqat masxara qilish emas, balki unga javob berishdan, (oz bo'lsa-da, lekin baribir) xo'rlashni fosh qilishdan, shuningdek, uning martaba va "to'lanadigan ish" istiqbolini xavf ostiga qo'yishga yo'l qo'ymaslik. Do'stlar haqiqatan ham ming dollarlik "freebie" va birinchi navbatda ishni davom ettirish zarurati o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rmaydilar.
• Ammo Andreaning o'zi dastlab o'zini kimligi uchun qabul qilgani uchun u allaqachon to'liq mos ekanligiga amin. Bu fikrni mustahkamlash uchun: Andrea sodda tarzda o'zini - "u nima" - ish beruvchi uchun hech bo'lmaganda qandaydir qadriyat deb hisoblaydi. Va har safar unga hamdard bo'lgan odamlar ishda qolish uchun o'zini qanday tutish va kiyinishni maslahat berishsa, qahramon takabburlik bilan ularni o'zining go'zal "men" iga tiqib qo'yadi: ular Miranda meni kimligim uchun qabul qildi, deyishadi. Keyinchalik, o'sha Miranda uni qiz o'zi kerak bo'lgan narsaga aylanib qolish uchun aqlli bo'ladi degan umidda olib ketganini aniq aytganda, Andrea haqiqatga ko'zlarini ochdi. Va, uning ishonchiga ko'ra, u nihoyat asosiy narsani tushunadi: ishda, "qaysi to'laydi", hech kim "u qanday odam ekanligi" bilan qiziqmaydi. U o'z ishini qilishi kerak. (Va seriyadan ko'proq " yaxshi odam- bu kasb emas, biznes qilish kerak).
• Nayjelning tanbehi “Keling, jiddiy bo'laylik. Siz harakat qilmaysiz, nola qilasiz” va bu nuqtai nazardan uning davomi butun rasmning apofeozidir. Biror narsadan norozimisiz? "Shunday ekan, tashla!" Va sizning o'rningizni boshqa birov egallaydi. Va agar siz "bu adolatli emas" haqida gapirmoqchi bo'lsangiz, asosiy tavsiyaga qayting: "chiqing".
• Katta yordamchi - Emilining shafqatsizligi, aslida kichik yordamchi Andreaning hissiy munosabatidan ancha donoroq bo'lib chiqdi. Oxir oqibat, o'z ishingizni yaxshiroq qilish, martabangizni qo'llab-quvvatlash va "to'lanadigan" ishga o'tish uchun qachon - bularning barchasi uchun siz ishlayotganingizni almashtirishingiz kerak bo'lsa, buni qilish osonroq bo'ladi. "shaxsiy munosabatlar" o'ynashga urinmang. Va siz hali ham buni qilishingiz kerak. Faqatgina "shaxsiy" o'ynagandan so'ng, endi bu shunchaki "ish" emas, balki bema'nilikdir.
• Miranda Pristlining ziyofatiga taklif etilgan mehmonlarning hashamatli kiyimlari, mashinalari, taqinchoqlari va tabassumlariga qarab, ularning barchasi shu yerda ishlayotganini beixtiyor unutib qo‘yish mumkin. Va, ehtimol, ular butunlay boshqa joyda bo'lishni afzal ko'rishadi. Ular umuman tanimaydigan kishilarga tabassum qilishlari yoki bundan ham yomoni, ularning hammasi shu erda bo'lishi kerak - xuddi yigitining tug'ilgan kuniga qochib ketish istagidan qaytgan Andrea kabi. Hammasi ish ekan. Va to'p styuardessasi - Mirandaning shaxsiy hayoti, xuddi uning so'nggi yordamchisining shaxsiy hayoti kabi, kanalga tushib ketadi. Uning kiyimlari ham kiyishning iloji yo'q kombinezon ekanligi, uni qabul qilish burch ekani, navbatchilikka borishing kerak. Bu (men umumlashtirishga harakat qilaman) tashqaridan go'zal hayotga o'xshab ko'rinadigan va hasadga sabab bo'ladigan hamma narsa - bu mutlaqo erkin va boy tanlov emas, balki eng pastda turgan yosh qahramon kabi to'xtamasdan majburiy yugurishdir. qadam. Yuguruvchilar esa poyga qoidalarini tanlamaydilar va ularni o'zgartira olmaydilar. Agar ular qolishni xohlasalar. Biroq, har doim "Shunday qilib, tashla!" Sakrab tushing. Kuz. Arzon barda pivo yutib, ishdan uchib ketishdan qo'rqmasdan yugurayotgan odamlarni masxara qilishingiz mumkin bo'lgan joyga qayting. Chunki bu “maosh oladigan” ish emas.
• Shunday qilib, film oxirida, Andrea Mirandaning so'zlariga "biz bir xilmiz" deyishadi. Shunga qaramay, Miranda o'z karerasi uchun eski xodimini tark etdi. Yo'q, halol qiz haqida gap bo'lishi mumkin emas! Biroq, menimcha, Miranda eng avvalo yaqinda o'rnatilgan tuzilish haqida o'ylagandek tuyuladi: u yoshi katta bo'ladi va nafaqat o'z tanlovini, balki uning narxini ham uzoq vaqtdan beri biladi. Uning xatti-harakatlari tabiiy va xo'jayin xonim ular haqida gapirmayapti va yosh yordamchiga: "biz o'xshashmiz" deb ta'kidladi. Menimcha, u Andreaga hali o'zi bilan gaplashmagan narsani ko'rsatadi: uning tanlovi allaqachon qilingan. Karyera foydasiga go'zal hayot va "to'lanadigan ish". Uning tanlovi "Miranda kabi bo'lish". (Filmni tomosha qilganlar, shu o‘rinda Andrea Mirandani yiqilishdan asrashga naqadar g‘ayrat bilan harakat qilganini eslang – axir, uning yiqilishi Andreaning o‘zi tanlagan halokatga aylangan bo‘lardi).

