А. Бояркина - Как вовлечь сотрудников в создание сильного бренда? Технологии и инструменты

Удержание внимания аудитории, ее заинтересованность в происходящем, также как и умение вовлечь участников в предлагаемые на мероприятии активности - непростой процесс, требующий определенных профессиональных навыков и опыта проведения event-мероприятий.

Именно за счет работы с эмоциями и мотивацией публики возможно управление желаниями аудитории и вовлечение в активности. Благодаря тонкой настройке, планированию и индивидуальному подходу можно достичь увеличения доли активной аудитории на вашем событии.

• Вовлечение через вопросы/ответы. Стандартный вопрос «Как дела?» до сих пор работает, как и призыв к действию: Поднимите руки/Улыбнитесь соседу или себе/Обнимите себя. Это своеобразные мостики в налаживании взаимодействия с аудиторией
• Если вы работаете с большой группой, разделите ее на несколько частей, что дополнительно создаст лидеров в каждой группе и не позволит участникам отсидеться за спинами коллег
• Иногда срабатывает анонимность. Когда нет ответственности, люди охотнее позволяют увлечь себя в происходящее
• Обращая внимание на сильные стороны каждого гостя, можно повысить уверенность гостей в себе и расположить аудиторию к взаимодействию
• Создав атмосферу доверия и взаимодействия, можно активировать чувство общности и прийти к состоянию проактивности гостей
• В комфортной обстановке легче добиться расслабления и податливости аудитории, отсутствия ярко выраженного противодействия предлагаемым активностям
• Воссоздав на мероприятии эпическую обстановку или гарантируя незабываемые впечатления, также можно увеличить число активных участников события
• Когда активность несет в себе элемент игры, человек начинает проявлять интерес и постепенно втягивается, даже если изначально не предполагал участие, а лишь хотел посмотреть со стороны

Хочется отметить 2 основные тенденции в event-маркетинге и организации массовых мероприятий последних пяти лет: геймификация и диджитализация событий. Что это и чего помогает достичь?

Геймификация , то есть применение к привычной среде всего лучшего от игры (структура, контекст, элементы, техники и т. д), набирает популярность благодаря необыкновенной продуктивности участников во время игры. Так называемый срочный оптимизм, энтузиазм и вдохновение игроков «заразительно»; участники и зрители следят за необычной сюжетной линией, обстановка способствует социализации и сплочению команды.

Диджитализация (применение современных технологических новинок и автоматизация мероприятий). Цифровые инструменты для диджитализаций выходят за рамки привычных соцсетей, очков виртуальной реальности и голограмм артистов. Сегодня востребованы приложения, онлайн-голосования, бейджи с QR-кодами и различные технологии геймификации. Достоинством данной тенденции является оптимизация организационных процессов, увеличение охвата мероприятия, поддержание интереса и, безусловно, анализ действий участников, позволяющий досконально изучить аудиторию и предсказать ее потребности.

Знают как вовлечь в активности клиентов заказчика. Мы используем преимущества digital-решений, геймификации, применяем собственный универсальный метод создания новых концепций для мероприятий «Э‑клектика», помогая реализовывать самые нестандартные и удивительные задумки. В рамках нашего видео-блога мы ведем целую рубрику, посвященную тому, как вовлекать участников и взаимодействовать с ними на всех этапах реализации проекта. Послушайте нашего сценариста Анастасию Шмеркину, она спец в этих вопросах.

«Наши сотрудники относятся к проектной деятельности по «остаточному» принципу. Как нам заставить своих сотрудников выполнять задачи, поставленные руководителем проекта, в срок?» , - этот вопрос я часто слышу на семинарах по управлению проектами. И задают его, как правило, руководители компаний с функциональной организационной структурой, где культура управления проектами пока еще низкая.

- А как вы их мотивируете на работу в проектах?

- Мы им зарплату платим за выполнение их обязанностей, какая еще мотивация нужна?

