Главная » Управление » Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей) (CMM). Стандарты ISO, SW-CMM

Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей) (CMM). Стандарты ISO, SW-CMM

Модели совершенствования

Совершенствование процессов работы с требованиями

Парадигма управления качеством, как способ организации производства, появилась давно. Идеи, заложенные в группе стандартов ISO9000 1) , уходят корнями, в частности, и в такие "советские" изобретения, как поддержка рационализаторских предложений, наставничества и др.

В современной концепции процессно-ориентированной организации бизнеса процесс непрерывного совершенствования качества занимает одну из ключевых позиций.

Применительно к софтверной индустрии, помимо серии ISO9000, наиболее успешно себя зарекомендовавшими стандартами качества являются SEI CMM, SEI CMMI, ISO/IEC 15504 (SPICE), Bootstrap, TickIT.

Активное внедрение методов управления качеством на Западе началось в начале 1960-х годов. В основу стандартов серии ISO9000 легла философия подходов CPI (Continuous Process Improvement) и TQM (Total Quality Management) . Подъем экономики послевоенной Японии во многом был обусловлен идеям, заложенным в TQM.

Качество - термин, который для одних означает необходимость делать то, что желает потребитель, для других - то, что отвечает его потребностям. Менеджмент качества, как он определен в ИСО 9001:2000, исходит прежде всего из того, что люди работают лучше, если им известно то, чем они занимаются. .

Поэтому прежде, чем приступить к какому-либо действию, следует получить ответы на вопросы: что нужно делать, кто будет проверять сделанное, как это нужно делать и как определить, что работа завершена? Необходимо также продумать, как вы собираетесь управлять данным процессом и как его можно усовершенствовать.

Основные принципы ISO9000:

Концентрация на потребностях заказчика;
Активная лидирующая роль руководства;
Вовлечение исполнителей в процессы совершенствования;
Реализация процессного подхода;
Системный подход к управлению;
Обеспечение непрерывных улучшений;
Принятие решений на основе фактов;
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Безусловное достоинство стандартов этой группы связано с тем, что они апробированы на множестве предприятий мира. Однако рекомендации данных стандартов носят достаточно общий характер и не учитывают специфику предприятий отрасли IT. Для этого были разработаны специализированные подходы, рассмотренные ниже.

Стандарт СММ (the Capability Maturity Model) разработан институтом инженерии программного обеспечения (SEI) при университете Карнеги-Меллон.

Назначение стандарта - оценка уровня "зрелости" (maturity levels) организации - разработчика программного обеспечения. Выделяются пять уровней: начальный, повторяемый, определенный, управляемый и оптимизирующий (подробнее см. в ). Данный стандарт получил широкую известность, значительное количество западных IT-компаний сертифицировано по CMM.

В 2000 г. SEI выпустил CMMI-SE/SW, интегрированную модель совершенствования как ПО, так и возможностей конструирования систем .

CMMI-SE/SW имеет две формы. Ступенчатое представление (the staged representation) соответствует структуре SW-CMM с небольшими уточнениями наименований уровней. Пять уровней зрелости содержат 22 области технологических процессов, показанных в таблице 14.1. (CMU/SEI, 2000а). Непрерывное представление (continuous representation), содержит другой взгляд: те же 22 области структурируются по 4 категориям: управление процессами, управление проектами, конструирование и поддержка (CMU/SEI, 2000b).

В непрерывном представлении вместо уровней зрелости определяются шесть уровней способностей (capability levels) для каждой области технологических процессов. Это представление позволяет каждой организации решать, какой уровень способностей ей соответствует в каждой из 22 областей технологических процессов.

Как и в CMM, в рассматриваемом стандарте на уровне 2 имеется область, именуемая "Управление требованиями", но, в отличие от предыдущего стандарта, на уровне 3 есть и отдельная область "Разработка требований". Размещение этой области на уровне 3 не подразумевает, что требования для проектов организации, не достигших уровня 2, собирать и документировать не нужно. Управление требованиями рассматривается как способ, помогающий создавать более предсказуемые и менее хаотичные проекты, что составляет сущность уровня 2 СММ. Приняв порядок управления изменениями и проверки статуса требований, организация может больше внимания уделять разработке высококачественных требований .

Таблица 14.1.
Уровень зрелости	Название	Области процессов
	Начальный	(нет)
	Управляемый	Управление требованиями Планирование проекта Мониторинг и контроль проекта Управление соглашениями с поставщиками Измерения и анализ Обеспечение качества процессов и продуктов Управление конфигурацией
	Определенный	Разработка требований Техническое решение Интеграция продуктов Верификация Валидация Концентрация внимания на процессе Определение процесса организацией Организационное обучение Интегрированное управление проектом Управление риском Анализ и разрешение вопросов
	Количественно управляемый	Производительность организационных процессов Количественное управление проектом
	Оптимизирующий	Организационные нововведения и их развертывание Случайный анализ и разрешение

Область процессов "Управление требованиями"

Ключевые темы включают в себя то, как команда разработчиков должна приобретать понимание требований и разрешать вопросы с клиентами, вовлекать участников проекта в работу с требованиями и управлять изменениями. В отличие от SW-CMM, трассирование (одно из ключевых свойств требований) включено в рассматриваемую область процессов. В стандарте обсуждаются следующие качества трассирования:

обеспечение записи источников низкоуровневых или вторичных требований;
трассирование каждого требования вниз, к вторичным требованиям, и его размещение по функциям, объектам, процессам и исполнителям;
установка горизонтальных связей между требованиями, принадлежащими к одному типу.

Область процессов "Разработка требований"

В CMMI-SE/SW описаны три набора приемов разработки требований:

приемы, определяющие полный набор требований клиентов, которые затем используются для разработки требований для продукта (выявить нужды заинтересованных в проекте лиц; преобразовать нужды и ограничения в требования клиентов);
приемы, определяющие полный набор требований для продукта (установить компоненты продукта; разместить требования по компонентам продукта; определить требования к интерфейсу);
приемы получения вторичных требований, понимания требований и их подтверждения (установить оперативные концепции и сценарии; определить требуемую функциональность системы; проанализировать вторичные требования; оценить стоимость, сроки и риск создания продукта; утвердить требования).

Как в СММ, так и в CMMI формулируются цели, к которым проект или организация по разработке ПО должны стремиться в различных областях процессов. В них также рекомендуются технические приемы, помогающие достичь этих целей.

CMMI-SE/SW регламентирует взаимосвязи между управлением требованиями, разработкой требований и другими областями процессов (рис. 14.1).

