Halvimad äriideed. Maailma kõige ebaõnnestunumad äriideed

Sageli seavad ettevõtted ja ettevõtjad endale ambitsioonikad eesmärgid – luua põhimõtteliselt Uus toode või teenust, et leida uus lähenemine äritegemisele või vastupidi, muudatustest hoolimata kinni pidada end tõestanud traditsioonidest. Kõike seda tehakse eesmärgiga teenida võimalikult palju kasumit, kuid mõni ettevõte kannab hoopis kahjumit.

2010. aastal teatas Mihhail Prohhorovi investeerimisgrupp ONEXIM keskkonnasõbraliku "rahvaauto" loomise projekti käivitamisest. Selle eelarve oli 150 miljonit eurot. Arendajate sõnul tööstuslik tootmine autod pidid startima 2012. aastal Peterburi lähedal asuvas tehases, auto hinnaks teatati 360 tuhat rubla. Seejärel lükati turuletoomise kuupäev tagasi 2013. aastasse. Ja lõpuks, 2013. aasta veebruaris, sai teatavaks, et esimene masstoodetud yo-mobile võib välja tulla 2015. aasta märtsis. Ka auto hinnanguline hind tõusis peaaegu 500 tuhande rublani.

Paljud eksperdid kaaluvad väiteid alguse kohta seeriatootmine hübriidautod on teostamatud, kuna E-Auto meeskond pole piisavalt kogenud ja projekt ise on väikese eelarvega. 2011. aastal tunnistas ONEXIM, et otsib projekti jaoks kaasinvestoreid. Allikad hindasid projekti toetamiseks vajalikeks investeeringuteks 115 miljonit eurot.

Päikesepatareid "Rosnano"

Veel üks näide ebaõnnestunud äriideest Venemaa suurettevõttes on Rusnano projekt koos Nitol grupiga päikesepatareide polükristallilise räni tootmiseks - Usolye-Sibirsky Silicon. Alates 2009. aastast on ettevõte projekti investeerinud 9,4 miljardit rubla. See valdkond osutus aga kahjumlikuks: töötlemiskulud ületavad turuhindu 7 korda. Nüüd on Nitol taotlenud riigilt rahalist abi 4,7 miljardi rubla ulatuses tootmise arendamiseks. Ekspertide hinnangul pole sellisel tootmisel Venemaal aga perspektiivi, kuna Venemaa ei ole riik, kus päikeseenergia võiks erinevalt näiteks Hispaaniast saada prioriteediks. Seal on päikeseenergia areng kaasa toonud elektri kallinemise.

šokolaadi krutsifiks

Ameerika kondiitrifirma Russel Stover andis 2004. aasta märtsis välja uue toote - 15 cm ristikujulise šokolaaditahvli. Šokolaadiuudsus tekitas usklikes nördimust. Hiljem ühinesid meeleavaldustega ka kõrged vaimulikud, kes arvasid, et söödav krutsifiks ei ole parim viis usuliste tunnete väljendamiseks.

Fordi traditsioonile truu

Aastal 1908 andis Henry Ford esmakordselt välja areneva mudeli autoturg mudeli T, siis oli see tipptasemel auto, millel oli hea hinna ja kvaliteedi suhe. Aastad möödusid, Ameerika autotööstus arenes aktiivselt, tekkisid uued tootmisettevõtted, ilmusid uued kaasaegsed autotüübid. Ford Motori juht Henry Ford keeldus aga uusi mudeleid välja andmast ja ettevõte jätkas vananenud T-de tootmist. Selle tulemusena kaotas Henry Ford oma 45% turuosa.