Tanlov stavkalari

To'g'ri aytishingiz mumkinki, film oxirida Andrea Mirandani tark etib, eski hayotiga ko'chib o'tdi ... qandaydir. Men yana bir nechta qiziqarli epizodlarni keltirmoqchiman:

• Neyt, Andreaning yuziga ideallardan og'ishda ayblovni tashlab, deyarli darhol, ma'lum bo'lishicha, o'zi ... martaba qilish uchun ketdi.
• Andrea moda jurnalini tark etgandan so'ng, zamonaviy kiyimdan umuman voz kechmadi, garchi u buni shunday ko'rsatishga harakat qilsa ham (u go'yoki demokratik kiyimda ko'chada yurganda qanday ko'rinishini eslang va uning kiyinish uslubi bilan solishtiring. birinchi ramkalar).
• Yangi ish joyida u hali ham Mirandaning tavsiyalariga muhtoj edi va erishilgan aloqalar rol o'ynaganga o'xshaydi.
• Va eng muhimi - nega qiziq, Miranda, aslida, aynan shu tavsiyalar uchun unga murojaatni mamnuniyat bilan qabul qildi? Axir, Andrea o'z ishini eng mas'uliyatsiz tarzda tashladi. Men bu erda taxmin qilmoqchiman. Nazarimda, Miranda (ishi haqida gap ketganda umuman yomon ayol emas) yordamchisining “yoshlik buyragi”ga hazil va donolik bilan munosabat bildirgandek tuyuladi. Va uning martaba yo'liga qaytishini qo'llab-quvvatladi. Ha, boshqa nashrda - lekin bir xil yo'lda.

Nega men bu, umuman, ixtiyoriy dalillarga ko'p vaqt ajratdim? Gap shundaki, mening fikrimcha, "Iblis Prada kiyadi" - butun Gollivudligi uchun juda halol film. Ha, kontekst juda chiroyli. Moda sanoati kabi. Ammo dasturiy ta'minot biznesida, neft sanoatida, qurilishda va davlat xizmatida (va hokazo) "Miranda yo'li" bir xil narxga ega: siz haydashingiz kerak. Ertalabdan kechgacha cho'chqa. Shaxsiy hayotdan voz kechganingizdan so'ng ("nayjelning so'zlariga ko'ra, ko'tarilishning aniq belgisi") rasmiylarning xohish-istaklarini taxmin qiling, hamkasblarni chetlab o'tib, foydali bo'lib chiqdi, ular sizni o'rnatib, sizni "o'z ichiga" tashlab yuborishlariga xotirjam munosabatda bo'ling. ishning manfaatlari". Va yana qimmat narsalar, go'zal hayot va boshqa ish atributlari uchun yuqoriga ko'taring. Bu endi hayot.

Men beixtiyor chalg'itmaslik uchun bron qilaman. Men Miranda usuliga qarshi emasman. Va keling, shartli ravishda chaqiraylik, "Nate's way" ham bunga qarshi emas. Shunchaki, har ikki yo‘lning ham o‘z narxi bor. Kamroq siqilish erkinligi o'rniga ajoyib martaba. Va teskari. (Agar gaplashamiz bu yo'llar haqida. Menimcha, bu sodir bo'ladi va shuning uchun birlashtirish. Ammo bu endi Mirandaning yo'li emas. Va Neytning usuli emas).

Ushbu shartlar bilan, keling, boshini eslaylik: "Inson tubdan ahmoq, dangasa, ochko'z ..." va boshqalar. Butun film taxminan bir xil. Agar bu fikr xotirjamlik bilan qabul qilinsa, siz xotirjamlik bilan zo'riqish yoki ... zo'riqish emas, balki xotirjamlik bilan ham bo'lishingiz mumkin. Ruhiy bezovtalik yo'q. Ammo agar siz o'z mablag'ingiz evaziga (men ularga qanday bo'lsam, ularga yaxshi bo'laman), qarindoshlarim, hamkasblarim yoki boshliqlarim hisobiga xushomad qilsangiz, unda siz hali ham xuddi shunday qilishingiz kerak, lekin juda ko'p asab bilan. Va bunday ishga kirishga harakat qilayotganlarning g'azabini qo'zg'atib, "to'lanadigan ishga" stakan ko'taring.

Yo'qolgan qo'rquv

Bu yozda men bir xil narsa haqida bir nechta juda boshqacha odamlar bilan gaplashdim. Ulardan biri hozir Germaniyada yashaydigan eng yaxshi va eng qadimgi do'stim. Ikkinchisi Belarusga emigratsiyadan qaytgan yaxshi do'st. Uchinchisi, yozda Amerikada ishlagan juda yosh bola. Ular boshqa narsalar qatori bir xil narsa haqida gapirishdi: "bu erda va u erda, ortiqcha va minuslar". Bir fikr butunlay mos tushdi, garchi ular unga turli yo'llar bilan kelishgan. Amerikada ishlagan bir yigit buni "nol vertikal dinamika" deb atadi. Qadimgi do'stim buni yanada soddaroq qilib aytdi: “Keyingi yigirma yil ichida mening ahvolim unchalik o'zgarmaydi. Men ishlayman, men ishlamayman - ish haqi balansi, nafaqa oyiga taxminan bir xil miqdorda beriladi, uni erkin tasarruf etish mumkin. Isroildan qaytib kelgan bir do'stim ham xuddi shu haqda gapirdi.

Umumiy xulosa: bunday jamiyatda (agar xohlasangiz, Miranda va Neyt jamiyati) yashash ... qo'rqinchli emas. Agar yiqilib tushsangiz, unchalik uzoqqa tushmaysiz.