05.04.2007 Вячеслав Панкратов

Сегодня много говорится о качестве программного обеспечения и информационных систем, проводятся исследования, демонстрирующие зависимость качества и эффективности автоматизируемых бизнес-процессов. Качество программного обеспечения из абстрактного и неосязаемого понятия преобразуется в комплексную метрику оценки программного решения, проекта его внедрения, процесса создания и уровня использования информационных систем в целом. От чего же зависит качество программ и как можно на него влиять?

Очевидно, что качество программного обеспечения напрямую зависит от качества процесса его производства. Управляя процессом производства и контролируя показатели эффективности всех его технологических этапов, можно влиять на качество производимого продукта. Говоря о характеристиках программ, можно выделить простые для понимания и анализа количественные метрики, относящиеся к качеству программного кода (цикломатическая сложность кода - сложность структуры модуля, например, количество независимых маршрутов в нем); количество строк кода, отнесенное к артефактам проектного репозитория и т.п.; тесты (покрытие веток и модулей кода сценариями тестов, соотношение количества ошибок, найденных до и после выпуска продукта, динамика обнаружения ошибок и др.); покрытие требований на соответствие рекомендациям к интерфейсу приложений и операционным платформам. Однако, при переходе на процессный уровень обеспечения качества разрабатываемых программ возникают определенные трудности в понимании качества этого процесса. В самом деле, как, например, оценить и измерить эффективность того или иного способа разработки, если практически не существует проектов разработки двух одинаковых программных систем, и тем более не встречаются две идентичные по опыту и навыкам команды разработчиков? Судить по конечному результату не представляется возможным: кроме процессных условий производства программного обеспечения (применяемая методология, структура проектной команды, способы коммуникации с заказчиком) зачастую сильно разнятся и условия проекта (сроки, стоимость и объемы ресурсов). Более детальное рассмотрение процесса тестирования программного обеспечения - технологической составляющей процесса производства - выявляет проблему выбора метрик эффективности тестирования.

Кроме непосредственной оценки текущего уровня эффективности того или иного процесса есть и более интересная задача - повышение уровня эффективности или, как принято говорить, уровня зрелости процессов. Когда базовые проблемы планирования и проведения работ по тестированию в интеграции с процессом разработки программного обеспечения решены, возникает задача поиска оптимальных организационных и процедурных схем выполнения работ. Ответив на вопросы «кто» и «когда», приходится искать ответы на вопросы «как, каким образом», «как измерять результаты», «как контролировать», «как работать эффективнее», а также «как управлять и развивать процесс, базируясь на полученных данных и опыте».

В повседневной практике - при работе с конкретными инструментами - у ИТ-специалистов и менеджеров проектов складывается устойчивое мнение о технологической природе всех проблем, связанных с качеством программного обеспечения и достигаемыми уровнями зрелости процесса его разработки. Как следствие, усиленно продвигаемая поставщиками вера в силу программных средств повышения качества на практике становится почвой для необоснованных решений о внедрении методологий или автоматизации процессов разработки, начиная с внедрения конкретных программных решений. Однако современные средства автоматизации процессов разработки являются настолько гибкими и настраиваемыми платформами, что требуют предварительной глубокой проработки именно процессной составляющей с последующим внедрением и адаптацией уже под конкретные условия производства.

В 1980 году в Институте программной инженерии при Университете Карнеги-Меллона была разработана модель зрелости процессов разработки программного обеспечения (Capability Maturity Model for Software, CMM), которая впоследствии получила развитие в CMMI (Capability Maturity Model Integration), де-факто признанном в индустрии производства программного обеспечения сертификате уровня зрелости процесса разработки. По аналогии с миром разработки программного обеспечения и существующими моделями зрелости их процессов, рассмотрим модели зрелости процесса тестирования.

Модель зрелости тестирования

Модель зрелости тестирования программного обеспечения - это систематизированный подход к развитию процесса тестирования, который предлагает систему элементов эффективных процессов и пути достижения конкретных процессных целей. Опираясь на модель зрелости, можно решить две основные задачи процессного развития: понять и зафиксировать текущий процесс тестирования и определить направления, требующие улучшения. Практика показывает, что процессные изменения возможны только на основании четкого понимания руководством необходимости внесения таких изменений - любые структурные и процедурные изменения невозможны без политической воли руководства. Помимо получения поддержки руководства и необходимых ресурсов, внесение изменений в процесс работ по тестированию требует четкого планирования, как и любая другая проектная деятельность.

Консультант по вопросам тестирования Терри Везерил в 2001 году одним из первых сравнил существующие модели зрелости тестирования и выделил шесть моделей:

Testability Maturity Model (TMM);

Software Testing Maturity Model (TMMSW);

Test Process Improvement (TPI);

Test Organization Maturity (TOM);

Testing Assessment Program (TAM);

Proposed Evaluation and Test SW-CMM Key Process Areas (SW-CMM KPA).

Затем в некоторые модели были внесены принципиальные изменения; так, модель ТОМ (ее создала и развивает компания Gerrard Consulting) предлагает обновленный набор метрик, описывающих непосредственно процесс тестирования (длительность тестовых итераций, соотношение тестовых сценариев и функциональных требований и др.), которые собираются и анализируются на этапе описания существующего процесса.

Среди шести моделей зрелости тестирования программного обеспечения практики и консультанты выделяют две: TMMSW, разработанную в Технологическом институте штата Иллинойс, и TPI, предложенную в компании Sogeti. Обе модели получили распространение в первую очередь благодаря своей простоте, а также предлагаемым практикам внутренних аудитов, которые могут производиться специалистами компании, вставшей на путь процессных улучшений. Рассмотрим структуру моделей зрелости тестирования программного обеспечения на примере модели TMM.

Модель TMMSW, выбранная Томасом Стаaбом , одним из ведущих консультантов в области тестирования программного обеспечения, является наиболее интересной для применения, поскольку наряду с простотой понимания и использования практик позволяет организациям собственными силами проводить оценки (assessment) и постепенно приближаться к поставленным целям развития, контролируя промежуточные результаты. В своей работе мы также остановили выбор на этой модели, учитывая непопулярность у отечественных ИТ-компаний практики привлечения сторонней компетенции (компании стараются экономить на инвестиционных проектах, каковыми по сути являются проекты консалтинговые, а также на проектах, приносящих непрямые выгоды, к которым относят процессные изменения), и предлагаем познакомиться с нашим опытом, демонстрирующим готовность компаний самостоятельно проводить внутренние изменения силами собственных специалистов. Итеративность подхода является для многих компаний ключевым моментом при выборе той или иной модели зрелости, так как она позволяет контролировать сроки исполнения проекта по внедрению процессных изменений.

