Cos'è una strategia Oceano Blu? Incarnazione della strategia dell'oceano blu Cos'è l'oceano blu nel marketing.

L'idea dell'oceano blu non è affatto nuova ed è stata toccata in una forma o nell'altra da così tante persone di marketing. Ma era questo nome che si fissava nelle menti, invece di "nuove nicchie", "celle libere", "segmenti non occupati". E sì, suona molto meglio. Quindi cos'è una strategia oceano blu? Questo problema è elaborato nel libro di Chan Kim e Rene Mauborgne nel libro omonimo.
Gli autori considerano tutti i mercati come scarlatti, cioè altamente competitivo (associato a sanguinose battaglie in mercati ferocemente competitivi) e blu, ad es. libero, profondo, dove non c'è nessuno tranne te.

Qual è l'idea dell'oceano blu e che tu sei il più intelligente? È chiaro che chiunque vuole trovare un tale oceano. Perché alcuni lo trovano mentre altri si impantanano sempre di più in guerre competitive? Il fatto è che bisogna allontanarsi dai soliti punti di vista e valutare la situazione nel suo insieme, dall'esterno.
Ebbene, ad esempio, nel libro mi è piaciuto molto l'esempio con i vini. Il vino, si sa, è una bevanda nobile e un numero molto ristretto di persone può davvero apprezzarlo. Quando valutano il vino, guardano l'anno, il vitigno, il retrogusto, l'aroma e molto altro. E se consideri che ci sono molte varietà di ogni tipo ... in generale, è più facile prendere la birra.
Un'azienda ha deciso di fare proprio questo: ha prodotto un vino semplice di pochi tipi, in semplici bottiglie luminose. Ora l'acquirente non doveva camminare a lungo tra i filari, da una varietà e da un produttore all'altro. Ne presero uno dei due tipi (dolce o secco) e andarono alla cassa.
Per creare un nuovo oceano blu, devi essere chiaro sulla scala del valore del tuo cliente e su dove si trova ciascun concorrente. Per comprendere meglio questa situazione, consideriamo un esempio ipotetico.
Diciamo che abbiamo il compito di trovare un oceano blu nel mercato servizi di stampa la nostra città. Prima di tutto, è necessario evidenziare i valori chiave dei clienti:

• velocità di elaborazione degli ordini;
• qualità di stampa;
• informazioni sullo stato dell'ordine;
• trasparenza dei calcoli;
• - prezzo;
• lavorare con il cliente;
• processo di approvazione del layout;
• garanzia di qualità.

Supponiamo che ci siano diversi concorrenti sul mercato (spesso concorrenti simili con la stessa strategia possono essere combinati in un unico gruppo).
Ciascuna delle caratteristiche può essere suddivisa in scale (alta/media/bassa) e visualizzare i concorrenti su questo grafico. Verrà fuori qualcosa del genere:

Quelli. per ciascuno dei concorrenti, fissiamo punti per questi parametri e guardiamo alle nicchie libere. Come si può vedere, a questo momento in questo mercato nessuno è impegnato in ordini urgenti a basso costo. Allo stesso tempo, i calcoli non sono trasparenti ei clienti non conoscono lo stato dell'ordine fino a quando non è completamente pronto. Questo potrebbe essere il nostro oceano blu. La cosa principale non è solo dichiarare questi valori, ma anche trasmetterli ai nostri clienti e realizzarli concretamente.
Come puoi vedere dall'esempio, non c'è niente di complicato in questo. La cosa principale è una mappa ben compilata dei concorrenti e una valutazione reale dei tuoi valori agli occhi dei clienti. In caso di dubbi o speculazioni, fai più ricerche. Basta non fare domande chiuse. Lascia parlare il tuo cliente. Ti dirà sicuramente dove cercare.
Un'altra opzione è guardare aree correlate: cosa si può prendere in prestito lì? O forse come applicare i loro risultati al tuo mercato (il vino è come la birra).
Ovviamente dovresti calcolare tutto e non precipitarti in ogni nicchia gratuita (ad esempio, la nicchia di beni di bassa qualità e molto costosi è probabilmente gratuita. Ma c'è domanda per tali beni?). In altre parole, la strategia dell'oceano blu ti mostra le possibilità. E già la loro implementazione è completamente sulle tue spalle.
Spero che questo articolo ti aiuti a decidere la tua strategia e ti aiuti a trovare il tuo oceano blu.
A proposito, puoi acquistare il libro per i russi qui.

⏱ tempo di lettura: 14 minuti

Ho visto dozzine di strategie di sviluppo aziendale. Quasi tutti, come ipnotizzati, li costruiscono secondo lo stesso schema: guardano un concorrente di successo e fanno lo stesso, offrendo un po 'di più o un po' meno. Concentrati sullo stesso gruppo di clienti. Definiscono la gamma di prodotti e servizi allo stesso modo dell'intero mercato.

Il buon senso è il posto più sicuro. Pertanto, le aziende sono attratte da lui come una calamita. Di conseguenza, sviluppano strategie che mancano delle proprie proprietà distintive, che vengono create contro le probabilità. Con il buon senso, puoi diventare meglio dei concorrenti ma non inventi l'iPad. Il buon senso è creare un laptop ancora più piccolo e più fresco. Apple ha fatto l'opposto: ha eliminato metà delle funzioni del computer, aggiungendo invece funzionalità completamente nuove.

Per coloro che sono pronti ad allontanarsi dai modelli di concorrenza accettati, racconta 8 fasi del processo di sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale secondo il metodo Blue Ocean.

Passaggio n. 1: disegno di modelli di curve esistenti così come sono

Il primo passo è definire il percorso accettato dal settore, per chiarire da cosa stare alla larga. Per fare ciò, determiniamo l'elenco dei fattori per lo sviluppo delle strategie esistenti nel settore, in base ai quali le aziende competono tra loro. Conta solo il nostro segmento di mercato. Il proprietario di un hotel a tre stelle non dovrebbe scrivere caratteristiche distintive Burj Al Arab.

Una parte significativa delle aree di competizione è tipica per tutti. Ecco perché l'ho già disegnato. Prezzo, larghezza della linea di prodotti, qualità del prodotto, qualità del servizio, marchio e così via. L'asse verticale è il livello di offerta che gli acquirenti ricevono per ciascuno di questi fattori competitivi. Più alto è il punteggio, più l'azienda offre ai clienti e, quindi, investe di più in questa direzione.

Ora disegniamo sul grafico i profili della tua azienda e dei concorrenti. Con un alto grado di probabilità, anche se disegni molti, molti concorrenti, la maggior parte dei profili si unirà in tre linee.

• leader del settore. Alta qualità, marchio famoso e prezzo costoso
• società di bilancio. Non è chiaro chi e con quale qualità, ma economico
• contadini medi. La categoria più numerosa. La qualità è come niente. E il marchio è relativamente noto. E ci sono acquirenti. E il prezzo è conveniente, anche se non basso. La stragrande maggioranza delle aziende nasce, vive e muore in questa zona.

Se guardi l'immagine risultante per molto, molto tempo, capisci che la differenza nell'offerta tra i concorrenti è visibile principalmente alle organizzazioni stesse e, dal punto di vista del consumatore, le differenze in molti fattori sono trascurabili.

Fase 2. Cerchiamo i nostri non clienti (modello a 3 livelli)

L'essenza dello sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale è trovare acquirenti di cui tutti si sono dimenticati e fare un'offerta per loro. Pensa a quattro tipi di potenziali clienti: dai più fedeli a quelli che non conoscono nemmeno la tua azienda e il tuo prodotto.

Il marketing classico mira a conquistare il mercato ampliando gradualmente la cerchia degli acquirenti esistenti. Questo è un movimento dal livello 0 al livello 3. Manteniamo i dubbiosi, attiriamo i clienti dai concorrenti. Questo percorso richiede il maggior investimento.

L'ultima cosa a cui tu e i tuoi concorrenti pensate sono le persone che compongono il Livello 3 e come attirarle. Ecco perché i non clienti sono importanti. La formazione di una strategia aziendale secondo il metodo Blue Ocean richiede la comprensione: chi sono queste persone che non utilizzano affatto il nostro prodotto?

Pochi produttori di shampoo pensano ai clienti interessati a uno shampoo che rallenti la crescita dei capelli. Famiglie con bambini, scolari, persone che non capiscono la musica raramente vanno all'opera. Le aziende produttrici di miele non prendono di mira i frequentatori di locali notturni. I produttori di vino competono per i clienti che acquistano i prodotti di un altro produttore di vino, non per i clienti che preferiscono birra o succhi.

Il processo di pensiero per lo sviluppo di una strategia di sviluppo dovrebbe interrompersi quando vengono trovate alcune dozzine di segmenti di non clienti. Saranno in qualche modo simili tra loro. Pertanto, dall'intera varietà, raggruppiamo e lasciamo 3-4 modelli base.

Fase numero 3. Studiamo l'esperienza del consumatore (modello del ciclo dell'esperienza dell'acquirente)

Quindi, conosciamo i nostri NON clienti. La domanda è: perché sono diventati loro? Per fare ciò, devi immergerti nell'esperienza del consumatore dell'acquirente: ripercorri e, in modo molto dettagliato, ripercorri l'intero ciclo di utilizzo del prodotto.

Ad esempio, cosa non ti piace dell'opera? Noioso, poco chiaro di cosa cantano, nessuna esperienza di ascolto, costoso: questi sono i nostri punti dolenti. In una discoteca, il miele non sembra elegante e non è chiaro come mangiarlo. Si ritiene che la birra disseta meglio, è più facile sceglierla che essere determinata in un centinaio di nomi incomprensibili di vini che differiscono notevolmente nel costo (un buon esempio è la pubblicità falsa "Il secondo vino più economico")

Per comodità di formare una strategia aziendale, è meglio suddividere l'esperienza del consumatore in parti separate: dalla scelta e dall'acquisto di un prodotto, al momento in cui non è più necessario. E in ogni fase, cerca i punti deboli: i motivi per cui i clienti si rifiutano di usarlo.

I punti dolorosi possono essere di varia intensità. Ricorda: stai cercando dove hai nascosto il minibar nell'hotel. Dopo averlo trovato, cerchi di determinare, stando a quattro zampe, cosa c'è e dove metti il ​​\u200b\u200bfoglio con i prezzi. E di conseguenza, scopri che cambiare la posizione delle bottiglie nel frigorifero è considerato un acquisto (esiste una cosa del genere). Allo stesso tempo, il minibar è solo uno, non il componente più importante della qualità dei servizi alberghieri.

Un potenziale acquirente potrebbe non avere una reale esperienza di utilizzo del prodotto: il rifiuto avviene inconsciamente anche in fase di selezione. Il proprietario di un jet privato non deve far volare Pobeda per decidere di non farlo mai più. Ma questo non significa affatto che la compagnia aerea low cost, se necessario, non possa sviluppare una strategia di sviluppo aziendale creando un'offerta per i clienti super ricchi.

Trovare punti dolenti - Pratica

Trovare i punti dolenti è la parte più importante del lavoro. Non può essere evitato. Non può essere delegato o esternalizzato. Inoltre, i top manager devono entrare in campo. Capiranno l'acquirente meglio del dipendente medio e correleranno i suoi problemi con le opportunità di sviluppo dell'azienda. Inoltre, la pratica dimostra che la comunicazione personale con potenziali clienti aiuta ulteriormente la direzione ad accettare e approvare la strategia Blue Ocean sviluppata.

Quando andiamo dai nostri clienti, non vendiamo, non cerchiamo di risolvere il problema. Il 95% delle volte ci limitiamo ad ascoltare e cercare di comprendere l'esperienza del cliente. Se sono necessarie innovazioni, non diciamo nulla e osserviamo. Anche G. Ford ha notato correttamente: chiedendo, scoprirai che gli acquirenti vogliono un cavallo più veloce.

Fase numero 4. Creiamo opportunità di marketing (modello a livelli di utilità)

Se abbiamo trovato punti dolenti, è fantastico. Ora devi trasformarli in opportunità di marketing per lo sviluppo dell'azienda. La domanda principale che ci poniamo è: questi problemi sono intessuti nel nostro prodotto? Sono il suo attributo diretto? L'opera dovrebbe essere noiosa? Vino - incomprensibile per gli acquirenti? Shampoo - mirato alla crescita dei capelli?

Per trasformare i punti deboli in opportunità di marketing, utilizziamo 7 strumenti, provandoli in ogni fase della customer experience. Identifichiamo blocchi significativi e pensiamo a come eliminarli.

(Nel modello classico 6, l'elemento si chiama compatibilità ambientale, tuttavia, adattando il modello per la Russia, abbiamo scoperto che nelle nostre condizioni l'orientamento sociale delle imprese funziona piuttosto che la preoccupazione per l'ambiente)

Dopo aver trovato un elenco di opportunità di marketing, conduciamo un'analisi finale: quanto costa, se i clienti sono disposti a pagare per questo e se aumenterà il nostro vantaggio competitivo.

Fase 5. Il percorso verso la vera innovazione (modello Six Path)

Se hai bisogno di creatività, valutiamo le capacità di marketing dell'azienda utilizzando la tecnica dei "6 modi" per scuotere idee consolidate sui clienti e sul settore. Guardiamo il mondo da diverse angolazioni.

Fase n. 6. Sviluppiamo un nuovo modello di sviluppo del business (ERRC Grid, curva "To Be")

Sappiamo chi sono i nostri non clienti. Capiamo perché sono diventati loro. Abbiamo escogitato cosa si può fare per cambiare la situazione attuale e cosa siamo pronti a fare. Ora creiamo una strategia aziendale da questo set di dati.

Ma tutto ciò che è nuovo ha bisogno di soldi. Per trovare fonti di finanziamento, devi iniziare a risparmiare. Per ridurre i costi, rispetto alla concorrenza, ci poniamo due domande:

1. Quali fattori di concorrenza possono essere esclusi? Molto spesso i fondi vengono spesi perché "è così che si accetta qui", "è così che è successo storicamente", e non perché è necessario per gli acquirenti.
2. Quali fattori sono sopraffatti dalla concorrenza? Se è quasi impossibile raggiungere la superiorità competitiva, non dovresti cercare di impressionare gli acquirenti in questa particolare area. Investire nello sviluppo del loro debolezze, raggiungerai che avrai molti punti di forza e di debolezza. Investi nelle tue migliori qualità.

La risposta alle seguenti due domande definisce nuovo valore per i clienti e crea nuova domanda. Facendo emergere i punti di dolore/opportunità che abbiamo trovato.

1. Quali fattori esistenti possono essere notevolmente migliorati rispetto agli standard del settore? Qui parola chiave- "fortemente". Ci sono sempre compromessi che gli acquirenti hanno dovuto accettare. Non molto tempo fa, aspettare un taxi per un'ora a Mosca era la norma. E tutti lo sopportano. Finora, gli aggregatori non hanno cambiato il mercato.
2. Quali nuovi fattori di concorrenza, prima assenti nel settore, possiamo creare?

Ti avverto. Le persone tendono a pensare che la parte più difficile sia trovare nuovi driver per la strategia di crescita di un'azienda. I dipendenti nel corso dei progetti si sono assicurati che non fosse così. Puoi fantasticare su qualsiasi cosa, ma sbarazzartene processi esistenti porta a una collisione con le ambizioni, le abitudini e le tradizioni dei veri dipendenti.

Di conseguenza, abbiamo definito una nuova curva del valore "essere" - abbiamo sviluppato una strategia di sviluppo del business. Abbiamo trovato aree in cui accettiamo di cedere, buttato via tutto il superfluo e, soprattutto, introdotto i nostri nuovi fattori di concorrenza che coprono i punti deboli degli acquirenti che prima non erano soddisfatti.

Il criterio per verificare la presenza di un vero Oceano Blu è molto semplice. Questo accadrà quando i tuoi stessi concorrenti diranno di te "no, non è del nostro settore".

Un passo importante che riassume i tuoi tanti mesi di lavoro (puoi leggere questo articolo in 15 minuti, creare una strategia aziendale richiede molto più tempo) è uno slogan pubblicitario. Questo è il controllo finale. Alcune frasi dovrebbero spiegare chiaramente la scelta della strategia dell'azienda: cos'è l'organizzazione rinnovata e cosa offre. Se noi stessi non siamo in grado di formulare chiaramente la nostra offerta, come possiamo aspettarci che lo faccia il consumatore?

Fase numero 8. Conduzione di un progetto pilota

Dopo che la strategia di sviluppo del business è stata formata, l'importante è iniziare a muoversi e decidere dove sicuramente non scenderai mai a compromessi (di solito sono solo 2-3 punti). Tutto il resto è una finestra aperta per cambiamenti futuri. Pertanto, il primo passo per attuare la strategia è quello di progetto pilota. Diventiamo veloci feedback su cui possiamo apportare miglioramenti. La strategia potrebbe fallire: questo è normale.

Ci sono rari casi in cui è impossibile condurre test pilota. Per Boeing, ad esempio, un progetto del genere potrebbe costare miliardi di dollari. In tutti gli altri casi, i piloti sono l'unico e più economico mezzo. Lo sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale (non solo per Blue Ocean, ma per qualsiasi strategia aziendale in generale) sarà completato solo dopo che sarà stato condotto uno studio pilota.

Esempio di vita reale

Molchanov Nikolai, laureato all'Università Statale di Mosca, PhD in Psicologia, Executive MBA INSEAD, partner di Eldey Consulting Group

e creare una nicchia

Ciao a tutti! L'argomento di questo articolo è "come uscire dall'oceano della concorrenza e creare una nuova nicchia di mercato per te stesso". Per la sua divulgazione, mi rivolgo al libro di Chan Kim e Rene Mauborgne "Blue Ocean Strategy".

In questo articolo, descriverò brevemente il principale strumenti analitici, utilizzati nella costruzione della Strategia Oceano Blu.

Questo argomento, tra l'altro, ora è molto rilevante, anche per il mio lavoro. Perché in questo momento sto cercando un "oceano blu" per uno dei nostri clienti. Pertanto, all'inseguimento, puoi farmi domande che ti interessano.

Cos'è una strategia Oceano Blu?

Quindi, in termini generali, la Strategia Oceano Blu significa liberare l'azienda dallo stress competitivo e creare un modello di business completamente nuovo.

"E l'oceano blu?" - tu chiedi. Qui viene tracciato un parallelo con la libertà e l'ampiezza dell'oceano, con "l'oceano delle nuove opportunità".

Nell'oceano rosso - cioè in un mercato altamente competitivo - la competizione si fa sempre più intensa, la lotta per il portafoglio del cliente si fa sempre più agguerrita e l'opportunità di primeggiare è sempre più difficile. Ciò significa che diventa sempre più difficile sopravvivere.

E nell'oceano blu, la situazione è molto più tranquilla. Gli imprenditori dalla mentalità strategica si separano dall'Oceano Rosso, si fanno da parte e escogitano qualcosa di completamente nuovo per la loro attività. E poi galleggiano tranquillamente sulle acque dell'oceano blu, senza provare lo stress della competizione.

Quali strumenti sono utili nell'oceano?

Se utilizzi gli strumenti analitici descritti di seguito e costruisci una strategia basata sui risultati ottenuti con il loro aiuto, la tua azienda sarà in grado di abbandonare la lotta per una domanda in costante calo nei mercati sviluppati e creare una domanda in crescita nel proprio nuovo mercato.

Quando si sviluppa una Strategia Oceano Blu, dovrebbero essere utilizzati i seguenti strumenti analitici:

• tela strategica;
• modello di quattro azioni;
• abolire-ridurre-alzare-creare reticolo.

1. Tela strategica

È uno strumento per diagnosticare e costruire una strategia oceano blu. Con la tela della strategia, possiamo visualizzare Stato attuale affari sul mercato. Per ottenere un risultato affidabile, è necessario lavorare qualitativamente sulla raccolta delle informazioni.

SU questa fase Dovresti raccogliere quante più informazioni possibili sui concorrenti e sulle loro interazioni con i clienti. Queste informazioni ti aiuteranno a vedere e analizzare quanto segue:

• dove i concorrenti investono maggiormente i loro soldi;
• quali sono le caratteristiche dei loro prodotti (ovvero prodotti che competono con i tuoi);
• qual è il loro servizio e consegna;
• quali offerte fanno i concorrenti per i loro clienti.

Per una percezione più conveniente delle informazioni e per la possibilità della sua ulteriore analisi, vale la pena raffigurare tutto in forma grafica. Orizzontalmente vale la pena disporre i fattori di valore, cioè i fattori su cui c'è concorrenza e dove sono diretti gli investimenti in questo settore. E visualizza verticalmente il livello dell'offerta dell'azienda nell'area di ciascun fattore.

Ecco un esempio di tale disegno:

La scala di valutazione verticale può anche essere espressa come scala a 10 punti. Qui come vuoi.

Quindi, avendo costruito la cosiddetta "curva del valore", vediamo chiaramente lo stato delle cose nel mercato.

Qui sarà importante considerare quanto segue: non dovresti cercare di "sfondare" nel mercato offrendo qualcosa in più, rispetto ai concorrenti, per meno soldi. Questa opzione è perdente, in quanto non porterà l'azienda a uno spazio di mercato non competitivo.

Per cambiare radicalmente il tessuto di un'azienda, deve passare dai concorrenti alle alternative e dai clienti ai non clienti del settore.

Cioè, studiare altre (al contrario della soluzione che porta il tuo prodotto), soluzioni alternative al problema (dolore) dei clienti e provare ad aggiungere la migliore di tutte le possibili soluzioni alternative al tuo prodotto. E cerca anche di raggiungere i non clienti nel tuo settore aggiungendo ciò di cui hanno bisogno al tuo prodotto.

Ciò ti consentirà di decodificare il valore del prodotto per il cliente.

2. Modello di quattro azioni

Questo modello stabilisce la direzione per cambiare la tua tela esistente.

La prima di queste direzioni è l'eliminazione di fattori che l'industria dà per scontati. Cioè, qui dovrai abbandonare i fattori che sono stati a lungo oggetto di concorrenza nel nostro settore.

La seconda direzione necessaria è ridurre gli indicatori di eventuali fattori esistenti. Devi scoprire su quale (o quale) fattore stai sprecando molta energia, senza ottenere un ritorno dai clienti, e quindi ridurlo.

La terza direzione è un aumento significativo degli standard rispetto a quelli esistenti nel settore.

E il quarto è la creazione di nuovi fattori che non si sono ancora riflessi sulla tela. Devi creare nuovo valore per i tuoi clienti. Di conseguenza, è necessario creare nuova domanda e modificare i prezzi accettati nel settore della propria attività.

Pertanto, i primi due modi per cambiare la tela ti permetteranno di ridurre notevolmente i costi rispetto ai concorrenti. E i secondi due aumenteranno il valore della tua offerta per i clienti e creeranno nuova domanda.

Quando hai lavorato su queste linee di sviluppo della tela, vale la pena costruire una nuova curva di valori sulla stessa tela e valutare il nuovo “ambiente”, cioè confrontare i risultati con la “tua vecchia tela” e con la “tela della concorrenza”.

3. Elimina-Riduci-Aumenta-Crea Griglia

Questo strumento è per ulteriori sviluppi quattro modelli di azione creando passi concreti lungo le linee presentate sopra.

Cioè, dovresti prescrivere azioni specifiche che devono essere eseguite per arrivare a quanto segue:

Per eliminare qualsiasi fattore.

Al loro declino.

Alla loro ascesa.

Alla creazione di nuovi fattori.

Finché non annoti questi punti, sarà difficile per te fare qualcosa di utile.

Hai completato tutti i passaggi precedenti? È tempo di metterci alla prova.

Per questo devi:

• determinare se la tua strategia si concentra su fattori specifici;
• verificare se la tua offerta differisce da quella dei concorrenti;
• assicurati che ci sia un motto brillante e attraente per il cliente.

È tutto a posto? Mi congratulo con te! Quindi, gli strumenti analitici che ho descritto ti hanno aiutato ad analizzare la tua strategia attuale e svilupparne una nuova.

Qualcosa non ha funzionato? Va bene! Devi solo dedicare tempo e impegno a lavorare su questi passaggi e la tua attività sarà "al top"!

Blue Ocean Strategy è uno dei libri di sviluppo aziendale più preziosi mai scritti. Questo guida pratica per coloro che cercano di costruire un potente mercato non competitivo.

