Kodu » Tegutseb » Test: juhtimise tõhusus. Juhtimise majandusliku efektiivsuse näitajad Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine

Test: juhtimise tõhusus. Juhtimise majandusliku efektiivsuse näitajad Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine

Juhtimise hindamisel on suurimaks raskuseks selle tulemuse mõistmine. Ressursse on võimalik hinnata, aega on lihtne mõõta, tulemust on raske hinnata.

On lõpptulemus, milles juhtimine avaldub vaid kaudselt ja võib nimetada vahetut tulemust, mis on omane igasugusele inimtegevusele.

Juhtimise otsene tulemus võib iseloomustada kriteeriumide ja tulemusnäitajate kogumit.

Tõhususe kriteerium- märk, mille alusel antakse millelegi hinnang, määratlus või liigitus; hinnangu mõõt, hindamine.

Tõhususe kriteerium- märk, mille alusel antakse millelegi hinnang, määratlus või liigitus; mõõt, otsustusstandard, hindamine.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumi ei määra mitte ainult juhtimisobjekti optimaalne toimimine, vaid ka personalitöö kvaliteet, sotsiaalne efektiivsus.

Vaatleme esmalt juhtimisobjektiga seotud jõudluskriteeriume. Kaasaegne teadus määrab juhtimise tõhususe üldised, kohalikud ja kvalitatiivsed kriteeriumid.

Üldine kriteerium– hallatava allsüsteemi kui terviku tegevuse majandustulemused, s.o. ettevõtte (või organisatsiooni) missiooni elluviimine madalaimate kuludega.

Rühm täpsemaid kohalikke kriteeriume:

Elujõukulu toodete tootmiseks või teenuste osutamiseks;

Materiaalsete ressursside maksumus;

Rahaliste vahendite kulud;

Tootmispõhivara kasutamise näitajad;

Käibekapitali käibe kiirendamine;

Kapitaliinvesteeringute tasuvusaja lühendamine.

Kvalitatiivsete kriteeriumide rühm:

Kõrgeima kvaliteedikategooria toodete osakaalu suurendamine;

Keskkonna puhtuse tagamine;

Ühiskonnale vajalike toodete vabastamine;

Töötajate töö- ja olmetingimuste parandamine;

Ressursi- ja energiasääst jne.

Lisaks võib juhtimistõhususe kriteeriumiks teatud tingimustel olla toodete maksimaalne toodang või teenuste maksimum.

Kõik need kriteeriumid peaksid kajastuma teatud majandusliku efektiivsuse näitajate süsteemis, mida käsitleme teises küsimuses.

Jõudlusnäitaja- ettevõtte kvantitatiivne tunnus, mis iseloomustab juhtimise tõhusust.

Selliseid tulemusnäitajaid nagu tööviljakus, materjalimahukus, tootmispõhivara kapitali tootlikkus, käibekapitali käive, investeeringutasuvus saab tinglikult koondada era- või kohalike näitajate rühma.

Lisaks on üldistavad näitajad: kasumlikkus ja likviidsus. Need kajastavad majandustegevuse ja juhtimise tulemust üldiselt, kuid ei iseloomusta täielikult tööprotsesside, tootmisvarade, materiaalsete ressursside juhtimise tõhusust ja kvaliteeti.

Juhtimisaparaadi tööd iseloomustavad näitajad on juhtimise strateegiline tulemuslikkus ning juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise õigeaegsus.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on vaja terviklikult kasutada kogu üldistavate ja konkreetsete näitajate süsteemi.

Juhtimistegevuse tulemuslikkust juhtimise subjekti suhtes saab iseloomustada kvantitatiivsete (majanduslik mõju) ja kvalitatiivsete näitajatega (sotsiaalne efektiivsus).

Majandusefektiivsuse näitajad

Erinevate majandussektorite üksikettevõtete tasandil kasutatakse erinevaid majandusliku efektiivsuse näitajate rühmi. Iga ettevõte hindab aga materiaalsete ressursside, põhivara ja käibekapitali kasutamise, kapitaliinvesteeringute, personalitegevuse majanduslikku efektiivsust ning arvutab välja ka üldise näitaja, mis iseloomustab ettevõtte kui terviku majanduslikku efektiivsust.

1. Materiaalsete ressursside kasutamise efektiivsuse näitaja. Toodete materjalikulu vähendamine on üks peamisi suundi tööstuse ja ehituse efektiivsuse tõstmiseks, kuna nendes tööstusharudes moodustavad materjalikulud üle poole toodete valmistamise kuludest. Reeglina saavutatakse see uute ressursse säästvate tehnoloogiate kasutuselevõtuga, asendades kallid materjalid odavamatega.

2. Tootmispõhivara kasutamise efektiivsuse näitaja. Peamiste tootmisvarade hulka kuuluvad: tootmisega seotud töövahendid (tööstushooned ja -rajatised, masinad, tööpingid, seadmed, sõidukid jne). Olulisemad valdkonnad põhivara kasutamise tõhustamiseks on: ettevõtte vahetuste suhte suurendamine, seadmete tööaja kao vähendamine jne.

3. Kapitaliinvesteeringute efektiivsuse näitaja. Nagu teate, ei tohiks kapitaliinvesteeringute optimaalne tasuvusaeg ületada kahte aastat.

4. Indikaator, mis iseloomustab personali tulemuslikkust. Tööviljakuse kasv sõltub paljudest teguritest: tootmise tehniline tase, töötajate kvalifikatsioon, materjalide kvaliteet ja kättesaadavus vajalikus koguses jne.

Materjalimahukus, kapitali tootlikkus, investeeringutasuvus on üksikute ressursside kasutamise majanduslikku efektiivsust iseloomustavad näitajad. Samal ajal tuleb igas ettevõttes määrata üldistav näitaja, mis võimaldab hinnata ettevõtte kui terviku efektiivsust. Turutingimustes on selliseks näitajaks kasumlikkus, kui kasumi ja kulude suhe.

Kasumlikkus iseloomustab kvalitatiivselt ettevõtte tööd ja peegeldab kasumi võrdlust kõigi kuludega. Erinevates tööstusharudes võib üksikute ettevõtete tasandil esineda spetsiifilisi jooni.

Antud juhtimise majandusliku efektiivsuse näitajad on staatilised.

Tulemusnäitajate usaldusväärsus suureneb, kui juhtimise efektiivsuse vormide analüüsimisel võetakse arvesse selle dünaamilist aspekti.

Sellega seoses on soovitatav arvestada dünaamikas juhtimise tulemuslikkuse näitajaid, registreerides ja võrreldes muutusi kahe või enama perioodi jooksul.

5. Juhtimise tõhususe dünaamiline näitaja. Juhtimise majandusliku efektiivsuse dünaamikat iseloomustab ka nende näitajate võrdlus kahe või enama perioodi kohta, mis annab indikaatori juhtimise efektiivsuse suhtelisest muutusest.

Antud dünaamilised näitajad on soovitav arvutada ka organisatsiooni juhtimissüsteemi põhimõtteliste muudatuste elluviimisel, kui võrrelda erinevaid juhtimissüsteemi täiustamise võimalusi. Konkreetsete juhtimise tulemusnäitajate ja juhtimissüsteemi loetletud tunnuste vahelise tegeliku seose hindamine võimaldab juhtimissüsteemi diagnoosida, paljastada selle potentsiaali ja määrata selle täiustamise viise.

Sotsiaalse tulemuslikkuse näitajad

Sotsiaalse efektiivsuse hindamine peegeldab juhtimistegevuse sotsiaalset tulemust ja iseloomustab meeskonna potentsiaalsete võimete kasutamise astet ettevõtte missiooni saavutamiseks, selle sotsiaalset tähtsust.

Juhtimise sotsiaalse efektiivsuse näitajaid iseloomustavad ainult sellest tulenevad komponendid, millest peamised on:

· juhtimise teadusliku ja tehnilise taseme tõstmine;

· juhtimisprotsesside integreerituse taseme tõstmine;

· juhtide professionaalne areng;

tehtud otsuste kehtivuse taseme tõstmine;

organisatsioonikultuuri korralduse adekvaatse missiooni kujundamine;

Süsteemi juhitavuse parandamine;

tööga rahulolu taseme tõus;

avalikkuse usalduse saavutamine;

organisatsiooni sotsiaalse vastutuse tugevdamine;

· tegevuste keskkonnamõju parandamine jne.

Organisatsiooni tegevuse tulemusnäitajate parandamine on võimalik juhtimise majandusliku efektiivsuse tõstmise viise igakülgselt kajastavate organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete väljatöötamise ja rakendamise tulemusena.

Pakutakse välja järgmine tulemi kasvu ja ressursikulude vähendamisega seotud tegevuste klassifikatsioon: tehniline, organisatsiooniline, sotsiaal-majanduslik.

· Tehnilised meetmed on suunatud tehnoloogiate, seadmete, tooraine töötlemise viiside, kasutatavate ressursside kvaliteedi parandamisele.

· Organisatsioonilised meetmed on suunatud raamatupidamise, tootmise ja tööjõu korralduse parandamisele, tootmistsükli vähendamisele, remondile ja ressursside säästmisele.

· Sotsiaalmajanduslikud meetmed on suunatud töö- ja vabaaja tingimuste parandamisele, stiimulite ja vastutusmeetmete rakendamisele, tööjõu kvaliteedi ja tootlikkuse kasvu motiveerimisele, korporatiivse vaimu arendamisele organisatsiooni eesmärkide nimel.

LOENG 6. JUHTIMISE EFEKTIIVSUS

Loengu kava

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid ja indikaatorid

Juhtimise efektiivsuse hindamise ja analüüsimise meetodid

Juhtimise efektiivsust parandavad tegurid

Kuivõrd juhtimine on ühiskonnas tõhus, on ühiskond nii jõukas.

Kaasaegses tootmise ja majanduse kui terviku keerukuse suurenemise, teaduse ja tehnoloogia progressi rolli suurenemise, konkurentsi suurenemise, vajaduse võtta juhtimisprotsessis arvesse tooraine ja energiaressursside kasutamise ning keskkonnamõjuga seotud tegureid, sõltuvad ettevõtte tegevuse lõpptulemused kõigi selle elementide ja alamsüsteemide juhtimisprotsesside struktuuri ja tõhususest.