Модель TMMSW разработана группой специалистов под руководством Илен Барнштейн в 1996 году как расширение и дополнение к модели SW-CMM. К ее преимуществам можно отнести соответствие уровней зрелости процессов тестирования программного обеспечения и уровней зрелости процессов разработки в модели SW-CMM. Также модель TMMSW может быть использована в интеграции с CMMI, рекомендациями ISO-9001 и стандартом ISO/IEC Std 12207, которые позволяют пройти формальную сертификацию и при постоянном контроле в виде аудитов и переаттестаций оставаться на заданном уровне качества. С одной стороны, эта особенность TMMSW позволяет внедрять процессные изменения в подразделении тестирования программного обеспечения в формате выделенного проекта меньшего масштаба, чем внедрение CMMI во всей организации (что экономит средства и обеспечивает прозрачность); с другой стороны, при таком подходе исключаются затраты на адаптацию и сопряжение нескольких моделей. Говоря о своеобразном родстве с CMMI, хотелось бы подчеркнуть, что эта модель достаточно широко распространена в мире ИТ и заслужила высокую степень доверия к себе, что намного облегчает мотивацию руководства к затратам на проект по внедрению процессных изменений.

Модель TMMSW предлагает облегченное планирование, внедрение и мониторинг процесса улучшения. Из недостатков модели можно отметить ограниченность литературы: книга Practical Software Testing: A Process-oriented Approach, выпущенная Springer Professional Computing, - пожалуй, единственный значительный труд по данной тематике.

Модель TMMSW, как и CMM, предусматривает пять уровней зрелости.

Уровень 1 - хаотический. Процесс тестирования программного обеспечения имеет хаотический характер, что отличает большинство начинающих компаний. Процесс тестирования не определен как выделенная активность и не отделен от процесса отладки кода. Тестирование выполняется по факту создания кода и построения или сборки системы. Цель тестирования - показать, что приложение работает. Этот уровень характеризуется неподготовленным персоналом, недостатком ресурсов и инструментов. Программное обеспечение выпускается без формального согласия со стороны тестировщиков. Цели уровня не определены.

Уровень 2 - фаза разработки. Тестирование программного обеспечения отделено от кодирования и выделяется как следующая фаза. Главная цель тестирования - показать, что приложение соответствует требованиям. Имеются базовые подходы и практики тестирования. Цели уровня: определить задачи разработки и тестирования, создать соответствующие процедуры, инициировать процесс планирования тестирования, зафиксировать и описать базовые процедуры и методики тестирования.

Уровень 3 - интегрированный. Процесс тестирования интегрирован в жизненный цикл разработки программного обеспечения. Цели тестирования базируются на требованиях. Имеется организация тестирования, а само тестирование выделено в профессиональную деятельность. Цели уровня: выделить тестирование в отдельную группу и определить программу технического обучения, интегрировать процесс тестирования в жизненный цикл разработки, а также контролировать непосредственно процесс тестирования.

Уровень 4 - управление и измерение . Тестирование является измеряемым и контролируемым процессом. Процессы критических осмотров (review) проектных артефактов (тестовые планы и сценарии, сообщения об ошибках, итоговые отчеты о состоянии версии и т.д.) относятся к тестовым активностям. Продукт тестируется на соответствие таким качественным метрикам, как надежность, удобство, сопровождаемость. Тестовые сценарии записаны, хранятся в системе управления тестированием и могут быть многократно использованы вместе с тестовыми наборами данных. Обнаруженные дефекты не только фиксируются, но и анализируются по формальным признакам: критичность, «вес» дефекта, важность, время жизни и т.д. Цели уровня: внедрение программ критических пересмотров и аудитов на уровне всей организации/подразделения наравне с программой измеряемого тестирования. Проводится оценка качества программных продуктов.

Уровень 5 - оптимизация процесса, предотвращение ошибок и контроль качества. Тестирование является определенным и управляемым процессом. Стоимость тестирования наравне с показателями эффективности может быть определена. Тестирование как процесс поддается изменениям, которые однозначно положительно на него влияют. Внедрены и используются практики предотвращения ошибок и контроля качества. Автоматизированное тестирование применяется как основной подход в тестировании. Проектирование тестов, анализ полученных результатов, обработка описаний ошибок, а также метрик, связанных с тестированием, осуществляется при помощи соответствующих инструментальных средств. Широко распространен подход повторного использования процессных практик. Цели уровня: оптимизация процесса тестирования, предотвращение ошибок и контроль качества.

Все перечисленные уровни зрелости, кроме первого, включают цели развития, которые, в свою очередь, содержат подцели, то есть позволяют оперировать не только высокоуровневыми задачами менеджмента качества процесса разработки программного обеспечения, но и формулировать оперативные задачи для всех исполнителей в проекте. Контроль и анализ выполнения задач достигаются покрытием так называемых ATR-матриц (Activities - Tasks - Responsibilities) - артефактов проектного уровня, с которыми могут работать участники проекта без предварительной подготовки или длительного обучения. ATR-матрицы определяют активности и задачи, которые должны быть выполнены на каждом конкретном этапе внедрения модели, и служат одновременно и «дорожной картой», и своеобразным «контрольным листом» процесса внедрения изменений. Наличие предлагаемых самой моделью проектных артефактов зачастую является существенным критерием успешности проекта по адаптации и внедрению модели. Каждой активности в ATR-матрице назначается задача контроля, которая выполняется менеджерами, разработчиками/тестировщиками или же клиентами/пользователями. Особо отметим, что контроль над проектом по внесению изменений не возлагается на выделенную группу людей или конкретного человека в проекте, а является общей проектной функцией, в выполнении которой заинтересованы участники проекта всех уровней.

Вплоть до пятого уровня зрелости процессов тестирования программного обеспечения не требуется применения каких-либо специальных инструментов или интегрированных решений, в отличие от зрелости процессов разработки, где инструменты сбора и анализа требований и версионного контроля, к примеру, являются необходимым условием достижения определенного уровня зрелости процесса разработки в целом. На пятом уровне модели TMMSW возможно применение определенных инструментов статистического анализа кода, позволяющих решать одну из целевых задач этого уровня зрелости - предотвращение ошибок за счет выявления участков кода, содержащих логические ошибки отсутствия операторов высвобождения ресурсов либо поиска неиспользуемых переменных или массивов памяти. Однако применение специального инструмента не является обязательным даже на этом уровне; к примеру, подход, когда на одного кодировщика приходится два тестировщика, один из которых - разработчик более высокого уровня - занят на задачах критических осмотров кода, также позволяют решать задачу предотвращения ошибок.

