Главная » Договоры » Проектный цикл. Жизненный цикл проекта: фазы, стадии и этапы

Проектный цикл. Жизненный цикл проекта: фазы, стадии и этапы

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (его называют также жизненным циклом проекта ).

Жизненный цикл проекта – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.

Примечание. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

Рис. 2.7. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

Достижение заданных результатов;

Прекращение финансирования;

Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом и конкретными условиями выполнения проекта (рис. 2.8 и 2.9). На практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы оно выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций – участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина

Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения;
позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;
дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;
облегчает процедуру контроля.

Стадии жизненного цикла проекта

В процессе реализации того или иного замысла касательно производственного процесса или прочих мероприятий на предприятии можно выделить несколько последовательных моментов. Так, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

Инициация - происходит выдвижение идеи, а также подготовка проектных документов. Производится детальное обоснование, а также маркетинговые исследования, которые послужат подспорьем для реализации последующих стадий.
Планирование - определение сроков реализации замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.
Исполнение - начинается сразу же после того, как были утверждены планы. Подразумевает реализацию в полном объеме всех намеченных действий.
Завершение - анализ полученных данных и контроль на предмет соответствия их запланированным. Данная обязанность в большинстве случаев возлагается на руководство.

Стоит отметить, что данное деление на этапы жизненного цикла проекта весьма условное. Каждая организация вправе самостоятельно детализировать этот процесс и разбивать его на стадии.

Фазы цикла

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;
непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;
эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;
послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Особенности жизненного цикла проекта

Жизненные циклы проекта, как уже было сказано выше, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.
На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.
В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей. С течением времени это становится сделать все сложнее.

Каскадная модель жизненного цикла проекта

Несмотря на то что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или организации могут существенно отличаться, существуют некоторые общепринятые модели, которые могут послужить базовой основой. Одной из самых распространенных является водопадная, которая подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;
по каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;
внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет проводиться контроль за соблюдением ранее разработанного плана.

Спиральная модель

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке определяется эффективность разработки в соответствии с ее стоимостью. Эта модель отличается тем, что при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие пункты:

недостаток квалифицированных и опытных кадров;
возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;
потеря актуальности разработки за время ее реализации;
необходимость вносить изменения в процессе производства;
риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);
несоответствие необходимому уровню;
противоречия в работе различных подразделений.

Инкрементная модель

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников. В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект.

Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

цикла проекта

Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;
должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;
наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;
в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Пример жизненного цикла проекта

Важно на практике изучить жизненный цикл проекта. Пример - разработка и выпуск новой модели смартфона. Так, на начальной стадии необходимо выполнить следующее:

сформулировать цели - повышение объемов продаж, выход на новые рынки;
изучение проблемы - анализ уже существующих моделей и нужд потребителей;
изучение и корректировка представленной разработки;
составление плана, который будет отражать конкретные сроки реализации, участников и ответственных лиц, а также бюджет данного проекта.

Стадия разработки подразумевает концентрацию внимания на главном объекте и включает в себя:

назначение руководителя проекта - это может быть или же человек, выступивший с данным ;
поиск источников финансирования - привлечение инвесторов или же применение собственных резервов;
в случае необходимости, закупается специальное оборудование, детали и программное обеспечение;
проводится которые могут быть связаны с действиями конкурентов или же реакцией потребителя на новое изделие.

На стадии реализации проекта начинается непосредственный процесс производства новой модели смартфона. Здесь важно непрерывно следить за использованием ресурсов, соблюдением сроков, а главное - за качеством и соответствием полученных результатов запланированным.

На завершающей стадии все производственные мероприятия должны быть закончены, а товар запущен в продажу (после предварительных испытаний). Также здесь должен быть проведен контроль расходования бюджета и выполнения сроков.

