Kodu » asutamislepingud » Organisatsiooni töötajate töötulemuste hindamine. Trükiorganisatsiooni LLC "Artel-Service" töötajate tööviljakuse hindamine

Organisatsiooni töötajate töötulemuste hindamine. Trükiorganisatsiooni LLC "Artel-Service" töötajate tööviljakuse hindamine

meetod	lühikirjeldus
Juhtimine eesmärkide järgi	Lähtudes hinnangust konkreetseks perioodiks planeeritud eesmärkide saavutamisele, eeldab saavutatud ja saavutamata eesmärkide arutelu ning tähtaegadest kinnipidamist. Meetod on kallis. Kasutatakse juhtide ja spetsialistide hindamiseks
Graafiline hindamisskaala meetod	See põhineb hinnangu andmisel (4 kuni 0) iga töötaja tunnuse kohta - töö kvantiteet ja kvaliteet, algatusvõime, koostöö, usaldusväärsus. Reitingud vastavad reitingule. Hindamisskaala tõhususe suurendamiseks koostatakse selgemad kirjeldused konkreetse tunnuse avaldumise täielikkuse kohta
Sunnitud valik	See põhineb konkreetsele töötajale iseloomulike omaduste valikul, mis vastavad tõhusale või ebaefektiivsele tööle (näiteks "töötab palju", "ei oota probleeme"). Punktiskaala alusel arvutatakse efektiivsusindeks. Saab kasutada mitte ainult juhtkond, vaid ka kolleegid
Kriitilise olukorra hindamise meetod	Põhineb töötaja “õige” ja “vale” käitumise kirjeldusel üksikutes olukordades. Hindaja peab päevikut, kus need kirjeldused on jagatud kategooriatesse. Kasutatakse ainult juhtimishinnangutes.
meetod	lühikirjeldus
Küsimustiku meetod	Sisaldab küsimuste või olukordade komplekti. Iseloomuliku tunnuse kirjeldusele pannakse märk ja ebatavalisele jäetakse tühi ruum. Hinnete summa annab konkreetse töötaja profiili üldhinnangu. Saab kasutada mitte ainult juhtkond, vaid ka kolleegid ja isegi alluvad

Enamik organisatsioone kasutab eesmärkidepõhise juhtimise meetodit juhtide ja muude tootmisega mitteseotud töötajate kategooriate töö hindamiseks. Selle meetodi suurimaks raskuseks on vajadus kehtestada iga kategooria mõõtühikud (%, päevad, rublad) ja juhtide tulemuslikkust kajastav näitajate süsteem.

Näited eesmärgiavaldustest: "Vähendage kaadri voolavust 1. jaanuariks 13-lt 10%-le", "Leia vähemalt 5 uut klienti"
piirkonnas ja sõlmida nendega vähemalt 3 lepingut,” “Lõpetada jaamaprojekti väljatöötamine 10 päeva enne dokumentatsiooni esitamise tähtaega.”

Näited tulemusnäitajate kohta: "Kasv võrreldes eelmise aastaga 20%, "Tehingute protsent, mille kohta kaebusi esitati."

Tulemuslikkuse hindamise tulemuste põhjal on dokumentides kasutatud 5 fikseeritud kategooriat - "silmapaistvast tegijast" kuni "mitterahuldavani". Lõplik hinne kuvatakse iga hinnatud funktsiooni ja sihtülesande aritmeetilise keskmisena.

PERSONALI TÖÖTÕHUSUSE HINDAMINE

Selleks, et pakkuda organisatsiooni probleemide lahendamiseks vajalikku teavet ja mitte sattuda vastuollu seadusega, peab tulemuslikkuse hindamissüsteem tagama täpsed
ja usaldusväärseid andmeid. Tõhusa töötajate töötulemuste hindamise süsteemi loomiseks on vaja:

1) kehtestab igale töökohale tööviljakuse normid ja selle hindamise kriteeriumid;

2) töötada välja tulemuslikkuse hindamise läbiviimise poliitika, s.o. otsustada, millal, kui sageli ja kelle poolt hinnata;

3) kohustada teatud isikuid (või töötajaid endid) hindama tööviljakust;

4) panna atesteerimist läbiviivatele isikutele kohustus koguda andmeid töötajate töötulemuste kohta;

5) arutab hindamist töötajatega;

6) teeb otsuse ja dokumenteerib hinnangu.