Поставьте себя на место простого исполнителя работ в проекте. У него десятки задач на неделю (хорошо, если на неделю, у кого-то десятки задач на день), причем его премиальные (если они у него есть) зависят от показателей подразделения. И тут приходит задача от какого-то руководителя проекта. Станет ли он менять приоритеты так, чтобы реализовать ее в плановый срок? Кто вообще установил по ней плановый срок?

Знакомая ситуация?

Итак, что нужно изменить в системе управления, чтобы задачи проекта выполнялись сотрудниками в срок?

Пройдемся подробнее по каждому пункту.

1. Система премирования за проектную деятельность должна мотивировать сотрудников на участие в проектах. Но при этом она должна учитывать показатели подразделения в непроектной деятельности, то есть не должно быть перекоса в системе мотивации. Задача по выстраиванию такой системы премирования нетривиальная, но очень творческая и интересная.

Самый простой для измерения, но справедливый для выплаты премии за проектную деятельность показатель - это коэффициент доверия (название придумал сам).

Коэффициент считается очень просто:

• Сроки по задачам руководитель проекта согласовывает с исполнителем
• Учет показателя ведется на основании доступных данных в доступном месте, и всегда можно проверить правильность расчетов
• Премии выплачиваются своевременно и в соответствии с рассчитанным значением коэффициента

Премиальные за проект можно выплачивать в некотором установленном размере от оклада и при этом умножать их на коэффициент доверия. Если коэффициент равен 100%, то исполнитель получает 100% от максимально возможного размера премии, если меньше - премия уменьшается. При этом есть смысл ввести ограничения по значению коэффициента, при котором премия не платится вообще.

2. Сроки по задачам проекта должны планироваться вместе с будущим исполнителем: только он может адекватно оценить трудозатраты. А после того, как руководитель проекта на основании трудозатрат и ограничений по задаче и ресурсам рассчитает сроки реализации по задаче, грамотный шаг со стороны руководителя проекта - согласование этих сроков с исполнителем. Обоснование этому шагу простое - согласовав срок, исполнитель берет на себя обязательства. Ну а обязательства, подкрепленные показателями в системе мотивации, повышают вероятность выполнения задачи в срок.

3. Самое сложное в реализации трех описанных мной пунктов - это создание системы единой приоритезации задач для исполнителя. При выстраивании системы управления приоритетами по задачам нужно учесть, что у сотрудника будут и проектные, и непроектные задачи, а ресурс времени у него ограничен. Кроме этого, нужно выстроить систему управления приоритетами по задачам так, чтобы исполнителю каждое утро было четко понятно: сколько задач он должен реализовать до конца дня, какие есть требования по каждой задаче и сколько человеко-часов выделено на ее реализацию.

Странно было бы ожидать от исполнителей выполнения задач проекта в срок в ситуации, когда три описанных выше требования не реализованы в системе управления компанией. На мой взгляд, это необходимые условия для мотивации сотрудников на работу в проектах, выполнение которых повысит исполнительскую дисциплину в проектах и в итоге даст хороший экономический эффект.

Удачи в проектах!

Для того, чтобы выстроить стратегию повышения вовлеченности руководителей в важные проекты для компании, я бы начала с определения, что именно мы понимаем под вовлеченностью.

Общепринятое понятие вовлеченности – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Если разбить вовлеченность на составляющие, то кроме эйфории от участия в проекте, то есть когда нам нравится сам характер работы, мы получим степень личной ответственности, чувство причастности к компании и к тому, что в ней происходит, самореализацию за счет участия в проекте, понимание похожести своих личных целей и целей проекта. Если копнуть поглубже, то мы найдем множество других составляющих вовлеченности, но эти явно лежат на поверхности.

Следующий шаг – это анализ уровня вовлеченности. И здесь я бы проанализировала причины невовлеченности каждого руководителя отдельно. С помощью беседы или анкетирования.