Проектный цикл – последовательный процесс, в рамках которого планируется, выполняется и оценивается проект. Подходы: Первый. 1. Формирование проекта: выбор проекта. 2. Планирование проекта: начинается с предварительного плана, а затем по мере реализации проекта осуществляется детальное планирование проекта. 3. Осуществление проекта: по мере осуществления проекта происходит постоянный контроль хода работ. Проект в ходе работы может изменяться, и по мере его осуществления может подвергаться корректировке. 4. Завершение проекта: проект заканчивается, когда достигнуты поставленные цели или становится ясно, что их невозможно достичь. Второй. (разработан Европейской комиссией – управление проектным циклом). 1. Программирование проекта: цель – определить и согласовать главные цели таким образом, чтобы обеспечить программные рамки, в которых конкретные проекты могут быть подготовлены. 2. Определение идеи проекта: тщательно выбираются возможные идеи проекта. Принимается решение об уместности каждой проектной идеи, а так же о том какие идеи следует развивать дальше. 3. Формулирование проекта: формулируется проект и решение об обращении финансирования проекта. 4. Осуществление проекта: мобилизуются ресурсы и проект выполняется. Если необходимо производится корректировка. 5. Оценка проекта: определяется что было достигнуто и, какие уроки можно извлечь из проекта на будущее. Третий. Идет разделение на группы. 1. Процессы инициации: решение о начале выполнения проекта. 2. процессы планирования: определение целей и критериев успеха проекта, разработка схем их достижения. 3. Процессы исполнения и контроля: координация работы исполнителей ресурсов для выполнения плана. Процессы исполнения основные (процессы исполнения плана проекта) и вспомогательные (учет исполнения, контроль качества, развитие команды проекта). 4. Процессы анализа: определение соответствия плана проекта и исполнения проекта поставленным целям и принятие решений о корректировке. Процессы анализа основные (непосредственно связанные с целями проекта: анализ сроков, стоимости, качества) и воспитательные (факторы, влияющие на цели проекта: наличие ресурсов). 5. Процессы управления: определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование и утверждение. Процессы управления основные (управление целями, управление ресурсами) и вспомогательные (управление рисками, конфликтами). 6. Процессы завершения: формализация выполнения проекта и подведение к финалу (завершение и закрытие контрактов, административное завершение). Четвертый. Логико-структурный подход (ЛСП). Дает легко обозримое представление сложные проектов, их целей, основным компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, а так же определения области ответственности руководителей проекта.

Уровни целей (логика проекта)	Измеримые показатели достижения		Допущения и риски
Общие цели	Показатели достижения общих целей	Источники и методы для подтверждения достижений
Цели проекта	Показатели достижения конкретных целей	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения, влияющие на связь между конкретными и общими целями
Результаты	Показатели достижения результатов	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения, влияющие на связь между результатами и конкретными целями
Действия	Требующиеся человеческие и физические ресурсы	Стоимость человеческих и физических ресурсов	Допущения, влияющие на связь между действиями и результатами

Инициирование проекта.

Начинается с появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в проекте. Стадии: 1. Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализации которой даст компании преимущество на рынке. Проекты начинаются с внутренней неформализованной идеи (пример: появление проблемы – политические изменения, рост конкуренции; появление возможности – избыточные ресурсы предприятия, свободный рынок) или внешнего предложения заказчика, отраженно в техническом задании (связанно с возможность получения прибыли, но не менее нормативного значения). 2. Формализация идеи. Виды документов формализующих идею проекта: пояснительная записка, заявка на проект, краткое описание проекта. состав такой записки: первоначальное рабочее название проекта (полное и краткое), цель проекта и анализ ее достижимости, связь с бизнесом компании, описание изменений, предлагаемый результат/продукт проекта, предварительно требуемые ресурсы, предполагаемые участники, сроки и бюджет, возможные риск и ограничения проекта. 3. Принятие решения о страте/отмене проекта. документ об инициации проекта анализируется по: анализ достижимости цели проекта, обозначение измеримого ожидаемого результата. Если все хорошо, то старт проекта. Если же сам проект перспективен, в цели недостижимы из-за каких-либо причин (отсутствие ресурсов), то можно принять действия для того чтобы сделать проект выполнимым (пример: купить ресурсы или взять в аренду). 4. Назначение руководителя и разработка концепции проекта. Запуск проекта и назначение руководителя. Его задача более глубокий анализ идей, установление более конкретных конечных целей, разработать и оценить возможные альтернативные стратегии достижения целей. 5. Определение приоритетности проекта. Обычно использую обобщенный показатель для установления приоритета проекта «результат-стоимость», отражающий соотношение между ожидаемым результатом проекта и планируемыми суммарными затратами. 6. Формирование команды проекта и выбор момента старта. как только четко обозначено время старта, проект считается начатым, руководитель проекта получает полномочия и ответственность за его успех.

Цель и стратегия проекта.

Генеральная цель проекта должна быть изложена в виде составляющих ее подцелей. Данная иерархия формулируется следующим образом: миссия проекта (описание того, что будет с системой, бизнесом, когда проект буде реализован); подцели первого уровня; подцели второго и последующих уровней. Дерево целей можно изображать и графически.

Четко сформулировав цели, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты. Далее разрабатываются альтернативные стратегии. Стратегия реализации проекта – выработка конкретных направлений действий с целью полученных деревом целей результатов проекта. Миссия одна, стратегий может быть несколько. Разработка и выбор стратегий осуществляется на трех различных организованных уровнях: корпоративная стратегия – общее направление развития, то есть стратегия роста, сохранения или сокращения; деловая стратегия – стратегия обеспечения конкурентоспособного положения продукта проекта на конкретном рынке; функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта.

Выбор стратегии предполагает оценку: качественные – интуиция руководства проекта, экспертные оценки, соответствие общей стратегии развития предприятия; количественные – проведение маркетинговых исследований, компьютерное моделирование, метод дерева решений.

Если стратегий много, то используют метод учета факторов, для сокращения числа стратегий. факторы: производственные, маркетинговые, финансовые, социальные, административные. Их ранжируют и с помощью экспертных оценок рассчитывают рейтинги альтернативных стратегий. На основании выбранных стратегий формируется базовый план реализации проекта.

Реализация проекта.

Реализация включает: исполнение стратегий и всех работ, направленных на создание результата проекта, так же мониторинг работ, контроль выполнения и управление изменениями в проекте. Неопределённость – ситуация, в которой сложно предсказать, в каком направлении будут развиваться события и к каким последствия это приведет. Риск – это вероятностная оценка наступления какого-либо нежелательного события, следствием которого станет нарушение сроков, отклонение от бюджета или ухудшение качества продукта. Необходимо выявлять и оценивать риск при реализации проекта. Исполнение стратегий: 1. Управление проблемами . Под проблемой понимается явление, аналогичное риску, только действие его пока не опасно. При управлении проблемами нужно следующее: а. провести анализ всех текущих проблем проекта. Б. определить влияние идентифицированных проблем на проект. В. Спрогнозировать влияние каждой проблемы на проект при отсутствии корректирующих действий. Г. Выбрать наилучшее решение. 2. Управление изменениями. Изменение – необходимая реакция на значимое отклонение в проекте. Основные процедуры при работе по управлению изменениями: 1. Поступление запроса на проведение изменения. 2. Анализ запроса на предмет целесообразности и эффективности его осуществления с позиции проекта, бюджета, ресурсов или иных позиций. 3. Утверждение решения – принять, отклонить или отложить реализацию изменения. 4. Если принять изменение, то проводится согласование с заказчиком, производится реализация изменений (корректировка бюджета). 5. Если отклонить изменение, просто все информируются. 6. Если отложить изменение, проводится дополнительный анализ. 3. Управление ошибками. Оно предполагает создание базы данных. Смысл извлечение уроков для будущих проектов.

Варианты завершения проекта

Проект считается законченным: 1.после того как работа над его продуктом дала положительней результат и организуется официальная передача заказчику.2. Если работа над проектом завершается с помощью негативного результата, который уже не может быть изменен.3. Проект может быть заморожен на неопределенный срок, в случае потери интереса со стороны инвестора или заказчика.4. В случае если организация исполнитель или заказчик проекта выражает определенное недоверие руководителю проекта или команде. После перехода проекта в фазу завершения выполняются следующие мероприятия: А. Закрываются финансовые счета проекта, Б. Распускается команда, В. Проводится инвентаризация неиспользуемых материалов, оборудования и других ресурсов, Г. Закрытие базы данных проекта, Д. Выполняется пост проверка проекта, Е. Формируется, создается и обеспечивается сохранность архива проекта.