Õllekasumi tagaajamisel

Õlletootja Schlitz jäi möödunud sajandi keskel USA käibelt alla vaid Budwaiserile. Schlitzi ambitsioonikas direktor otsustas konkurendist edestada, kasutades odavamaid koostisosi ja kiirendades käärimisprotsessi, mis võimaldaks müüa rohkem õlut. Alguses suurendas see tehnoloogia ettevõtte kasumit. Kuid see ei kestnud kaua, kuna Schlitzi õlu maitses kehvemini, lisaks settisid pudeli põhjas odavad õlle koostisosad ja moodustasid ebameeldiva välimusega aine. Schlitz rikkus oma maine, kuid teda ei õnnestunud taastada.

Südame stimulaator

Meditsiiniseadmete tootja Guidant müüs rohkem kui 50 000 uut südamestimulaatorit, enne kui avastati, et need on lühised. Ja enamik neist on juba inimestele siirdatud. Guidant läks pankrotti pärast 45 lühist ja kahte surma.

Ebaõnnestunud omandamised

Üks ebausaldusväärsemaid segmente äris on Internet, kus konkurents on edetabelitest väljas ja tehnoloogia paraneb iga päevaga. Sellistes tingimustes on teatud teenuste ostmiseks tehingute tegemine alati teatud risk. Nii ostis AOL 1998. aastal 400 miljoni dollari eest Iisraeli ettevõtte Mirabilis välja töötatud kiirsuhtlusteenuse ICQ. suurim tehing. Kuid sellest ajast peale pole ICQ suutnud edu saavutada, andes teed konkurentidele nagu MSN, Skype, Google Talks ja muud teenused. Selle tulemusena müüdi teenus Russian Mail Groupile 187 miljoni dollari eest.

AOL-i suurimaks ebaõnnestumiseks võib pidada ostu sotsiaalvõrgustik Bebo aastal 2008 850 miljoni dollari eest. Mark Zuckerbergi Facebooki edu tõukas ettevõtte sellele sammule (Facebooki kasutajate arv kasvas igakuiselt 150% ja jõudis suve lõpuks 100 miljonini). Siiski ei suuda AOL luua tõsist konkurentsi maailma populaarseima suhtlusvõrgustiku pärast.

Järgmise kahe aasta jooksul vähenes Bebo unikaalsete külastajate arv 22 miljonilt 14,6 miljonile kuus ja jätkas seejärel langust. 2010. aasta suvel ostis Bebo erafondi Criterion Capital Partners 10 miljoni dollari eest, mis on 85 korda vähem kui hind, millega sotsiaalvõrgustik AOLi ostis. Nüüd on Bebo väike ettevõte, kus töötab 50 inimest.

Power Mac G4 Cube'i peetakse Apple'i disaini ja äritegevuse läbikukkumise tipuks samal ajal. Tänu korpuse ja kõlarite erilisele läbipaistvale disainile sattus see arvuti New Yorgi moodsa kunsti muuseumi kogusse.

Cube’i müüdi aastatel 2000–2001. Apple asetas selle iMac G3 ja Power Mac G4 vahele. Kuid vaatamata uuenduslikule disainile on arvutit kritiseeritud liigne kulu. Lisaks oli esimeste eksemplaride korpustel defekte, mille tõttu olid need kaetud väikeste pragudega. Lisaks puudus Power Mac G4 Cube'il helisisend. Aja päästmiseks alandas Apple esialgset maksumust, paigaldas võimsama PowerPC G4 500 MHz protsessori, asendas CD-draivi CD-RW vastu ning pakkus lisavarustusena ka täiustatud NVidia graafikakaarte. Kuid 3. juulil 2001 teatas Apple, et Power Mac G4 Cube’i tootmine lõpetatakse.

Meie ajakirja lehekülgedel räägime sageli sellest edukas äri ideid ja unustatakse kuidagi esile tuua ettevõtte, eriti suure ettevõtte vead. Parandame olukorda, pealegi on väga huvitav mõelda selliste ebaõnnestumiste põhjustele. sest suur äri seal on kõike – päev, terved analüüsi- ja turundusosakonnad.

Investeerimisfirma ONEXIM teatas riikliku keskkonnasõbraliku auto loomise projekti algusest. Selle eelarve oli umbes 150 miljonit eurot. Arendajad ütlesid, et tööstusliku tempoga masinate tootmine algab 2012. aastal. Peterburist mitte kaugel toimus uue auto hinna esitlus, umbes 360 tuhat rubla. Seejärel tuli käivitamise kuupäev lükata 2013. aastasse. Ja selle aasta alguses sai teatavaks, et esmasündinu veereb konveierilt maha 2015. aasta märtsiks. Ligikaudne maksumus tõusis ka 500 tuhande rublani.

Eksperdid usuvad, et e-mobiilide väljalaskmine jääb unistuseks, kuna meeskond pole eriti kogenud ja projekt ise on alarahastatud. ONEXIM tunnistas 2011. aastal, et otsib kaasinvestoreid. Allikate hinnangul on projekti jätkamiseks vaja veel 115 miljonit eurot investeeringuid.

Päikesepaneelid

Venemaa suuräri ebaõnnestunud näide on Rosnano ja Nitol kontserni projekt polükristallilise räni tootmiseks, mida kasutatakse Usolye-Sibirsky Silicon päikesepatareides. Alates 2009. aasta algusest on ettevõte investeerinud uus projekt 9,4 miljardit rubla

Kuid see ala on muutunud kahjumlikuks. Töötlemine ületas turuhindu seitsmekordselt. Nüüd küsib Nitol riigilt tootmise arendamiseks toetust 4,7 miljardi rubla ulatuses. Asjatundjate arvamus on, et sellisel tootmisel pole tulevikku, kuna Venemaa ei ole see riik, kus päikeseenergia on esikohal nagu näiteks Hispaanias. Selles on päikeseenergia kaasa toonud kõrgema elektrihinna.

Magus ristilöömine.

2004. aastal andis Ameerika kondiitritoodete ettevõte Russel Stover välja uue toote. See oli viisteistsentimeetrise krutsifiksi kujuline šokolaaditahvel. Usklik elanikkond oli uudsuse pärast nördinud. Temaga liitusid kõrged vaimulikud, kes samuti arvasid, et šokolaadikrutsifiks pole just kõige parem Parim viis edastada usulisi tundeid.

Fordi traditsioon.

Henry Ford lasi oma mudeli T autoturule esimest korda aastal 1908. Neil aastatel oli see esmaklassiline auto. Aeg ei seisa paigal ja autoturg on kiiresti arenenud. Lisaks ilmusid teised ettevõtted ja koos nendega uusimad mudelid ja masinatüübid. Kuid Ford Motori juht Henry Ford ei soovinud uusi mudeleid tootma hakata ja firma tootis sama T. Selle tulemusel kaotas Henry Ford 45 protsenti turust.

Inimesed püüavad reeglina vigadest õppida, küsimus on ainult eelistustes: kas omal või teistel. Uus raamat Lawrence Weinzimmeri ja Jim McConaughey "Ebaõnnestumise tarkus" annab võimaluse mitte astuda samale rehale, mis on juba teised muhke täitnud.

Ärge kartke tunnistada, et otsus on ebaõnnestunud ja lõpetage juhtum

Pärast märkimisväärset rahalist ja emotsionaalset investeeringut projekti on juhil üsna raske tunnistada, et tegemist on läbikukkumisega. News Corp. kulutas 2006. aastal MySpace'i ostmisele 580 miljonit dollarit ja investeeris sotsiaalvõrgustikku veel miljoneid. Edukamaks osutus aga Facebook ja MySpace tuli lõpuks maha müüa 34 miljoni dollari eest Edukad juhid suudavad ebaõnnestumist tunnistada ja õigel ajal lahkuda.

Pidage meeles, et keegi ei vaja "maailma tervislikumaid sigarette"

Tubakafirma R.J. Reynolds on kulutanud madalama nikotiinisisaldusega Premier sigarettide väljatöötamisele üle miljardi dollari. Kuid suitsetajad lükkasid uue toote tagasi selle ebameeldiva maitse ja põletusprobleemide tõttu. Selle tulemusena ei vajanud keegi "kõige tervislikumaid sigarette". Targad juhid ei arva, et nende maitse on tarbija omaga sama.

Ärge kartke öelda "ei" kergele rahale

LA Geari president suurendas spordijalatsite müüki nelja aastaga 11 miljonilt dollarilt 820 miljonile dollarile, kasutades erinevaid vahendeid. turundusmeetodid. Kuid kasumipüüdlus hävitas paljulubava ettevõtte. Jalatsite müük soodushindadega igas kaupluses, sealhulgas Wal-Martis, vähendas kaubamärgi atraktiivsust ja prestiiži. LA Geari juht ei saanud "lihtsast" rahast keelduda ja maksis selle eest kallilt. Oskus öelda "ei" näiliselt atraktiivsele võimalusele on tõelise juhi üks olulisemaid omadusi.

Töötage pidevalt uute ideedega, et te ei peaks vanu kasutama

Richard Branson ütleb väga sageli jah, aga ainult õiged projektid. Briti ärimehel on alati pikk nimekiri uutest ideedest, mis ootavad elluviimist ja ta ei tunne juhuslikke pakkumisi. Otsustage ise, mida ettevõte vajab edukaks arenguks, ja alles seejärel kaaluge uusi ettepanekuid.

Seiske kiusatusele vastu ja ärge laske konkurentidel ettevõtte strateegiat määrata

Ameerika Coca-Cola ei märganud, kuidas ta Pepsi provotseeritud äriseiklusega ühines. Püüdes anda kampaaniale "Uus põlvkond valib Pepsi" "asjakohast vastust", loobub Coca-Cola klassikalisest valemist ja loob uue joogi New Coke, mis osutus äärmiselt kahetsusväärseks. Ebaõnnestunud sooda oli kõigi aegade suurim äriviga.

Ärge unustage peamist toodet, mis on klientide seas populaarne ja teenib kasumit

Netscape lõi esimese ja populaarseima Interneti-brauseri. Kuid ettevõte tahtis luua midagi uut ja hakkas arenema uus keel programmeerimine, ignoreerides samal ajal brauseri täiustusi. Asutaja Marc Andrien nimetas strateegiat hiljem "miljardi dollariseks veaks".

Uuendage esmalt seda, mis teil juba hästi läheb

Caterpillari endine tegevdirektor George Schaefer teadis hästi ettevõtte juhtivat positsiooni turul. Võttes mitu edukat põhimudelid, Caterpillar lõi nende põhjal lihtsalt uuendatud, kuid mitte vähem populaarseid kujundusi. Enne ringi vaatamist veenduge, et olete ära kasutanud kogu ettevõtte potentsiaali.

Kui sa oskad hästi teha valesid asju, siis sul ei õnnestu.

Pets.com leiutas ülipopulaarse kutsikanuku kujutise sõrmes, samuti algse lemmikloomatoodete müügi veebisaidi. Turg polnud aga selliseks projektiks valmis. Ameeriklased eelistavad osta kõike, mis on vajalik neljajalgsete lemmikloomade jaoks, külastades tavalist supermarketit või spetsialiseeritud kauplust.

Ärge keskenduge ainult tõhususele

Proovin Zappost rohkem teha tõhus ettevõte, Tony Shay tellis logistika teisele ettevõttele. See samm andis aga tagasilöögi: saadetised viibisid ja kliendid olid rahulolematud. Selle tulemusena loobus Shay uuendusest.

Ei võimalda uusimad tehnoloogiad muutuda piduriks

Pioneer Seed oli maisiseemne tootmise liider ja tal oli ustavatest talunikest põllumeeste armee. Kui biotehnoloogia turule ilmus, otsustas ettevõte proovida mõnda arendust paralleelselt traditsiooniliste meetoditega. Kuid nad ei töötanud koos, mistõttu Pioneer Seed kaotas palju raha ja sai rahulolematuid kliente.

Ärge unustage, et liiga jäigad juhid ja ebarealistlikud eesmärgid viivad katastroofiliste tulemusteni.

Kohutavaid ülemusi kiidetakse sageli selle eest, et nad asjad tehtud saavad. Endine Sunbeami tegevdirektor Al Dunlap näitas aga selle juhtimisstiili ohtlikkust. Tema agressiivsed ja kohati jõhkrad inimestega töötamise meetodid ning ebarealistlikud eesmärgid viisid kõrgetasemeliste eetiliste skandaalideni, tagasiastumisteni, saamata jäänud tuluni ja Dunlapi peatse vallandamiseni.

Ärge püüdke olla kõik – see ajab tarbija ainult segadusse

Kmart oli esimene edukas odavpoodide kett Ameerika Ühendriikides. Hiljem püüdis jaemüüja aga meelitada kaubanduspõrandad ja jõukamad ostjad. 2000. aastal hakkas Wal-Mart keskenduma madalad hinnad, Target aga on suunatud neile, kes soovivad osta kvaliteetseid ja moekaid kaupu. Kmart proovis mõlemat teha ja ebaõnnestus. Sellest tulenevalt pidi ettevõte 2002. aastal pankroti välja kuulutama.

Soov konflikte vältida muudab inimesed passiivseks-agressiivseks.

Konfliktivaba meeskonna idee on kindlasti väga atraktiivne. „Pilvetu“ keskkond võib aga olla ohtlik ja tekitada kolleegide seas vaenulikkust. Konfliktide puudumine tähendab, et vigu ja probleeme ei märgata ega varjata ning inimesed hakkavad kavalalt vastikuid asju tegema ja ütlema. Väliselt võib kõik tunduda harmooniline, kuid tegelikult on meeskond teovõimetu. Soov kõigile meeldida võib kaasa tuua tõsiseid rahalisi tagajärgi. Malden Millsi juht Daniel Fersten jätkas pärast tehase täielikku põlemist töötajatele palkade maksmist. Need tegevused tekitasid suurt avalikku vastukaja, kuid kulud viisid võlgade ja sellele järgnenud pankrotini.

Töötajate kohtlemine nagu lapsi paneb nad tagasi astuma ja vaikselt kokkuvarisemist vaatama.

Jill Baradist sai Barbie esimene naispea tänu erakordsele tähelepanu detailidele, mis on tootejuhi jaoks väga oluline. See stiil on aga tegevdirektori ametikohal kohatu. Täielik kontroll põhjustab töötajate passiivsust ja huvitust. Seetõttu pidi Barad 2000. aastal pensionile jääma.

Keskendumine oma kuvandile, mitte ettevõttele, mõjutab negatiivselt mõlemat

Carly Florina tuli Hewlett Packardi juurde tõelise kuulsusena. Enne seda sai ta kuulsaks oma võimega teha olulisi otsuseid ja sagedaste telesaadetega. IN uus positsioon ta proovis ka sarja pidada põhimõttelisi muutusi mis olid sageli halvasti läbi mõeldud ja kokku leppimata. Hewlett Packardi tulemustele avaldas negatiivset mõju juhi innukas soov välja näha suurejooneline ja otsustav. Tõelised juhid mõtlevad kõigepealt ettevõttele ja siis iseendale.

Äris (nagu eluski) tuleb ette hetki, mil tahad end koju sulgeda, kurvastada ja end mitte kellelegi näidata. Näiteks kui tellisin kampaaniaks suure kaubapartii ja tuli jama või kui kauaaegne partner lasi mind alt vedada ega võtnud isegi telefoni vastu.

Noortel ärimeestel on selliseid olukordi kõige raskem kogeda. Kuid üks ebaõnnestumine ei ole põhjus äri sulgemiseks ja madalamale käiguvahetusele. Oleme kogenud ettevõtjatelt koondanud neli erineva raskusastmega lugu, kus nad jagavad, mis läks valesti ja mida nad vigadest õppisid.

Nimed on muudetud, aga lood on päris.

Ärge kiirustage, kui te ei näe tuld

Kui välja arvata mõned mu närviühendused, siis keegi viga ei saanud. Aitas leidlikkus ja loogilise mõtlemise oskus. Sellest ajast peale pole mul enam üldse kiiret. Ma ei näe tuld, seega kontrollime kõike seest ja väljast. Saate aeglaselt ja "suitsupausidega", kuid ettevaatlikult.

Ära luba teha seda, mida sa ei saa

Kunagi võtsin ette e-poe projekti tegemise koos ühendusega Euroopa kaupade koondajaga. Sel ajal oli Venemaal vaid 6 sellist projekti ja meil polnud kogemusi isegi tavaliste veebipoodidega. Klient soovis saiti ühele haldussüsteemile, kuid lõpuks, kui olime juba saagi ära võtnud, ütlesime talle, mida me selle süsteemiga teha ei saa (häbi). Nad pakkusid välja teise võimaluse ja tänan Issandat, et leidsin inimese, kes sellega hakkama sai.

Lõpuks tegid nad kõik hästi, teenimata selle projektiga siiski isegi 1000 rubla - nad töötasid töö nimel. Ja veel, klient palus veebisaidi üle viia teise haldussüsteemi - bitrix (me ei töötanud nendega kunagi).

Ma ei konsulteerinud programmeerija ja meeskonnaga ning ütlesin talle töö summa "laest". Hiljem selgus, et võtsin arenduse maksumusest 2,5 korda vähem. Öeldes: "Makske mulle rohkem raha! 4 korda rohkem!" ei olnud enam valik. Vähemalt nii ma arvasin. Sain aru, et oma raha eest ma kliendile kodulehte ei tee, pidin temast keelduma. See oli väga loll, tundus, et see oli ebaõnnestumine, valu ja üldiselt lõpp.

Kuus kuud hiljem sain teada, et see klient kandis oma saidi ikkagi Bitrixisse ja maksis selle eest rohkem kui 450 tuhat rubla (andestasin 140 tuhat). Pärast seda läks häbiks: ma võisin seletada, et olin valesti arvestanud töö maksumust ja eelarvet on vaja suurendada, ja mitte karta, et olen jultunud.

Lõpuks ma ei võta enam ainulaadsed projektid ilma nende otsese arendajaga konsulteerimata.

Selgitage, mis on hinna sees

Üldiselt oli see nii: uue aasta eel helistas Hantõ-Mansiiskist (põhjas rikas, lahe!) - “Meil on hädasti vaja oma eraturvafirma veebisaiti !!! Eile oli vaja! Maksame topelthinna või mida iganes sa ütled." Panin standardhinna nimeks, nad tegid seda eile, surusid kätt, lasid valguse kätte. Kusagil veebruaris helistati eraturvafirmadelt: "Miks meie saiti ei kuvata Yandexi esimesel real?". Selgitage, mis on SEO lisateenus, sa pead selle eest maksma (see oli 2011, kõik see). Eraturvafirma direktor karjus minu peale roppusi, ütles, et tuleb “meie kuradi Jekaterinburgi” ja tal on ka teenistusrelv. Ja siis ei tõesta keegi midagi.

Lõpuks tagastasin talle raha, konflikt sai lahendatud. Sait seisis Internetis kliendile ostetud domeeni all, kuid suleti siis iseenesest. Sellest ajast saati olen alati klientidele öelnud, et otsingumootori reklaamimine ei ole saidi arendusse kaasatud. Kolm korda, erinevad sõnad. Ja et see võib lõpuks maksta mitu korda rohkem kui saidi enda arendamine. Ja see, et sotsiaalvõrgustikes edasi liikuda, ei ole samuti võrdne saitide arendamisega.