Применение конкретных методик или следование любой из выбранных методологий (RUP, MSF или Scrum) также не дает гарантий достижения качества продукта или успешности проекта, так как методология разработки программного обеспечения работает только для конкретного типа проектов. Аналогично для процесса тестирования программного обеспечения ни одна методология без адаптации к условиям конкретного проекта не дает гарантированного результата. Модель зрелости процесса - именно тем и интересная для применения практика достижения определенных уровней качества процесса, что представляет собой структуру целей и подходов для их достижения, позволяя использовать «внутри» практически произвольную методологию разработки (при правильной адаптации) и набор инструментария. Модель объясняет, «что и как» делать, но не «чем и в каком порядке».

Практика

Применяя на практике рекомендации моделей зрелости процесса тестирования, компания может не только увидеть прогресс в формате собираемых метрик, но и реально ощутить качественные перемены в самом режиме работ. Можно выделить несколько признаков процессных изменений, которые ощущаются как руководством и участниками команды, так и заказчиками и потребителями разрабатываемого продукта.

Контролируемый по срокам процесс выпуска версий с заданным уровнем качества. Здесь не говорится об идеальном качестве выпускаемого продукта или полном отсутствии дефектов - речь идет об уверенности в состоянии выпускаемой версии, со стороны как проектной команды, так и группы тестирования.

Регулярность и прогнозируемая повторяемость всех этапов проекта. В условиях начальных уровней зрелости процессов тестирования программного обеспечения активности по тестированию следуют как замыкающий этап работ и зачастую «страдают» из-за ограниченных сроков и недостатка ресурсов, что напрямую сказывается на стабильности выпускаемых версий и на их качестве. При переходе на более высокие уровни модели зрелости процесса тестирования активности по тестированию все больше интегрируются в процесс разработки и выпуска версий продукта, что положительно сказывается на выделении необходимых ресурсов и времени для выполнения работ.

Изменение такого качественного показателя, характеризирующего процесс разработки и выпуска программного обеспечения, как количество обнаруженных дефектов после выпуска версии продукта в опытной или даже производственной эксплуатации. Этот показатель является очень существенным для менеджерского состава и служб технической поддержки, которые могут подтвердить фактами положительную динамику повышения уровня качества программного обеспечения, проведя количественный и качественный анализ зарегистрированных обращений от клиентов или пользователей. Положительные моменты, по нашим оценкам, связаны с практическими улучшениями на этапе планирования и контроля тестирования, так как зачастую пропущенные дефекты вызваны именно недостатком времени на планирование и контроль проведенных работ по тестированию.

Литература

Terry Weatherill, In the Testing Maturity Model Maze. Journal of Software Testing Professionals, 2001.

Thomas Staab, Using SW-TMM to Improve the Testing Process. Wind Ridge International.

Вячеслав Панкратов ([email protected] ) - генеральный директор компании QAExpert (Киев, Украина).

Помимо государственных и международных стандартов, существует несколько подходов к сертификации процесса разработки. Наиболее известными из них в России являются, по-видимому, CMM и CMMI.

CMM (Capability Maturity Model) - модель зрелости процессов создания ПО, которая предназначена для оценки уровня зрелости процесса разработки в конкретной компании. В соответствии с этой моделью имеется пять уровней зрелости процесса разработки. Первый уровень соответствует разработке «как получится», когда на каждый проект разработчики идут как на подвиг. Второй соответствует более-менее налаженным процессам, когда можно с достаточной уверенностью рассчитывать на положительный исход проекта. Третий соответствует наличию разработанных и хорошо описанных процессов, используемых при разработке, а четвертый - активному использованию метрик в процессе управления для постановки целей и контроля их достижения. И наконец, пятый уровень означает способность компании оптимизировать процесс по мере необходимости.

Требования CMM и CMMI

После появления CMM стали разрабатываться специализированные модели зрелости для создания информационных систем, для процесса выбора поставщиков и некоторые другие. На их основе была разработана интегрированная модель CMMI (Capability Maturity Model Integration). Кроме того, в CMMI была предпринята попытка преодолеть проявившиеся к тому времени недостатки CMM - преувеличение роли формальных описаний процессов, когда наличие определенной документации оценивалось значительно выше, чем просто хорошо налаженный, но не описанный процесс. Тем не менее CMMI также ориентирован на использование весьма формализованного процесса.

Таким образом, основой моделей CMM и CMMI является формализация процесса разработки. Они нацеливают разработчиков на внедрение детально описанного в регламентах и инструкциях процесса, который, в свою очередь, не может не требовать разработки большого объема проектной документации для соответствующего контроля и отчетности.

Связь CMM и CMMI с итеративной разработкой более опосредованная. Формально ни та ни другая не выдвигают конкретных требований к тому, чтобы придерживаться каскадного или итеративного подхода. Однако, по мнению ряда специалистов, CMM в большей степени совместима с каскадным подходом, в то время как CMMI допускает также и применение итеративного подхода.

Безусловно, RUP - это итеративная методология. Хотя формально обязательность выполнения всех фаз или какого-то минимального числа итераций нигде в RUP не обозначена, весь подход ориентирован на то, что их достаточно много. Ограниченное количество итераций не позволяет в полной мере использовать все преимущества RUP. Вместе с тем RUP можно применять и в практически каскадных проектах, включающих реально всего пару итераций: одну в фазе «Построение», а другую в фазе «Передача». Кстати говоря, в каскадных проектах реально используется именно такое количество итераций. Ведь проведение испытаний и опытной эксплуатации системы предполагает внесение исправлений, которые могут подразумевать определенные действия, связанные с анализом, проектированием и разработкой, то есть фактически являются еще одним проходом через все фазы разработки.

Методология RUP

Что касается формальности методологии, то здесь RUP представляет пользователю весьма широкий диапазон возможностей. Если выполнять все работы и задачи, создавать все артефакты и достаточно формально (с официальным рецензентом, с подготовкой полной рецензии в виде электронного или бумажного документа и т.д.) проводить все рецензирования, RUP может оказаться крайне формальной, тяжеловесной методологией. В то же время RUP позволяет разрабатывать только те артефакты и выполнять только те работы и задачи, которые необходимы в конкретном проекте. А выбранные артефакты могут выполняться и рецензироваться с произвольной степенью формальности. Можно требовать детальной проработки и тщательного оформления каждого документа, предоставления столь же тщательно выполненной и оформленной рецензии и даже, следуя старой практике, утверждать каждую такую рецензию на научно-техническом совете предприятия. А можно ограничиться электронным письмом или наброском на бумаге. Кроме того, всегда остается еще одна возможность: сформировать документ в голове, то есть обдумать соответствующий вопрос и принять конструктивное решение. И если это решение касается только вас, то ограничиться, например, комментарием в коде программы.

Таким образом, RUP - итеративная методология с очень широким диапазоном возможных решений в части формализации процесса разработки.

Подведем итоги второй части статьи. RUP, в отличие от большинства других методологий, позволяет в широком диапазоне выбирать степень формализации и итеративности процесса разработки в зависимости от особенностей проектов и разрабатывающей организации.

А почему это так важно - мы обсудим в следующей части.

Организации, работающие в области разработки, поставки, внедрения и сопровождения ПО и системной интеграции, все больше ощущают, что в основе их конкурентоспособности лежат качество и низкий уровень себестоимости, технологичность производства.

Руководители таких организаций не всегда могут сформировать стратегию совершенствования и развития технологии деятельности своей компании; на рынке труда специалистов необходимой квалификации явно недостаточно. Вместе с тем в области совершенствования технологических процессов разработки и эксплуатации ПО международный опыт долгие годы был недостаточно обобщен и формализован. Только в начале 1990-х годов американский Институт программной инженерии (SEI) сформировал модель технологической зрелости организаций СММ (Capability Maturity Model), определив уровни технологической зрелости и их отличительные черты. В течение десятилетия СММ прошла апробацию в целом ряде организаций, ее эффективность и достоверность проверили заказывающие организации, поставщики ПО, компании, осуществляющие разработку заказного ПО, занимающиеся оффшорным программированием.

Сегодня на западе компания-разработчик практически испытывает большие трудности с получением заказов, если она не аттестована по СММ. Заказчики требуют гарантий технологичности компании-исполнителя, гарантий того, что исполнитель не может оказать некачественную услугу.

Оценка технологической зрелости компаний может использоваться:

· заказчиком при отборе лучших исполнителей (например, в тендере);

· компаниями-производителями ПО для систематической оценки состояния своих технологических процессов и выбора направлений их совершенствования;

· компаниями, решившими пройти аттестацию, для оценки «размеров бедствия», т.е. своего текущего состояния;

· аудиторами для определения стандартной процедуры аттестации и проведения необходимых оценок;

· консалтинговыми фирмами, занимающимися реструктуризацией компаний и служб поставщиков информационных технологий и связанных с ними услуг.

По мере повышения технологической зрелости организации процессы создания и сопровождения ПО становятся более стандартизованными и согласованными. При этом формализация процессов позволяет стандартизовать ожидаемые результаты их выполнения и обеспечить предсказуемость результатов выполнения проектов.

Зрелость процессов (software process maturity) - это степень их управляемости, контролируемости и эффективности. Повышение технологической зрелости означает потенциальную возможность возрастания устойчивости процессов и указывает на степень эффективности и согласованности использования процессов создания и сопровождения ПО в рамках всей организации. Реальное использование процессов невозможно без их документирования и доведения до сведения персонала организации, без постоянного контроля и совершенствования их выполнения. Возможности хорошо продуманных процессов полностью определены. Повышение технологической зрелости процессов означает, что эффективность и качество результатов их выполнения могут постоянно возрастать.

В организациях, достигших технологической зрелости, процессы создания и сопровождения ПО принимают статус стандарта, фиксируются в организационных структурах и определяют производственную тактику и стратегию. Введение их в статус закона влечет за собой необходимость построения необходимой инфраструктуры и создания требуемой корпоративной культуры производства, которые обеспечивают поддержку соответствующих методов, операций и процедур ведения дел даже после того, как из организации уйдут те, кто все это создал.

Модель СММ развивает положения о системе качества организации, формируя критерии ее совершенства - пять уровней технологической зрелости, которые в принципе могут быть достигнуты организацией-разработчиком. Наивысшие - четвертый и пятый уровни - это фактически характеристика организаций, овладевших методами коллективной разработки, в которых процессы создания и сопровождения ПО комплексно автоматизированы и поддерживаются технологически.

Начиная с 1990 г. SEI при поддержке правительственных структур США и организаций-разработчиков ПО постоянно развивает и совершенствует эту модель, учитывая все новейшие достижения в области создания и сопровождения ПО.

СММ представляет собой методический материал, определяющий правила формирования системы управления созданием и сопровождением ПО и методы постепенного и непрерывного повышения культуры производства. Назначение СММ - предоставление организациям-разработчикам необходимых инструкций по выбору стратегии повышения качества процессов путем анализа степени их технологической зрелости и факторов, в наибольшей степени влияющих на качество выпускаемой продукции. Фокусируя внимание на небольшом количестве наиболее критичных операций и планомерно повышая эффективность и качество их выполнения, организация таким образом может добиться неуклонного постоянного повышения культуры создания и сопровождения ПО.

СММ - это описательная модель в том смысле, что она описывает существенные (или ключевые) атрибуты, которые определяют, на каком уровне технологической зрелости находится организация. Это нормативная модель в том смысле, что детальное описание методик устанавливает уровень организации, необходимый для выполнения проектов различной сложности и продолжительности по контрактам с правительственными структурами США. СММ не является предписанием, она не предписывает организации, каким образом развиваться. СММ описывает характеристики организации для каждого из уровней технологической зрелости, не давая каких-либо инструкций как переходить с уровня на уровень. Организации может потребоваться несколько лет для перехода с первого на второй уровень и совсем мало времени для перехода с уровня на уровень далее. Процесс совершенствования технологии создания ПО отражается в стратегических планах организации, ее структуре, используемых технологиях, общей социальной культуре и системе управления.

На каждом уровне устанавливаются требования, при выполнении которых достигается стабилизация наиболее существенных показателей процессов. Выход на каждый уровень технологической зрелости является результатом появления определенного количества компонентов в процессах создания ПО, что в свою очередь приводит к повышению их производительности и качества. На рис. 1.7 показаны пять уровней технологической зрелости СММ.

Рис. 1.7. Пять уровней технологической зрелости СММ

Надписи на стрелках определяют особенности совершенствования процессов при переходе с уровня на уровень.

Уровни со второго по пятый могут характеризоваться через операции, направленные на стандартизацию и (или) модернизацию процессов создания ПО, и через операции, составляющие сами процессы его создания. При этом первый уровень является как бы базой, фундаментом для сравнительного анализа верхних уровней.

На уровне 1 (начальном) основные процессы создания и сопровождения ПО носят случайный характер и выполняются хаотично. Успех выполнения проекта всецело зависит от индивидуальных усилий персонала. На этом уровне, как правило, в организации не существует стабильной среды, необходимой для создания и сопровождения ПО.

Успех проекта при этом, как правило, полностью зависит от степени энергичности и опыта руководства и профессионального уровня исполнителей. Может случиться, что энергичный руководитель преодолеет все препятствия в процессе выполнения проекта и добьется выпуска действительно жизнеспособного программного продукта. Но после того, как такой руководитель оставит свой пост, исчезнет и гарантия того, что следующий подобный проект будет успешным. При отсутствии необходимого уровня управления проектом положение не сумеет спасти даже передовая технология.