Общие вопросы планирования проектами

Проектный план содержит:1. Задача – работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Длительность задачи –период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Трудозатраты - количество затрат труда одного или группы работников, необходимых для решения задачи. 2. Ресурсы - сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Свойство– стоимость их использования в проекте. Есть: повременная ставка и стоимость за использование. 3. Назначение – связь определенной задачи и ресурсов. Благодаря ему решаются задачи: определяются ответственные за выполнение задач, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект. Задачи могут быть с фиксированной : длительностью, трудозатратами или объемом ресурсов. Суть процесса планирования: окончательное уточнение и фиксация цели проекта, определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, назначение и увязка необходимых ресурсов, согласование действий участников проекта. Типы планов проекта: предварительный набросок, предварительный набросок с детализацией, предварительный план, обобщенный базовый, детальный базовый, обобщенный текущий, детальный текущий, выборочный текущий. Набор шагов планирования: 1. Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения. 2. Зафиксировать результат проекта. 3. На основании цели и основной стратегии разбить проект на отдельные управляемые элементы. 4. Определить стандарты деятельности для каждого элементов нижнего уровня. 5. Оценить время, требуемое для каждого элемента нижнего уровня. 6. определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня и сделать расписание проекта. 7. Определить контрольные точки элементов нижнего уровня с максимальной длительностью. 8. определить затраты по каждому элементу, все соединить в смете и суммировать. 9. Определить состав команды, ответственность всех членов команды. 10. Оценить риски, сделать план работы с ними. 11. разработать план управления коммуникациями, качество и поставками. 12. Свести все материалы в единый план управления проектом.

Планирование объема работ.

Представляет собой процесс разделения всего объема работ по проекту на отдельные управляемые элементы в целях построения иерархической структурной модели, необходимой и достаточной по составу элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проекта для разных его участников. Подходы: вертикальная декомпозиция – общий объем делится на детали (анализ продаж). Горизонтальная декомпозиция – общий объем работ делится по внешним поставщикам или потребителям.

При разбиении проекта на отдельные базовые элементы создается структура разбиения работ (СРР). Основанием для разбиения СРР на составляющие элементы может служить: компоненты создаваемого продукта, фазы жизненного цикла проекта, инвесторы, очередность работ. Основные правила СРР : 1. Каждый элемент СРР агрегирует все подчиненные элементы. 2. СРР содержит все работы по созданию продукта проекта и связанные с управлением проекта. 3. Структура должна логически разбиваться до уровня, на котором можно определить, как эти элементы будут реализованы. 4. Все должно быть логически связанно. 5. Декомпозиция может быть не симметричной. 6. Каждый конечный элемент СРР должен обеспечить достижение ощутимого результата. 7. Уровень детализации должен обеспечивать успешное планирование, координацию и контроль. 8. Результаты элементов должны быть четко определены. 9. СРР должна быть гибкой. 10. Все пакеты работ должны быть совместны с организационной структурой проекта и исполнителя, и со структурой затрат. 11. разработка может вестись либо сверху вниз, либо наоборот, либо в обоих направлениях. 12. Длительность отдельных работ не должна превышать 0,5-2% от всего проекта. Ошибки и сложности при СРР: пропуск общих блоков верхнего уровня и переход к перечню детальных работ, излишняя или недостаточная детализация, разработка элементов СРР, определяющих только основные стадии без учета промежуточных результатов проекта.

Планирование времени проекта.

Цель – построение расписания проекта и определение его оптимальной длительности. графоаналитические методы: 1. Диаграмма Гантта – ленточный календарный график. Показывает очередность выполнения работ. Каждая отдельная работа проекта представлена горизонтальной линией, помещенной на временной шкале. Работы размещаются сверху вниз. На горизонтальной шкале наносятся календарные даты. На фазе планирования готовится план контрольных точек (достижение определённых промежуточных результатов по продукту), который затем дополняется фактическими датами. 2. Сетевой график. Очередность событий и работ. Стрелочная диаграмма. Работа изображается в виде стрелки. Начало проекта изображается в левой части схемы, откуда начинаются работы. Окончание работ в правой части схемы. Длительность работ отмечается на стрелке в единицах (часы, дни). Диаграмма предшествия. В геометрическую фигуру, отражающую пакет работ или работу вписывается: название, длительность, дополнительные параметры. Переход от одной работы к другой изображается стрелкой, она показывает последовательность выполнения. Критический путь – самая продолжительная последовательность работ. Типы: 1. Критические – лежащие на критическом пути. 2. Околокритические – лежащие на пути, близки к критическому. 3. Некритические – имеют запас времени. 3. Календарно-сетевой график – комбинация диаграммы Гантта и сетевого графика. Работы нанесены на ленточный график, связанный стрелками в их логической последовательности.

Оптимизация критического пути: 1. Отказ от не важных критических работ. 2. Создание параллельных последовательностей, перекрытие последующих работ предыдущими. 3. Сокращение времени самих критических работ.

Смета проекта.