Juhtimise efektiivsuse hindamine on paljude juhtimise aspektide jaoks ülimalt oluline, kuna see määrab juhi töö õigsuse, kehtivuse ja tulemuslikkuse.

Kas on võimalik kindlaks teha, kas see või teine juht on tõhus? Ja milliste parameetrite, näitajate või kriteeriumide järgi saab seda hinnata? Võib-olla vastavalt juhi antud korralduste ja juhiste arvule? Või tema tehtud otsuste arvu järgi? Või äkki kui vara ta tööle tuleb ja kui hilja töölt lahkub?

Loengu eesmärk on välja selgitada juhtimise efektiivsuse kriteeriumid, näitajad ja tegurid.

Küsimus 1. Juhtimise efektiivsuse hindamise kriteeriumid ja indikaatorid

Juhtimise tõhususe määramise tähtsus köidab teadlaste ja praktikute tähelepanu, sealhulgas Z.P. Rumjantsev, R.A Fatkhutdinova, V.N. Parakhin ja L.I. Uvitsky, kelle teosed on käesolevas loengus kokku võetud.

Juhtimisteoorias tähistatakse terminiga saadud tulemuse kvalitatiivset poolt tõhususe kriteerium(eritunnus, mõõt, mille alusel antakse igale nähtusele hinnang), saadud tulemuse kvantitatiivne pool - jõudlusnäitaja.

Juhtimise tulemuslikkuse kaalumisele peaks eelnema apelleerimine tõhususe üldisele kontseptsioonile, mis hõlmab erinevaid inimtegevuse valdkondi. Seda lähenemist ei dikteeri mitte ainult metodoloogilised kaalutlused, vaid ka asjaolu, et see üldmõiste ei ole veel saanud ühemõttelist tõlgendust. Sõna otseses mõttes "efektiivne" (ladina keelest "efekt") tähendab tõhusust, tulemuslikkust, tootlikkust. Üldiselt võib öelda, et igal interaktsioonil, millel on mingi tulemus, on mõju ja selle laiemas tähenduses võib efekti käsitleda iga tulemust iseloomustava interaktsiooni või protsessi absoluutse omadusena. Vaatamata kategooriate "efekt" ja "tõhusus" lähedusele, ei lange need omavahel kokku. Tõhusus ei ole igale suhtlusele omane, vaid ainult eesmärgipärane; seetõttu on see kategooria juhtimisalane ja peegeldab eelkõige taotletavate eesmärkide saavutamise astet. Seega erinevalt efektist on efektiivsus alati teatud suhe (tulemuse ja eesmärkide või tulemuse ja selle saavutamise maksumuse vahel), s.o suhteline väärtus. See lähtepositsioon määrab ka arusaama juhtimise efektiivsusest.

Juhtimissüsteemi tõhususe kriteeriumide kogum koostatakse, võttes arvesse kahte valdkonda selle toimimise hindamiseks:

Vastavalt saavutatud tulemuste vastavuse astmele organisatsiooni püstitatud eesmärkidele;

Vastavalt süsteemi toimimisprotsessi vastavuse astmele selle sisu, korralduse ja tulemuste objektiivsetele nõuetele.

Juhtimise efektiivsus on konkreetse juhtimissüsteemi toimivuse suhteline tunnus, mis kajastub nii juhtimisobjekti kui ka juhtimistegevuse enda (juhtimissubjekti) erinevates näitajates. Lisaks on neil näitajatel nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid omadusi. Teisisõnu, juhtimissüsteemi tõhusust tuleks lõpuks väljendada hallatava süsteemi tulemusnäitajate kaudu, kuigi sellel võivad olla oma eripärad.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid on tihedalt seotud ettevõtte eesmärkidega. Juhtimise eripära seisneb selles, et eesmärkide väljatöötamine on juhtimise enda funktsioon ja nende elluviimine toimub nii juhtimissubjekti toimimise kui ka hallatava objekti raames. Seetõttu lähtuge juhtimise tõhususe määramiseks sellised kriteeriumid nagu:

esiteks tegelik juhtimistõhusus;

teiseks majanduslik efektiivsus;

kolmandaks sotsiaalne tõhusus.

Vaatleme neid. Seega on juhtimise tõhususe esimene kriteerium juhtimistõhusus ehk tulemuslikkus, mida mõistetakse eesmärgi saavutamisena.

Juhtimise efektiivsus peegeldab ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu tagamise efektiivsust. Sellega seoses väljendub juhtimise tõhusus ettevõtte kõigi tegevuste saavutatud tulemusnäitajates.

Organisatsioon eksisteerib teatud eesmärkide saavutamiseks ja kui need eesmärgid saavutatakse, siis võib seda organisatsiooni pidada edukaks ja selle juhti efektiivseks juhiks.

kõige tavalisem indeks juhtimistõhusus:

E ex. = tulemus 100%

Samuti saab juhtimise efektiivsust väljendada ja hinnata mitte ainult kogu ettevõtte töö lõpptulemustega, vaid ka selliste parameetritega nagu otsuste tegemise kiirus ja konkreetsete sammude elluviimine, otsuse elluviimise tasuvus, mõõdetuna kuludes. Konkreetse lahenduse efektiivsuse määramiseks saate võrrelda planeeritud ja tegelikke "sisendeid" ja "väljundeid" ning mõõta otsuse tasuvust, st "väljundi" ja "sisendi" suhet. Sel juhul defineeritakse ettevõttesisese juhtimissüsteemi efektiivsust kui juhtimisotsuste tegemise majanduslikku mõju.

Kuna juhtimine on oma olemuselt informatiivne, esindab teave ka tegevuse tulemust ja on seetõttu juhtimissüsteemi "väljund".

Lisaks määrab juhtimise tõhususe juhtimissüsteemi iga elemendi toimimise ja kasutamise tõhusus - struktuuri ratsionaalsus, teaduslike, täiustatud juhtimismeetodite kasutamine, infoteenuste kiirus, täielikkus, juhtkonna kvalifikatsioon, nende võime loovalt läheneda konkreetsete juhtimisprobleemide lahendamisele.

Teine juhtimistõhususe kriteerium on majanduslik efektiivsus, mis iseloomustab tulemuste suhet nende saavutamiseks vajalikesse kuludesse.

Majandusliku efektiivsuse näitajad:

E ex. = tulemus 100%

E ex. = tegelikud kulud 100%

planeeritud kulud

Majanduslik efektiivsus kui tulemusnäitaja hõlmab kulude võrdlemist tulemusega ja on alati suhteline väärtus. Tuleb meeles pidada, et universaalset majandusliku efektiivsuse näitajat ei ole ega saagi olla, kuna selle määravad paljud tegurid. Sellest tulenevalt saab tegevuse lõpptulemuseks lugeda kasumit ning kuludena põhilisi tootmisvarasid ja käibekapitali ehk tootmiskulusid.

Organisatsioon saab ellu jääda ainult tõhususe ja kuluefektiivsuse kaudu. Järelikult on need kaks juhtimistõhususe kriteeriumi omavahel tihedalt seotud ja sõltuvad.

Majandusliku efektiivsuse oluline kvantitatiivne tunnus on tootlikkus.

Tootlikkus on väljundühikute ja sisendühikute suhe.

See majandusliku efektiivsuse näitaja peegeldab igat tüüpi ressursside (tööjõud, kapital, tehnoloogia, informatsioon) kasutamise kompleksset tõhusust.

Organisatsiooni majandustulemuste näitajatest nimetatakse tavaliselt stabiilsust (toodang, struktuur, positsioon turul), kasvu (toodangu kasvutempod, töötajate arv, uuenduste arv), organisatsiooni võimet kohaneda väliskeskkonna muutustega (väliskeskkonna näitajate ja organisatsiooni tegevuse vaheline seos). Kõiki neid näitajaid tuleb analüüsida mitte absoluutarvudes, vaid dünaamikas, st võrreldes eelmiste perioodidega.

Organisatsiooni tulemuslikkus sõltub suuresti võimest oma tegevust pikaajaliselt planeerida, ette näha tulevasi muutusi. See võimaldab ebastabiilses majanduses riske teatud määral minimeerida. Seega sõltub juhtimise efektiivsus otseselt tootmise kui süsteemi elemendi efektiivsusest. Tõhusat juhtimist nõuavad ka kõik muud organisatsiooni tegevuse aspektid: need on turundus, personalijuhtimine, innovatsioonijuhtimine, strateegiline juhtimine. Lisaks peaks kontrolli allsüsteem tagama kõigi funktsionaalsete üksuste tõhusa juhtimise (tabel 1). 1).

Iga juhi peamine ülesanne on tõhus juhtimine. Tulemuskriteeriumid võimaldavad üksikasjalikult hinnata juhi töö kvaliteeti, et teha asjakohaseid kohandusi. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks tuleks korrapäraselt läbi viia hindamistööd, millele järgneb õigeaegsed kohandused.

Kontseptsiooni olemus

Juhtimise efektiivsus on majanduslik kategooria, mis näitab juhi ja tema keskkonna panust organisatsiooni üldisesse tulemuslikkusse. Paljud teadlased investeerivad sellesse kontseptsiooni just sellise tähenduse. Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid esitatakse sel juhul tegevuste tulemustena ning käesolevaks perioodiks seatud eesmärkide ja eesmärkide elluviimise astmena. Peamine näitaja on kasum.

Tuleb märkida, et juhtimise efektiivsus on selline, mis iseloomustab juhtimist kui tervikut või selle eraldiseisvat allsüsteemi. Selleks kasutatakse erinevaid integraalnäitajaid, mis annavad tulemuste täpsema numbrilise definitsiooni.

Tuleb märkida, et märkimisväärne osa vastava haridus- ja kvalifikatsioonitasemega majanduslikult aktiivsest elanikkonnast on kaasatud juhtimisprotsessi. Kuna sellise personali koolitamisele kulub palju aega ja raha, siis pööratakse palju tähelepanu sellise parameetri nagu juhtimise efektiivsuse hindamisele. Tõhususe kriteeriumid võimaldavad seda küsimust põhjalikumalt vaadata.

Teoreetilistes uuringutes eristatakse järgmisi sorte:

majanduslik efektiivsus on tootmis- ja majandamiskulude ning saadud tulemuste suhe;
sotsiaalne efektiivsus on erinevate tarbijakategooriate rahulolu kaupade ja teenuste valiku ja kvaliteediga.

Samuti tuleks eristada järgmisi mõisteid:

sisemine efektiivsus on organisatsiooni enda eesmärkide saavutamine püsival kulutasemel;
väline efektiivsus - ettevõtte vastavus väliskeskkonna nõudmistele ja nõuetele.

Hindamisalgoritm näeb välja selline:

tulemuslikkuse hindamise eesmärgi määratlemine;
kriteeriumide valik ja nende üksikasjalik põhjendus;
algandmete kogumine, mida analüüsiprotsessis kasutatakse;
nõuete väljatöötamine saadud näitajatele;
metoodika väljatöötamine või valik, mille alusel arvutused tehakse;
arvutuste läbiviimine ja saadud näitajate hindamine.

Igal organisatsioonil on kindlad eesmärgid. Lõplike tulemuste hindamise käigus võib tuvastada teatud ebakõlasid. Auditi tulemuste põhjal saab teha otsuse juhtimisprotsessi korrigeerimise või plaanides muudatuste tegemise kohta.

Majanduslikud kriteeriumid juhtimise tõhustamiseks

Juhtimise põhieesmärk on organisatsiooni tulemuslikkuse pidev parandamine. Eriti oluline on juhtimine. Tõhususe kriteeriumid võivad olla üldised ja konkreetsed. Esimesel juhul võetakse arvesse tulemuslikkuse tulemuste globaalset aspekti. Oluline on saavutada maksimaalne tulemus minimaalsete ressursside kuluga.

Juhtimise tõhususe konkreetsed näitajad on järgmised:

tootmisprotsessis hõivatud töötajate tööjõukulude tase;
materiaalsete ressursside kulutamise ratsionaalsus;
rahaliste vahendite minimaalsed kulud;
tootmispõhivara kasutamist ja amortisatsiooni iseloomustavad näitajad;
tootmiskulude suurus (tuleks olla minimaalne);
tootmise tasuvuse näitaja;
tootmistsehhide tehniline varustus (vastavus tehnika arengu kaasaegsetele saavutustele);
töötajate töömahukus, mille määravad töötingimused ja organisatsiooniline struktuur;
kulumäära järgimine, täites samal ajal täielikult kõiki lepingulisi kohustusi;
personali arvu ja koosseisu stabiilsus;
keskkonnastandardite järgimine samal kulutasemel.

Ettevõtte efektiivsuse hindamiseks kasutatakse eelkõige majandusnäitajaid. Peamine neist on aruandeperioodil tehtud kasumi ja kogukulude suhe. Kui tuvastati kõrvalekaldeid või ebarahuldavaid tulemusi, viiakse konkreetsete põhjuste väljaselgitamiseks läbi faktoranalüüs.

Tõhususe komponendid

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamisel saab kasutada järgmisi näitajaid:

tulemuslikkus, mis väljendub juhtkonna seatud eesmärkide saavutamise tasemes;
võime kulutada säästlikult materiaalseid ja rahalisi ressursse, rahuldades täielikult organisatsiooni kõigi struktuuride ja osakondade vajadused;
saavutatud majanduslike tulemuste ja tootmisprotsessis tehtud kulutuste optimaalse suhte saavutamine;
otseste või kaudsete tegurite mõju määr lõpptulemusele.

Kriteeriumide rühmad

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid on spetsiifilised näitajad, mis võimaldavad hinnata teatud tegevuste elluviimise otstarbekust ja tulemuslikkust. Kaasaegne majandusteadus jagab need kahte rühma:

privaatsed (kohalikud) kriteeriumid:

kaupade või teenuste otsese tootmisega seotud töötajate tööjõukulud;
juhtimis- ja muudel eesmärkidel materiaalsete ressursside kulutamine;
rahaliste vahendite kulutamine;
põhivara kasutamist iseloomustavad näitajad (otstarve, kulum, efektiivsus jne);
rahaliste vahendite käibe kiirus;
investeeringute tasuvusaeg (selle vähendamine või suurendamine).

kvaliteedikriteeriumid:

kõrgeimasse kategooriasse kuuluvate toodete toodangu suurenemine;
organisatsiooni keskkonnavastutus, samuti kaasaegsete energiasäästlike tehnoloogiate kasutuselevõtt;
toodete vastavus ühiskonna pakiliste vajadustega;
töötajate töötingimuste ja sotsiaalse taseme pidev parandamine;
säästes ressursse.

Väärib märkimist, et kõigi juhtimistõhusustega peab kaasnema väljundi (või pakutavate teenuste arvu) maksimeerimine. Samuti peaks tõusma kasumitase.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid ja näitajad

Juhtimistegevuse või otsuste tegemise majandustulemuste hindamiseks kasutatakse sobivaid meetodeid. Seega on juhtimise tõhususe kriteeriumid ja näitajad järgmised:

juhtimise efektiivsuse üldnäitaja (aruandeperioodi kasumi suhe juhtimisele omistatud kuludesse);
juhtivtöötajate suhtarv (tippjuhtide arvu ja ettevõttes töötavate töötajate koguarvu suhe);
majandamiskulude koefitsient (organisatsiooni kogukulude suhe juhtimistegevuse kuludesse);
halduskulude suhe toodangu mahusse (füüsilises või kvantitatiivses mõttes);
juhtimise täiustamise efektiivsus (aasta majanduslik efekt jagatakse juhtimistegevusele kulunud rahasummaga);
aastane majanduslik efekt (rakendatud juhtimismeetmetest tuleneva kogusäästu ja kulude vahe, mis on korrutatud tootmisharu koefitsiendiga).

Organisatsiooni juhtimise efektiivsus

Majandusteadlased eristavad organisatsiooni juhtimise tõhususe jaoks järgmisi kriteeriume:

juhtimisüksuste korraldus, samuti nende tegevuse täielik kehtivus;
summa, mis kulub teatud tippjuhtkonna pädevusse kuuluvate küsimuste lahendamiseks;
juhtimistegevuse stiil;
juhtorganite struktuur, samuti nende erinevate lülide vaheliste suhete sujuvus;
kogukulud, mis langevad haldusaparaadi ülalpidamisele.

Iga organisatsioon püüab saada maksimaalset kasu. Tuleb märkida, et kasumi kasv on üks peamisi parameetreid, mille järgi määratakse juhtimise efektiivsus. Organisatsiooni efektiivsuse kriteeriumid tähendavad selles kontekstis kogu ettevõtte töö lõpptulemust. See on tingitud asjaolust, et plaanide elluviimine sõltub suuresti juhtide kvaliteetsest tööst.

Põhilised lähenemisviisid tulemuslikkuse hindamisele

Iga organisatsiooni toimimise kõige olulisem näitaja on juhtimise efektiivsus. Toimivuskriteeriume saab määratleda ja rakendada mitme põhilise lähenemisviisi alusel:

Sihtlähenemine, nagu nimigi ütleb, on seotud kavandatud tulemuse saavutamise astme hindamisega. Samas muutub tegevus palju keerulisemaks, kui ettevõte ei tooda käegakatsutavaid tooteid, vaid tegeleb näiteks erinevate teenuste osutamisega. See võib puudutada ka kattuvaid eesmärke. Samuti kujutavad organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamise kriteeriumid üsna sageli formaalsete eesmärkide kogumit, mis ei peegelda asjade tegelikku seisu.
Süstemaatiline lähenemine hõlmab juhtimisprotsessi käsitlemist sisendi, otsese toimimise ja väljundi kombinatsioonina. Samas võib juhtimist käsitleda nii kõrgeimal kui ka keskmisel tasemel. Kõige sagedamini vaadeldakse süsteemi selle kohanemise kontekstis sisemiste ja välistingimustega, mis pidevalt muutuvad. Ükski organisatsioon ei saa piirduda ainult toodete tootmise ja teenuste osutamisega, sest ta peab tegutsema vastavalt turutingimustele.
Mitmedimensioonilise lähenemise eesmärk on katta kõigi organisatsioonis moodustatud rühmade huvid.
Konkureerivate hinnangute lähenemine võimaldab kasutada selliseid kriteeriume ettevõtte juhtimise kui kontrollisüsteemi efektiivsuse ning sisemiste ja väliste mõjude kohta. Samas seisab juht üsna sageli üksteist välistava valiku ees.

Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine

Personalijuhtimise tulemuslikkuse kriteeriumiteks on teatud tööde teostamise ja eesmärkide saavutamise kvaliteet, õigeaegsus ja täielikkus. Üldine numbriline näitaja, mille järgi saab hinnata töötajate tulemuslikkust, on saavutatud näitajate suhe tööjõukuludesse teatud perioodi kohta.

Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine toimub tavaliselt selleks, et hinnata motivatsioonimehhanismide või personalimuudatuste juurutamise otstarbekust ja paikapidavust. Samas tuleb meeles pidada, et personalikulud võivad olla esmased (palk) ja teisejärgulised (sotsiaalteenused ja muud seadusandlikul tasandil ette nähtud kulud).

Töötajate töö peab tagama eesmärgi saavutamise. Personalijuhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid on valdavalt spetsiifilised näitajad, mis arvutatakse tootmisvõimsuse või toodangu ühiku kohta.

Juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine

Juhtimissüsteemi tõhususe hindamiseks on järgmised kriteeriumid:

organisatsioonilise struktuuri keerukus ja iga selle lüli toimimise otstarbekuse põhjendatus;
uutele olukordadele reageerimise ja asjakohaste juhtimisotsuste vastuvõtmise kiirus;
strateegia, mille kohaselt toimub organisatsiooni kui terviku ja selle iga üksiku alamsüsteemi juhtimine;
kulud, mis langevad haldusaparaadi ülalpidamisele, samuti nende seos saadud tulemustega;
tippjuhtkonna tegevuse pideva monitooringu tulemused;
juhtimisaparaadi mõju hindamine ettevõtte lõpptulemusele;
juhtkonna arvuline ja kvalitatiivne koosseis, samuti suhe töötajate koguarvuga.

Tuleb märkida, et organisatsiooni tegevuse tulemused ei sõltu ainult tootmispersonali efektiivsusest, vaid ka sellest, kui hästi on üles ehitatud organisatsiooni struktuur. Selleks viiakse läbi perioodiline kontroll, et tuvastada lahknevusi, samuti viia parameetrid tänapäevaste nõuete ja standarditega vastavusse (kasutatakse juhtimissüsteemide tõhususe kriteeriume).

Juhtimise efektiivsuse hindamise meetodite klassifikatsioon

Juhtimise tõhususe hindamise kriteeriume ja näitajaid saab rakendada järgmiste lähenemisviiside kohaselt:

orienteerumine algselt püstitatud ülesannete määratlemisele, et teha kindlaks nende elluviimise aste;
haldusaparaadi tõhususe hindamine, samuti juhtide varustamise määr teabe ja muude ressurssidega;
toodetud toodete või pakutavate teenuste hindamine, et teha kindlaks lõppkasutaja rahulolu;
professionaalsete ekspertide kaasamine, et selgitada välja nõrgad ja tugevad kohad organisatsiooni toimimises;
juhtide või juhtimissüsteemide erinevate vaatenurkade võrdlev analüüs;
kõigi osapoolte ja osalejate kaasamine juhtimis- ja tootmisprotsessi, et määrata kindlaks efektiivsuse aste.

Hindamistegevus võib vastata ühele järgmistest tüüpidest:

moodustamine:
- soovitud ja tegeliku asjade seisu lahknevuse tuvastamine;
- tootmisprotsessi hindamine tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks;
- püstitatud eesmärkide saavutamise astme hindamine.
kokkuvõtteks:
- reaalset majanduslikku kasu toovate toodete ja teenuste sortide kindlaksmääramine ebaratsionaalsete suundade kõrvaldamiseks;
- organisatsiooni tegevuse tulemusena töötajate ja klientide heaolu muutuste uurimine;
- kulude ja tegelikult saavutatud majandustulemuste suhte hindamine.

järeldused

Juhtimise efektiivsus on majanduslik kategooria, mis näitab juhi panust sellest tulenevasse organisatsiooni tulemuslikkuse näitajasse. Määravaks näitajaks on siin kasum (nimelt saavutatud ja vastava perioodi kavasse märgitud näitaja võrdlus).

Juhtimise tõhusus on kriitiline mitmel põhjusel. Esimene neist on see, et seda tüüpi personali koolitamisele kulub palju aega ja nende arv on üsna suur. Lisaks iseloomustab tippjuhtkonda ettevõtte kõrgeim töötasu, mis peaks olema majanduslikult põhjendatud.

Juhtimise efektiivsus võib olla nii majanduslik (tootmisse investeeritud kulude tasumine) kui ka sotsiaalne (elanikkonna rahulolu määr nii kvaliteedi, kvantiteedi kui ka toodete ja teenuste valikuga). Eraldi tasub esile tõsta ka sisemist ja välist jõudlust.

Organisatsiooni juhtimise tõhususe hindamiseks võib kasutada ühte või mitut lähenemist. Seega eeldab eesmärk saavutatud tulemuse hindamist ja selle võrdlemist perioodiks kavandatuga. Kui räägime süsteemsest lähenemisest, siis räägime organisatsiooni töö kui tervikliku protsessi tajumisest. Mitmemõõtmeline hindamine puudutab kõiki gruppe, kes on kuidagi seotud ettevõtte tegevusega või on huvitatud selle tulemustest. Tähelepanu tasub pöörata ka konkureerivate hinnangute lähenemisele, mis võtab arvesse vastupidise suuna tegureid.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise käigus kasutatakse mitmeid kriteeriume, mida saab kasutada eraldi või kombineeritult. Niisiis on peamine näitaja kulude ja kasumi suhe. Olulist rolli mängib ka tootmistöötajate optimaalne suhe ja regulaarsete juhtivtöötajate arv, samuti kulud, mida juhtkonnale regulaarselt omistatakse. Viimane näitaja on oluline korrelatsiooniks mitte ainult kasumi tasemega, vaid ka tegeliku tootmismahuga (füüsilises või kvantitatiivses mõttes). Samuti on majandusliku efektiivsuse arvutamisel oluline kohandada tööstuse koefitsiendi väärtuste näitajaid.

Oluline on mõista, et ettevõtte edu saavutamisel ei mängi peamist rolli mitte ainult tootmispersonali koosseis, vaid ka juhtimiskvaliteedi tõhususe kriteeriumid pole vähem olulised. Tuleb valida õige organisatsiooniline struktuur, mis tagab optimaalse suhtluse ettevõtte kõigi osakondade vahel ning vähendab aega ja suhtlust.

Juhtimise majandusliku efektiivsuse hindamiseks laiemas tähenduses kasutatakse üldistavaid näitajaid. Kuni viimase ajani kasutati juhtimissüsteemi majandusliku efektiivsuse iseloomustamiseks riigi tasandil muu hulgas üldistavat näitajat - rahvatulu (uus loodud väärtus) teatud aja jooksul, tööstuse tasandil - tööviljakuse näitaja, ettevõtte tasandil - kasum.

Juhtimise (organisatsiooni kui terviku) majandusliku efektiivsuse eranäitajaid on palju (üle 60). Nende hulgas: kasumlikkus, käive, investeeringutasuvus, kapitalimahukus, kapitali tootlikkus, tööviljakus, palgakasvu ja tööviljakuse suhe jne.

Sotsiaalse tõhususe üldised näitajad laiemas tähenduses võivad olla:

Tarbijatellimuste täitmise määr;

Ettevõtte müügi osakaal turul jne.

Sotsiaalse tõhususe konkreetsed näitajad on:

Tellimuse täitmise õigeaegsus;

Tellimuse täitmise täielikkus;

Lisateenuste osutamine;

Müügijärgne teenindus jne.

Juhtimise (EL) majanduslikku efektiivsust kitsamas tähenduses iseloomustavad järgmised näitajad. Üldine näitaja:

Eu \u003d D / Z,

Kus D - ettevõtte tulu; Z - haldusaparaadi ülalpidamiskulud.

Eranäitajad:

Haldus- ja juhtimiskulude osakaal ettevõtte kogumaksumuses,

Juhtivate töötajate arvu osakaal ettevõtte töötajate koguarvust,

juhitavuse määr (tegelik töötajate arv haldusaparaadi töötaja kohta) jne.

Sotsiaalse efektiivsuse üldistavad näitajad kitsamas tähenduses on: töökollektiivi töötajate ettepanekul tehtud otsuste osakaal; juhtimisotsuste väljatöötamisse kaasatud töötajate arv jne.

Konkreetsed sotsiaalse efektiivsuse näitajad on: juhtimistöö tehnilise varustatuse tase, töötajate voolavus juhtimisaparaadis, personali kvalifikatsioonitase jne.

Eranäitajad, mis iseloomustavad tööjõu efektiivsust juhtimisvaldkonnas, hõlmavad ka:

1) juhtimisinfo töötlemise keerukuse vähendamine;

2) juhtivtöötajate arvu vähendamine;

Juhtivate töötajate tööaja kaotuse vähendamine töökorralduse, mehhaniseerimise ja automatiseerimise parandamise kaudu

3) töömahukad toimingud juhtimisvaldkonnas.

Juhtimissüsteemi muudatuste tulemuslikkuse hindamiseks on võimalikud kaudsed meetodid. Üks neist, kuuliotsaga üks, pakuti välja Felix-Riggsi meetodi analüüsi põhjal.

Arengusuuna jälgimiseks peab ettevõte kontrolli all hoidma mitmeid tegureid. Iga parameetri kavandatud olekule lähenemise määr on konkreetse eesmärgi saavutamise aste. Vaadeldav lähenemisviis võimaldab saada lõpliku summaarse indeksi, kaaludes üksikuid näitajaid eksperthinnangute abil. Ka selliste näitajate koosseisu määravad eksperdid, lähtudes konkreetse ettevõtte tingimustest.

Kui ettevõtte juhtimisobjektide seisukord antakse "olekunäitajate" graafiku abil, mis peegeldab objektide eesmärkide saavutamise astet nende elementide järgi: "ressursid" - "tootmisprotsess" - "toode". Seejärel võib juhtimise tõhususe hindamise metoodikas kontrollitavate parameetrite osana valitud tootmiskriteeriume pidada "olekunäitajate" väärtuste muutuse funktsiooniks:

Kj = f (D p i), i = 1, r; j = 1, n

kus K j - tootmiskriteerium;

Dp i - "olekunäitajate" väärtuse muutus;

i - "olekunäitaja" indeks;

r on analüüsitud "olekunäitajate" arv;

j - tootmiskriteeriumi indeks;

n on kontrollitud tootmiskriteeriumide arv.

Kui Felix-Riggsi meetodi järgi saab j-nda tootmiskriteeriumi hetkeväärtust kuvada selle hinnanguga Q kj, siis juhtimistõhususe väärtust (juhtimisfunktsioonide täiustamisest tulenev efektiivsuskasu) saab defineerida kui indeksi I t moodustavate hinnangute koguväärtuste erinevust (ajahetkel t pärast juhtimist parandavate meetmete kasutuselevõttu) ja indeksil I (alghetkel 0):

E \u003d I t - I 0

kus E on juhtimise efektiivsuse väärtus.

Seega hõlmab väljapakutud lähenemisviis juhtivtöötajate tulemuslikkuse mõõtmiseks kaudselt, tootmisseisundi parameetrite kaudu, näitajate süsteemi moodustamist, mis sõltub ettevõtte individuaalsetest tingimustest.

Vaatamata kõikidele raskustele juhtimistöö tulemuslikkuse hindamisel, on üksikute meetmete efektiivsuse hindamise teoreetilised, metoodilised ja metoodilised võtted välja töötatud suuremal määral kui juhtkond tervikuna. Seega on teada meetodid uue tehnoloogia, automatiseeritud juhtimissüsteemide jms kasutuselevõtu efektiivsuse hindamiseks.

Määratakse valemiga:

Kus K e- juhtimise parandamise tõhususe koefitsient;

E aasta- tegevuse tulemusena saavutatav aastane majanduslik efekt;

W- kulud juhtimise parandamise meetmetele.

Seega mõistetakse majandusmõju all ettevõtja majandustegevuse tulemuse (ettevõtlusstruktuuri) absoluutväärtust. Kõige üldisemal kujul saab majandusliku efektiivsuse näitajat väljendada järgmiselt:

Erinevus ressursi- ja kulukäsitluse vahel seisneb selles, et ressursipõhise lähenemisviisi puhul on majanduslik efekt korrelatsioonis soetatud ressursi väärtusega, kulupõhisel aga selle osaga ressursi maksumusest, mis on vaadeldaval perioodil kuludesse arvestatud. Nagu eespool juba selgus, puudub universaalne ettevõtluse majanduslikku efektiivsust iseloomustav näitaja. Selle hindamiseks on soovitatav kasutada indikaatorite süsteemi, mis sisaldab üldistavaid ja osalisi näitajaid, mis iseloomustavad ettevõtlustegevuse erinevate aspektide tulemuslikkust, mis on süstemaatiliselt esitatud tabelis. 1.

Tabel 1 - Ettevõtluse majandusliku efektiivsuse näitajad

Indeks	Sisu	Arvutusprotseduur	Kommentaar
Majandusnäitajad
Kulude tase	Põhitegevuse kulud on 1 rubla. tulu	Müüdud kaupade (tooted, tööd) maksumuse ja müügitulu suhe	Iseloomustab äristruktuuri efektiivsust
Tulu töötaja kohta	Näitab, mitu rubla tulu langeb 1 töötajale	Müügitulu suhe aasta keskmisesse töötajate arvu	See on tööviljakuse näitaja, mis iseloomustab tööjõuressursside kasutamise efektiivsust
OPF-i aktiivse osa varade tootlus	Näitab, mitu rubla tulu annab OPF-i aktiivse osa kuluühiku kasutamine	Müügitulude suhe OPF-i aktiivse osa keskmisesse aastakulusse	Iseloomustab tootmispõhivara aktiivse osa kasutamise efektiivsust
Finantsstabiilsuse näitajad
Võla ja omakapitali suhe	Näitab, kui palju laenatud vahendeid kaasatakse 1 varadesse investeeritud omavahendite rubla kohta	Ettevõtlusstruktuuri kõigi kohustuste (krediidid, laenud ja võlad) suhe omakapitali (omakapital)	Suhte väärtus peab olema väiksem kui 0,7. Selle piiri ületamine tähendab sõltuvust välistest rahaallikatest, finantsstabiilsuse kaotust
Omakapitali suhe	Finantsstabiilsuse tagamiseks vajaliku oma käibekapitali olemasolu	Oma käibekapitali suhe käibekapitali kogusummasse	Alumine piir on 0,1. Mida kõrgem on näitaja (umbes 0,5), seda parem on äristruktuuri finantsseisund
Võla suhe	See näitaja kajastab varade finantseerimise taset laenatud vahendite arvelt	Võlafinantseerimise suhe bilansivaluutasse	Mida kõrgem on näitaja väärtus, seda kõrgem on laenufinantseerimise tase ja sellest tulenevalt ka finantsrisk.
Likviidsusnäitajad
Üldine maksevõime suhtarv	Käibekapitali piisavus, mida saab kasutada oma lühiajaliste kohustuste tasumiseks	Käibevara (käibevara) suhe lühiajalistesse kohustustesse (lühiajalised kohustused)	Alates 1 kuni 2. Alumine piir on tingitud sellest, et käibekapitalist peaks piisama nende lühiajaliste kohustuste katteks.
Kiire likviidsuskordaja	Ettevõtlusstruktuuri prognoositavad maksevõimalused võlgnikega õigeaegsete arvelduste korral	Raha ja lühiajaliste väärtpaberite suhe, millele on lisatud võlgnikega arveldustes kogutud vahendite summa lühiajalistesse kohustustesse	1 ja üle selle. Madalad väärtused viitavad vajadusele töötada võlgnikega, et tagada võimalus konverteerida käibekapitali kõige likviidsem osa sularahaks nende tarnijatega (töövõtjad, kliendid) arveldamiseks.
Äritegevuse indikaatorid
Debitoorsete arvete käibekordaja	Mõõdab, mitu korda saab debitoorseid arveid analüüsitud perioodi jooksul sularahaks konverteerida	Müügitulude ja nõuete keskmise väärtuse suhe	Suhtarvu suurenemine tähendab nõuete kvaliteedi ja likviidsuse tõusu. Käibe madala väärtuse põhjuseks võib olla tarbijatega arveldusperioodi pikenemine.
Debitoorsete arvete käibeperiood	Iseloomustab keskmist kogunemisperioodi (võlgade eest raha laekumise päevade keskmine arv)	Päevade arv analüüsitud perioodil jagatud nõuete käibekordajaga	Kui keskmine kogumisperiood ületab müügitingimustes ette nähtud perioodi, tähendab see, et ostjad ei maksa arveid õigeaegselt
Võlakohustuste käibekordaja	Mõõdab, mitu korda on analüüsitud perioodi jooksul võlgnevusi välja võetud	Müügitulu ja võlgnetavate arvete keskmise maksumuse suhe	Optimaalne suhe on ühtsusele lähedane. Nõuete märkimisväärne ülejääk võlgnevustest ohustab finantsstabiilsust
Kasumlikkuse näitajad
Tegevuskasumi suhe	Põhitegevuse toodete tootmise ja müügi kulude efektiivsus	Põhitegevuse brutokasumi ja põhitegevuse müügitulu suhe	Koefitsiendi dünaamika võib viidata vajadusele vaadata läbi hindu või tugevdada kontrolli põhitoodete kulude üle
Müügitulu puhaskasumi alusel	Iseloomustab kogutulu jääkraha konkreetset väärtust	Puhaskasumi ja müügitulu suhe	Keskmine – 3,2%
Varade tasuvus (ROA)	Määrab varade kasutamise efektiivsuse, hindab investeeringu tasuvuse määra	Puhaskasumi ja varade keskmise väärtuse suhe	Indikaatori kasv viitab äristruktuuri tootmisefektiivsuse tõusule.
Omakapitali tasuvus (ROE)	Määrab omavahendite kasutamise efektiivsuse	Puhaskasumi ja omakapitali keskmise maksumuse suhe	Selle näitaja dünaamikat on vaja võrrelda ROA dünaamikaga. Kui ROE kasvab ja ROA jääb muutumatuks, tähendab see ettevõtlusstruktuuri finantsriski suurenemist.
Turu näitajad
Põhikasum aktsia kohta	Näitab, kui palju tulu aktsia kohta	Põhikasumi ja käibel olevate lihtaktsiate kaalutud keskmise arvu suhe	See näitaja mõjutab aktsiate turuväärtust. Üldjuhul võib indikaatori tõus esile kutsuda aktsiahinna tõusu.
Lahjendatud puhaskasum aktsia kohta	See suhtarv näitab maksimaalset võimalikku kasumi vähendamise (kahjumi suurenemise) määra ühe lihtaktsiaga	Lahjendatud kasumi ja käibel olevate lihtaktsiate kaalutud keskmise arvu suhe
P/E suhe	Näitab summat, mida investorid on nõus iga puhaskasumi rubla eest maksma	1 lihtaktsia (OA) turuhinna ja puhaskasumi suhe 1 OA kohta	Üldiselt võib selle näitaja kasvu tõlgendada kui turu positiivset suhtumist ettevõtte väljavaadetesse

12. teema. JUHTIMISE EFEKTIIVSUS: SUURENDAMISE VIISID.

20. loeng

Juhtimise efektiivsus

Tõhusus- keeruline mõiste (selle mõiste puudub selge, üldtunnustatud määratlus), mida kirjeldavad sellised tunnused nagu otstarbekus, tõhusus, kvaliteet, kasulikkus jne.

Efektiivsus süsteemses mõttes - süsteemi iseloomustamine kvaliteedi, tulemuslikkuse ja eesmärkide saavutamise õigeaegsuse osas, süsteemi arendamine kavandatud suunas, eeldusel, et teatud kriteeriumite näitajad ja piirangud on täidetud.Rohkem kitsas mõttesiseloomustab süsteemi tõhusust kulude (laiemas tähenduses teatud ressursside kulude) ja süsteemi toimimise tulemuste suhe.

Juhtimise efektiivsusesindab konkreetse juhtimissüsteemi toimivuse suhteline omadus, mis kajastub nii juhtimisobjekti kui ka tegeliku juhtimistegevuse (juhtimise subjekti) erinevates näitajates) ja need näitajad on nii kvantitatiivsed kui kvalitatiivsed.

Juhtimise kui kontrollisüsteemi efektiivsus laiemas mõttes- see on juhtimise otstarbekus ja kvaliteet, mis on suunatud juhitava süsteemi parimale toimimisele - korraldus, eesmärkide ja strateegiate elluviimine, teatud kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete, majanduslike tulemuste saavutamine.

Juhtimise efektiivsus- juhtimistegevuse tulemuslikkus, mille määravad organisatsiooni eesmärgid.

Tootlikkus on tõhususe oluline kvantitatiivne tunnus. Esituson ühikute arvu väljundis ja sisendis olevate ühikute arvu suhe. Tootlikkus peegeldab igat tüüpi ressursside (tööjõud, kapital, tehnoloogia, informatsioon) kasutamise kompleksset tõhusust.

Juhtimise efektiivsuse põhimõisted on:

· haldusaparaadi töötajate tööjõu efektiivsus;

· juhtimisprotsessi efektiivsus (funktsioonid, kommunikatsioonid, juhtimisotsuste väljatöötamine ja elluviimine);

· juhtimissüsteemi efektiivsus (arvestades juhtimishierarhiat);

· juhtimismehhanismi (struktuur-funktsionaalne, finants-, tootmis-, turundus-, sotsiaalne jne) efektiivsus.

Eristama väline ja sisemine efektiivsus.