Процессы на первом уровне характеризуются своей непредсказуемостью в связи с тем, что их состав, назначение и последовательность в процессе выполнения проекта меняются случайным образом в зависимости от текущей ситуации. Вследствие этого перерасходуются выделенные средства и срываются графики работ. Подготовка способных и знающих специалистов в организациях является основной из предпосылок успеха на всех уровнях зрелости, но на первом уровне это единственная возможность добиться хоть каких-либо положительных результатов.

На уровне 2 (уровне повторяемых процессов) процессы управления проектом позволяют обеспечивать текущий контроль стоимости проекта, графика его выполнения и выполняемых функций. Дисциплина выполнения проекта такова, что существует возможность прогнозирования успешности выполнения проектов по созданию аналогичных программных продуктов.

На этом уровне планирование проектных работ и управление новыми проектами базируется на опыте успешно выполненных аналогичных проектов. Основной особенностью второго уровня является наличие формализованных и документированных эффективных процессов управления проектами, что позволяет использовать положительный опыт успешно завершенных проектов. Эффективными могут называться процессы, которые документированы, реально используются, поддаются количественной оценке и пригодны для модернизации. Необходимо, чтобы персонал был обучен их применению.

Каждый уровень СММ, начиная со второго, характеризуется наличием ряда так называемых основных групп процессов (key process areas - КРА). Модель СММ содержит 18 таких групп, последняя версия модели CMMI - 20 групп. Уровень 2 СММ характеризуется наличием в организации следующих процессов (их наименования соответствуют CMMI):

· управление требованиями;

· управление конфигурацией;

· планирование проекта;

· мониторинг и контроль проекта;

· управление контрактами;

· измерения и анализ;

· обеспечение качества процесса и продукта.

Процессы на втором уровне можно охарактеризовать как упорядоченные в связи с тем, что они заранее планируются, и их выполнение строго контролируется, за счет чего достигается предсказуемость результатов выполнения проекта. С увеличением и усложнением проектов внимание смещается с технических аспектов их выполнения на организационные и управленческие аспекты. Выполнение процессов требует от персонала более эффективной и слаженной работы, что, в свою очередь, требует изучения документированного передового опыта в целях повышения профессионального мастерства.

На уровне 3 (уровне стандартизованных процессов) процессы создания ПО документированы, стандартизованы и представляют собой единую технологическую систему, обязательную для всех подразделений организации. Во всех проектах используется опробованная, утвержденная и возведенная в статус стандарта единая технология создания и сопровождения ПО.

На данном уровне к процессам уровня 2 добавляются следующие процессы:

· спецификация требований;

· интеграция продукта;

· верификация;

· аттестация;

· стандартизация процессов организации;

· обучение;

· интегрированное управление проектом;

· управление рисками;

· анализ и принятие решений.

Основным критерием использования и, при необходимости, корректировки процессов на этом уровне является помощь звену управления и техническим специалистам в повышении эффективности выполнения проектов. На этом уровне в организации создается специальная группа, ответственная за состав операций, из которых состоят процессы, - группа по разработке процессов создания ПО (software engineering process group - SEPG).

На основе единой технологии для каждого проекта могут разрабатываться свои процессы с учетом его особенностей. Такие процессы в СММ называются «проектно-ориентированные процессы создания ПО» (project"s defined software process).

Описание каждого процесса включает в себя условия его выполнения, входные данные, стандарты и процедуры выполнения, механизмы проверки (например, экспертные оценки), выходные данные и условия завершения. В описание процесса также включаются сведения об инструментальных средствах, необходимых для его выполнения, и указание на роль, ответственную за его, выполнение.

Главное назначение уровня 4 (уровня управляемых процессов) - текущий контроль над процессами. Управление должно обеспечивать выполнение процессов в рамках заданного качества. Могут быть неизбежные потери и временные пики в измеряемых результатах, которые требуют вмешательства, но в целом система должна быть стабильна.

На уровне 4 добавляются следующие процессы:

· управление производительностью и продуктивностью;

· количественное управление проектом.

На этом уровне на практике применяется детальная оценка качества как процессов создания, так и самого создаваемого программного продукта. При этом применяются количественные критерии оценки.

В рамках всей организации разрабатывается единая программа количественного контроля производительности создания ПО и его качества. Для облегчения анализа процессов создается единая база данных процессов создания и сопровождения ПО для всех проектов, выполняемых в организации. Разрабатываются универсальные методики количественной оценки производительности процессов и качества их выполнения. Это позволяет проводить количественный анализ и оценку процессов создания и сопровождения ПО.

Результаты выполнения процессов на четвертом уровне становятся предсказуемы, поскольку они измеряемы и варьируются в рамках заданных количественных ограничений. На этом уровне появляется возможность заранее планировать заданное качество выполнения процессов и конечной продукции.

Основное назначение уровня 5 (уровня оптимизируемых процессов) - последовательное усовершенствование и модернизация процессов создания и сопровождения ПО. В целях плановой модернизации технологии создания ПО в организации создается специальное подразделение, основными обязанностями которого являются сбор данных по выполнению процессов, их анализ, модернизация имеющихся и создание новых процессов, их проверка на пилотных проектах и придание им статуса стандартов предприятия.

На уровне 5 добавляются следующие процессы:

· внедрение технологических и организационных инноваций;

· причинно-следственный анализ и разрешение проблем. Процессы создания и сопровождения ПО характеризуются

как последовательно совершенствуемые, поскольку организация прилагает постоянные усилия по их модернизации. Это совершенствование распространяется как на выявление дополнительных возможностей используемых процессов, так и на создание новых оптимальных процессов и использование новых технологий.

Нововведения, которые могут принести наибольшую выгоду, стандартизуются и адаптируются в технологическую систему в рамках всей организации. Персонал, принимающий участие в выполнении проекта, анализирует дефекты и выявляет причины их возникновения. Процессы создания ПО оцениваются в целях предотвращения повторения ситуаций, приводящих к дефектам, а результаты оценки учитываются в последующих проектах.

Каждый последующий уровень дополнительно обеспечивает более полную обозримость самих процессов создания и сопровождения ПО.

На первом уровне процессы являются аморфными («черными ящиками»), и их обозримость весьма ограничена. С самого начала состав и назначение операций практически не определены, что порождает значительные трудности в определении состояния проекта и его продвижения. Требования по выполнению процессов задаются бесконтрольно. Разработка ПО в глазах менеджеров (особенно тех, кто сам не является программистом) иногда выглядит как черная магия.