Цель – завершить проект в рамках утвержденного бюджета. Смета имеет погрешность: инициирование 30-50%, разработка базового плана – 5-10%, детальное планирование работ – 3-5%. Подходы к планированию сметы проекта: 1.Пассивный – основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам, по объемам работ и нормативам. Используется при бюджетирование типовых проектов или в условиях жесткого нормирования отрасли. 2. Активный – основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными. Планирование осуществляется всегда заново. используется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть минимальны. Методики планирования стоимости проекта: 1.по аналогии – планируемый объект аналогичен ряду других. Тогда общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем эта стоимость распределяется между задачами. 2. По параметрам – оцениваются параметры определенные. Лучше применять в небольших проектах. 3. Снизу вверх – расчет стоимости отдельных задач проекта и формирование суммарной стоимости всех работ. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. Плюс – наиболее точный результат и вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы. Минус – возможность завышения использования размеров сметы из-за опасения, что руководство в дальнейшем снизит её на какой-то процент. 4. Сверху вниз – расчет общих доходов на проект с последующим их распределение на составляющие проекта. Она базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководства, затем спускает до менеджеров низшего звена для обсуждения.

Базовый план проекта

Включает в себя планы управления основными областями проекта. 1. Краткая аннотация проекта и его состояния (резюме). 2. Основная часть: введение, содержание и границы проекта (дерево целей, основной состав проекта, критерии выполнения проекта), ограничения и предположения проекта, требования и стандарты, используемая технология создания продукта и реализации проекта, детальная структура разбиения работ, график проекта (указание контрольных точек, обозначенным критическим путем), матрица распределения ответственности и работ по исполнителям, ресурсное обеспечение, смета проекта, организационная структура (заинтересованные лица, команда проекта), план управления коммуникациями, план управления рисками, план управления качеством, план управления поставками, функциональные планы по направлениям, ссылки на внешние документы, дополнительные документы (устав).

Аналептики. Классификация. Общая характеристика препаратов, сравнительная характеристика, различия в показаниях к назначению. Побочное действие.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта.

Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход".

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование?)

В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки

Кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании)

Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.

Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами поставки. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки. У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ - в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами - в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания - это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Рисунок 5 Фазы жизненного цикла

Можно выделить четыре фазы жизненного цикла проекта:

фаза 1 - предынвестиционные исследования;

фаза 2 - инвестирование;

фаза 3 - эксплуатация проекта;

фаза 4 - послеинвестиционные исследования.

Предынвестиционные исследования. Фаза предшествует основному объему инвестиций. На этом этапе осуществляется анализ альтернативных вариантов проекта, выбирается наиболее удачный, выполняется технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков, сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта, осуществляется юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводится эмиссия акций и других ценных бумаг.

Предынвестиционные исследования включают процесс подготовки большого объема документов, в том числе: план-схема проекта, организационный договор между участниками проекта, инженерно-техническое заключение, отчет о результатах анализа альтернативных вариантов, отчет об аудиторской проверке финансового состояния инициатора проекта, технико-экономическое обоснование проекта, доклад-резюме технико-экономического обоснования проекта, экспертное заключение консалтинговой фирмы, экспертное заключение инвестора, договор о финансировании проекта. Наличие полного набора этих документов отражает тщательность подготовки проекта и снижает риск его осуществления.

Инвестирование. Принципиальное отличие этой фазы развития состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования, материалов или строительство), а с другой - проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств. На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. На стадии осуществляются контроль и наблюдение за всеми видами работ или деятельности по мере прогресса проекта, а также инспекция и контроль органами надзора в стране, где ведутся работы, или внешними финансовыми агентствами. Порядок проведения инспекции и контроля должен быть согласован на стадии переговоров.

Эксплуатация проекта. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими издержками.

Послеинвестиционные исследования, завершающая оценка, по существу, устанавливает, насколько план проекта соответствует условиям, в которых проект осуществлялся и эксплуатировался, а также каким оказался вклад плана проекта в воздействие работающего проекта на экономику и другие аспекты. Завершающая оценка преимущественно ведется тогда, когда проект после осуществления находился в эксплуатации от 2 до 3 лет.

Рисунок 6. Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта

Проекты как системная деятельность обладают рядом структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная. Финансовая структура проекта является отдельной темой для осмысления. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о временной структуре проекта. Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, протяженных во времени, выражает генезис реализации от замысла до закрытия проектной задачи.

Ключевые моменты для принятия решений

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ). Эти постулаты свидетельствуют нам о протяженных во времени «зачатии», «рождении», «развитии», «угасании» и «смерти». Вполне философско-логическая последовательность, повернуть вспять которую никто не в силах.

Мы вместе с вами неоднократно проясняли, что и задача как средство управления подчиняется тем же закономерностям. Иными словами, она имеет начало и конец. Эта характеристика есть и у циклической задачи – бизнес-процесса, и у уникальной задачи – проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) состоит из полного набора последовательных фаз. Фазы или этапы обретают число и названия, которые определяются, исходя из методологии выполнения работ, потребностей контроля со стороны компании или пула субъектов хозяйственной деятельности, занятых в проекте.

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу.

Обобщенная последовательность фаз ЖЦП

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно.

Формирование концепции.
Разработка.
Реализация.
Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит делать проект или не стоит. Допустим, цели и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

Стадия завершения предполагает сдачу результатов в эксплуатацию. Важным моментом для успеха всего комплекса работ является точка перехода от проектной фазы к фазе производственной эксплуатации продукта. Этому сложному вопросу обязательно будет посвящена отдельная статья. Следует отметить, что переход от инвестиционной фазы к операционной деятельности должен сопровождаться четким механизмом передачи ответственности от PM пользователю продукта или созданных активов.

Двухфазная модель жизненного цикла

Основные этапы ЖЦП формируются в логико-временной структуре деятельности. Ранее отмечено, что состав фаз различается по отраслям и по позициям соответствующих авторов-методистов, разрабатывающих модели управления. Интерес представляет пример двухфазного состава структуры ЖЦ. Его содержание включает фазу разработки и фазу реализации. Характеристики фазы разработки отражают деятельность по:

формулированию целей;
выработке структуры и моделей проекта;
созданию и анализу планов;
принятию соответствующих моделям решений;
согласованию и утверждению проектной документации.

Вопрос перехода от фазы разработки в фазу реализации в модели не является принципиальным. Действительно, часто на практике, особенно российской, реализационные мероприятия начинаются задолго до того, как проектно-сметная документация прошла все этапы согласований, или весь комплекс решений (например, по закупу оборудования) принят полностью. Содержание второй фазы определяется следующим:

реализацией намеченных ранее планов;
исполнением по принятым решениям;
достижением результатов по заданным предметным областям;
коррекцией действий под внешним динамическим воздействием.

Двухфазная модель ЖЦП не столько применима на практике, сколько обладает мощным методологическим потенциалом, раскрывающим сущностные моменты проектной этапности. Благодаря ей реально оценить динамику вложенных усилий по фазам, динамику возникновения потенциальных рисков и динамику стоимости изменений в проекте. Таким образом, три базовых критерия (содержание, ограничения и риски) находят свое выражение на временной ленте проекта. Динамический анализ указанных параметров в диаграммной форме представлен далее.

Зависимость основных параметров проекта от фаз ЖЦП

Проведем небольшой анализ представленной визуальной модели. Пик трудоемкости и финансовых затрат достигает максимума на стадии реализации (красная линия). Кривая смещена вправо и отражает содержание динамики усилий команды и бюджетных расходов на решение задач проекта. Основные неудачи подстерегают в самом начале, и затем постепенно вероятность рисковых событий сходит на нет по мере реализации (зеленая линия). Цена вопроса в случае внесения изменений в проект резко возрастает с момента начала стадии реализации, поэтому основную массу уточнений желательно вносить на этапах разработки (оранжевая линия).

Трактовка ЖЦП в стандарте PMI

Представленная в прошлом разделе двухфазная модель ЖЦ хороша тем, что на ее основе достаточно просто перейти к более развернутым конфигурациям жизненного цикла. Универсальный пример развертки фаз проекта предоставляет нам институт PMI. В англоязычной версии жизненный цикл проекта именуется Project Live Cycle (PLC). В руководстве PMBOK понятие ЖЦП раскрывается следующим определением.

В руководстве признается, что уникальные особенности организации, отрасли или технологические аспекты могут определять содержание ЖЦП, соотношение фаз по их продолжительности и последовательности. Функциональные и частичные цели, результаты локальных задач проекта, внутренние контрольные события – все это определяет разбиение большой уникальной задачи на фазы. Важно не путать жизненный цикл проекта с группами процессов управления. Работы в составе процессов могут повторяться на каждом этапе ЖЦ. Жизненный цикл продукта, сгенерированного проектом, не совпадает с жизненным циклом проекта.

Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в структуре ЖЦП

Исполняемые проекты могут быть однофазными и многофазными. ЖЦП, содержащие несколько фаз, относятся к одному из двух типов связей между фазами: последовательной связи или перекрывающейся. В последовательном варианте связей окончание предыдущей стадии означает начало следующей. Такой вариант прост, но в нем невозможно найти способы оптимизации продолжительности. Данные особенности визуально представлены на примере трехфазного проекта «Ликвидация хранилища опасных отходов».

Пример трехфазного проекта

Разнообразие связей между фазами (перекрывающихся, последовательных и параллельных) продиктовано соображениями контроля, эффективности и степенью неопределенности задач. Сутью перекрывающейся связи является начало нового этапа до завершения предыдущего. С одной стороны, это позволяет определенным образом сжать план-график работ. С другой стороны, такая форма последовательности может потребовать дополнительного привлечения ресурсов для параллельного исполнения работ. Визуализированный пример строительства новой фабрики с перекрывающимся вариантом связи представлен ниже.

Пример проекта с перекрывающимися фазами

ЖЦП в инвестиционном режиме

Инвестиционный и инновационный проекты отличаются друг от друга. В чем именно заключается отличие между ними? Понятие инвестиционного проекта связано с субъектом, именуемым инвестором. Инвестор – лицо, вкладывающее средства с целью получения в будущем дохода и прибыли. Заказчик (если он не является инвестором) и PM обосновывают для инвестора вложение им финансовых средств, несут перед ним ответственность и предоставляют отчетность. Обоснование включает ответы на три главных вопроса.

Какой размер совокупных затрат и вложений требуется?
Какова доходность (рентабельность) проекта?
Каков срок окупаемости вложений?

Следует заметить, что проект – обязательно мероприятие затратное, имеющее бюджет. Но не каждый проект является инвестиционным. Например, автоматизация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение бюджетной системы управления не являются инвестиционными, поскольку их доходность и период окупаемости практически невозможно посчитать.

Под инвестиционным следует понимать окупаемый проект, в результате которого создается актив, способный принести прибыль и обеспечить инвестору доход, превышающий понесенные затраты. В связи с длительным характером таких этапов, как экспертиза, переговоры с инвестором и принятие решения о вложениях, жизненный цикл инвестиционного проекта имеет специфические особенности.

ЖЦ инвестиционного проекта

ЖЦ инновационного проекта

Представленная характеристика инвестиционного проекта позволяет вынести заключение, что инновационный тип проекта может быть отнесен к категории инвестиционных, но это совершенно необязательно. Вместе с тем, с точки зрения необходимости глубокого обоснования жизненный цикл инвестиционного проекта и жизненный цикл инновационного проекта схожи. Однако векторы обоснования у этих задач разные.

Инновация – это изобретение, доведенное до стадии коммерческого или иного нового продукта, способное существенно изменить расстановку сил на рынке за счет очевидных преимуществ перед конкурентами. Инновация способна приносить разработчику и инвестору дивиденды, но форма их может не носить коммерческого характера. Например, успешные инновации в области ВПК дают очевидные преимущества государству, но не приносят прямой прибыли.

В момент обоснования инвестиционного проекта реакция рынка может быть спрогнозирована в очевидном коридоре границ. При обосновании инноваций реакцию потенциальных потребителей оценить невозможно. Если инвестиционный проект оценить по предполагаемым рискам удается, то инновационный отличают непрогнозируемые риски. Важно понимать, что не прогнозируются не только риски, но и уровни потенциального дохода и рентабельности, которые могут в разы опережать инвестиционные вложения.

Жизненный цикл инновационного проекта отличает так называемый эффект «минного поля». Этот эффект требует отдельного обоснования, согласования и одобрения лиц, принимающих решения по судьбе проекта после каждой завершенной фазы. Вашему вниманию представляется пример ЖЦП в сфере ОПК.

ЖЦ проекта создания нового образца военной техники

Каждый project manager, набирая опыт, все больше понимает значимость жизненного цикла для того, чтобы проектная реализация с каждым разом проводилась все безопаснее и с более прогнозируемым результатом. В этом помогает не только система оценки рисков. Большое значение имеет планирование проекта по фазам его ЖЦ. После каждого этапа намечаются вехи. В эти моменты руководители обязаны остановиться, оценить достигнутый результат, осуществить прогнозный анализ и решить дальнейшую судьбу уникальной задачи. Опыт, знания и управленческая интуиция одного из лидеров бизнеса позволяют доверить ему столь ответственные решения.