Мой опыт показывает, что причины могут быть очень индивидуальны. Для кого-то из руководителей недостаток вовлеченности действительно связан с нежеланием брать на себя дополнительную ответственность. Другие могут ее взять, но уровень этой ответственности прямо пропорционален уровню зарплаты. И, казалось бы, зачем вовлекаться во что-то еще, если тебе за это не платят? Кстати говоря, сейчас это достаточно распространенная категория руководителей, да и людей вообще.

Есть руководители, которые уверены, что от их стараний «средняя температура по палате» не изменится, а их труд – это лишь капля в море, которую никто не заметит. Тогда зачем стараться еще больше? Конечно, здесь речь не о мотивации руководителя, а прозрачности коммуникаций в компании, о поощрении инициативы, которая реально в компании существует, об ощущении причастности к лицам, принимающим решение. В этой ситуации стоит задуматься о функционале сотрудника как руководящей единицы и о его возможностях в принятии самостоятельных решений. Потому что, если ваши руководители чувствуют себя лишь винтиками в большой системе, то он или смирится с этим или сбежит, но его вовлеченность никогда не вырастет.

Следующая категория руководителей – это те люди, которые успешны и эффективны тогда, когда их деятельность дает им возможность личностно расти вместе с проектом. Развивается проект, и развивается руководитель, потому что параллельно он решает свои внутренние личные задачи.

И есть руководители, которые «хотят, но не могут», так как их уровень компетентности не позволяет им почувствовать себя уверенно в проекте. Кстати говоря, для большинства руководителей боязнь показаться «не самым умным» и в связи с этим потерять авторитет и доверие – достаточно распространенный страх. Однажды в компании Х, в которой проходил мои тренинг, меня удивила поголовная реакция руководителей. Они должны были начать упражнение, но все как один остались на местах, переглядываясь. Они боялись сделать шаг и ошибиться, поэтому пасовали. Позже оказалось, что культура компании построена по принципу древней Спарты – у людей не было права на ошибку, потому что их сразу сбрасывали с обрыва. Как балласт. Поэтому они не ошибались. И не участвовали.

Первый шаг, который нужно сделать – это беседа с ключевыми руководителями, на которых служба по персоналу планирует опираться в проекте. Цель этой беседы – понять, почему руководителю может быть интересно участвовать в проекте, а так же объяснить ему, как он может реализовать свои личные цели, участвуя в проекте. Давно доказано, что сопричастность личных целей и целей организации – это один из самых мощных мотиваторов. Вспомните золотое правило продаж – говорить на языке выгод для клиента. Говорить о его личных выгодах. Даже когда идут крупные переговоры между компаниями, опытный продавец всегда помнит, что перед ним сидит не компания, а живой человек со своими желаниями, ожиданиями и характером.

Другими словами, если служба персонала собирается «продать» идею проекта руководителю и замотивировать его на участие в нем, то стоит всегда помнить, что перед нами – живой человек со своими ожиданиями, целями, мечтами. Конечно, он любит компанию. Но себя он любит больше. Поэтому выстраивать стратегию по вовлечению руководителей в проект стоит с продажи идеи самого проекта, основываясь на личных мотивах каждого руководителя.

Следующий инструмент, эффективно повышающий вовлеченность, – это демонстрация промежуточных результатов, которые получены при участии руководителя, а лучше, его личных результатов в проекте. Как часто? Настолько часто, насколько это возможно. Зачем? Этот инструмент помогает увидеть значимость своей работы, избавиться от ощущения маленького винтика в большой машине и увидеть свой вклад в работу этой машины. Желательно результаты подкреплять позитивной обратной связью. Позитивное подкрепление – это мощный инструмент для выработки установки на достижения.

Если в проект планируется вовлечь несколько руководителей, то оценка промежуточных результатов должна содержать соревновательный момент. Игра, основанная на конкуренции, воодушевляет. Хорошая игра всегда ведется по правилам. Это определенные ограничения, которые обязательны для всех игроков. Именно ограничения делают игру такой интересной. Ограничения есть в любой игре – скажем, футбольное поле ограничено, число игроков в команде ограничено, время ограничено и так далее. И эти ограничения подстегивают азарт. Кроме ограничений в игре должны быть и свободы – место для креатива и маневра. Причем, чем больше ограничений, тем больше свобод. Если в игре одни только правила – то в нее не интересно играть. Посмотрите на всех успешных руководителей, которые достигают высокой вовлеченности сотрудников в работу. Они умело используют идею конкуренции, ограничивая ее рамками и увеличивая ее свободами.