Nimetatakse näitajaid, mille järgi töötajate tööd hinnatakse Hindamiskriteeriumid. See hõlmab eelkõige tehtud töö kvaliteeti, selle kvantiteeti ja tulemuste tõhusust. Siin on oluline, et hinnata ei tuleks üksikisikuid,
ja nende töö tõhusust.

Tööjõu hindamise protseduuridele kehtivad järgmised nõuded:

a) kohaldatavad kriteeriumid peavad olema selged;

b) hindamiseks kasutatud teave peab olema juurdepääsetav;

c) hindamistulemused peavad olema seotud tasustamissüsteemiga;

d) hindamissüsteem peab vastama olukorra kontekstile.

Töö hindamine võib olla igapäevane, perioodiline
ja potentsiaalse hinnangu (tabel 6.1).

Tabel 6.1

Hindamise liigid ja nende tunnused

Tööviljakuse hindamist mõjutavad tegurid on järgmised:

1. Töötaja poolt täidetavate ülesannete olemus. Seega hinnatakse töötaja või juhi ülesandeid tõenäoliselt kõrgemalt kui üldtöötaja ülesandeid.

2. Riigi nõuded, piirangud ja seadused. Riigipoolne kontroll töötajate edutamise, palkade jms vallas sunnib ettevõtteid kaudselt looma arenenumaid hindamissüsteeme.

3. Hindaja isiklik suhtumine töötajasse. Kui hindaja moraalsed väärtused langevad kokku tööeetika, võib selle hinnang tähendada palju. Kui see protsess on halbades kätes, siis vallandamiste ja keeldumiste arv suureneb ja võib väheneda
ja tööviljakus: formaalselt töösse suhtuva juhi jaoks pole teiste töö tulemuslikkuse hindamine samuti kuigi oluline.

4. Juhataja tööstiil. Juht saab saadud hinnangut kasutada mitmel viisil: ausalt või ebaausalt, toetuseks või karistuseks, positiivselt või negatiivselt ning töö tulemuslikkuse hindamine võib viia
täiesti erinevatele järeldustele, kui selle korraldajad kavatsesid.

5. Ametiühingute aktsioonid. Need mõjutavad ka tööviljakuse hindamist: nad saavad seda süsteemi kas toetada või selle vastu olla.

Tööjõu hindamisel eristatakse järgmisi peamisi lähenemisviise:

1) skoor tulemuste põhjal(näiteks saadud kasum). Kuid keeruliste, keeruliste tegevuste jaoks, mis mõjutavad paljusid inimesi, on see lähenemine ebapiisav, kuna probleem tekib igaühe panuse hindamisel tulemusse;

2) käitumise hindamine(vastavalt teostatavate tegevustega seotud kriteeriumidele). Siiski tuleb meeles pidada, et ei hinnata mitte niivõrd käitumist, vaid pigem iseloomujooni, mistõttu on käitumisilmingute keeles vaja erilist argumenteerimist;

3) edu reitingud(mõõdetuna käitumuslikke või tunnuseid kajastavate skaaladega). Küll aga on vigade oht üldistamisel ja üldistamisel, kui mõne skaala hinnangud kanduvad põhjendamatult üle teistele. Muudetud hinnangute näited on: a) käitumisele orienteeritud hindamisskaalad; b) käitumisvaatlusskaalad;

4) järjestamise protseduurid, mis võimaldab tuvastada erinevusi mitme indiviidi vahel (ühe või mitme näitaja järgi). See lähenemisviis võib anda paaripõhiseks võrdluseks üsna usaldusväärseid tulemusi.

Töötulemuste hindamine on personalijuhi ülesanne. Kuid mõnel juhul on hindamisse kaasatud ka teised isikud või asutused:

- Mitmest juhendajast koosnev komisjon. Selle lähenemisviisi eeliseks on see, et see kõrvaldab eelarvamused, mis võivad ilmneda, kui hindamist viib läbi üks juhendaja.

- Hinnatava isiku kolleegid. See eeldab, et nad teavad oma kolleegi töötulemuste taset, usaldavad üksteist ega püüa üksteist üle lüüa palgatõusu ja edutamise võimaluse pärast.

- Hinnatava isiku alluvad. Seda süsteemi kasutas Exxon (näiteks hindasid üliõpilased dekanaadi tööd).

- Keegi, kes pole otseselt seotud
tööolukorrale. See lähenemine on teistest kallim ja seda kasutatakse mõnel väga olulisel ametikohal oleva töötaja hindamiseks, samuti võimalusel süüdistuste vastu võitlemiseks.
eelarvamuses.