In questo articolo imparerai 4 storie di aziende che, attraverso la strategia, sono emerse dalla battaglia dei concorrenti e hanno ottenuto un incredibile successo.

Il solito modo per raggiungere il successo è. Oppure puoi andare dall'altra parte: creare un mercato in cui non ci sono concorrenti, e in effetti non può esserlo. È così che prendi due piccioni con una fava: aumenti il ​​​​valore dell'azienda per i clienti e i suoi dipendenti e crei una domanda tale che la concorrenza non ha senso.

Suona bene, ma non è del tutto chiaro? Da questo posto un po' di più.

Il mercato è due oceani. Rosso: tutto ciò che esiste al momento, tutti i rami di attività. I confini qui sono stati definiti da tempo, così come le regole del gioco. Nell'Oceano Rosso, ogni giocatore sta cercando di mettere un concorrente sulle scapole. Maggiore è il numero di persone sul mercato, minori sono le opportunità di crescita e successo.

Nell'oceano blu, la domanda appare da sola, non c'è bisogno di lottare per essa. La crescita qui è rapida, redditizia, generosa.

Ci sono due modi per creare un oceano blu. Innanzitutto, crea un nuovo ramo di attività, come ha fatto eBay, ad esempio. In secondo luogo, uscire dai limiti stabiliti, seguendo l'esempio del Cirque du Soleil.

Cirque du Soleil: ecco chi è riuscito al cento per cento a creare il proprio oceano blu. Nel 1984 il circo era quasi chiuso: gli affari erano in declino, mentre apparivano i programmi televisivi. Il pubblico target - i bambini - preferiva giocare ai videogiochi piuttosto che guardare clown e acrobati.

Tuttavia, du Soleil è riuscito a riguadagnare popolarità e aumentare i profitti. Come? Si sono affidati a un pubblico adulto: frequentatori di teatro e fan dell'arte del balletto e hanno cambiato completamente il programma. La compagnia è riuscita a distruggere il confine tra circo e teatro e creare il proprio oceano blu.

Come andare oltre l'oceano rosso?

Devi smetterla di guardare i tuoi concorrenti. Cerca alternative e non cercare di "intelligere" i vecchi clienti. Come ha fatto il Cirque du Soleil: hanno unito teatro e circo per accontentare un pubblico adulto.

Un altro esempio è la compagnia aerea low cost americana SouthWest. La compagnia ha deciso di smettere di inseguire i passeggeri aerei e si è affidata agli automobilisti. Far volare i nostri aerei è facile come guidare un'auto! - questo è quello che hanno detto ai clienti. SouthWest offriva ai clienti la velocità di un aereo unita all'economicità e al comfort di un'auto.

È davvero facile uscire dai sentieri battuti.

Se non stai vendendo un prodotto fisico, considera se stai aiutando i tuoi clienti a raggiungere il successo, sei pronto a portare la loro attività al livello successivo? O stai solo vendendo un prodotto senza pensare a dove porterà i consumatori? In altre parole, stai preparando una radura per? Pensaci.

Altri esempi.

Casella Vini, un produttore di vino australiano. Sono riusciti ad andare oltre offrendo al consumatore vino per le feste.

L'industria del vino si è posizionata per molti anni come un mercato per bevande d'élite, che solo un vero buongustaio può capire e amare. Allo stesso tempo, molti abitanti preferivano bevande più semplici che non richiedessero il servizio o il servizio speciale di piatti.

Il vino di Casella Wines è diventato disponibile: puoi portarlo a una festa normale e berlo facilmente, senza cerimonie. Quindi l'azienda ha ottenuto un mercato in cui gli altri produttori di vino sono quasi assenti.

Curve. La rete internazionale di fitness club per donne è nata in Texas, USA. L'azienda si è allontanata dal concetto tradizionale di fitness club, dove ci sono molti visitatori, molte attrezzature sportive diverse. Spesso le donne semplicemente cadono fuori gara, incapaci di opporsi ai regolari muscolosi o di stare costantemente in fila per il simulatore.

Curves ha offerto un approccio rivoluzionario: non ci sono o sono pochi specchi, tutti i simulatori sono il più semplici possibile e l'allenamento è un movimento circolare su certi tipi di simulatori. Si basano sul principio della resistenza idraulica, i carichi d'urto possono essere evitati e l'intervallo di carico può essere modificato senza problemi.

Solo due giri completi su sei macchine: più facili che mai. Le curve si sono diffuse in tutto il pianeta e hanno raggiunto, inclusa, la Russia.

È un classico totale. Durante gli anni in cui Nokia ha guidato guerre brutali con Samsung, sul mercato cellulari Apparve la mela. La società ha rilasciato un solo modello di smartphone, le cui diverse versioni fino ad oggi non perdono popolarità. Fu in seguito che apparvero concorrenti e prodotti simili, ma nel 2007 Apple, senza dubbio, trovò il suo oceano blu.

Vai per questo e vendite elevate per te!

W. Chang Kim, René Mauborgne, Strategia Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri attori”, M: Mann, Ivanov e Ferber, 2014. – 304 p. - Revisione

strategia dell'oceano blu

Come trovare o creare un mercato,
libero da altri giocatori

La Strategia Oceano Blu lo è Cattivo libro. Ma non solo male, ma pericoloso cattivo libro.

Chi di noi vorrebbe che i manager seguissero i nostri pseudo-suggerimenti, soprattutto se fossimo responsabili di fallimenti?

Stefano Marrone,
professore di marketing

QUALSIASI uomo d'affari PRATICO lo sa Che cosaè lui che riceverà (a parte la mancanza di concorrenza) se entra nel mercato con unico, richiesto dall'offerta dei Clienti.

Otterrà super profitto!

Almeno per un po.

Sognalo, ovviamente. Tutto in affari.

Perché allora lo fanno i pochi? La risposta è semplice: è sempre difficile, a volte molto difficile, a volte terribilmente difficile.

Comunque sia, qualsiasi svolta nel marketing lo è creazione.

Poiché ci sono pochi creatori e tutti vogliono diventarlo, c'è una grande tentazione per gli accademici di creare ricette per la creatività surrogata per coloro che "sono contenti di essere ingannati". E ce ne sono milioni, quindi non sorprende che il libro Blue Ocean Strategy, che promette di creare offerte super redditizie con un paio di curve e matrici da poltrona, sia un successo sbalorditivo.