На втором уровне выполнение требований пользователя и создание ПО контролируемы, поскольку определена база для процессов управления проектом. Процесс создания ПО может рассматриваться как последовательность «черных ящиков», которые можно контролировать в точках перехода из одного «ящика» в другой - зафиксированных этапах. Даже если руководитель не знает, что делается «внутри ящика», точно установлено, что должно получиться в результате выполнения процесса, и определены контрольные точки его начала и завершения. Поэтому управление может распознавать проблемы в точках взаимодействия «черных ящиков» и своевременно на них реагировать.

На третьем уровне определена внутренняя структура «черных ящиков», т.е. задачи, из которых состоят процессы. Внутренняя структура представляет собой путь, по которому стандартные процессы в организации применяются в конкретных проектах. Звено управления и исполнители в необходимой степени детализации знают свои роли и ответственность в рамках проекта. Руководство заранее подготовлено к рискам, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта. Так как стандартизированные и документированные процессы становятся «прозрачными» для обозрения, сотрудники, непосредственно не занятые в проекте, могут своевременно получать точные сведения о его текущем состоянии.

На четвертом уровне выполнение процессов жестко привязывается к инструментальным средствам, что дает возможность определения количественных характеристик их трудоемкости и качества выполнения. Руководители, имея объективную базу количественных измерений, получают возможность точного планирования стадий и этапов выполнения проекта, прогнозирования продвижения проекта, и могут своевременно и адекватно реагировать на возникающие проблемы. С уменьшением возможных отклонений от заданных сроков, стоимости и качества в процессе выполнения проекта их возможность предвидения результатов постоянно возрастает.

На пятом уровне в целях повышения качества продукции и повышения эффективности ее создания постоянно и планомерно проводится работа по созданию новых усовершенствованных методов и технологий создания ПО. Внимание обращается при этом не только на уже используемые, но и на новые более эффективные процессы и технологии. Руководители могут количественно оценивать влияние и эффективность изменений в технологии создания и сопровождения ПО.

Четвертый и пятый уровни редко встречаются в индустрии ПО. Так, если третьего уровня достигло в мире несколько сотен компаний, то фирм пятого уровня (по информации SEI на 2002 г.) насчитывалось 62, а четвертого - 72. При этом отметим, что объявляют о своем уровне зрелости далеко не все компании. Одни не заинтересованы в афишировании своих организационных технологий, другие выполняют сертификацию просто под давлением заказчика.

Для достижения высших уровней СММ требуется десять и более лет. Но даже уровень 3 позволяет смело выходить на международную арену. Для использования СММ компании не надо искать сотрудников с какими-то уникальными способностями, ей достаточно понять общую идею. В описании модели СММ детально указано, что надо делать, чтобы развиваться в соответствии с этой моделью. Следовать регламентированным действиям СММ способен любой менеджер среднего класса.

Последняя версия СММ 1.1 в основном ориентирована на крупные компании, занимающиеся реализацией больших проектов, но она вполне может использоваться и группами из двух-трех человек или отдельными программистами для выполнения небольших проектов (продолжительностью до трех месяцев). В таких случаях модель СММ может сыграть жизненно важную роль, поскольку поступление новых заказов во многом определяется качеством реализации предыдущих проектов. Маленькие группы вполне удовлетворятся уровнем 2, так как для небольшого проекта отклонение от срока на пару недель непринципиально.

С 2002 г. официально распространяется специальная интеграционная версия CMMI. Это новая разработка SEI, охватывающая все аспекты деятельности компании: от разработки и выбора подрядчика до обучения, внедрения и сопровождения. Кроме того, модель CMMI расширена подходами из системной инженерии. В эту модель вошли наработки, сделанные в ходе проектирования версии СММ 2.0 (она не была закончена), основные изменения в которой были направлены на уточнение процессов для компаний четвертого и пятого уровней, что наиболее актуально для крупномасштабных американских проектов.

Модель СММ достаточно весома и важна, однако не стоит применять ее как единственную основу, определяющую весь процесс создания ПО. Она была предназначена в основном для компаний, которые занимаются разработкой ПО для Министерства обороны США. Эти системы отличаются большими размерами и длительным сроком эксплуатации, а также сложностью интерфейса с аппаратным обеспечением и другими системами ПО. Над созданием таких систем работают достаточно большие коллективы программистов, которые должны подчиняться требованиям и стандартам, разработанным Министерством обороны.

К недостаткам СММ относятся следующие:

1. Модель сосредоточена исключительно на управлении проектом, а не на процессе создания программного продукта. В модели не учтены такие важные факторы, как использование определенных методов, например прототипирования, формальных и структурных методов, средств статического анализа и т.п.

2. В модели отсутствует анализ рисков и решений, что не позволяет обнаруживать проблемы прежде, чем они окажут воздействие на процесс разработки.

3. Не определена область применения модели, хотя авторы признают, что она является универсальной и подходящей всем организациям. Однако авторы не дают четкого разграничения организаций, которые могут или не могут внедрять СММ в свою деятельность. Небольшие компании находят эту модель слишком бюрократичной. В ответ на эту критику были разработаны стратегии совершенствования технологического процесса для малых организаций.

Главной целью создания модели СММ было намерение Министерства обороны США оценить возможности поставщиков ПО. На данный момент пока не существует четких требований к достижению определенного уровня развития организаций-разработчиков. Однако принято считать, что у организации, достигшей высокого уровня, больше шансов выиграть тендер на поставку ПО. В качестве альтернативы СММ предлагается обобщенная классификация процессов совершенствования технологической зрелости, которая подходит для большинства организаций и программных проектов. Можно выделить несколько общих типов процессов совершенствования.

1. Неформальный процесс. Не имеет четко выраженной модели совершенствования. Его с успехом может использовать отдельная команда разработчи-

ков. Неформальность процесса не исключает таких формальных действий, как управление конфигурацией, однако при этом сами действия и их взаимосвязи не предопределены заранее.

2. Управляемый процесс. Имеет подготовленную модель, которая управляет процессом совершенствования. Модель определяет действия, их график и взаимосвязи между ними.

3. Методически обоснованный процесс. Подразумевается, что введены в действие определенные методы (например, систематически применяются методы объектно-ориентированного проектирования). Для процессов этого типа будут полезными инструментальные средства поддержки проектирования и анализа процессов (CASE-средства).

4. Процесс непосредственного совершенствования. Имеет четко поставленную цель совершенствования технологического процесса, для чего существует отдельная строка в бюджете организации и определены нормы и процедуры внедрения нововведений. Частью такого процесса является количественный анализ процесса совершенствования.