- Töötaja ise - kasutades meetodeid, mida kasutavad teised hindajad. Seda lähenemist kasutatakse laialdasemalt
töötajate eneseanalüüsioskuste arendamiseks, mitte töötulemuste hindamiseks.

Võimalik kombinatsioon loetletud lähenemisviisid : Juhendaja hinnangut saab kinnitada enesehinnanguga ning juhendaja hinnangu tulemusi võrrelda alluvate või kolleegide hinnanguga.

SRÜ FÖDERAALNE HARIDUSAGENTUUR

Riiklik erialane kõrgharidusasutus

"TÜUMENI RIIGI ÕLI- JA GAASIÜLIKOOL"

NAFTA JA GAASI INSTITUUT

Majandusteaduse osakond, korraldus

ja tootmise juhtimine

KURSUSE PROJEKT

distsipliin: "Juhtimine"

teemal: Personali tootlikkus

Lõpetanud EUM-06 rühma õpilane

Musikhina Ya.V.

Teaduslik juhendaja: Cheymetova V.A.

Tjumen, 2009

Juht 3

1. Tööviljakus personali kompetentsijuhtimise regulaatorina 5

2. Juhtivate töötajate tulemuslikkuse mõõtmine 9

2.1 Juhtide tulemuslikkuse tegurid

ja spetsialistid 9

2.2 Tööviljakuse hindamise kriteeriumid 11

2.3 Tööjõu tulemuslikkuse hindamise meetodid

juhtivtöötajad 13

3. Juhtivate töötajate töötulemuste hindamine 18. a

Järeldus 29

Viited 30

SISSEJUHATUS

Organisatsioonid eksisteerivad selleks, et oma eesmärke saavutada. Nende eesmärkide saavutamise määr näitab, kui tõhusalt organisatsioon toimib, s.t. Kui tõhusalt kasutatakse organisatsiooni ressursse.

Praegu pööratakse üha enam tähelepanu inimressursile. Kui varem esindas personaliteenistust personaliosakond, mille põhiülesanneteks oli personaliarvestus, tööseadusandlusest kinnipidamise ja dokumendivoo jälgimine, siis nüüd on personalitöö suunatud efektiivse ja tulemuslikult toimiva personali kujundamisele.

Selle eesmärgi saavutamiseks saab kasutada erinevaid meetodeid ja protseduure, mis on omased organisatsiooni erinevatele arenguetappidele. Aga suunda praktiliselt pole personalitööühel või teisel määral ei saa hakkama personali tulemuslikkust hindamata. Personali hindamise protseduurid on aluseks paljudele personalitöö spetsiifilistele aspektidele. Eelkõige: töölevõtmisel on vaja hinnata kandidaadi valmisoleku astet sellel ametikohal töötamiseks, teha kindlaks edukaks tööks vajalike omaduste olemasolu või puudumine; edutamisel tuleb hinnata, kui valmis ta on uute funktsioonide täitmiseks; koolituse ettevalmistamisel on vaja hinnata erialase pädevuse taset, selgitada välja omandamist vajavate teadmiste ja oskuste loetelu; töötasusüsteemi väljatöötamisel on vaja töötajat hinnata lisatasude ja hüvitiste suuruse määramiseks; koondamisel või koondamisel tuleb hinnata väljavaateid ja anda koondatavale juhised ja soovitused, kus ta võiks olla edukam, võib-olla aidata valida ümberõppeprogrammi vms.

Kasuminäitaja võimaldab hinnata organisatsiooni kui terviku efektiivsust, mis seisneb organisatsiooni kõigi ressursside, sealhulgas iga töötaja kasutamise efektiivsuses. Loomulikult täidavad töötajad oma tootmisülesandeid erinevalt. Selle eristamise teostamiseks on aga vaja ühtset süsteemi iga töötaja tulemuslikkuse hindamiseks tema tööülesannete täitmisel.

Seega on personali tulemuslikkuse hindamine organisatsiooni toimimise lahutamatu osa. See läbib kogu personalijuhtimise süsteemi - personali värbamine, valik ja paigutamine, personali professionaalne arendamine (personalireservide väljaõpe, karjääri arendamine, koolitus), tegevuste motiveerimine. Personali töötulemuste hindamine on ümberkorralduste käigus vajalik, see võimaldab tuvastada iga töötaja võimekust uute töötingimustega kohaneda, valida sobivaimad kandidaadid ja hoida neid uues organisatsioonis. Hindamine on vajalik teadliku otsuse tegemiseks töötaja vähendamise ja vallandamise kohta. Seega läbib personali tulemuslikkuse hindamine kogu personalitöö süsteemi.

1. Tööviljakus personali kompetentsijuhtimise regulaatorina

IN turutingimusedÄritegevuse efektiivsus sõltub suurel määral personalijuhtimise talituse töö kvaliteedist ja vastuvõetavate otsuste tulemuslikkusest. Seetõttu on personalijuhtimise talituse tegevuse õigeaegse, objektiivse ja igakülgse analüüsi tähtsust raske üle hinnata. Selline analüüs võib anda vajalikku teavet iga ettevõtte olemuse ja tõhususe põhjalikeks muutusteks.

Organisatsiooni kui terviku tulemuslikkus sõltub sisemise efektiivsuse tasemest, s.o. sõltub sellest, kuidas "õigeid asju õigesti luuakse". Sisemiselt tõhus organisatsioon kasutab ratsionaalselt kõiki ressursse, sh tööjõuressursse. Samal ajal toodetakse tooteid või teenuseid minimaalsete kuludega ja kvaliteetselt. Järelikult on organisatsiooni efektiivne juhtimine võimalik vaid efektiivse juhtimissüsteemi olemasolul. Efektiivsuse taseme hindamiseks on vajalik süsteemi põhjalik analüüs.

Tööjõu hindamine– üks personalijuhtimise funktsioonidest, mille eesmärk on määrata juhi või spetsialisti tehtava töö efektiivsuse taset. See iseloomustab nende võimet otseselt mõjutada mis tahes tootmis- või juhtimisüksuse (organisatsiooni) tegevust.

Loomulikult peaks hindamissüsteem ja mis kõige olulisem – töötajate töö tulemuslikkuse tegelik hindamine olema võimalikult objektiivne ja töötajate poolt objektiivne. Hindamissüsteemi objektiivsuse andmiseks peavad selle kriteeriumid olema töötajatele avatud ja arusaadavad. Edasi peavad hindamistulemused olema konfidentsiaalsed, s.t. on teada ainult töötajale, tema juhile ja personaliosakonnale. Tulemuste avalikustamine tekitab organisatsioonis pingeid, soodustab antagonismi juhtide ja alluvate vahel ning tõmbab töötajate tähelepanu kõrvale puuduste kõrvaldamise plaani koostamisest ja elluviimisest. Hindamissüsteemi omaksvõtt töötajate poolt ja aktiivne osalemine hindamisprotsessis on ka selle tõhusa toimimise tingimus.

Iga töötaja tööviljakuse hindamine on suunatud tema töö efektiivsuse taseme kindlaksmääramisele. See iseloomustab nende võimet mõjutada otseselt organisatsiooni mis tahes struktuuriüksuse tegevust. Töötaja töö tulemus võib mõjutada osakonna või organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamist. Personali tulemuslikkuse hindamisel on järgmised eesmärgid:

personali efektiivsuse suurendamine;

personalitöö eest piisava tasu määramine;

töötaja karjääriga seotud otsuste tegemine *.

Kodumaiste ettevõtete praktikas on endiselt lahendamata üksiku töötaja töö adekvaatse ja täpse hindamise probleem. See tähendab, et mudelid töösuhted ja inimfaktori juhtimist tuleb tõsiselt reformida inimese loominguliste võimete oluliselt parema (suurusjärgu võrra) kasutamise suunas.

Inimese loomingulised võimed avalduvad tema kompetentsuse kaudu, mis on kogu personalijuhtimise kontseptsiooni keskne kontseptsioon *.

Pädevus- see on ratsionaalne kombinatsioon ettevõtte töötajate võimetest, isikuomadustest ja motivatsioonist, vaadeldes ajavahemikku (joonis 1).

Personali pädevuse hindamisel hindame kõige üldisemalt:

personalivõimed (haridustase, teadmiste hulk, kutseoskused, kogemused teatud valdkonnas jne);

isiklikud omadused (algatusvõime, seltskondlikkus, usaldusväärsus jne);

motivatsioon (tööalaste ja isiklike huvide ulatus, soov karjääri teha jne).