Ammo bu ham istiqbolli emas: agar siz o'zingizni haddan tashqari oshirsangiz, siz ham uzoqqa bormaysiz. Bunday sharoitda, do'stim shubha bilan kuladi, faqat negadir ishlashni xohlaydiganlar ishlaydi. Chunki ular ishsizlardan unchalik yaxshi yashashmaydi. Yoki aksincha, ishsizlar ulardan ko'ra yomonroq yashashmaydi. Va ba'zida undan ham yaxshiroq.

Bizda boshqa narsa bor. 90-yillarda ular hatto kamroq ichishni boshladilar: imkoniyatlar, imkoniyatlar, hamma joydan marvaridlar uchun imkoniyatlar. Shunchaki qiling, shunchaki oling. Ammo qo'rquv ko'proq edi: kimdir qamoqxonada, kimdir qabrda. Simga osilgan, betonga botgan, temir bilan yondirilgan uylar - bularning barchasi kitoblarda va filmlarda emas, gangster uylarida va jinoiy yerto'lalarda emas, balki yaqin atrofda edi. Qo‘shnilar, do‘stlar, tanishlar...

Endi u ham bor. Hatto yaqin. Yaqinda shunga o'xshash narsa muhokama qilindi, telefonni qo'li bilan yopdi, samolyotda qo'shnim. Asabiy, rangi oqarib ketdi, ba'zilari bilan gaplashdi, tahdid qildi va qonga to'ldi, boshqalarga qo'ng'iroq qildi. Ammo baribir, endi u endi u qadar ochiq va ochiq ko'rinmaydi.

Biroq, hayot asta-sekin barqarorlashmoqda. Yaxshilash kichikroq bo'ladi: katta bo'lgan hamma narsa bo'linganga o'xshaydi. Qo'rquv ham kamroq. Bo'linganlar narsalarni tartibga soladi. Yana ko'proq iching. Imkoniyatlar yopiq, ko'proq qiziqarli "vaqt o'tkazish" qoladi. Ammo yaxshi tashkil etilgan “G‘arb demokratiyalari” bilan solishtirganda vertikal dinamika baribir kuchliroq bo‘ladi. Va siz o'ta qashshoqlikka tushib qolishingiz mumkin. Va to'satdan va tik ko'tariladi. mumkin.

Ko'proq qo'rquv, ko'proq imkoniyat. Ko'rinib turibdiki, bu to'g'ridan-to'g'ri nisbat. Aytgancha, buni uzoq vaqt oldin qayd etilgan yana bir qonuniyat ham tasdiqlaydi. Yangi kelganlar (viloyatlardan Moskvaga, qishloqlardan viloyat markazlariga, kambag'al mamlakatlardan boy mamlakatlarga) yaxshiroq ishlaydilar, ko'proq ishlaydilar, ko'proq g'ayratli bo'lishadi va bor kuchlarini berishadi. Nega? Ular hali ham qo'rquvni yo'qotmagan. Ularda yiqilish uchun joy bor.

X, U va Yokarny babay

Hayotda tartiblangan odamlar kamroq qo'rqishadi. Va, asosan, stress qilmang. Garchi u "ko'p sonli kelish" haqida va ular, mahalliy aholi (amerikaliklar, nemislar, frantsuzlar, moskvaliklar, Minskliklar, fuqarolar) juda istiqbolli va iste'dodli bo'lishi kerakligi haqida taxmin qilishdan bosh tortmasa ham. Va "to'lanadigan ishga" ichish. Lekin negadir buning uchun o'z tasallini yo'qotmoqchi emasman. Va shuning uchun u qoplamaydi.

Bunday vaziyatda odam faqat o'yin-kulgi uchun qattiq ishlaydi. (Buni boshqacha atasin: g‘urur, o‘z qadr-qimmatini anglash, maqom, obro‘-e’tibor, professionallik, o‘zini anglash, boylik, hayotdan maqsad va boshqa tushunchalar, amalda mohiyat bir xil – erkalash hammasi. Lekin foydali va ko'pincha yoqimli.)

Demak, xodimlarni boshqarish qo‘rquvga asoslangan ekan, jamiyatda imkoniyatlar shunchalik ko‘p bo‘ladi.

Va barqarorlik qanchalik ko'p bo'lsa, shunchalik kamroq qo'rquv va xodimlarni xursand qilish va ko'ngil ochish kerak. G‘arb menejmenti bilan bizniki o‘rtasidagi farq shu. Miranda, Neyt va Andrea dunyosida kunlik shudgorni tanlash qiyinroq. Busiz yashash juda mumkin. Va unchalik yomon emas.

Yana shuni ta’kidlaymanki, “Inson asosan ahmoq, dangasa, qo‘rqoq, ochko‘z, shahvatparast va maqtanchoqdir” degan fikr kimnidir biror narsada ayblashga urinish emas. Bu shunchaki bayonot. Agar biz bir-birimizdan tushunarli narsaga erishmoqchi bo'lsak, buni yodda tutishimiz kerak. Nafrat bilan qichqirmang, tashvishlanmang, hamdardlik qilmang, ta'na qilmang va qayta tarbiyalamang. Foydalaning! Bu narsalarga sog'lom qarash. Bu sevgi, hayrat, quvonch va boshqalarga xalaqit bermaydi. Bu chalkashlikning oldini oladi. Shu jumladan o'z mablag'ingiz hisobidan.

Men menejmentning “X” va “Y” nazariyalari haqidagi munozaralarni tez-tez eshitaman. Ulardan biriga ko'ra, odamlar ahmoq, dangasa va nazorat va majburlashni talab qiladilar. Boshqa bir fikrga ko'ra, insonparvar, iste'dodli, mehnatni yaxshi ko'radigan odamlar va ularni to'liq ochib berish uchun tegishli sharoit va boshqa ishonch kerak.

IKKITA nazariya borligiga ishonmaylik. Hech bo'lmaganda jiddiy. Birinchisini nazariya deb atash mumkin. Ikkinchisi esa, ehtimol, asossiz farazdir. U bahslashadigan odamlarni yaxshi ko'radi. Ayniqsa, yollangan. Ammo - faktlar tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydi. Birinchisidan farqli o'laroq.

Xo'sh, nima uchun X nazariyasi vaqt o'tishi bilan ishlashni to'xtatadi? Oldingi barcha dalillar bilan men bu savolga javob berishga harakat qildim. Odam qo'rqoq. Va u o'zini himoya qilishga harakat qilmoqda. Barqaror jamiyatda ko'plab himoya mavjud va inson ... qo'rquvni yo'qotadi. (Unday emas, lekin kamroq qo'rqaman). Va siz boshqa tutqichlarni o'ylab topishingiz kerak. Ko'ngil ochish. Bekkon. Yassiroq. Flirt. Chunki inson nafaqat qo‘rqoq, balki dangasa, maqtanchoq va hokazo. Ammo boshqa tutqichlarga o'tish odamning yaxshilanganligini anglatmaydi. U shunchaki qo'rquvini yo'qotdi.

"Korxonaning insoniy tomoni" kitobini o'qish asosida

MakGrou-Xill, 2005 yil

Duglas Makgregor buyuk rahbar edi. Barkamol, zukko va tushunarli u qo‘l ostidagilar orasida katta hurmatga sazovor bo‘lgan va odamlar tabiatan g‘ayratli, mas’uliyatli va axloqli bo‘lishiga ishongan. U bunga shunchalik qattiq ishondiki, 1960 yilda u boshqaruv nazariyasini abadiy o'zgartiradigan kitob yozdi, bu o'sha paytda odamlar tabiatan dangasa bo'lgan va faqat majburlanganda ishlaydi degan tushunchaga asoslangan edi. MakGregor 1964 yilda o'z hissasini qo'shgan holda vafot etdi muhim hissa menejment nazariyasi va amaliyotiga chuqur kirib borishi va uning ijodiy merosi uzoq vaqt davomida tadqiqot mavzusi bo‘lib qoladi. Hatto nashr etilganidan yarim asr o'tgan bo'lsa ham, jurnalistlar va olimlar bu muntazam ravishda nashr etiladigan kitobga murojaat qilishadi! Agar siz odamlarni boshqarsangiz, lekin hali ham MakGregorning kitobini o'qimagan bo'lsangiz, shoshiling.

"X nazariyasi"

Sizningcha, odamlarni boshqarishning eng samarali usuli nima? X nazariyasiga ko'ra, odamlar tabiatan dangasa va faqat majburlash ostida ishlaydi. Bir vaqtlar "X nazariyasi" menejmentga eng keng tarqalgan yondashuv edi, ammo bugungi kunda u eskirgan ko'rinadi - uchta sababga ko'ra:

1. U eskirgan paradigmalarga tayanadi. Armiya yoki cherkov kabi ierarxik modellar qo'llanilmaydi zamonaviy biznes. Masalan, bugungi kunda mehnat guruhlari a’zolari ko‘pincha bitta boshliqqa hisobot bermay, bir vaqtning o‘zida bir nechta bo‘limlar muammolarini hal etishadi.

2. U juda mavhum. "X nazariyasi" siyosiy, ijtimoiy va iqtisodiy sharoitlar individual kompaniyaning faoliyati.

3. Bu inson tabiati haqidagi noto'g'ri taxminlardan kelib chiqadi. Masalan, bu nazariya shuni ko'rsatadiki, odamlar faqat bosim ostida ishlashlari mumkin. Biroq, har qanday majburlashning o'z chegarasi bor. Ko'pincha odamlar birgalikda ishlashga ishontirish yoki qiziqish ta'siri ostida ancha yaxshi ishlaydi.

"X nazariyasi" inson tabiatiga pessimistik nuqtai nazardan qaraydi. Uning so'zlariga ko'ra, rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar o'zaro dushmanlikka asoslangan. Ushbu nazariyaga amal qilgan menejerlar xodimlarning mustaqil fikrlash va harakat qilish qobiliyatiga ega emasligiga ishonishadi. Shu sababli, bunday menejerlar kompaniyaning umumiy manfaatlarini ko'zlab, o'z qo'l ostidagilarning faoliyatini diqqat bilan nazorat qilishga moyil bo'lib, odamlar ixtiyoriy ravishda mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor emaslar, chunki ular faqat ish haqi bilan qiziqishadi. Ularga bo'ysunuvchilar ishlarning katta rasmini ko'rmaydilar yoki umuman kompaniyaning muvaffaqiyati haqida qayg'urmaydilar. Boshqacha qilib aytganda, "X nazariyasi" rahbarlari, bo'ysunuvchilar faqat kimdir ularni doimiy ravishda kuzatib turganda ishlaydi, deb hisoblashadi.

"X nazariyasi" uchta asosga asoslanadi:

1. Odamlar ishlashni xohlamaydilar. Insonda mehnatga nisbatan tug'ma nafrat bor va undan qochishga harakat qiladi. Ishlab chiqarish kvotalari, maqsadli bosqichlar va vaqt soatlari - bu menejerlarning odamlarning shirkga bo'lgan tabiiy moyilligiga javobidir.

2. Majburlash muqarrar. Kompaniya xodimlarini majburlash va qo'rqitishsiz o'z maqsadlariga erisha olmaydi. Ularning mehnatga bo'lgan yagona rag'bati mukofot emas, balki jazodir. Ko‘tarilishlar, bonuslar va imtiyozlar insonda faqat talabni oshiradi, qattiq ishlashga ishtiyoqni uyg‘otmaydi.