Sul sito web della casa editrice MIF, che ha presentato questo capolavoro al lettore di lingua russa, si legge:

“Questo libro è stato tradotto in 40 lingue e pubblicato in più di 2 milioni di copie, è stato due volte nella top ten dei libri di business del decennio, è stato il miglior libro di business del 2005 al Frankfurt fiera del libro e ha ricevuto molti altri premi da rinomate pubblicazioni economiche. Nei 7 anni trascorsi dalla sua pubblicazione, il libro non è uscito dalla Top 10 Best Business Books su Amazon.com e lì ha raccolto più di 250 recensioni positive.

Parleremo delle recensioni negative più avanti.

Andiamo dall'altra parte.

La maggior parte dei professori di marketing non ha mai guadagnato un centesimo nella propria carriera. affari pratici. Di regola, hanno paura di lui come l'incenso del diavolo. Stanno bene nella loro torre d'avorio accademica, dove producono teorie valide sulla carta e inutili nella dura lotta per il profitto negli affari. Questo libro ne è un ottimo esempio. Questo è l'ennesimo pseudo-suggerimento accademico, per i fallimenti di cui gli autori non si assumono alcuna responsabilità.

La sua idea di base è bella e romantica:

“Immagina un universo di mercato composto da due oceani: scarlatto e blu. Gli oceani scarlatti simboleggiano tutto esistente industria al momento. Gli oceani blu rappresentano tutte le industrie che sono ferme Non esiste.

Negli oceani rossi, i confini del settore sono definiti e concordati (Chi, quando e come?) e le regole del gioco concorrenza tutti sanno (Oh veramente!).

Gli oceani blu, invece, rappresentano aree di mercato incontaminate. (E se li tocchi?), richiedono creatività (Tutto il resto nel marketing lo richiede?) e darti l'opportunità di crescere guadagnare alti profitti. Negli oceani blu la concorrenza non minaccia nessuno perché le regole del gioco (Con me stesso con me stesso?) ancora da stabilire».

logica del libro

Durante la lettura del libro, mi sono imbattuto in una serie di alogismi e persino di sciocchezze. Spicca la parte 3 del libro. Ad esempio, considera ciò che hai appena letto:

INCOERENZA : Gli oceani scarlatti esistono, hanno concorrenza; blu NON esistono, non c'è concorrenza. Pertanto, secondo gli autori, se qualcosa "esiste" (appare) sul mercato, allora diventa automaticamente "scarlatto". Ciò significa ... che in linea di principio non possono esserci oceani blu !!! Possono solo NON Essere.

Come capire allora frasi come "Oceani blu creato Sempre"? Come puoi creare qualcosa che NON esiste?

E se per anni esistere industrie monopolistiche (ad esempio, Xerox e Kodak), niente competizione? Di che colore sono i loro oceani? Rosso & blu?

Più attentamente, signori, più attentamente!

(Variazioni su questo e temi correlati ti seguono per tutto il libro.)

Questa dolce promessa del nirvana delizia migliaia di venditori inesperti in tutto il mondo. E i profitti?

Poiché il libro è stato pubblicato nel 2005, significa che in 10 anni il mondo avrebbe già dovuto accumulare migliaia di esempi di successo dell'applicazione di queste istruzioni, ad es. aziende che vivono in un paradiso "blu" con enormi profitti.

Non trovando un solo esempio, mi sono rivolto a diversi eminenti guru e mezzi gurka "blu", principalmente sul sito www.blueoceanstrategy.com, con la richiesta di fornire almeno alcuni provato esempi di crescita dei profitti come risultato dell'applicazione della teoria "blu".

(Vedi sotto per un esempio del comprovato successo della catena di supermercati turca Tanzas.)

Sono stato inviato alla biblioteca di presunti casi del genere - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. L'ho frugato diligentemente. Alcuni dei casi non sono affatto correlati alla teoria blu; in alcuni viene citato semplicemente come sinonimo della parola "innovazione". E col senno di poi: si sono verificati molti casi Prima invenzioni di questa teoria.

In altre parole, da un punto di vista pratico, questa bellissima fantasia è semplicemente vuota.

Ma come è venuta alla luce questa teoria dei miracoli?

L'autore principale del libro, W. Chang Kim, viene dalla Corea. Questo spiega qualcosa. Il fatto è che i coreani sono noti per prestazioni encomiabili e ... una rara incapacità di generare idee creative. (Per i russi, è vero il contrario.) I coreani compensano ampiamente l'ultimo inconveniente copiando e prendendo in prestito. (I russi hanno il "proprio orgoglio"!)

Allo stesso tempo, i coreani, come gli alchimisti, sono alla costante ricerca di protesi di creatività come il "marketing laterale" di Kotler. Dietro i fornelli hanno messo radici anche molti dei nostri aderenti a TRIZ a, la teoria meccanicistica, che a volte viene chiamata "masturbazione mentale". Così in Corea è entrata in gioco la Strategia Oceano Blu. La Corea sta lavorando alla creazione del cosiddetto. "economia creativa". Con successo sconosciuto.

Questo libro, per così dire, è anche dedicato alla creatività aziendale. È vero, non sono sicuro che gli stessi autori "gay" abbiano creato almeno qualcosa di creativo negli affari. A parte il libro stesso, ovviamente.

Negli affari, solo ciò che porta al profitto può essere considerato veramente creativo. Quindi, nella pubblicità, credono giustamente da molto tempo che se la pubblicità non vende, allora non è creativa. Tutto il resto è uno spreco di risorse. È divertente come molti esperti di marketing, sia accademici che professionisti, in qualche modo non abbiano notato che "Oceans" non aveva nulla a che fare con i profitti. È un processo vuoto per amore di un processo.

[Cari lettori, vi sarei grato per i vostri esempi di applicazioni di successo nella pratica di curve, matrici, definizioni, ecc. "blu" - quanto profitto aggiuntivo vi hanno portato?]

A proposito, sui risultati comprovati.