Эту классификацию не назовешь четкой и исчерпывающей - некоторые процессы могут одновременно относиться к нескольким типам. Например, неформальность процесса является выбором команды разработчиков. Эта же команда может выбрать определенную методику разработки, имея при этом все возможности непосредственного совершенствования процесса. Такой процесс подпадает под классификацию неформальный, методически обоснованный, непосредственного совершенствования.

Необходимость приведенной классификации обусловлена тем, что она предоставляет основу для комплексного совершенствования технологии создания ПО и дает возможность организации выбирать разные типы процессов совершенствования. На рис. 1.8 показаны соотношения между разными типами программных систем и процессами совершенствования их разработки.

Рис. 1.8. Применимость процессов совершенствования

Знание типа разрабатываемого продукта сделает соответствие между программными системами и процессами совершенствования, показанное на рис. 1.8, полезным при выборе процесса совершенствования. Например, требуется создать программу поддержки перехода ПО с одной компьютерной платформы на другую. Такая программа имеет достаточно короткий срок эксплуатации, поэтому в ее разработке не требуются стандарты и специальное управление процессом совершенствования, как при создании долгоживущих систем.

Многие технологические процессы в настоящее время имеют CASE-средства поддержки, поэтому их можно назвать поддерживаемыми процессами. Методически обоснованные процессы поддерживаются инструментальными средствами анализа и проектирования. Эффективность средства поддержки зависит от применяемого процесса совершенствования. Например, в неформальном процессе могут использоваться типовые средства поддержки (средства прототипирования, компиляторы, средства отладки, текстовые процессоры и т.п.). Вряд ли в неформальных процессах будут использоваться на постоянной основе более специализированные средства поддержки.

Модель СММ не уникальна. Почти каждая крупная компания развивает собственные технологии создания ПО, иногда эти технологии становятся общедоступными и очень популярными. Широкая известность модели СММ связана с ее государственной поддержкой, но реальная эффективность СММ критикуется многими ведущими экспертами. Один из основных недостатков СММ связан с излишне жестким требованием не отклоняться от принципов данной модели, даже если здравый смысл подсказывает обратное. Подобные претензии на владение абсолютной истиной не могут не вызвать настороженности, поэтому в среде малых и средних компаний более популярны подходы, оставляющие гораздо больше свободы для индивидуального и коллективного творчества. Рассматриваемая далее методика SPMN занимает промежуточное место между жесткими, «тяжелыми», эффективными для крупных организаций решениями типа СММ и максимально гибкими технологиями. Она представляется оптимальным вариантом для фирм, которые, с одной стороны, хотят как можно быстрее упорядочить свою управленческую деятельность, а с другой стороны, планируют в перспективе выйти на международный уровень, где сертификация по СММ крайне желательна.

В 1982 году Министерство обороны США образовало комиссию, основной задачей которой стало исследование проблем, возникающих при разработке программных продуктов в организациях министерства. В результате деятельности комиссии в декабре 1984 году был создан Институт инженеров-разработчиков программного обеспечения ( Software Engineering Institute, SEI ) на базе Университета Карнеги-Меллона в Питсбурге.

1987 г. SEI публикует: краткое описание структуры CMM ; методы оценки процессов разработки ПО ; методы оценки зрелости процессов производства ПО ; анкету для выявления степени зрелости процессов (для проведения самостоятельного, внутреннего аудита и внешнего аудита).

1991 г. Выпуск версии CMM v1.0.

1992 г. Выпуск версии CMM v1.1.

1997 г. Выпуск очередной (усовершенствованной) версии CMM .

Методология CMM разрабатывалась и развивалась в США как средство, позволяющее выбирать лучших производителей ПО для выполнения госзаказов. Для этого предполагалось создать критерии оценки зрелости ключевых процессов компании-разработчика и определить набор действий, необходимых для их дальнейшего совершенствования. В итоге методология оказалась чрезвычайно полезной для большинства компаний, стремящихся качественно улучшить существующие процессы проектирования, разработки, тестирования программных средств и свести управление ими к понятным и легко реализуемым алгоритмам и технологиям, описанным в едином стандарте.

СММ де-факто стал именно таким стандартом. Его применение позволяет поставить разработку ПО на промышленную основу, повысить управляемость ключевых процессов и производственную культуру в целом, гарантировать качественную работу и исполнение проектов точно в срок. Основой для создания СММ стало базовое положение о том, что фундаментальная проблема "кризиса" процесса разработки качественного ПО заключается не в отсутствии новых методов и средств разработки, а в неспособности компании организовать технологические процессы и управлять ими.

Для оценки степени готовности предприятия разрабатывать качественный программный продукт СММ вводит ключевое понятие зрелость организации ( Maturity ). Незрелой считается организация, в которой:

отсутствует долговременное и проектное планирование;
процесс разработки программного обеспечения и его ключевые составляющие не идентифицированы, реализация процесса зависит от текущих условий, конкретных менеджеров и исполнителей;
методы и процедуры не стандартизированы и не документированы;
результат не предопределен реальными критериями, вытекающими из запланированных показателей, применения стандартных технологий и разработанных метрик;
процесс выработки решения происходит стихийно, на грани искусства.

В этом случае велика вероятность появления неожиданных проблем, превышения бюджета или невыполнения сроков сдачи проекта. В такой компании, как правило, менеджеры и разработчики не управляют процессами – они вынуждены заниматься разрешением текущих и спонтанно возникающих проблем. Отметим, что на данном этапе развития находится большинство российских компаний.

Основные признаки зрелой организации:

в компании имеются четко определенные и документированные процедуры управления требованиями, планирования проектной деятельности, управления конфигурацией, создания и тестирования программных продуктов, отработанные механизмы управления проектами;
эти процедуры постоянно уточняются и совершенствуются;
оценки времени, сложности и стоимости работ основываются на накопленном опыте, разработанных метриках и количественных показателях, что делает их достаточно точными;
актуализированы внешние и созданы внутренние стандарты на ключевые процессы и процедуры;
существуют обязательные для всех правила оформления методологической программной и пользовательской документации;
технологии незначительно меняются от проекта к проекту на основании стабильных и проверенных подходов и методик;
максимально используются наработанные в предыдущих проектах организационный и производственный опыт, программные модули, библиотеки программных средств;
активно апробируются и внедряются новые технологии, производится оценка их эффективности.

СММ определяет пять уровней технологической зрелости компании, по которым заказчики могут оценивать потенциальных претендентов на заключение контракта, а разработчики – совершенствовать процессы создания ПО .

Каждый из уровней, кроме первого, состоит из нескольких ключевых областей процесса (Key Process

Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей) (CMM). Стандарты ISO, SW-CMM

Популярное