3. Odamlar javobgarlikdan qochishga harakat qiladilar. Ular hayotdan faqat oddiy maoshga ega tinch ish topishni xohlashadi.

"X nazariyasi" ning xatosi nimada?

X nazariyasi kompaniyalarida odamlarning mukammallikka bo'lgan tabiiy istagini bo'g'uvchi shubha muhiti mavjud. Ular, birinchi navbatda, hokimiyatning o'zini ijodiy namoyon qilish imkoniyatlarini minimallashtirishidan qo'rqishadi. Xodim o'zini ishdan bo'shatish xavfi bor deb gumon qilganda, u faqat o'zini himoya qilish haqida o'ylay boshlaydi va tavakkal qilishni juda istamaydi - boshliqlari uning harakatlarini ma'qullamasliklari va hatto ular uchun jazolashlaridan qo'rqishadi.

Xodimlar tavakkal qilishdan qo'rqmasliklari va innovatsion takliflarni faol ilgari surishlari uchun ular birinchi navbatda o'zlarini xavfsiz his qilishlari kerak. Boshqacha qilib aytganda, ular faqat hurmat, maqtov va qadrlashni xohlashadi. Ko'p odamlar boshqalar bilan erishgan yutuqlari bilan faxrlanish uchun o'zlarini jamoaning bir qismi sifatida his qilish kerakligini his qilishadi. Biroq, "X nazariyasi" ga ishonadigan rahbarlar, xodimlarning har qanday guruhlanishi tahdid deb hisoblashadi, chunki bu kompaniya muvaffaqiyatiga to'sqinlik qilishi mumkin. Shu sababli, bunday rahbarlar jamoaviy o'zaro munosabatlarni rag'batlantirish o'rniga, har qanday yo'l bilan xodimlar o'rtasida adovat ekishga harakat qilishadi.

Ko'pincha menejerlar nima uchun yuqori ish haqi, tibbiy imtiyozlar, yaxshi ta'til to'lovlari, kasallik uchun to'lovlar va saxiy pensiya badallari bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish uchun unchalik yordam bermasligini tushunmaydilar. Gap shundaki, bu choralarning barchasi etarli emas. Avvalo, inson muhim va mazmunli ish nima qilayotganini bilishni xohlaydi. Uning fikri e'tiborga olinishini his qilishni xohlaydi. Shu sababli, u kompaniya qilayotgan ishini qadrlamasligini, befarqlik uni egallab olishini anglashi bilanoq, u o'z biznesiga rasmiy munosabatda bo'lishni boshlaydi va ishni bajarayotganda, birinchi navbatda, ishdan bo'shatish sababini aytmaslikka harakat qiladi.

“Y nazariyasi”

Agar "X nazariyasi" noto'g'ri bo'lsa, uning muqobili nima? "Y nazariyasi" odamlarni boshqarishga mutlaqo boshqacha yondashuvni taklif qiladi: boshliqlar qo'l ostidagilarni hurmat qilishlari va ularga ergashish istagini uyg'otish uchun ularga mustaqil harakat qilish imkoniyatini berishlari kerak. axloqiy tamoyillar va intizomni saqlang. “Y nazariyasi”ga ko‘ra, agar xodimlar ishga qiziqish bildirmasa va buyruqqa rioya qilmasa, unda ayb xodimlar emas, balki yomon boshqaruv bo‘lishi kerak. “Y nazariyasi” quyidagi postulatlardan kelib chiqadi:

Odamlarda mehnatga nisbatan tug'ma norozilik yo'q. Muayyan sharoitlarda xodimlar qilgan ishlaridan zavqlanishadi.

Xodimlarni qo'rquvda ushlab turish kerak emas. To'g'ri motivatsiyalangan xodimlar qo'zg'atmasdan ishlaydi va kompaniya oldida turgan muammolarni hal qilish uchun faol harakat qiladi.

Muvaffaqiyat hissi odamlarga zavq bag'ishlaydi. Erishilgan muvaffaqiyat o'z-o'ziga ishonchni kuchaytiradi va buning natijasida xodimlar o'z maqsadlariga erishishga intilishadi.

Odamlar mashq qilishni xohlashadi mas'uliyatli ish. Inson tabiatan dangasa va mas'uliyatsiz, degan gap to'g'ri emas. Aslida, u, aksincha, mas'uliyatli ishni bajarish uchun har qanday imkoniyatni qidiradi.

Inson tabiatan ijodkorlik qobiliyatiga ega. Ko'pchilik muammolarni ijodiy hal qilishga qodir.

Odamlar aqlli va aqlli. Rahbarlar ko'pincha o'z qo'l ostidagilarning intellektual qobiliyatlarini juda kam baholaydilar.

"X nazariyasi" buni da'vo qiladi ichki siyosat kompaniya rahbariyati tomonidan hech narsa haqida xodimlar bilan maslahatlashmasdan belgilanishi kerak. Y nazariyasiga ko'ra, menejment umuman kompaniyaning ehtiyojlarini ham, o'z navbatida o'z tashkilotiga foyda keltirmoqchi bo'lgan xodimlarining ehtiyojlarini ham hisobga olishi kerak.

Ikki nazariya o'rtasidagi farqlar

Menejmenti "X nazariyasiga" asoslangan kompaniyalarda rasmiy ierarxiya muhim ahamiyatga ega. Sifat nazorati ishining misolini ko'rib chiqing. Sifatni nazorat qilish bo'limi inspektori bo'limlardan birining mahsulotlarini tekshirganda, muammoni aniqlaganida, u bevosita rahbariga xabar beradi. Ikkinchisi bu ma'lumotni bo'lim boshlig'ining o'rinbosariga uzatadi, u bo'lim boshlig'ini xabardor qiladi va u yomon xabarni aytish uchun ishlab chiqarish bo'yicha o'rinbosarini chaqiradi. Deputat o'z xonasiga qaytib, muammoga bevosita aloqador bo'lgan ishchilarni chaqiradi. Bu ishchilar inspektor o'z mahsulotlarini tekshirayotganidan bexabar bo'lganligi sababli, ular darhol qarama-qarshilik holatiga tushib qolishadi.

"Y nazariyasiga" muvofiq ishlaydigan kompaniyada Sifatni nazorat qilish bo'limi nazoratchisi birinchi navbatda topilgan muammo haqida xodimlarning o'zini xabardor qiladi va ular darhol uni hal qilishni boshlaydilar. Birinchi holatda bo'lgani kabi, nazoratchi boshliqlarga hisobot beradi, lekin uning hisoboti ierarxiyaning eng yuqori pog'onasiga etib kelganida, muammo hal qilinadi. Shu bilan birga, xodimlar rahbariyat ularni jazolamasligi yoki josuslik qilmoqchi emasligini tushunishadi va bu halol yondashuvni qadrlashadi.

Natijada shubha emas, o‘zaro hurmat muhiti mustahkamlanadi.

Amalda “Y nazariyasi”

birining direktori o'rta maktab nihoyatda iste’dodli rahbar bo‘lib chiqdi. Ushbu maktab o'quvchilari doimiy ravishda standartlashtirilgan testlarda ajoyib natijalarga erishmoqdalar va ularning ota-onalari qo'llab-quvvatlamoqda. yaxshi munosabat o'qituvchilar bilan. Ta’lim bo‘limi inspektori direktorning iqtidoridan maktab okrugidagi ma’muriy lavozimda foydalanishga qaror qilsa, ajab emas. O‘nlab nomzodlar bilan suhbatdan so‘ng tuman kengashi ushbu direktorga tavsiyanoma beradi.

Direktorga ish haqini sezilarli darajada oshirish va mustahkam lavozim taklif etiladi. Bitta muammo shundaki, u o'tishni xohlamaydi yangi ish. U maktab direktori bo‘lib, o‘smirlarning ulg‘ayishini, bilim va muloqot ko‘nikmalarini egallashini kuzatishdan zavqlanadi. Barcha bo'ysunuvchilar unga sodiqdirlar va xo'jayinlari uchun ko'p narsaga tayyor. Direktor vazirlikdan kelgan inspektorga rozi emasligini aytadi, lekin u taslim bo'lishni istamaydi. Uning fikricha, bu o‘tishdan tuman faqat foyda ko‘radi, direktorning o‘zi esa yangi lavozimga ko‘nikishi bilanoq uning qaroridan mamnun bo‘ladi.

Ikki yil o'tgach, inspektor sobiq direktorning ishidan mamnun bo'ladi, ammo ikkinchisi o'zini baxtsiz his qiladi va o'z ishiga qaytishni orzu qiladi. eski maktab. Bu "X nazariyasi" ning eng yomon namoyon bo'lishiga misoldir: umumiy manfaatlar uchun ma'lum bir shaxsning manfaatlarini hisobga olmaydigan qaror bir tomonlama qabul qilinadi. Bunday vaziyatda direktor rad eta olmadi yangi lavozim o'zlarining martaba istiqbollarini buzmasdan.

Agar maktab okrugi Y nazariyasiga ko'ra boshqarilsa, maktab direktori va vazirlik inspektori ularning ehtiyojlarini bir-biri bilan ochiq muhokama qiladilar. Inspektor direktordan taklif qilingan lavozimning muhimligini hisobga olishni so'raydi va unga dastlabki davrda yordam va yordamni taklif qiladi. Qolaversa, rejissyorga yangi imkoniyatlardan qanday foydalanib, tajribasini boyitish, boshqaruv mahoratini oshirish haqida gapirib berardi. O‘z navbatida rejissyor ko‘nglidagi g‘azab bilan taklifni qabul qilgandan ko‘ra, imkoniyatdan foydalanib, tajribani boyitib, rozi bo‘lgan ma’qul ekanini tushunsa kerak. “Y nazariyasi” shuni ko'rsatadiki, agar rahbar umumiy manfaatlar uchun majburlashga majbur bo'lsa ham, baribir o'zaro maqbul yechim topilishi kerak.

“Y nazariyasi” va kuch

"Y nazariyasi"ni hatto armiya kabi tashkilotda ham qo'llash mumkin, bu erda "X nazariyasi" hukmronlik qilishi kerak. Harbiylar o'z qo'mondonlarining buyruqlarini so'zsiz bajarishlari shart. Askarlarni jangga jo'natgan ofitser bu jangda qatnashish ularga hissa qo'shadimi yoki yo'qmi, deb tashvishlanmaydi shaxsiy o'sish. Masalan, amerikalik general Jorj Patton urushda askarlarning xohish-istaklari va ehtiyojlarini inobatga olish kerak degan fikrga shunchaki kulib qo'yadi.

Biroq, buyruq berish va boshqarish ikki xil narsadir. Ofitser, agar uning askarlari jangovar topshiriqni bajarish uchun bor kuchini sarflamasa, jang yo'qolishini tushunadi. Bu shuni anglatadiki, u askarlarni boshqarmaydi, aksincha ularga bog'liq. General Patton ham o'z buyrug'ini zanjir bo'ylab etkazish uchun qo'l ostidagilarga bog'liq edi. Armiya qo'mondonlari, oddiy kompaniyalar rahbarlari kabi, o'z odamlarini ob-havodan boshqara olmaydi. Ular o'z qo'l ostidagilarga to'liq ishonishlari kerak, lekin baribir buyruq beradilar. Ishonch va buyruq bir-birini istisno qilmaydi.