Poche ore dopo aver pubblicato questa recensione, ho ricevuto una risposta:

“Grazie, Alexander Pavlovich. Volevamo solo andare alla formazione "Blue Ocean Strategy", che si è svolta di recente al PRODEXPO 2015. Apparentemente, "Basato su ..." e "Dai creatori ...". Grazie a Dio non l'abbiamo fatto. 75.000 sfregamenti. tre sarebbero…”

Come si dice in una battuta: una sciocchezza, ma carina.

Quasi tutta la formazione aziendale è lontana dalla vita, ma gli insegnanti di strategia e pianificazione ne sono i più distanti.

Nel libro dei nostri professori le parole "strategia" e "strategico" ricorrono ben 650 volte (!?), e nei contesti e nelle combinazioni più incredibili. Sono rimasto particolarmente colpito dalla "fiera della strategia visiva" e dalle "strategie secondarie". Sembra che gli autori considerino strategico qualsiasi starnuto.

Per gli autori, il fulcro della strategicità blu sono i concetti di "tela strategica" (tela strategica - a proposito, è più corretto tradurlo come "immagine" o "tela") e "mossa strategica" (mossa strategica). A metà del libro, ero completamente confuso da loro. Ecco le definizioni di questi paradigmi epocali:

X è sia uno strumento per diagnosticare che costruire un'entusiasmante strategia per l'oceano blu.

Y – è un insieme di azioni e decisioni gestionali associate allo sviluppo di un'importante proposta commerciale che crea un nuovo mercato.

Cos'è cosa?

In generale, il libro colpisce per un fragrante bouquet di termini. Come ti piace questa rosa - "innovazione di valore" (innovazione di valore). Si scopre che il valore può essere innovato!

“L'innovazione di valore è la pietra angolare della strategia oceano blu. Noi la chiamiamo innovazione di valore (E poi c'è solo una transizione logica intelligente. Allaccia le cinture!), perché invece di concentrare tutti i tuoi sforzi sulla lotta contro i concorrenti (Esistono davvero tali "combattenti"!?), rendi superflua la concorrenza (Semplice e senza fronzoli!) creando (Come esattamente?) un tale salto di valore per i clienti e per l'azienda che si apre un nuovo spazio di mercato non competitivo.

Astuto lettore, applichiamo la logica degli autori ad altri ambiti. Per esempio:

Invece di combattere il crimine, rendi superfluo il crimine.

Invece di combattere gli incendi, rendi superflui gli incendi.

Senti quanto è diventata meravigliosa la tua vita immediatamente!!!

A distanza di 3 mesi

(E cos'è "valore / valore" ancora non capisco davvero. Vedi "Valore, USP e punti di vendita".)

Il cane è sepolto nella parola "creare", cioè inventare. Migliaia di aziende in diversi settori cercano da anni di creare e inventare qualcosa, ma raramente qualcuno ci riesce. E qui, si propone di farlo in qualche modo di sfuggita, solo destreggiandosi tra concetti molto vagamente definiti di innovazione e valore. Brillante, signore!

Ed ecco la spiegazione:

“Si crea innovazione di valore (Come?) in un'area in cui le azioni dell'azienda hanno un effetto benefico sulla struttura dei costi e sulla proposta di valore ai clienti.

Non ho capito più niente. E tu? Alcuni costi sono caduti dal cielo, o meglio la loro struttura. Costi per cosa? Forse questa immagine ti chiarirà qualcosa:

C'era anche una certa differenziazione.

Perché i costi dovrebbero essere ridotti? Ci possono essere momenti in cui giustificato costi crescenti accompagnato crescita dei profitti. A proposito, molte innovazioni richiedono costi aggiuntivi.

Dio solo sa esattamente come gli autori hanno scelto gli indicatori per l'asse x. Se questi sono i criteri per valutare il vino da parte degli acquirenti, è difficile essere d'accordo con questo. Perché sono in quest'ordine? Sorprende, in particolare, che gli autori nella loro "tela" mettano al primo posto il prezzo. Eccetera. e così via.

Un'analisi scrupolosa di questo goffo "schema" richiederebbe molto tempo e spazio. E darebbe risultati assurdi!

Ma non è tutto.

Quando la curva del valore di un'azienda o dei suoi concorrenti(!?) soddisfa i tre criteri per una buona strategia oceano blu - ha messa a fuoco, divergenza e motto(!?), questo significa che l'azienda è sulla strada giusta.”

Registrato? Hai dimenticato il motto?

Signori, possiamo prenderci una pausa da una simile valanga di "saggezza"?

Tutto è meraviglioso qui. Solo una sciocchezza non è chiara: cosa e come esattamente dovrebbe essere "creato"? Se l'azienda ha una risposta a questa domanda, allora non ha bisogno di teorie colorate risucchiate dal dito.

Se sei, diciamo, un autore alle prime armi e vuoi davvero diventare popolare e fare soldi, allora puoi, nello spirito di questo libro, offrire "sei principi", "quattro azioni", "tre criteri", incl. e... la raccomandazione di "scrivere un libro brillante". Quale sarebbe il valore di una tale raccomandazione (a pagamento) per te?

Come appare l'innovazione?

Diversamente. Ma in ogni caso, senza patetici tentativi blu laterali!

Potrebbe essere l'intuizione di un visionario tecnico e/o di marketing.(come, ad esempio, il fondatore di Sony Akio Morita) ; meticoloso lavoro scientifico(Edison) ; sottoprodotto della ricerca(molti esempi) e/o audit di marketing approfondito(ancora più esempi).

Osservazione.– La maggior parte della drogheria di successo e idee organizzative nel marketing è associato all'osservazione.

Il genio dell'innovazione Akio Morita ha dichiarato: “Osserva attentamente come vivono le persone, impara dalle osservazioni intuitivo sensazione quello che vogliono e lo fanno".

John Scully: “Un buon marketer deve essere concettualmente intuitivo, deve cercare diversi punti di vista per risolvere vecchi problemi. Deve vedere il mondo in modo diverso... Deve essere incredibilmente inventivo nel trovare approcci diversi".

L'osservazione stimola l'immaginazione.

Immaginazione.- Theodore Levitt ha scritto: "Il punto di partenza del successo nel marketing è l'immaginazione del marketing". Continua: "Ciò che lo distingue da altri tipi di immaginazione è che fornisce una visione unica dei Clienti, dei loro problemi e delle opportunità per catturare la loro attenzione e le loro abitudini".