Personalipädevus on väga dünaamiline ja arenev kategooria. Seda saab oluliselt suurendada pideva koolituse, eneseharimise, välistöötajate palkamise ja eriti motiveerimisega. Seetõttu on personalijuhtimise ülesanneteks oma tegevuse efektiivsuse optimeerimine, mis sõltub kompetentsist ja motivatsioonist.

Siit võib järeldada, et ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks on vaja esiteks arendada iga töötaja kompetentsi ja teiseks parandada töömotivatsiooni vorme. Pädevuse arendamine saab toimuda nii ettevõtete korraldatud erialase koolituse kui ka töötaja eneseharimise kaudu. Sellega seoses muutub mõistetavaks paljude ettevõtete soov investeerida tohutult raha kutseõppesse, kvaliteediringidesse, personali rotatsiooni, välispraktikatesse jne.

Kompetentsijuhtimine võib toimuda nii ettevõtte kui ka üksikisiku tasandil. Isiklikul tasandil kompetentside juhtimine viiakse läbi järgmises järjestuses:

töötaja hindab oma pädevust võrreldes oma ametikoha nõuetega;

aktiveerib enda omandatud teadmisi ja oskusi ametikoha nõuetele mittevastavuse korral;

otsustab täiendõppe vajaduse, kui need oskused ei vii töötajat ametikoha nõuetele vastavuse tasemele.

Kompetentsijuhtimine ettevõtte tasandil teostavad spetsiaalsed töötajad ja see sisaldab:

ettevõtte personalivajaduste hindamine vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele;

töötajate pädevustaseme hindamine;

olemasolevate ja vajalike ressursside võrdlus kompetentsitaseme järgi;

otsuste tegemine olemasolevate ja vajalike ressursside vastavuse tagamiseks (töötajate koolitamise või töötajate tööturult kaasamise kaudu).

2. Juhtivate töötajate tulemuslikkuse mõõtmine

2.1 Juhtide ja spetsialistide tööviljakuse tegurid

Juhtimisaparaadi töötajate töö lõpptulemuste näitajaid ja ka selle sisu mõjutavad erinevate tegurid(Tabel 1). Nende tegurite arvessevõtmine on konkreetsete toimivuse hindamisel kohustuslik ametnikud konkreetsetes koha ja aja tingimustes, sest suurendab hindamisjärelduste kehtivuse, objektiivsuse ja usaldusväärsuse astet.

KASANI FINANTS- JA MAJANDUSINSTITUUT

Test personalijuhtimise kohta

Personali tulemuslikkuse hindamine.

1. Personali äritegevuse hindamise eesmärgid ja põhimõtted.

Kasuminäitaja võimaldab hinnata organisatsiooni kui terviku efektiivsust, mis seisneb organisatsiooni kõigi ressursside, sealhulgas iga töötaja kasutamise efektiivsuses. Loomulikult täidavad töötajad oma töökohustusi erinevalt – igas organisatsioonis või allüksuses on juhte, autsaidereid ja kesktalupoegi. Kuid selleks, et seda eristada, on vaja ühtne süsteem hinnata iga töötaja tulemuslikkust oma ülesannete täitmisel tööfunktsioonid. See süsteem suurendab juhtimise tõhusust inimressursside abil organisatsioonide kaudu:

· positiivne mõju töötajate motivatsioonile. Tagasiside avaldab soodsat mõju töötajate motivatsioonile, võimaldab kohandada oma käitumist töökohal ja saavutada tootlikkuse kasvu.

· kutseõppe planeerimine. Personali hindamine võimaldab tuvastada lüngad iga töötaja kompetentsides ja pakkuda meetmeid nende kõrvaldamiseks.

· professionaalse arengu ja karjääri planeerimine. Töötajate hindamine paljastab nende tugevad ja nõrgad küljed professionaalne kvaliteet, mis võimaldab hoolikalt koostada individuaalseid arenguplaane ja tõhusalt planeerida oma karjääri.

· tasustamise, edutamise, vallandamise otsuste tegemine. Regulaarne ja süstemaatiline töötajate hindamine annab organisatsiooni juhtkonnale infot, mis on vajalik palgatõusu (tasu) puudutavate teadlike otsuste tegemiseks parimad töötajad avaldab neile ja nende kolleegidele motiveerivat mõju), edutamine või vallandamine. Vallandamisel dokumenteeritud andmete olemasolu vallandatud töötaja tööülesannete süstemaatilise mitterahuldava täitmise kohta töökohustused lihtsustab oluliselt organisatsiooni positsiooni kohtuvaidluste korral.