Y nazariyasiga ko'ra, rahbarlar nafaqat qat'iy harakat qilishlari mumkin, balki ular oldida turgan muammolarni hal qilish uchun javobgardirlar. Kritik vaziyat yuzaga kelganda, bo'ysunuvchilar ulardan qanday harakatlar qilish kerakligi haqida ko'rsatmalarni kutishadi. Bu inqiroz davrida "Y nazariyasi" ahamiyatsiz bo'lib qoladi degani emas. Hatto tanqidiy vaziyatda ham rahbar odamlarga xushmuomalalik va xolis munosabatda bo'lishi, ularning niyatlarini shubha ostiga qo'ymasligi kerak. Shunga qaramay, u qat'iy harakat qilishi kerak va agar kerak bo'lsa, hatto xodimlarni - ayniqsa mentaliteti "X nazariyasiga" mos keladigan xodimlarni ishdan bo'shatishi kerak.

Tashqi ko'rinish va haqiqat

Hatto oddiy madaniyatdan ham mahrum bo'lgan qattiq, avtoritar rahbarlar ko'pincha fidoyi va g'ayratli bo'ysunuvchilarga ega. Agar ma'lum bir bo'lim boshlig'i qo'l ostidagilarga baqirish, yomon so'zlarni ishlatish va ularni intizomiy jazo bilan tahdid qilish odatiga ega bo'lsa, siz bunday etakchilik uslubi deb o'ylashingiz mumkin -

"X nazariyasi" tasviri. Shunga qaramay, bu xo'jayinning bo'ysunuvchilari bundan ham yomon emas va ba'zida ishlaydi yaxshiroq xodimlar boshqa bo'limlar va shu bilan birga ishdan mamnun, professional darajada rivojlangan odamlarning ko'rinishini beradi.

Gap shundaki, bu tashqi qo'pol xo'jayin o'z xodimlarining hayoti bilan chin dildan qiziqadi. U ularning oilaviy muammolariga befarq emas, qiyin ahvolga tushib qolgan odamlarga yordam berishga doim tayyor, ularni qanchalik qadrlashini ko‘rsatish uchun vaqti-vaqti bilan xodimlarni kechki ovqatga taklif qiladi. Bu xo'jayin yuqori hokimiyat bilan qarama-qarshiliklarda qo'l ostidagilarning manfaatlarini o'jarlik bilan himoya qiladi va hatto ular uchun o'z mavqeini qurbon qilishga tayyor. O'z boshlig'iga tayanish mumkinligini biladigan, o'z qobiliyatiga ishonadigan va yuqori samaradorlik bilan ishlashga tayyor xodimlar.

muallif haqida
Duglas Makgregor - sobiq prezident Antiox kolleji, Massachusets texnologiya instituti Sloan boshqaruv maktabi asoschilaridan biri.

Ko'pincha menejerlar nima uchun yuqori ish haqi, tibbiy imtiyozlar, yaxshi ta'til to'lovlari, kasallik to'lovlari va pensiya badallari amalda bo'ysunmasligini tushunolmaydilar. Ushbu mavzu bo'yicha Duglas MakGregorning fikrini va uning X va Y nazariyasini ko'rib chiqing.

Duglas Makgregor (1906-1964), amerikalik olim va ijtimoiy psixolog. Garvard universitetining PhD darajasi. Antioxiya kolleji direktori. Birinchi Sloan professori.

Duglas MakGregor 1960 yilda menejment nazariyasini butunlay o'zgartirgan "Korxonaning insoniy tomoni" nomli asarini nashr etdi.O'sha yillarda menejment odamlar tabiatan dangasa va faqat majburlanganda ishlaydi degan tushunchaga asoslanardi.

Duglas MakGregor har kimning ta'kidlashicha boshqaruv qarori yoki harakatdan oldin belgilovchi asosiy nuqtalar bo'lgan inson tabiati va inson xatti-harakati haqidagi taxminlar bo'lishi kerak individual uslub ma'lum bir menejerning ko'rsatmasi. Duglas MakGregor bu taxminlarning barchasini ikkita toifaga ajratadi, u ularni "X nazariyasi" va "Y nazariyasi" deb ataydi.

Duglas MakGregor tomonidan X nazariyasi.

X nazariyasiga ko'ra, odamlar tabiatan dangasa va faqat majburlash ostida ishlaydi. Bir paytlar "X nazariyasi" boshqaruvning an'anaviy, eng keng tarqalgan yondashuvi edi. Bugungi kunda, yuqori darajada rivojlangan kapitalistik dunyoda "X nazariyasi" eskirgan ko'rinadi - uchta sababga ko'ra:

1. “X nazariyasi” eskirgan paradigmalarga tayanadi.

Armiya yoki cherkov kabi ierarxik modellar bugungi biznesda qo'llanilmaydi. Masalan, bugungi kunda ishchi guruhlar a’zolari ko‘pincha bitta rahbarga hisobot bermaydi, balki bir vaqtning o‘zida bir nechta bo‘limlar orqali muammolarni hal qiladi.

2. “X nazariyasi” juda mavhum.

"X nazariyasi" bitta kompaniyaning siyosiy, ijtimoiy va iqtisodiy sharoitlarini hisobga olmaydi.

3. “X nazariyasi” inson tabiati haqidagi noto‘g‘ri taxminlarga asoslanadi.

"X nazariyasi" odamlarning faqat tazyiq ostida ishlashi mumkinligini ko'rsatadi. Biroq, har qanday majburlashning o'z chegarasi bor. Ko'pincha odamlar birgalikda ishlashga ishontirish yoki qiziqish ta'siri ostida ancha yaxshi ishlaydi.

X nazariyasi inson tabiatiga pessimistik nuqtai nazardan qaraydi. X nazariyasiga ko'ra, rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar o'zaro adovatga asoslanadi.