Välinejuhtimise efektiivsus määrab juhtimise tulemuslikkuse, iseloomustab organisatsiooni eesmärkide saavutamise astet, peegeldab organisatsioonisüsteemi vastavuse taset väliskeskkonna nõuetele ja piirangutele, samuti efektiivsust väliste võimaluste kasutamise osas.

Siseminejuhtimise efektiivsus on säästlikkus, s.t. oskus jaotada ja kasutada olemasolevaid ressursse parimal (optimaalsel) viisil, et saavutada organisatsioonisüsteemi poolt sotsiaalsetest vajadustest tingitud eesmärke. See näitab, kuidas nende vajaduste rahuldamine mõjutab organisatsioonisüsteemi enda eesmärkide dünaamikat ja selles osalejate üksikute rühmade dünaamikat, peegeldades samal ajal sisekeskkonna kõigi komponentide, sealhulgas tootmis-, finants-, investeeringute, inimressursi jms kasutamise tõhusust organisatsioonisüsteemis. See näitaja iseloomustab ka juhtimisstiili, juhtimisviisi, ärietiketti ja ettevõtte eetika tõhusust.

Üldine efektiivsus -tõhusus kui selle kahe komponendi koostis: sisemine ja väline tõhusus;

Majandusteoorias on kahte tüüpi tõhusust: majanduslikJa sotsiaalne.

Majanduslikefektiivsuse määrab saadud tulemuse ja kulude suhe.

Sotsiaalnetõhusus väljendab elanikkonna (tarbijad, kliendid) kaupade, teenuste nõudluse rahuldamise astet.

Organisatsiooni efektiivsust hinnatakse alati võrreldes teiste organisatsioonidega.

tõhususe kvaliteedikontrolli juhtimine

Märgid organisatsiooni efektiivsusest (näide)

Sfäär (piirkond)Peamised eesmärgidTootmine1. Kõrge ja ühtlane tootmisvõimsuse rakendusaste 2. Kulude minimeerimine 3. Optimaalne laomajandus 4. Minimaalne personalivoolavus Finantseerimine1. Lühiajaline ja pikaajaline kasumi maksimeerimine 2. Madal võlg 3. Omafinantseering 4. Kõrge kapitaliintress 5. Suurte dividendide tagamine Müük1. Positiivne maine 2. Pidev kasv 3. Kõrge kvaliteet 4. Suur turuosa 5. Pidev tarnevalmidus 6. Kiireim tellimuse täitmine 7. Suur käiveSotsiaalsfäär1. Rahulolevad töötajad 2. Töösuhte järjepidevus

Juhtimise tõhususe tegurid. Eespool käsitletud juhtimispõhimõtted, funktsioonid ja meetodid võimaldavad välja tuua järgmised peamised juhtimise efektiivsuse tegurid:

· õigeaegselt ja pidevalt kohanedes väliskeskkonna tingimuste, organisatsioonisüsteemi missiooni, eesmärkide ja strateegiaga;

· organisatsioonisüsteemi ja kõigi selle allsüsteemide strateegiliselt orienteeritud, optimaalne, adaptiivne struktuur;

· kõrgelt kvalifitseeritud, arenevas, optimaalselt suhtlevas personalis, mille eesmärk on organisatsioonisüsteemi eesmärkide tulemuslik saavutamine;

· ja organisatsiooni süstemaatilised tegevused, selle juhtimine kui mehhanism, mis hõlmab optimeeritud meetodeid, põhimõtteid, tehnoloogiaid, protsesse, kaasaegsetel info- ja kommunikatsioonitehnoloogiatel põhinevaid protseduure soovitud lõppseisundite või eesmärkide saavutamiseks;

· kõrges organisatsioonikultuuris, sh juhtimisstiil, inimeste kohtlemine, tähelepanu kliendile, mure kvaliteedi pärast, tähelepanu innovatsioonile jne.

Eeltoodud tegurid on üldised suunad juhtimise ja äritegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

. Inimressursid. Tõhus juhtimine, mis tagab ellujäämise ja organisatsiooni pikaajaline edu konkurentsiturul eeldab keskendumist inimesele: väliskeskkonna osas - kliendile (tarbija, klient, ostja), sisekeskkonna osas - personalile. Kaasaegses juhtimises käsitletakse tööjõuressursse inimkapitali seisukohast. Targalt kasutatud inimkapitali tootmistegevuseks toodete ja teenuste loomiseks suurendab inimese, ettevõtte, ühiskonna sissetulekuid.

Tööjõuressurssi saab juhtimistõhususe probleeme inimkapitali seisukohalt käsitledes kvantitatiivselt väljendada näiteks töölt puudumise, hilinemise, kaebuste arvu, haigusest tingitud tööaja kaotuse, ravi ja taastusravi, kutseõppe tundide, intelligentsuse hindamise testide, eruditsiooni, kontrollitud intellektuaalse vara kasutamise intensiivsuse näitajatena. Kvalifitseeritud personali kvantitatiivne hindamine ei ava aga tulemuslikuks juhtimiseks vajalikku tervikpilti, palju olulisem on nende kvaliteet.

Teadmised.Kuna kõik teadmised vananevad, on vaja pidevalt analüüsida konkreetsele ettevõttele spetsialiseerunud teadmisi, mis organisatsioonil on. Teadmiste analüüsi järeldusi tuleks võrrelda turundusanalüüsi andmetega. See võimaldab tuvastada kasutamata jäänud turundusvõimalusi, samuti teha kindlaks uute teadmiste vajaduse või olemasolevate täiustamise.

Materiaalsed ressursid- see on põhi- ja käibekapital, sealhulgas hooned, seadmed, tehnoloogia, materjalid, finantskapital jne.

Kvalifitseeritud personal, käibekapital on kõige mobiilsemad ressursid, neid on võimalik töö käigus lühiajaliselt juhtida ja ümber jagada. See toob kaasa nende ebaõige ja ebatõhusa levitamise ohu. Peamine põhimõte nappide, nappide ressursside ja eelkõige kõrgelt kvalifitseeritud personaliga seoses on ressursside maksimeerimine. Sellised spetsialistid tuleks saata nendesse valdkondadesse, kus iga tehtud tööühiku pealt on tõenäoline suurim tulu. Tõhusa juhtimise tagamisel on võtmetähtsusega otsus suunata töötajad sobivatele võimetele. Soodsaimad ärivõimalused realiseeritakse alati organisatsioonide juhtkonna poolt selleks otstarbeks meelitatud kõige kvalifitseeritumate spetsialistide abiga. Esmaklassiliste töötajate hajutamine ja nende mitte koondamine ettevõtte jaoks kõige lootustandvamale eesmärgile on vastuvõetamatu.

Teave. Infotoormete turud ja intellektuaaltoodete turud postindustriaalses ühiskonnas hakkavad hõlmama kõiki juhtimisinfrastruktuuri elemente. Kaasaegses majanduses on materiaalsed ressursid inforessurssidest madalamad. Kaasaegse innovatsioonisfääri revolutsiooni tunnused, mis on seotud intellektuaalsete toodete ja teabe muutumisega kaubaks, tagavad järjepideva ülemineku infoühiskonda, kus informatsioon muutub tõhusa juhtimise kõige olulisemaks ressursiks. Juhtimine on võimatu ilma teabeta sise- ja väliskeskkonna kohta. Selle tähtsus on tohutu. Lõplik teave organisatsiooni tegevuse kohta on eelduseks ja aluseks järgneval juhtimiskulude, aga ka juhtimistulemuste võrdleval mõõtmisel ning asjakohaste ideede saamisel selle tulemuslikkuse kohta. Jaotada nende suhted ja asukoht ettevõtte territooriumil. Selle ressursi olemasolu on aluseks organisatsiooni põhikapitali koosseisu, teenindusmeetodite ja ruumilise planeerimise määramisel. Selle ressursi omamine on vajalik tingimus tööstusliitude loomiseks, ettevõtete laiendamiseks ja rekonstrueerimiseks, tootmise mitmekesistamiseks ja spetsialiseerumise muutmiseks. Töökohtade poolt hõivatud ruum peaks tagama töötoimingute ja -võtete loomulikkuse, töötajate ja seadmete ratsionaalse laadimise jms, olema piisav, et töötajad saaksid tootmistoimingute tegemisel teha kõiki vajalikke liigutusi ja liigutusi. Kui seda on palju, siis tavaliselt ei mõelda sellele ja kulutatakse ebaefektiivselt. Kui sellest ei piisa, tõuseb järsult küsimus kasutamise tõhususe kohta. Ruum kui ressurss määrab suuresti organisatsiooni sisekeskkonna.

Võistlusedu määrab suuresti see, mis ruumiiga riik loob ja hoiab ülal rahvamajanduse sektorite jaoks. Riigi poolt tagatud majandusruumi ühtsus loob võrdsed tingimused konkurentsiks ja efektiivseks majandamiseks. Ühtse majandusruumi jagamine müüjate ringi järgi territoriaalselt, piirangute kehtestamine kaupade, tööde, teenuste, materiaalsete ja tööjõuressursside sisse- ja väljaveole, halduslike, majanduslike, organisatsiooniliste ja rahaliste tõkete kehtestamine eeldab äristrateegia täiustamist. Äriruumi (organisatsiooni makro- ja mikrokeskkonna) analüüs on strateegilise analüüsi asendamatu komponent, mille eesmärk on:

· organisatsiooni koha ja positsiooni pidev jälgimine turul;

· juhtimise ja äritegevuse parandamise valdkondade kindlaksmääramisel;

· kriisiolukordade vältimine.

Organisatsiooni kosmosest sõltuvuse näideteks on ressursside hankimine teistest riikidest. Need ressursid, mis on hindade, kvaliteedi või kvantiteedi poolest tulusamad, võivad pikas perspektiivis põhjustada keskkonnategurite, nagu vahetuskursside kõikumised või poliitiline ebastabiilsus, kasvu. Ilmekaim näide pidevast vajadusest pidada kosmost oluliseks ressursiks ja tagada, et ettevõtte suurus vastaks sellele ressursile, on ühinemiste ja ülevõtmiste, pankrottide laine, mis Euroopa Majandusühenduse tekkimise tagajärjel Euroopat haaras. Euroopa Liit on tekitanud märkimisväärse tasakaalustamatuse ettevõtte suuruse ja majandusruumi osas paljudele keskmise suurusega ettevõtetele, mis sobivad hästi oma riigi piiratud turu vajadustega. Ettevõtte suuruse ja ruumi lahknevus näitas, et neil ettevõtetel on tihenenud konkurentsis puudu juhtivtöötajatest, kapitalist ja turundusressurssidest.

Juhid peaksid meeles pidama, et organisatsiooni suurus muudab radikaalselt selle juhtimisomadusi. Sellest tulenevalt ei sobi väikeettevõtte efektiivsust tagavad juhtimismeetodid ja mehhanismid suurele organisatsioonile. Järelikult ei ole ega saagi olla ühtset tõhusat juhtimist, kuna kõik sõltub olukorrast.

P. Drucker tõstis esile seitse jõudluskategooriat juhtimine:

) tõhusust– organisatsiooni eesmärkide saavutamise määr, s.o. nõutava töö valmidusaste; peegeldab tulemust, mis saadakse, kui võrrelda seda, mida nad kavatsesid teha ja mida nad tegelikult saavutasid;

) esitus- ühikute arvu suhe väljundis ja sisendis olevate ühikute arvu suhe; näitab ressursside (tööjõud, kapital, tehnoloogia, informatsioon) kasutamise kompleksset efektiivsust. Tootlikkus on ajaühikus toodetud toodete hulk;

) majandust- mil määral kasutab organisatsioon vajalikke ressursse, s.o. ressursside vajaliku ja tegeliku tarbimise suhe;

) kasumlikkus- tulude ja kogukulude suhe. Kasumlikkuse kriteerium on paljude majandusteadlaste poolt asendatud näitajaga "efektiivsus", mis iseloomustab organisatsiooni tegevuse tulemuste ja kulude suhet, s.o. mida suurem on tulemus (näiteks tulu, kasum), seda paremini see või teine organisatsioonisüsteem töötab

) kvaliteet tooted- toodete (teenuste) omaduste vastavus standarditele ja tarbijate nõuetele. Toote kvaliteet määrab kaupade, tööde või teenuste omaduste või omaduste kogumi, mis võimaldab neil rahuldada sätestatud või kaudseid vajadusi;

) uuenduslik tegevus- uuenduste loomise, levitamise, juurutamise ja kasutamise protsess organisatsiooni erinevates (funktsionaalsetes) tegevusvaldkondades, mis annab organisatsioonisüsteemile konkurentsieelised;

) töötajate tööelu kvaliteet - töötajate töötingimused, mis avalduvad organisatsiooni personali reaktsioonis selles loodud sotsiaal-majanduslikele (psühholoogilistele, sotsiaalsetele ja majanduslikele) töötingimustele, s.o. esindab töötajate oluliste isiklike vajaduste rahuldamise astet läbi tegevuse organisatsioonis.

Arvestades tõhusa juhtimise probleeme, on vaja nendesse kategooriatesse lisada selline näitaja nagu juhtimise kvaliteet, mis peegeldab juhtimissubjekti võimet rahuldada hallatava süsteemi vajadusi oma põhitegevuses parima tulemuse saavutamisel.

Kvaliteet. Majanduskategooriana peegeldab kvaliteet oluliste omaduste kogumit, mis iseloomustavad objekti kindlust, mille tõttu see on antud, mitte teine objekt, ning erineb teistest objektidest. See on seotud objekti olemasoluga, on objektist lahutamatu, katab selle täielikult, peegeldab objekti või nähtuse eesmärgi olulisi tunnuseid, nende põhifunktsiooni. Selle kontseptsiooni olemus on rakendatav mis tahes tegevusele, sealhulgas tootmisele, majanduslikule ja juhtimistegevusele. Kvaliteedikategooriat seostatakse mõistetega "tarbimisväärtus", "kasulikkus", "vajaduste rahuldamine".

Turumajanduses määrab kvaliteedi nõudlus, mis määrab tarbijaomaduste saavutamise, mis tagavad vajaduste rahuldamise organisatsioonisüsteemi käsutuses olevate ressursside kõige produktiivsema kasutamisega. Seega tuleks objekti või nähtuse kasulikkuse mõõdikut pidada sotsiaalselt vajalikuks omaduseks.

· sisendite ümberkujundamisest ja töötlemisest tulenevate lõppseisundite kvaliteedis, sealhulgas toodete (kaubad, tööd, teenused) kvaliteet;

· töö kvaliteedis;

· ja organisatsioonisüsteemi põhitegevuse kvaliteet;

· juhtimise kvaliteet.

Nende mõistete vastastikune sõltuvus ja alluvus seisneb selles, et töö kvaliteet määrab organisatsioonisüsteemi põhitegevuse kvaliteedi, mis mõjutab toodete kvaliteeti. Sisendite ümberkujundamise ja töötlemise tulemusena tekkivate lõppseisundite sotsiaalselt vajalik kvaliteet on organisatsioonisüsteemi põhitegevuse üks eesmärke. Selle eesmärgi tagamine muutub juhtimisfunktsiooniks ja selle elluviimist teostab seatud eesmärkidele adekvaatne juhtimissüsteem. Juhtimissüsteemi vastavus hallatava süsteemi vajadustele oma põhitegevuses parima tulemuse saavutamisel peegeldab juhtimise kvaliteeti.

Kvaliteedi kontroll. See sõltub oluliselt organisatsiooni sisemisest potentsiaalist ja näitab selle juhtimissüsteemi tõhusust, sealhulgas tootmis-, personali-, logistika- ja turundussüsteemide taset, äriprotsesside struktuuri ja organisatsiooni struktuuri optimaalsust, organisatsiooni kõigi süsteemide ja alamsüsteemide toimimise adekvaatsuse astet selle eesmärkidele ja eesmärkidele, nende süsteemide võimet täiustada. Juhtimise kvaliteeti hinnatakse järgmiste peamiste parameetrite järgi:

oluliste otsuste langetamise kiirus. Aja kulg määrab tavaliselt võimaluse juhtimissüsteemi kiireks reageerimiseks turuolukorra muutusele. Otsuseid tuleks teha ja ellu viia seni, kuni otsuste aluseks olev teave ja eeldused on asjakohased ja täpsed. Ettevõtluses tuleb ette juhtumeid, kui aeglase otsustamise tõttu soovitud tegevus viibib, mis toob kaasa suhtluse katkemise partneritega, tulusate lepingute kaotamise jne;

oluliste otsuste tegemise õigustus. Tõhus otsus on tasakaalustatud, mõistlik ja ratsionaalne alternatiivi valik. See viiakse läbi probleemi diagnoosimise, piirangute olemuse ja otsustuskriteeriumide väljaselgitamise, alternatiivide hindamise alusel. See annab olulise osa organisatsioonisüsteemi edust. Vastasel juhul väljendub tulemus sageli ressursside raiskamisena. Piirangud on erinevad ja sõltuvad olukorrast ja üksikutest juhtidest. Kõige sagedamini tehakse ebapiisavalt informeeritud otsuseid reklaami, personalivaliku ja äriprojektide vallas, milles iga juht peab end professionaaliks;

tegelik volituste delegeerimine. Juhtimissüsteem toimib efektiivselt, kui alluvussuhted inimeste ja organisatsiooniüksuste vahel on selgelt määratletud, koordineeritud ja paika pandud, s.t. on loodud kõigi lülide horisontaalne ja vertikaalne interaktsioon. Märkimisväärse hulga volituste delegeerimine hierarhia madalamatele tasanditele on peamine protsess, mille käigus juhid loovad organisatsioonis inimestega formaalsed suhted. Kõigi lülide sellise interaktsiooni korral ei pidurda tippjuhi pikaajaline eemalolek organisatsioonisüsteemi tegevust;

- volituste delegeerimise võimalus. Tippjuhtide volituste delegeerimise võime hindamine on tingitud sellest, et volituste piirid laienevad organisatsiooni kõrgemate juhtimistasandite suunas. Suure osa juhi autoriteedist määravad selle ühiskonna traditsioonid, kombed, kultuurilised stereotüübid ja kombed, kus organisatsioon tegutseb. Samas on volituste osas palju erinevaid piiranguid. See asjaolu viitab sellele, et ettevõtte konkreetses arenguetapis ei pruugi tegelik delegeerimine toimuda, kuid edasise arendamise käigus võib see olla vajalik. Samas tuleb arvestada, et põhjuseid, miks juhid võivad olla tõrksad volituste delegeerimisel, võivad olla mitmed, alluvad aga lisavastutusest kõrvale hiilida. Mõned neist põhjustest on sügavalt juurdunud inimeste käitumises ja on individuaalse psühholoogia tulemus. Efektiivse delegeerimise võimalus tagatakse selge teabevahetuse, volituste ja kohustuste vastavuse põhimõtte rakendamise ning positiivsete stiimulite kasutamisega;

- - otsuste täitmise kontroll. Kuna juhil on võimalus otsuseid valida, vastutab ta nende elluviimise eest. Vastuvõetud otsused esitatakse täitevorganitele ja nende täitmise üle kontrollitakse. Otsuse täitmise edenemise jälgimise käigus tehakse vajalikud kohandused ja antakse hinnang otsuse täitmisel saadud tulemusele;

- preemiate ja karistuste süsteem. See on mõeldud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud personalitegevuse tõhustamiseks. Selleks, et oma töötajaid tõhusalt motiveerida (st luua sisemine motivatsioon tegutseda, mis tuleneb pidevalt muutuvatest vajadustest), peab juht kindlaks tegema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada. Preemiate ja karistuste süsteem mõjutab oluliselt organisatsioonis eksisteerivat psühholoogilist kliimat;