Eespool nimetatud eelised ei tule organisatsioonile automaatselt hindamissüsteemi rakendamise ajal. Neid rakendatakse, kui on täidetud mitmed lisatingimused. Esiteks peab hindamissüsteem ja mis kõige olulisem – töötajate töö tulemuslikkuse tegelik hindamine olema võimalikult objektiivne ja töötajate poolt objektiivne. Hindamissüsteemi objektiivsuse andmiseks peavad selle kriteeriumid olema töötajatele avatud ja arusaadavad. Teiseks peavad hindamistulemused olema konfidentsiaalsed, s.t. on teada ainult töötajale, tema juhile ja personaliosakonnale. Tulemuste avalikustamine tekitab organisatsioonis pingeid, soodustab antagonismi juhtide ja alluvate vahel ning tõmbab töötajate tähelepanu kõrvale puuduste kõrvaldamise plaani koostamisest ja elluviimisest. Hindamissüsteemi omaksvõtt töötajate poolt ja aktiivne osalemine hindamisprotsessis on ka selle tõhusa toimimise tingimus.

Väga raske on luua hindamissüsteemi, mis oleks täpsuse, objektiivsuse, lihtsuse ja arusaadavuse poolest võrdselt tasakaalus, seetõttu on tänapäeval olemas mitmeid personali hindamissüsteeme, millest igaühel on omad plussid ja miinused. Kõige levinum on aga personali perioodilise sertifitseerimise süsteem.

2. Personali tulemuslikkuse hindamise meetodid.

Sertifitseerimismeetodid (mille puhul töötajaid hindab nende vahetu juht) on enamiku jaoks traditsioonilised kaasaegsed ettevõtted. Need on tõhusad suurtes hierarhilistes organisatsioonides, mis tegutsevad üsna stabiilsetes tingimustes väliskeskkond. Samal ajal on neil meetoditel mitmeid puudusi, mis muudavad need tänapäevaste dünaamiliste ettevõtete jaoks, mis tegutsevad globaalses konkurentsis, ebapiisavaks. Traditsioonilised meetodid:

· keskendunud üksikule töötajale, hinnates teda väljaspool organisatsiooni konteksti. Osakonna töötaja, kes läbib strateegiliselt olulise projekti, võib saada kõrgeima sertifikaadi.

· tugineb üksnes juhi hinnangul töötajale. Tegelikult on juht alluva suhtes “kuninga ja jumala” positsioonis – ta määrab oma ülesanded, kontrollib ja hindab teda aasta lõpus. Täielikult eiratakse atesteeritava teiste vastaspoolte arvamust – kolleegid organisatsioonis, alluvad, rohkemate ettevõtete juhid. kõrge tase, kliendid, tarnijad.

· keskendunud minevikule (saavutatud tulemustele) ega arvesta organisatsiooni ja töötaja pikaajalisi arenguväljavaateid.

Paljude organisatsioonide rahulolematus traditsiooniliste hindamismeetoditega on ajendanud neid alustama aktiivne otsing uued lähenemisviisid personali hindamisel, mis on rohkem kooskõlas tänapäeva tegelikkusega. Ebatraditsiooniliste meetodite väljatöötamisel on mitu suunda. Esiteks peavad uued sertifitseerimismeetodid organisatsiooni põhiüksuseks töörühma (üksus, brigaad, ajutine meeskond) ning keskenduvad töötaja hinnangule tema kolleegide poolt ja grupis töötamise oskusele. Näiteks mõned ettevõtted, kes kasutavad laialdaselt projekti ajutiste meeskondade meetodit, viivad oma liikmete sertifitseerimist läbi pärast projekti lõppemist, mitte regulaarselt pärast teatud ajavahemikke (üks kord aastas). Teiseks antakse hinnang konkreetsele töötajale ja töörühmale kogu organisatsiooni tulemusi arvestades. Kolmandaks ei arvestata mitte ainult (ja paljudel juhtudel mitte niivõrd) tänaste funktsioonide edukat täitmist, vaid oskust erialaselt areneda ning omandada uusi ameteid ja oskusi. Ameerika lennundusettevõte sertifitseerib (ja edutab) oma töötajaid palgad) uute erialade ja töövõtete meisterlikkuse astme hinnangu alusel.