X nazariyasi menejerlari xodimlarning o'zlari o'ylashlari va harakat qilishlari mumkin emas deb hisoblashadi. Shu sababli, bunday menejerlar kompaniyaning umumiy manfaati uchun o'z qo'l ostidagilar faoliyatini yaqindan kuzatib borishga moyil bo'lib, bo'ysunuvchilar faqat kimdir ularni doimiy ravishda kuzatib turganda ishlaydi deb o'ylashadi.

X nazariyasi menejerlari xodimlar mas'uliyatni o'z ixtiyori bilan o'z zimmalariga olishni istamaydilar, chunki ular faqat ish haqi bilan qiziqadi, deb hisoblashadi.

X nazariyasi menejerlari, bo'ysunuvchilar katta rasmni ko'rmaydilar yoki umuman kompaniyaning muvaffaqiyati haqida qayg'urmaydilar, deb hisoblashadi.

Duglas MakGregorning "X nazariyasi" uchta fikrga asoslanadi:

1. Odamlar ishlashni xohlamaydilar.

Insonda mehnatga nisbatan tug'ma nafrat bor va undan qochishga harakat qiladi. Ishlash kvotalari, ishlash maqsadlari va vaqt soatlari xodimlarning shirkga bo'lgan tabiiy moyilligiga rahbariyatning javobidir.

2. Majburlash muqarrar.

Korxona xodimlarini majburlash va qo‘rqitishsiz o‘z maqsadiga erisha olmaydi. Xodimlarni ishlashga yagona rag'batlantiruvchi omil - bu rag'batlantirish emas, balki jazolash. Karyera, bonuslar va imtiyozlar faqat insonning talablarini oshiradi va qattiq mehnat qilish istagini uyg'otmaydi.

3. Xodimlar javobgarlikdan qochishga harakat qiladilar.

Odamlar hayotdan xohlagan narsa - bu oddiy maoshga ega tinch ish.

Duglas Makgregorning "Y nazariyasi".

"Y nazariyasi" - boshliqlar qo'l ostidagilarni hurmat qilishlari va ularda axloqiy tamoyillarga rioya qilish va intizomga rioya qilish istagini uyg'otish uchun ularga mustaqil harakat qilish imkoniyatini berishlari kerak. Y nazariyasiga ko'ra, agar xodim mehnatga qiziqish bildirmasa va buyruqlarni bajarmasa, unda ayb xodimlarda emas, balki yomon boshqaruvda bo'lishi kerak.

Duglas MakGregorning "Y nazariyasi" quyidagi fikrlarga asoslanadi:

1. Odamlarda mehnatni yoqtirmaslik tug'ma emas.

Muayyan sharoitlarda xodimlar qilgan ishlaridan zavqlanishadi.

2. Xodimlarni chetlab o‘tish shart emas.

To'g'ri, xodimlar qo'zg'atmasdan ishlaydi va korxona oldida turgan muammolarni hal qilish uchun faol harakat qiladi.

Muvaffaqiyat hissi xodimlarga zavq bag'ishlaydi. Erishilgan muvaffaqiyat o'ziga ishonchni kuchaytiradi va buning natijasida xodimlar o'z maqsadlariga erishish uchun yanada ishtiyoqlidir.

3. Odamlar mas'uliyatli ish qilishni xohlaydi.

Inson tabiatan mas'uliyatli ishni bajarish uchun barcha imkoniyatlarni izlaydi.

Inson tabiatan ijodkorlik qobiliyatiga ega. Ko'pchilik muammolarni ijodiy hal qilishga qodir.

4. Odamlar aqlli va tezkor.

Ko'pincha menejerlar o'z qo'l ostidagilarning intellektual qobiliyatlarini juda kam baholaydilar.

Y nazariyasiga ko'ra, menejerlar nafaqat mumkin, balki qat'iy harakat qilishlari kerak, chunki ular oxir-oqibatda duch keladigan muammolarni hal qilish uchun javobgardirlar. Kritik vaziyat yuzaga kelganda, bo'ysunuvchilar ulardan qanday harakatlar qilish kerakligi haqida ko'rsatmalarni kutishadi. Bu inqiroz sharoitida "Y nazariyasi" ahamiyatsiz bo'lib qoladi degani emas. Hatto tanqidiy vaziyatda ham menejer odamlarni so'roq qilmasdan, ularga xushmuomala va xolis munosabatda bo'lishi kerak. Biroq, u qat'iy harakat qilishi kerak va agar kerak bo'lsa, hatto xodimlarni - ayniqsa mentaliteti "X nazariyasiga" to'g'ri keladigan xodimlarni ishdan bo'shatishi kerak.

"X nazariyasi" kompaniyaning ichki siyosatini uning rahbariyati, xodimlar bilan hech narsa haqida maslahatlashmasdan belgilashi kerakligini ta'kidlaydi. Y nazariyasiga ko'ra, menejment umuman kompaniyaning ehtiyojlarini ham, o'z navbatida o'z tashkilotiga foyda keltirmoqchi bo'lgan xodimlarining ehtiyojlarini ham hisobga olishi kerak.

Duglas MakGregor Y nazariyasini afzal ko'rgan boshqaruv modeli va usuli deb hisoblaydi, garchi u Y nazariyasini keng ko'lamli operatsiyalarda qo'llashni qiyin deb bilgan.

Ulardan biri, men hurmat qiladigan rahbar juda yirik korxona, Duglas MakGregorning X nazariyasi va Y nazariyasiga o'z tuzatishini taklif qildi: "Ukraina iqtisodiyotining tartibga solinadigan tarmoqlarida Y nazariyasi ishlamaydi". Va men u bilan roziman. Ammo agar ishning bir qismini ushbu korxonadan autsorsingga o'tkazish mumkin bo'lsa, unda hamkor korxonalarda dastlab kiritilgan Y nazariyasi yaxshi natija beradi. iqtisodiy samara. Bunga ko'plab misollar keltirish mumkin.