- teabe läbilaskvus "alla". See on tasanditevahelise suhtluse efektiivsus organisatsioonisüsteemis. Informatsioon liigub organisatsiooni sees vertikaalses suhtluses tasemelt teisele. Allavoolu edastatava teabe kvaliteet ja kvantiteet, s.o. kõrgeimatelt tasanditelt madalaimale, määrab juhtimisülesannete täitmise tõhususe kõigil hierarhia tasanditel. Nii teavitatakse kontrollisüsteemi alluvaid tasandeid jooksvatest ülesannetest, prioriteetide muutustest, konkreetsetest ülesannetest, soovitatud protseduuridest jne. (praktikas see alati nii ei ole). See tagab töötajate juhiste teadliku täitmise, mis põhineb nende enda ideedel saadud ülesannete eesmärkide kohta, suurendab positiivse tulemuse saavutamise tõenäosust. Töötajatel on alati oma ettekujutused ülesande eesmärgist, kuid nende täpsus sõltub "alla" tulevast teabest;

- teabe läbilaskvus "üles"". Informatsiooni edastamine vertikaalse suhtluse raames hierarhia madalamatelt tasanditelt kõrgematele mõjutab oluliselt jõudlust. Ülespoole suunatud suhtlus on tagasiside, mis hoiatab "ülaosa" madalamatel tasanditel toimuvast. Nii saab juhtkond teada praegustest või esilekerkivatest probleemidest ja pakub välja võimalikud variandid olukorra parandamiseks. Tagasiside täieliku puudumisega on juhtimine abitu, tõsiste piirangutega kaotab see kvaliteedi;

- personalipoliitika. See on organisatsioonisüsteemis välja kujunenud reeglite ja normide süsteem, mille eesmärk on tagada töötajate harmooniline ja efektiivne (organisatsioonisüsteemi ja personali huvides) kaasamine organisatsiooni ellu;

- tegevuste planeerimise kvaliteet. See peegeldab kõigi organisatsiooni liikmete järjepidevate tegevuste tulemuslikkust, mille eesmärk on saavutada organisatsioonisüsteemi üldeesmärgid, sealhulgas tegevused strateegilise, jooksva või operatiivplaneerimise elluviimiseks ja sihtprogrammide väljatöötamiseks. Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsioonisüsteemi eesmärgid ja mida peaksid selle liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema, ning määrab ka selle, kus organisatsioonisüsteem praegu asub, kuhu ta soovib jõuda, kuidas seda teha kavatseb;

juhtimine. See on töötajate arusaam tippjuhist kui juhist, mida tasub järgida; juhi oskus kanda tööjõudu endaga kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamise suunas. Suurel määral määrab innovatsiooni võimalikkuse.

. Tõhususe kvantifitseeriminejuhtimine mitmel viisil rasketulenevalt juhitöö eripäradest.

Üks kuulsamaid lähenemisviisid tulemuslikkuse hindamiselejuhtimine seisneb mõistete "tõhusus laiemas tähenduses" ja "tõhusus kitsamas tähenduses" kasutamises. Laiemas mõttes identifitseeritakse juhtimise efektiivsus süsteemi kui terviku efektiivsusega. Kitsas tähenduses peegeldab tõhusus tegeliku juhtimistegevuse tulemuslikkust. Mõlemas mõttes kasutatakse efektiivsuse iseloomustamiseks üldistavaid näitajaid ning majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse eranäitajate süsteemi.

Kõige tüüpilisem viis majandamise parandamise meetmete majandusliku efektiivsuse määramiseks on arvutada nende rakendamisest saadav aastane majanduslik efekt ja võrrelda seda nende meetmete kuludega. Ettevõtete juhtimise parandamise majandusliku efektiivsuse põhjendamisele peaks lisanduma ka nende sotsiaalse efektiivsuse hindamine.

Majandusliku efekti arvutamise metoodika oleneb sellest, milliseid tegevusi läbi viiakse ja millisesse juhtimissüsteemi alamsüsteemi need kuuluvad - "sisend", "transformatsiooniprotsess" või "tulemus".

Investeeringute efektiivsusarvutatakse süsteemis kokku võetud näitajate järgi. Need sisaldavad:

ärilise (rahalise) tõhususe näitajad, mis kajastavad projekti rakendamise finantstagajärgi selle otsestele osalejatele;

eelarve tõhususe näitajad, mis kajastavad finantsmõju föderaal-, piirkondlikule ja kohalikule eelarvele;

majandusliku efektiivsuse näitajad, võttes arvesse kulusid ja tulemusi.

Tulemusnäitajate parandaminearendamise ja juurutamise tulemusena on ettevõtte tegevus võimalik korralduslikud ja tehnilised meetmed, mis kajastavad igakülgselt tõhususe tegureid, mida saab kombineerida kaks rühma:

meetmed organisatsiooni tegevuse tulemuse suurendamiseks;

meetmed ressursside säästlikumaks kasutamiseks (ressursside kokkuhoid, ettevõtte kulude vähendamine).

Juhtimise tõhususe kindlaksmääramiseks on vaja konkreetseid lähenemisviise ja tehnikaid, mistõttu on nende põhitõed välja toodud allpool.

Juhtimise efektiivsuse näitajad ja nende määramise lähenemisviisid.

Et hinnata juhtimise majanduslikku efektiivsust laiemas mõttes, kokkuvõtlikud näitajad. Kuni viimase ajani kasutati juhtimissüsteemi majandusliku efektiivsuse iseloomustamiseks riigi tasandil muu hulgas üldistavat näitajat - rahvatulu (uus loodud väärtus) teatud aja jooksul, tööstuse tasandil - tööviljakuse näitaja, ettevõtte tasandil - kasum.

Eranäitajadjuhtimise majanduslik efektiivsus laiemas tähenduses (organisatsiooni tervikuna) on väga kõrge (üle 60). Nende hulgas: kasumlikkus, käive, investeeringutasuvus, kapitalimahukus, kapitali tootlikkus, tööviljakus, palgakasvu ja tööviljakuse suhe jne.

Sotsiaalse efektiivsuse üldnäitajad laiemas mõttes võib olla:

tarbija tellimuste täitmise aste;

osa ettevõtte müügist turul jne.

Sotsiaalse efektiivsuse eranäitajad on:

tellimuse täitmise õigeaegsus;

tellimuse täielikkus;

lisateenuste osutamine;

müügijärgne teenindus jne.

Juhtimise majanduslik efektiivsus (Ejuures) kitsas tähenduses iseloomustage järgmisi näitajaid:

kokkuvõtlik näitaja

E Kell =D/Z,

Kus D- ettevõtte tulud;

Z - juhtimisaparaadi ülalpidamiskulud;

eranäitajad :

haldus- ja juhtimiskulude osa ettevõtte kogumaksumusest,

juhtivtöötajate arvu osakaal ettevõtte töötajate koguarvust,

juhitavuse määr (tegelik töötajate arv haldusaparaadi töötaja kohta) jne.

TO eranäitajad, mis iseloomustavad töö efektiivsust juhtimisvaldkonnas, hõlmavad ka:

haldusteabe töötlemise keerukuse vähendamine;

juhtivtöötajate arvu vähendamine;

juhtivtöötajate tööaja kaotuse vähendamine töökorralduse täiustamise, juhtimisvaldkonna töömahukate toimingute mehhaniseerimise ja automatiseerimise kaudu.

Üldnäitajad sotsiaalne tõhusustkitsamas tähenduses on: töökollektiivi töötajate ettepanekul tehtud otsuste osakaal; juhtimisotsuse väljatöötamisse kaasatud töötajate arv jne.

TO sotsiaalse tõhususe eranäitajadsisaldab: juhtimistöö tehnilise varustatuse taset, töötajate voolavust juhtimisaparaadis, personali kvalifikatsiooni taset jne.

Vaatame lähemalt juhtimistöö majandusliku efektiivsuse üldistava näitaja määramise võimalused.

Klassikaline meetod majandusliku efektiivsuse määraminesisaldab tööjõu majandustulemuste ja tööjõukulude suhe . Kuna töötulemuste otsene hindamine juhtimises on piiratud, kasutatakse kaudset hindamist, sealhulgas töötajate konkreetse panuse määramist juhtimisaparaadi lõplikesse tulemusnäitajatesse, mida rakendatakse hallatava objekti lõpptulemustes.

Juhtimise tõhususe võrdleva hindamise näitaja peegeldab järgmist suhet:

Ejuures= Pjuures/ Uh

Kus Ejuures - juhtimise tõhusus;

Rjuures - juhtimise tõhusus;

Kell3 - üksuse halduskulud.

Juhtimise tulemuslikkuse näitaja esimese komponendina võime soovitada kaks näitajat: tööviljakuse kasv (kasv) ning tööviljakuse kasvumäärade ning kapitali ja tööjõu suhte suhe.

Juhtsüsteemide võrdlemisel eelistatakse kõrgema efektiivsusnäitajaga süsteemi.

Erilist huvi pakub lähenemine kollektiivse juhtimistöö tulemuslikkuse näitajale(E)mis on varem esitatud põhimeetodi modifikatsioon:

E \u003d W / W pl + F vol + E * F os

Kus IN -lõpptoodete maht, hõõruda;

WT - töötajate maksmise kulud, hõõruda;

F o6 - käibekapitali jooksvad kulud, hõõruda;

Fja - tööstus- ja tootmisvarade maksumus, hõõruda;

E -tootmisvarade kasuteguri koefitsient (võib kasutada normatiiv).

Privaatsed meetodid juhtimise efektiivsuse määramiseks.

Juhtimise parandamise tõhususe suhe

Ke = nt / Zu

Kus EG - tegevuse tulemusena saavutatav aastane majanduslik efekt;

Wjuures - kulud juhtimise parandamise meetmetele.

Aastast majanduslikku efekti saab arvutada valemi abil

E G = C - Zu * E n ,

Kus KOOS- iga-aastane kokkuhoid majandamist parandavate meetmete arvelt;

EJa - tööstuse normatiivne efektiivsuskoefitsient.

Ettevõtete juhtimise parandamise majandusliku efektiivsuse põhjendamisele peaks lisanduma ka nende sotsiaalse efektiivsuse hindamine.

Sotsiaalse efektiivsuse määrab sotsiaalset tulemust kajastavate näitajate suhe selle saavutamiseks vajalikesse kuludesse. Sotsiaalsed tulemused avalduvad elanikkonna elu- ja elutingimuste parandamises, inimeste tervise hoidmises ja tugevdamises, tema töö hõlbustamises ja sisukuse tõstmises.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.