Ja veel 6 reeglit, mida oleks hea järgida

Minu suurim ebaõnnestumine äritegevuses on täielik häving.

Seda polnud isegi Venemaal. See on lihtne: dollari kasv sundis muutma arengusuunda (Hiinast pärit kaupade hind on tõusnud). Pärast 2,5 aastat tööd (poolteist aastat ainult plussis ja viimased kuus kuud nulli või minimaalse kasumiga) pidin sulgema. See oli valus löök – investeerisin kogu raha sellesse ärisse.

Siis võtsin ette teise asja, juba ilma dollarile viitamata, aga selle maailma võimsad sõid selle närimata ära. Pärast seda tegeles ta libisemisvastaste teipide tootmisega. Miks ta lahkus – lugege lõikest nr 6 reegleid, mida tuleb järgida, et mitte rikkuda:

1. Osalege oma kaupade/toodete vabastamisega, mis ei sõltu $ vahetuskursist.
2. Olge alati valmis järelevalveasutuste kontrollideks.
3. Laiskus. Pane ära. Üleüldse.
4. Säästud ei tohiks olla kõikjal. Ja edasilükkamise nimel töötamine pole alati vajalik.
5. Peate minema piirkonda, millega olete enam-vähem tuttav või kus olete armunud.
6. Ära tööta sõpradega! Sa kaotad sõpru. Aga kui otsustate, siis peate kaldal läbirääkimisi pidama: lepingutega ja kõigi partnerlus- või koostööpunktide ettekirjutamisega.

Tagasilükkamised on normaalsed. Õppige neid aktsepteerima.

Teine valus asi elus ja äris on tagasilükkamine. Kauba tarnimises, koostöös, krediidis ju. Ärge võtke igaühte südamesse ja seejärel googeldage "loitsud vaenlase äri ebaõnnestumiseks". Parem õppige oma ebaõnnestumistega toime tulema.

Iga ettevõtte eesmärk on teenida kasumit. Väikseid tõrkeid juhtub perioodiliselt, kuid kokkuvarisemine on tuttav ja suured mängijad kes tunnevad turgu ja rahanduse liikumise seadusi. Õnn on kapriisne daam, tema tuju on võimatu ennustada.

Tihti seavad ettevõtted ja ettevõtjad endale ambitsioonikaid eesmärke – luua põhimõtteliselt uus toode või teenus, leida äritegevusele uus lähenemine või, vastupidi, muudatustest hoolimata jääda kindlaks end tõestanud traditsioonide juurde.

Kõike seda tehakse eesmärgiga teenida võimalikult palju kasumit, kuid mõni ettevõte kannab hoopis kahjumit. 2010. aastal teatas investeerimisgrupp ONEXIM keskkonnasõbraliku "rahvaauto" loomise projekti käivitamisest. Selle eelarve oli 150 miljonit eurot.

Arendajate sõnul pidi autode tööstuslik tootmine algama 2012. aastal Peterburi lähedal asuvas tehases, auto hinnaks kuulutati 360 tuhat rubla. Seejärel lükati turuletoomise kuupäev tagasi 2013. aastasse. Ja lõpuks, 2013. aasta veebruaris, sai teatavaks, et esimene masstoodetud yo-mobile võib välja tulla 2015. aasta märtsis. Ka auto hinnanguline hind tõusis peaaegu 500 tuhande rublani.

Paljud eksperdid peavad väiteid hübriidautode seeriatootmise alustamise kohta ebareaalseteks, kuna E-Auto meeskond pole piisavalt kogenud ja projekt ise on väikese eelarvega. 2011. aastal tunnistas ONEXIM, et otsib projekti jaoks kaasinvestoreid. Allikad hindasid projekti toetamiseks vajalikeks investeeringuteks 115 miljonit eurot.