Обучение руководителей имеет важное значение для эффективности проекта, в который их планируется вовлечь. Ведь грамотное обучение, тренинг, созданный специально под новый проект, позволит избежать страхов, связанных с собственной некомпетентностью в новом для себя вопросе. Он позволит руководителям почувствовать сопричастность, увидеть себя в проекте, увидеть свои точки роста и возможности. И, конечно, одна из функций тренинга – это мотивация сотрудников. Компании это знают и активно используют тренинг как форму мотивации и повышения вовлеченности сотрудников. Например, на прошлой неделе я проводила тренинг для крупной российской компании, которая затевала новый общероссийский проект. И этот проект персонал встречал скептически. Передо мной поставили приоритетную задачу – замотивировать персонал на успешный старт проекта, предварительно запугав тем, что сотрудники откровенно сопротивляются участию в нем. На этом я и сосредоточилась. И честно считаю, что успех проекта во многом обязан тому, что компания выбрала правильный формат обучения и провела это обучение вовремя.

Если подводить итог, то реализация задачи по повышению вовлеченности начинается с анализа ситуации – ведь прежде чем выстраивать политику, необходимо собрать информацию и проанализировать причины. Следующий шаг – это «продажа» идеи руководителям, основываясь на их личных мотивах и интересах. Эффективными в данном случае будут обучение, мониторинг промежуточных результатов, создание конкуренции, правил и свобод.

Пора научить своих коллег любить свою работу. И делать её хорошо.

Это реально даже в том случае, если сейчас они не в восторге от своего рабочего места. Попробуйте поменять что-то - у нас есть 23 идеи для вас.

#1 Разрешайте командам и отделам создать свои своды ценностей

Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.

#2 Поощряйте личные проекты

Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.

#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства

Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы. В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании. Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.

#4 Устраивайте тематические дни в офисе

День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому - такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.

#5 Поддерживайте программы социальной ответственности

Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность. Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. А вместе - ещё лучше.

#6 Волонтерствуйте вместе

Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании. Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может - провести с детьми занятие по английскому языку. Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.

#7 Отмечайте достижения

Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот - нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит - прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.

#8 Отмечайте праздники коллег

День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение - всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты - это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.

#9 Получайте фидбек и давайте его

Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы. Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес. Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.

#10 Поощряйте обучение

Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия - это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.

#11 Общайтесь

Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много - спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?

#12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор

В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу - не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты - тоже.

#13 Проводите сессии бреншторминга

Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.

#14 Постарайтесь общаться неформально

В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству - это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно. А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры - общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество. Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.

#15 Проводите ежегодную церемонию награждения

Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами - пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.

#16 Справляйтесь о состоянии здоровья

Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.

#17 Проводите спортивные мероприятия

Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.

#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора

Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов - пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.

#19 Создайте блог о работе в компании

Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте - кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.

#20 Создайте рассылку

Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя - такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.

#21 Устраивайте вечер настольных игр

Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет! 🙂

#22 Проводите мероприятия для семей сотрудников

Отличная практика - все познакомятся ещё лучше и смогут одновременно провести время с семьёй.

#23 Ходите вместе в кино

Раз в месяц можно вместе отправиться и посмотреть с командой кино - а до этого устроить голосование зато, какой фильм кто хочет посмотреть.

#24 #25 #26 - дальше только ваши идеи, ваш подход. Нужно очень хорошо знать свою команду, чтобы найти универсальные способы вовлекать их в процесс. Мы поделились тем, что кажется нам актуальным, правильным, ценным для каждой команды.

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»

Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –