Scarica il manuale di riferimento dell'ingegnere capo del progetto. Elenco delle qualifiche delle posizioni di dirigenti, specialisti e altri dipendenti Elenco desktop dell'ingegnere capo torrent

1 area di utilizzo
2. Riferimenti normativi
3. Definizioni
4. Regole di progettazione
4.1 Disposizioni generali
4.2 Regolamento sull'ingegnere capo (capo architetto) del progetto
4.3 Principali documenti normativi e di indirizzo
4.4 Le principali disposizioni dell'ordine del Ministro della Difesa della Federazione Russa dell'08.07.96 n. 264
4.5 Composizione e contenuto dei giustificativi di investimento
4.6 Tipi di costruzione
4.7 Licenza
4.8 Requisiti di base per la progettazione e la documentazione di lavoro
5. Tecnologia di progettazione
5.1 Schema per la creazione di un oggetto di costruzione
5.2 Sequenza e fasi della progettazione
5.3 Lavoro di ricognizione
5.4 Preparazione preliminare al progetto, raccolta dei permessi iniziali e dei dati iniziali
5.5 Perizie ingegneristiche
5.6 Riassunto progettuale
5.7 Indagine ingegneristica
5.8 Lavori contrattuali, finanziari, sinistri
5.9 Richiesta pianificata per la progettazione e organizzazione del processo di progettazione
5.10 Caratteristiche progettuali delle strutture in costruzione a Mosca
6. Coordinamento ed esame del pre-progetto e documentazione del progetto
6.1 Revisione interna dei progetti di costruzione
6.2 Coordinamento della documentazione preliminare e di progetto prima della presentazione agli organi di competenza statali dei progetti
6.3 Lavorare con organismi di esperti nel processo di revisione della documentazione preliminare e del progetto
6.4 Procedura per la revisione della documentazione precedentemente approvata
7. Supervisione dell'autore
7.1 Organizzazione della direzione architettonica
7.2 Requisiti di base dell'Accademia delle scienze per la qualità dei lavori di costruzione e installazione
8. Partecipazione all'accettazione in esercizio di progetti di costruzione completati
9. Brevi dati sulle sezioni principali del progetto per la costruzione dell'impianto
9.1 Generale nota esplicativa
9.2 Piano generale
9.3 Soluzioni tecnologiche
9.4 Soluzioni architettoniche e costruttive
9.5 Approvvigionamento idrico e fognario
9.6 Riscaldamento e fornitura gas
9.7 Riscaldamento, ventilazione e aria condizionata
9.8 Alimentazione e automazione
9.9 Requisiti di protezione antincendio
9.10 Strutture metalliche
9.11 Tutela dell'ambiente
9.12 Sistemi di comunicazione e segnalazione
9.13 Organizzazione e produzione del lavoro
9.14 La composizione della documentazione di stima e la determinazione del costo di costruzione
9.15 Rendimento dell'investimento
9.16 Gestione della produzione, impresa e organizzazione delle condizioni e tutela del lavoro dei lavoratori e degli impiegati
9.17 Misure ingegneristiche protezione Civile. Misure di prevenzione emergenze
9.18 Requisiti aggiuntivi
9.19 Sicurezza e difesa della struttura
Appendice A. Elenco delle abbreviazioni delle parole e delle loro abbreviazioni
Appendice B. Atto di lavoro di ricognizione
Allegato B. Opzione per redigere un incarico di progettazione
Allegato D. Rapporto di ispezione condizione tecnica oggetto
Appendice E. Segni e cifre di sezioni del progetto e documenti di testo
Allegato G. Indicatori consolidati del costo di costruzione (indicatori specifici degli investimenti di capitale)
Appendice I. Bibliografia

RUOLO, che viene riprodotto Ingegnere capo progetto dentro processo moderno design, è difficile sopravvalutare. È una figura chiave nel processo decisionale di qualsiasi tipo: da quello puramente tecnico a quello puramente finanziario. Ma, prima di tutto, organizzativo. Attorno a questo leader si costruiscono tutti i rapporti tra l'organizzazione di progettazione e il cliente e dipendono in larga misura dalle sue qualità personali e professionali.

Tuttavia, a causa del fatto che gli interessi di molti partecipanti al progetto si intersecano nella sua area di responsabilità, la GUI stessa diventa spesso il centro dei conflitti tra la direzione, il cliente, gli appaltatori e gli sviluppatori diretti della documentazione. La ragione delle controversie sono spesso gli stereotipi sopravvissuti dall'epoca sovietica sul corso "corretto" dello sviluppo del design.

1. La GUI è responsabile di tutto

L'ingegnere capo del progetto appone la sua firma sui frontespizi di tutte le sezioni della documentazione di progetto, garantendone la conformità alle norme vigenti, standard, termine di paragone, requisiti del cliente e qualsiasi altro protocollo concordato durante il periodo di sviluppo. Si tratta di una procedura obbligatoria, senza la quale i materiali non saranno ammessi all'esame. Naturalmente, questa firma non è altro che una dichiarazione del fatto che lo sviluppo della documentazione è stato completato ed è possibile passare alla fase successiva: ottenere conclusioni. Il progetto è il frutto del lavoro di decine, a volte centinaia di persone: esecutori, dama e coordinatori. Ciascuno di loro appone la propria firma sotto la parte corrispondente dell'opera.

2. Semmai, "piantano" la GUI

Infatti, in caso di emergenza, un esame dell'attuazione di lavori di costruzione, la loro conformità alla documentazione di progetto e, direttamente, la qualità delle soluzioni tecniche. Sulla base dei risultati della revisione, viene determinata la causa specifica dell'incidente e un certo numero di sviluppatori, ispettori ed esperti sono soggetti a punizione. Ecco perché è necessario garantire che tutti i punti di controllo siano contrassegnati con firme appropriate. La posizione sull'ingegnere capo del progetto stabilisce chiaramente tutti i suoi diritti e doveri.

3. La GUI è lo specialista più qualificato

La documentazione del progetto è composta da molte sezioni e l'ingegnere capo del progetto non può e non deve comprendere le complessità di ciascuna di esse. La funzione principale del leader è diversa. I suoi sforzi dovrebbero mirare a massimizzare l'efficienza delle soluzioni tecniche, ridurre i tempi di costruzione e progettazione, ridurre i costi di sviluppo della documentazione e scegliere miglior modello accordi con i partecipanti al processo. Le qualità speciali che un GIP dovrebbe possedere sono la capacità di negoziare, di ottenere risultati favorevoli organizzazione progettuale soluzioni etica professionale, prestazioni e integrità. Il termine ingegnere capo progetto descrizione del lavoro definisce come una persona che ha istruzione superiore ed esperienza lavorativa nella specialità 5-8 anni.

4. La GUI risolve tutte le controversie all'interno del team

I conflitti tecnici sono comuni nello sviluppo del progetto. Quando i tubi degli idraulici attraversano le passerelle dei cavi degli elettricisti, si rivolgono all'ingegnere capo del progetto come giudice di chi dovrebbe spostare l'attrezzatura e correggere la documentazione. Allo stesso tempo, ciascuna delle parti fornisce argomenti che il manager, non essendo un ingegnere di profilo ristretto, non può valutare in modo qualificato.

In questo caso, la decisione dovrebbe essere presa sulla base di considerazioni economiche: come è più economico separare le comunicazioni e come è più conveniente gestirle in futuro. È per questa decisione che il project manager sarà responsabile direttamente nei confronti del cliente.

5. La GUI è un tecnico

Era vero. Ma il nuovo tempo detta le proprie leggi, e sono le seguenti: le decisioni tecniche dovrebbero essere prese da specialisti qualificati di profilo ristretto. Una persona non può risolvere compiti completamente diversi, a partire dalla tecnologia e finendo con la parte costruttiva. Oggi la GUI deve essere in grado, prima di tutto, di legare tra loro le diverse parti del progetto, guidate da considerazioni economiche e valutare l'efficacia delle soluzioni tecniche in termini di vantaggio per il cliente. Una parte significativa della conoscenza che l'ingegnere capo del progetto riceve nel processo di autoeducazione e esperienza personale. Proprio perché è impossibile diventare un GUI, semplicemente ottenendo un'istruzione tecnica presso un'università e leggendo un manuale per l'ingegnere capo del progetto, questi specialisti sono molto richiesti.

Frolov S.G.

Una breve guida di riferimento per l'ingegnere capo (architetto) del progetto: Manuale per le università. - M.: Casa editrice DIA, 2006. - 352 p.

Il manuale è costruito nella sequenza tecnologica dello sviluppo del progetto durante tutto il suo periodo di fatturazione, dagli studi pre-investimento alla messa in servizio delle strutture completate.

Il manuale contiene estratti dai principali documenti normativi e di indirizzo, elenchi dei principali documenti normativi, di indirizzo e metodologici vigenti sul territorio Federazione Russa e Mosca, nonché materiali di riferimento e metodologici necessari per lavorare sul progetto nel suo insieme durante il suo ciclo di vita e per lo sviluppo di ciascuna delle sezioni del progetto.

Il manuale di riferimento è destinato a GUI per principianti (GAP), ingegneri e lavoratori tecnici di organizzazioni di progettazione, clienti (investitori) di prodotti di progetto e studenti di istituti di istruzione superiore.

Frolov SG, 2006

Casa editrice DIA, 2006

PREFAZIONE

Negli ultimi anni la professione di designer è diventata estremamente scarsa, e in tutte le sue specialità. Una situazione particolarmente difficile si è sviluppata con la presenza di ingegneri capo qualificati (capi architetti) di progetti, la forza trainante del potere intellettuale di qualsiasi progetto (che si tratti della progettazione di una centrale idroelettrica, l'oggetto lineare più complesso: una ferrovia , o la riqualificazione di uno spazio ufficio). Per gestire con abilità e creatività il duro lavoro di sviluppo di un progetto, è necessario attraversare tutte le fasi performanti del processo di progettazione. Questo richiede anni.

Lo scopo di questa Guida di riferimento e metodologica (di seguito denominata Guida) è fornire nella forma più concisa assistenza a un ingegnere capo alle prime armi (capo architetto) di progetti nella risoluzione di problemi relativi alla fase pre-progettuale della preparazione della costruzione, lo sviluppo di stime di progettazione e prima di partecipare alla messa in servizio della costruzione completata di strutture per vari scopi sul territorio della Federazione Russa ea Mosca, indipendentemente dalla specializzazione industriale delle strutture progettate e dalle forme organizzative e legali delle organizzazioni di progettazione edile .

Le specifiche del design professionale in vari settori e aree di attività dell'economia nazionale si riflettono negli standard, nelle norme, nelle norme e così via statali e industriali (dipartimentali) pertinenti e non sono considerate in questo manuale.

Il manuale è composto da documenti normativi e guida validi al 31 dicembre 2004 nel territorio della Federazione Russa e di Mosca, necessari per la progettazione di quasi tutte le strutture industriali, abitative e civili di nuova costruzione, ampliamento, ricostruzione.

Il manuale è strutturato in una sequenza metodica di considerazione del progetto (e dei suoi componenti) durante l'intero ciclo di vita (periodo di fatturazione) con il principale materiale di riferimento necessario - dalla conduzione degli studi pre-investimento alla conclusione del progetto.

Il manuale di riferimento può interessare anche ingegneri e lavoratori tecnici di organizzazioni di progettazione, clienti (investitori) di prodotti di progettazione.

Dato che la formazione di un ingegnere progettista è un vero e proprio "collo di bottiglia" nel sistema di istruzione tecnica superiore russa. Il manuale può essere di interesse per gli studenti degli istituti di istruzione superiore.

Sezioni e parti del Manuale, dove non ci sono riferimenti alla documentazione utilizzata, sono state scritte principalmente dall'autore-compilatore del Manuale, ferroviere onorario, tenendo conto dei suoi 25 anni di esperienza come capo ingegnere di progetti di design industriale nel sistema del Ministero delle Ferrovie. L'autore ringrazia i colleghi designer per la loro grande assistenza creativa nella preparazione del Manuale.

I curatori invitano i lettori a inviare i propri commenti e suggerimenti sulla composizione e sui contenuti del Manuale. Considerazioni costruttive saranno accettate con gratitudine e prese in considerazione in ulteriori lavori.

1 REGOLAMENTO DELL'INGEGNERE CAPO (CHIEF ARCHITECT) DEL PROGETTO

1.1 Generale

L'ingegnere capo (capo architetto) del progetto, di norma, è nominato dal capo dell'organizzazione di progettazione tra gli specialisti più qualificati per sviluppare stime di progettazione e gestione tecnica dei lavori di progettazione e rilievo durante l'intero periodo di progettazione, costruzione , messa in servizio della struttura e sviluppo delle capacità progettuali.

Organizzare lo sviluppo di stime di progettazione, contratto, gara d'appalto e altra documentazione per la costruzione e la gestione dei lavori di progettazione e rilievo, nonché il lavoro per fornire servizi di ingegneria e consulenza al cliente durante l'intero periodo degli studi preliminari di fattibilità e calcoli degli investimenti, offerta (appalto) , conclusione di un accordo (contratto) con il cliente, progettazione, costruzione, messa in servizio dell'impianto e sviluppo delle capacità di progettazione, può essere nominato un project manager.

Il project manager è nominato tra gli specialisti più qualificati, di norma, su base competitiva con la conclusione di un accordo individuale (contratto) sulle condizioni per l'esecuzione del lavoro, l'organizzazione e la remunerazione. Il project manager può essere nominato sia tra i dipendenti a tempo pieno sia tra i dipendenti che non fanno parte del personale dell'organizzazione di progettazione.

Quando si progettano oggetti di industria, trasporti, energia, comunicazioni, costruzione di gestione agricola e idrica, viene nominato un ingegnere capo progetto (CIP) e oggetti di ingegneria civile, pianificazione e sviluppo di città, insediamenti di tipo urbano e insediamenti rurali, in cui il l'ideologia del progetto appartiene principalmente all'architetto - capo architetto del progetto - (GAP).

Quando si progettano oggetti o oggetti grandi e complessi di grande importanza per l'aspetto architettonico della città, delle imprese, degli edifici e delle strutture, è consentito nominare un GIP e GAP. In questo caso, il ruolo principale è assegnato a uno di loro.

L'organizzazione generale di progettazione nomina il Chief Design Officer (GAP) per l'intero complesso dell'impresa, edifici e strutture, l'organizzazione di progettazione del subappaltatore - per il complesso di lavori eseguiti da questa organizzazione. Il capo dell'organizzazione generale del progetto può nominare, se necessario, la carica di vice capo ingegnere del progetto durante la progettazione degli oggetti più importanti.

Il PSU (GAP, Project Manager) nelle sue attività è guidato da:

legislazione vigente;

Schemi per lo sviluppo di settori dell'economia e delle industrie nazionali;

Schemi e progetti di pianificazione distrettuale;

Progetti di pianificazione e sviluppo di città, insediamenti di tipo urbano e insediamenti rurali;

Schemi di masterplan per unità industriali;

Documenti sulle principali direzioni nella progettazione di oggetti delle industrie interessate;

Norme statali, codici e regolamenti edilizi, regolamenti e linee guida regionali, settoriali e dipartimentali, regolamenti degli organi di controllo statali e delle organizzazioni pubbliche relativi alla progettazione, alle indagini ingegneristiche e alla costruzione;

Cataloghi di documentazione di progetto standard o analogica, nonché in termini di informazioni - materiali Internet;

Precedenti sviluppi progettuali per questa struttura.

1.2 Principali compiti e responsabilità del PSU (PSU, Project Manager)

I compiti principali della GUI (GAP, Project Manager) sono:

Garantire un elevato livello tecnico ed economico degli impianti progettati e la qualità dei preventivi progettuali (DED);

Applicazioni nella progettazione di risultati scientifici e tecnologici avanzati e tecnologie avanzate che consentono di competere nel mercato mondiale;

Aumentare la produttività del lavoro, ridurre il consumo di risorse materiali, ridurre la quota di lavori di costruzione e installazione e il costo delle strutture;

Migliorare la qualità delle soluzioni urbanistiche e progettuali architettoniche.

In accordo con i compiti principali, l'Amministratore Delegato (CEO, Project Manager) è responsabile di:

Partecipazione alla formazione del garante degli ordini dell'organizzazione di progettazione, gare d'appalto (offerte) indette al momento dell'emissione di un ordine per la progettazione e la costruzione di strutture;

Insieme alla direzione dell'organizzazione del progetto, il PSU (PGO, Project Manager) dovrebbe prendere le misure attive possibili per partecipare a gruppi di lavoro a vari livelli (Federazione Russa, regione, industria, dipartimento, città, impresa) per sviluppare complessi, speciali o programmi concettuali;

Partecipazione ai lavori della commissione per la selezione di un sito (percorso) per la nuova costruzione, alla preparazione di un incarico di progettazione e all'organizzazione di indagini ingegneristiche per lo sviluppo della documentazione progettuale e di stima per la ricostruzione, l'ampliamento e il rimontaggio tecnico -attrezzature di imprese, edifici e strutture esistenti;

Preparazione dei dati per la conclusione di un accordo con il cliente per l'esecuzione di lavori di progettazione e rilevamento, compreso il costo della progettazione e del rilevamento e la sua distribuzione tra organizzazioni e dipartimenti - partecipanti allo sviluppo del progetto e redazione di un programma per lo sviluppo della documentazione progettuale e di preventivo;

Garantire la formazione della composizione degli sviluppatori del progetto, la divisione tra loro dei compiti per sezioni e parti del progetto e la quantità di lavoro con il corrispondente libro paga;

Controllo del livello tecnico ed economico delle scelte progettuali adottate e dei tempi di sviluppo della documentazione progettuale e di preventivo;

Preparazione di compiti per il subappalto di organizzazioni di progettazione e rilevamento per l'esecuzione del lavoro loro assegnato e fornitura a tali organizzazioni dei dati iniziali necessari per la progettazione; risoluzione tempestiva di tutti i problemi derivanti dai subappaltatori nel processo di sviluppo della documentazione di progettazione e stima;

Selezione di singoli progetti economici standard, riutilizzabili o simili, pianificazione spaziale unificata, soluzioni strutturali e tecnologiche, unità, strutture e prodotti ai fini della loro ampia applicazione nel design, impedendo lo sviluppo irragionevole di singoli progetti e soluzioni di design;

Coordinamento dei lavori di progettazione e rilievo per l'intero complesso dell'opera, assicurando il rilascio al committente di una documentazione progettuale e preventiva completa nei tempi previsti dal cronoprogramma dell'appalto per l'esecuzione di tali opere, e il controllo sistematico della corretta spesa dei fondi per lavori di progettazione e rilievo;

Risoluzione tempestiva dei problemi relativi alla progettazione e derivanti dal processo di costruzione, messa in servizio della struttura e sviluppo delle capacità di progettazione;

Garantire lo sviluppo delle opzioni necessarie (quando si sviluppano studi di fattibilità - obbligatori) per giustificare le soluzioni progettuali più appropriate ed economiche;

Garantire la conformità dei progetti con l'incarico di progettazione e la documentazione di lavoro con il progetto approvato;

Riduzione del volume delle stime di progettazione e di altra documentazione;

Coordinamento della documentazione realizzata con ragionevoli deviazioni dalle norme, regole e istruzioni esistenti, in termini di tali deviazioni, con gli organi di controllo statali e le organizzazioni interessate che le hanno approvate;

Conferma nei materiali del progetto con un'apposita voce che la documentazione di progettazione e stima per la costruzione di imprese, edifici e strutture è stata sviluppata in conformità con le norme, le regole, le istruzioni e gli standard statali;

Tutela delle decisioni progettuali negli organi di esame e quando il progetto è approvato dal cliente;

Realizzazione della supervisione architettonica e monitoraggio dello stato di avanzamento dei lavori durante la costruzione, risoluzione tempestiva dei problemi relativi alla progettazione e derivanti dal processo di costruzione, messa in servizio della struttura e sviluppo delle capacità di progettazione;

Preparazione di proposte alla direzione dell'organizzazione di progettazione e al cliente della documentazione di progettazione e stima per apportare modifiche alla documentazione di lavoro relativa all'introduzione di nuovi documenti normativi, tenendo conto dello stato effettivo di costruzione e della loro tempestiva introduzione nel lavoro documentazione, incl. e nella copia d'archivio dell'organizzazione di progettazione;

Tenere registri e inviare alla direzione dell'organizzazione di progettazione i dati sui costi del lavoro dell'oggetto per il calcolo del costo del lavoro svolto;

Le decisioni prese dall'Amministratore Delegato (PIU, Project Manager) nell'esercizio delle funzioni di sua competenza devono essere considerate definitive e non soggette a cancellazione o modifica da parte di altri funzionari dell'organizzazione di progettazione senza il suo consenso.

1.3 Diritti della GUI (GAP, Project Manager)

Il PIU (PIU, Project Manager) ha il diritto di:

Rappresentare l'organizzazione di progettazione in istituzioni, organizzazioni e imprese per lo sviluppo, l'approvazione e la revisione della documentazione di progettazione e stima e altra documentazione per la costruzione secondo il progetto approvato, la produzione e la fornitura di attrezzature e materiali, la costruzione e lo sviluppo delle capacità di progettazione; su questi temi secondo le modalità prescritte dall'organizzazione di progettazione;

Prendere decisioni e condurre la corrispondenza con la sua firma su questioni di valutazioni tecniche ed economiche e calcoli di investimenti, offerte (appalto) nel processo di progettazione, conclusione di un accordo (contratto) con il cliente, progettazione, costruzione, messa in servizio dell'impianto e sviluppo delle capacità progettuali;

Negoziare e concludere accordi preliminari con il cliente al ricevimento di un ordine per la progettazione e la costruzione di un oggetto, incl. sul prezzo contrattuale e altre condizioni per l'esecuzione del lavoro;

Formare la composizione dei partecipanti allo sviluppo del progetto, incl. da specialisti che non fanno parte dell'organico dell'ente di progettazione, determinarne poteri, forme organizzative e compensi, incentivi e sanzioni;

Stabilire, in accordo con gli enti appaltanti di costruzione e installazione, una quantità ridotta di documentazione di lavoro;

Controlla lo stato di sviluppo del progetto, incl. con il coinvolgimento di specialisti e organizzazioni competenti come esperti e consulenti, la correttezza dei fondi di spesa per i lavori di progettazione e indagine, il rispetto delle scadenze di progettazione stabilite e la qualità delle soluzioni progettuali nel processo di sviluppo della documentazione di progettazione e stima;

Prendere decisioni sulla formazione e l'utilizzo di una riserva di fondi dal volume di lavoro svolto;

Presentare proposte alla direzione dell'organizzazione di progettazione sullo sviluppo di nuovi e adeguamento dei documenti normativi esistenti per la progettazione, la costruzione e il funzionamento delle strutture;

Presentare proposte alla direzione dell'ente di progettazione per incentivare i dipendenti che si sono distinti nello sviluppo del progetto, partecipare alla distribuzione dei premi tra gli enti e le suddivisioni degli esecutori, nonché formulare proposte per l'irrogazione di sanzioni ai responsabili della sviluppo intempestivo e di scarsa qualità della documentazione di progettazione e stima;

Si raccomanda che il CI (GAP, Project Manager) si accordi con il cliente e preveda l'uso dei seguenti diritti nella documentazione contrattuale per la progettazione e la costruzione:

Osservare liberamente lo stato di avanzamento dei lavori di costruzione e installazione durante la loro preparazione e realizzazione;

Condurre ulteriori ispezioni o test delle strutture, indipendentemente dal fatto che la parte stessa sia in fase di esecuzione, montata o già finita, incl. richiedere all'appaltatore (e quest'ultimo è obbligato, alla prima istruzione del GUI (PIU, Project Manager) a condurre un controllo di qualità di qualsiasi parte della struttura;

Sospendere la produzione di alcuni tipi di lavori di costruzione e installazione quando vengono eseguiti con deviazioni dal progetto, in caso di violazione delle condizioni tecniche e delle regole per la produzione di questi lavori, nonché della loro qualità insoddisfacente per tale periodo e nel modo che sarà loro proposto;

Vietare l'utilizzo e disporre la sostituzione e la rimozione dal cantiere di qualsiasi materiale e attrezzatura che, a giudizio del PAA (PAG, Project Manager), non soddisfi i requisiti stabiliti;

Apportare modifiche alla forma, alla qualità o alla portata del lavoro previsto nella documentazione di progettazione, a condizione che gli indicatori tecnici ed economici e i tempi di costruzione rimangano invariati;

Nominare i propri rappresentanti tra i partecipanti allo sviluppo del progetto, i cui poteri devono essere notificati al cliente e all'appaltatore della costruzione.

1.4 Responsabilità del PSU (PSU, Project Manager)

Il PSU (PMU, Project Manager) ha la responsabilità stabilita dalla legge e prevista dal progetto per:

Livello tecnico ed economico e soluzioni architettoniche degli oggetti in costruzione;

Qualità, tempestività nello sviluppo e completezza della documentazione progettuale e di preventivo;

Determinazione corretta del costo stimato e della sequenza di costruzione;

Raggiungimento da parte delle imprese degli indicatori di progetto in modo tempestivo;

Raggiungere la dinamica richiesta degli investimenti;

Ricezione tempestiva da parte dell'organizzazione del progetto delle entrate derivanti dall'attuazione del progetto;

Adempimento di tutti gli obblighi contrattuali, incarichi a lui assegnati e utilizzo dei diritti concessi.

1.5 Principi e modalità di commercializzazione per il PSU (PSU, Project Manager)

Un'organizzazione di progettazione può svolgere con successo le proprie attività sul mercato se può attrarre e fidelizzare i clienti per prodotti e servizi. La capacità di attrarre e creare le condizioni per una cooperazione a lungo termine con i clienti è al centro del marketing: identificare un prodotto e un mercato, trovare clienti, scoprire e spesso dare forma alle loro esigenze, concludere un accordo per lo sviluppo di prodotti di progetto e la fornitura di servizi di ingegneria e consulenza, garantire contratti di esecuzione tempestivi e di alta qualità e cercare di non perdere il contatto con clienti redditizi.

Gli sforzi del PMU (Project Manager) spesi in marketing possono essere finalizzati a far conoscere i prodotti e servizi offerti ai potenziali clienti e suscitare il loro interesse spiegando i benefici che possono ricevere da questi prodotti e servizi. Tuttavia, poiché il cliente è interessato in ultima analisi non al progetto, ma all'oggetto costruito, o, più precisamente, al reale profitto derivante dal suo sfruttamento o vendita sul mercato degli investimenti, la sua capacità di verificare l'autenticità delle proposte è e sarà essere limitato. Pertanto, il cliente deve avere una buona ragione per utilizzare i servizi di questa particolare organizzazione di progettazione e non di altri. Quando un cliente decide di investire in un prodotto che al momento dell'ordine è molto difficile, e talvolta impossibile, valutare o confrontare in modo affidabile con ciò che gli altri stanno offrendo per ricevere un ordine per il suo sviluppo, inizia a cercare ragioni su che per ridurre in qualche modo il rischio di fallimento. In questo caso, il GUI (PM, Project Manager) è costretto a fare la stessa cosa: cercare qualcosa che aiuti a convincere il cliente che se tratta con lui, l'ordine cadrà in buone mani.

Costruire una reputazione professionale è il fulcro del marketing. Sul mercato non basta essere competenti e offrire prodotti interessanti. I potenziali clienti devono esserne consapevoli: l'organizzazione di progettazione ha bisogno di una reputazione che corrisponda alle competenze che ha raggiunto e ai suoi Prodotti, riflettendo pienamente ciò che può fare per i clienti. La domanda non è solo quali risultati scientifici e tecnologici determinano la reputazione e possono interessare i potenziali clienti, ma anche quali principi e metodi verranno applicati nel marketing.

1.5.1 METODI DI COMMERCIALIZZAZIONE SPECIFICI PER L'ORDINE

È possibile utilizzare i seguenti metodi di base per cercare un ordine specifico. Contatti "freddi". Questo è il nome delle visite, lettere o conversazioni telefoniche quando il GUI (PIU, Project Manager) avvicina un potenziale cliente e cerca di offrirgli di fare il lavoro.

Questo è il metodo di marketing meno efficace. Ma le società di ingegneria "appena create" spesso non possono farne a meno. Le visite "fredde" senza previo accordo sono le peggiori. Ai manager non piace essere disturbati da estranei per motivi sconosciuti. Tuttavia, in situazioni critiche tali contatti sono accettabili.

I contatti scritti "freddi" sono un metodo più efficace. Il loro obiettivo non è ottenere un ordine, ma presentarsi a un potenziale cliente in modo da aprire in breve tempo la strada a futuri contatti.

Le conversazioni telefoniche "fredde" perseguono l'unico obiettivo: ottenere un appuntamento con il cliente. In tal modo, è necessario rispondere a tutte le domande che il cliente potrebbe porre prima di decidere di fissare un appuntamento.

Se il cliente desidera solo informazioni, non dovresti insistere su trattative immediate sull'ordine. L'esperienza ti dirà fino a che punto andare in ogni situazione. Dopo tale contatto, puoi ricordare una conversazione telefonica dopo 2-4 settimane. Se l'interesse è perso, non insistere.

1.5.2 RISPOSTA ALL'INVITO AD OFFERTA

Puoi metterti in contatto con un potenziale cliente in risposta a un annuncio pubblicato di un'asta (gara) per lo sviluppo di un progetto. Di norma, tale cliente è un'organizzazione o un'impresa statale o una grande struttura commerciale.

In una situazione del genere, il cliente non solo appare di propria iniziativa, ma molto probabilmente ha già un'idea abbastanza precisa di ciò che deve essere fatto. I servizi tecnici propri o in appalto hanno già effettuato studi preliminari e sviluppato un dettagliato incarico di gara, che può essere ottenuto alle condizioni specificate dal cliente. I progetti dichiarati in questo modo sono spesso grandi, finanziariamente attraenti e possono interessare i concorrenti. Tuttavia, prima di accettare l'invito del cliente, dovresti analizzare attentamente la situazione:

A volte i bandi di gara sono puramente formali e la loro pubblicazione avviene con grande ritardo. Ciò accade in quei casi in cui tutte le condizioni di queste aste vengono trasferite in anticipo a una o due ditte, con le quali il cliente intende trattare, avendolo emesso ufficialmente tramite l'asta;

La cerchia delle organizzazioni di design interessate a trovare un lavoro può essere piuttosto ampia, quindi la concorrenza sarà molto dura;

La preparazione dei materiali necessari per la gara è lunga e costosa, e sarà una perdita netta per coloro che vengono respinti, e talvolta nelle condizioni della gara, il costo della preparazione e della partecipazione alla gara non viene rimborsato nemmeno al azienda vincente;

La procedura per selezionare la migliore offerta da parte del cliente può essere lunga. All'offerente può essere richiesto di fornire ulteriori informazioni, esaminare alcune delle soluzioni proposte ed effettuare diverse visite presso il cliente. Pertanto, il richiedente non dovrebbe trovarsi in una posizione in cui ha urgente bisogno di un lavoro garantito. Se, tuttavia, si decide di lottare per un tale ordine, è necessario sviluppare un piano d'azione dettagliato per vincere l'asta.

GUI, GAL, Project Manager sono potenziali offerenti nelle gare d'appalto, il che li obbliga ad avere qualità piuttosto determinate.

Il regolamento interno della commissione di gara (MDS 80-14.2000) raccomanda quanto segue per l'esperto della commissione di gara, paragrafo 3.5. Oltre alla competenza, un buon esperto deve possedere anche una serie di qualità. I principali sono la capacità di:

Risolvere problemi, il cui metodo di risoluzione è completamente o parzialmente sconosciuto;

Identificare problemi non ovvi;

Indovina la soluzione senza giustificarla;

Prevedere o anticipare una decisione futura;

Resistere alle opinioni della maggioranza o delle autorità generalmente riconosciute;

Considera il problema da diversi punti di vista.

"Regolamento sulla gara d'appalto nella Federazione Russa" è presentato nell'Appendice 1 del Manuale.

...