Alcune scoperte sono il risultato di attente analisi di marketing.

Analisi di mercato.– La catena di supermercati turca Tanzas, come tutti gli altri, inizialmente utilizzata programmi standard(fedeltà, ecc.). Le perdite hanno raggiunto $ 100 milioni.

Nuovo direttore Servet Topaloglu, un uomo con una straordinaria mente di marketing, ha creato un nuovo programma in pochi mesi. Il suo punto di partenza è stato analizzare le risposte di centinaia di acquirenti alla domanda: Cosa NON ti piace dei supermercati?È stato creato il manifesto Incredible Consumer Rights e sono state prese molte sottili decisioni incentrate sul cliente.

In un anno e mezzo, i ricavi di Tansas sono raddoppiati. La rete è diventata la più redditizia in Turchia.

modello di creazione dell'oceano blu

leva della produttività del consumatore

indice di idee oceano blu

processo giusto

strategia incoerente

leadership propositiva

vista strutturalista/ricostruzionista

valore ideale

commercializzazione indiretta

gruppi strategici

sei modi per cambiare i confini del settore

fase di risveglio visivo

Cosa significa ognuno di loro, non te lo dirò: quando conosci un altro termine straordinario, la sua definizione viene dimenticata dopo un paio di pagine. Molto probabilmente, gli autori li hanno generati per dare più borsa di studio al loro testo. E per disperdere la quantità di testo.

Il libro è semplicemente pieno zeppo di grafici e tabelle ingombranti.

Capziosi revisori occidentali notano che il libro è pieno di idee "solide". Alcuni di essi sono in qualche modo utili, ad esempio una bozza di checklist per l'analisi del ciclo di acquisto ( scoprire). Se guadagni dei soldi, rendendoli più orientati al cliente e vicini alla realtà, allora possono essere utilizzati. Soprattutto per un marketer principiante.

A proposito, sarà utile anche per questo principiante conoscere alcuni dei casi innovativi del libro. Allo stesso tempo, non dovresti prestare attenzione al fatto che non sono in alcun modo collegati agli "Oceani". Sono interessanti di per sé.

"E se il cliente non è un utente, è necessario espandere la cerchia per includere gli utenti."

E cosa significherebbe?

Ad esempio, se i genitori acquistano qualcosa per i loro figli piccoli, dovrebbero essere coperti anche i bambini in età prescolare.

Qui io, forse, porrò fine alla mia analisi poco corrosiva. Questo libro è l'ennesimo triste esempio di un testo la cui analisi ponderata richiederebbe più spazio del testo stesso.

Conclusione

Ogni libro che non ha applicazioni pratiche, che richiede molto tempo per la sua assimilazione e ispira speranze ingiustificate, è dannoso. Questo è quello che dicono i professionisti seri.

Digita nel motore di ricerca le parole “blue ocean strategy” + una delle seguenti parole: “fantasy” (fantasia), “wishful thinking” (wishful thinking), “dangerous” (pericoloso), “fluff” (qualcosa di banale, superficiale) e “oversimplification” (semplificazione). I risultati ti impressioneranno. È interessante confrontare gli oceani con il fast food per il pensiero aziendale (fast food per affari pensiero).

Alcuni dei professionisti si sono presi il tempo di scrivere recensioni sensate (in inglese) - grazie a loro per questo. Uno dei più completi:

Un paio di citazioni da esso:

"Gli strumenti descritti sono utili per l'analisi retrospettiva, ma non sono adatti per creare qualcosa di nuovo."

"Il principale svantaggio della teoria è che crea l'illusione che funzioni".

Gli unici "beneficiari" di tutto questo blu sono gli autori di seminari e articoli. Hanno subito ripreso l'argomento e tagliato con successo i coupon, appendendo tagliatelle blu alle orecchie di ingenui sempliciotti. Un paio di esempi:

La Russia è un paese di amanti di tutto per volere di un luccio. Abbiamo molto rispetto per il "marketing rapido/facile/WOW". Quindi immagino che gli eventi gay non risentano della mancanza di clienti.

Le sezioni "blu" sembrano essere attivamente integrate nei programmi di varie facoltà.

Penso che i nostri audaci programmatori abbiano già escogitato un programma per calcolare "tela", "innovazioni di valori", ecc. Perché? I loro colleghi hanno già realizzato il programma "Come massimizzare l'efficacia di un sistema di automazione del marketing?" .

Ed è vero: per molto tempo i marketer dovrebbero essere sostituiti dai computer.

Alcuni esperti di marketing sono sorpresi che la venerabile Harvard University Press abbia pubblicato questo libro: "Questo libro dovrebbe essere letto dai professori di Harvard - cosa stavano pensando quando hanno permesso alla Harvard University Press di pubblicarlo".

È più facile con le case editrici: nessuno analizza seriamente ciò che viene pubblicato. (Vedi, ad esempio, "Miti su 'MITO'".)

Un recensore di Amazon scrive: "Questo è un libro scritto per far dire ai lettori WOW". (“È un libro su cui si scrive Oh lettori.") E chi è il nostro "capo WOW" nel marketing? Tu, penso, hai già indovinato. È anche chiaro a tutti quale editore era semplicemente obbligato a rilasciare questo VOUCHER.

Sopra, la casa editrice MIF vi ha raccontato dello straordinario successo del libro. incl. e sul successo del libro su Amazon.com: "... e lì ho raccolto oltre 250 recensioni positive."

Avrebbe dovuto aggiungere:

Hell, il filosofo, personaggio pubblico e matematico britannico Bertrand Russell ha probabilmente ragione quando ha detto:

"Data la stupidità della maggior parte delle persone, l'opinione diffusa sarebbe più stupida che ragionevole."

Russell ha vissuto fino a 98 anni. Peccato che questo saggio non sia stato all'altezza del periodo di massimo splendore del marketing accademico. Se solo fosse stupito dalle qualità mentali e morali dei suoi rappresentanti!

P.S. Cari giovani marketer, non date per scontato nulla nella letteratura di marketing, senza prove e giustificazioni. Allena il tuo pensiero critico di marketing. Non diventare una vittima "L'effetto della pura stupidità nel marketing" .

Pensate, pensate, pensate, cari amici.

Pensa con la testa, dannazione!