Ebatraditsioonilised sertifitseerimismeetodid hakkasid levima üsna hiljuti – 10-15 aastat tagasi, mistõttu nimetatakse neid siiani sageli eksperimentaalseteks. Mõned neist on aga leidnud juba laialdast kasutust ja on paljudes ettevõtetes personali hindamise standardmeetoditena kindlad. Need meetodid hõlmavad loomulikult "360° SERTIFITSEERIMINE".

“360° hindamisega” hindavad töötajat tema juht, kolleegid ja alluvad. Konkreetsed sertifitseerimise mehhanismid võivad olla erinevad (kõik hindajad täidavad sama hindamisvormi, iga kategooria täidab spetsiaalse vormi, kolleegide ja alluvate sertifitseerimine toimub arvuti abil jne), kuid selle meetodi olemus on selgelt kajastatud. selle nimel, nimelt - töötaja kohta igakülgse hinnangu saamine.

Ebatraditsioonilised sertifitseerimismeetodid alistavad omase traditsiooniline süsteem puudusi, kuid nende kasutamine võib tekitada organisatsioonile ka teatud probleeme. Esiteks võib atesteeritavat hindavate töötajate arvu laiendamine tekitada tema ja tema kolleegide või alluvate vahel mitmeid konflikte, mis on seotud hindamise objektiivsusega ja selle hinnangu objektiivsusega atesteeritava poolt. Pahameele ja konfliktide allikaks võib saada ka rõhuasetuse nihutamine potentsiaalile, mida on üsna raske hinnata ja mis kõige tähtsam – hinnatavale seletada. Seetõttu peavad uued sertifitseerimismeetodid olema spetsialistide poolt hoolikalt läbi mõeldud ja kõigile teistele organisatsiooni töötajatele hästi arusaadavad.

Psühholoogilised hindamismeetodid on ainulaadne mittetraditsiooniliste sertifitseerimismeetodite liik. Professionaalsed psühholoogid kasutavad töötaja teatud omaduste olemasolu ja arenguastme hindamiseks spetsiaalseid teste, intervjuusid ja harjutusi. Erinevalt traditsioonilisest atesteerimisest ei hinnata mitte tulemusi (sooritust sellel ametikohal), vaid töötaja potentsiaali. Psühholoogilised meetodid võimaldavad saavutada hindamisel kõrge täpsuse ja detailsuse, kuid professionaalsete psühholoogide meelitamise vajadusega seotud märkimisväärsed kulud piiravad nende rakendusala. IN kaasaegsed organisatsioonid Neid meetodeid kasutatakse peamiselt juhipotentsiaaliga töötajate – tulevaste juhtide – tuvastamiseks. Suured ettevõtted luua spetsiaalseid programme, et hinnata oma töötajate potentsiaali psühholoogilised meetodid, mida nimetatakse suutlikkuse hindamise keskusteks

Organisatsioonid hindavad oma töötajaid perioodiliselt, et parandada nende tulemuslikkust ja teha kindlaks professionaalse arengu vajadused. Regulaarne ja süsteemne personali hindamine avaldab positiivset mõju töötajate motivatsioonile, nende professionaalne areng ja kasvu. Samas on hindamistulemused personalijuhtimise oluliseks elemendiks, kuna need annavad võimaluse teha teadlikke otsuseid tasustamise, edutamise, vallandamise ja töötajate arendamise osas.

Personali hindamismeetodite valimine igaühe jaoks konkreetne organisatsioon on ainulaadne ülesanne, mida saab lahendada ainult organisatsiooni juhtkond ise, võib-olla ka abiga professionaalsed konsultandid. Nii nagu kompensatsioonisüsteem, peab ka sertifitseerimissüsteem arvestama ja kajastama mitmeid tegureid – organisatsiooni strateegilisi eesmärke, väliskeskkonna seisundit, organisatsioonikultuur ning selles töötava tööjõu struktuur ja omadused. Stabiilsetes stabiilse hierarhilise struktuuriga organisatsioonides saab tavaliselt tõhusalt kasutada traditsioonilisi hindamismeetodeid; Muutuvas väliskeskkonnas tegutsevatele dünaamilistele organisatsioonidele sobivad rohkem mittetraditsioonilised meetodid. Sertifitseerimissüsteemi valikul tuleb sünergilise efekti saavutamiseks ning konfliktide ja vastuolude vältimiseks pöörata erilist tähelepanu selle vastavusele teistele personalijuhtimissüsteemidele - tasustamine, karjääriplaneerimine, erialane koolitus.