L'idea di riformare l'industria elettrica russa è nata nella prima metà degli anni '90. del secolo scorso ed è stata una risposta ai cambiamenti nell'economia avvenuti in Russia, associati all'inizio delle trasformazioni del mercato in vari settori dell'economia.
La fiducia che la concorrenza porterà alla riduzione dei costi e all'aumento dell'efficienza dell'industria dell'energia elettrica è diventata la spinta per l'inizio della sua liberalizzazione anche all'estero.

Riforma energetica. Esperienza nazionale ed estera. Quadro giuridico.
Esperienza straniera.
Si ritiene che uno dei più riusciti sia stata la riforma dell'industria elettrica in Scandinavia. Nel 1991-1999 Nei paesi nordici sono state approvate leggi di riforma dell'elettricità che hanno imposto la separazione delle attività competitive e di monopolio, seguita dalla separazione delle società elettriche integrate verticalmente. Nel 1993, nei paesi scandinavi è stato creato un mercato comune per lo scambio di elettricità, il Nord Pool. Inizialmente, Norvegia e Svezia hanno partecipato ai suoi lavori, dal 1998 - Finlandia, dal 2000 - Danimarca. Pertanto, oggi Nord Pool opera praticamente all'interno dei confini di NORDEL, un'associazione di rete elettrica integrata dei sistemi energetici di Norvegia, Svezia, Finlandia e Danimarca. Il trading nel mercato Nord Pool viene effettuato sia attraverso la borsa che con contratti diretti.

Contenuto
introduzione
Programma Forum Document, versione 3.0 Manuale utente
1. Requisiti legislativi nel campo dell'approvvigionamento energetico. Responsabilità dell'ingegnere capo di fronte alla legge
1.1. Riforma energetica. Esperienza nazionale ed estera. Quadro giuridico
1.2. Responsabilità amministrativa per violazione degli obblighi di norme e regolamenti
1.3. Progetto di regolamento tecnico "Sulla sicurezza degli impianti elettrici"
1.4. Industria energetica: novità nella legislazione nel 2010
1.5. Regolamento tecnico "Sulla sicurezza delle macchine e delle attrezzature": caratteristiche generali
2. Interazione del consumatore di energia con le organizzazioni di approvvigionamento energetico
2.1. Il lavoro dei consumatori nei mercati elettrici all'ingrosso e al dettaglio. Rapporti contrattuali con aziende fornitrici di energia
2.2. Connettere nuovi consumatori
2.3. Contabilizzazione dell'elettricità. Metrologia. Sistemi automatizzati di misurazione delle informazioni per la misurazione dell'energia commerciale
2.4. Fornitura di energia termica
2.5. Rapporti tra consumatori e organizzazioni di rete: problemi di controllo e pagamento della potenza reattiva (energia)
2.6. Garantire la qualità dell'energia
2.7. Nuova versione delle regole per la connessione alle reti elettriche: commento
3. Rapporti delle imprese con le autorità di controllo e vigilanza
3.1. Verifiche delle apparecchiature elettriche dei consumatori di energia elettrica
3.2. La procedura per l'effettuazione di misure di controllo in relazione ai soggetti del settore elettrico (centrali e reti)
3.3. Entrata in esercizio di centrali termiche nuove e ristrutturate
3.4. Supervisione energetica statale nel sistema del dipartimento nord-occidentale di Rostekhnadzor. Alcune modifiche ai requisiti legali
3.5. Procedura per indagare sulle cause di incidenti e inconvenienti
3.6. Responsabilità amministrativa in materia di risparmio energetico. Possibilità di impugnare la responsabilità amministrativa
4. Organizzazione della divisione del capo ingegnere energetico
4.1. Posizione divisionale. L'ordine di organizzazione del lavoro
4.2. La procedura per la manutenzione e la preparazione per le ispezioni degli impianti elettrici di consumo
5. Garantire il funzionamento sicuro delle apparecchiature elettriche
5.1. Requisiti del personale. Formazione, certificazione
5.2. La sicurezza e la salute sul lavoro
5.3. Misure per prevenire gli incidenti e ridurre gli infortuni sul lavoro
5.4. Monitoraggio delle condizioni tecniche delle apparecchiature
5.5. Riparazione, manutenzione e modernizzazione di apparecchiature elettriche
5.6. Problemi operativi che richiedono particolare attenzione in preparazione delle ispezioni
5.7. Diagnostica e controlli non distruttivi nel servizio di alimentazione di un'impresa
6. Interazione con i fornitori di apparecchiature elettriche. Supporto legale
6.1. Criteri per la selezione delle apparecchiature elettriche e dei relativi fornitori
6.2. Problemi di costruzione di una centrale elettrica nell'interesse di un'impresa industriale
6.3. Predisposizione della documentazione progettuale per l'alimentazione elettrica di edifici e strutture per commesse statali e comunali
7. Tecniche di risparmio energetico
7.1. Gestione statale del risparmio energetico
7.2. Ispezione energetica e audit energetico.

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