Moviy okean strategiyasi nima? Moviy okean strategiyasining timsolidir. Marketingda moviy okean nima.

Moviy okean g'oyasi umuman yangi emas va u yoki bu shaklda juda ko'p marketing odamlari tomonidan tegilgan. Ammo "yangi bo'shliqlar", "erkin hujayralar", "bo'sh bo'lmagan segmentlar" o'rniga aynan shu nom ongga o'rnatildi. Ha, u ancha yaxshi eshitiladi. Xo'sh, ko'k okean strategiyasi nima? Bu masala Chan Kim va Rene Mauborgnening xuddi shu nomdagi kitobida batafsil yoritilgan.
Mualliflar barcha bozorlarni qizil deb hisoblashadi, ya'ni. yuqori raqobatbardosh (qattiq raqobatbardosh bozorlarda qonli janglar bilan bog'liq) va ko'k, ya'ni. erkin, chuqur, sizdan boshqa hech kim yo'q joyda.

Moviy okean g'oyasi nima va siz eng aqllisiz? Har qanday odam bunday okeanni topishni xohlashi aniq. Nima uchun ba'zilar buni topishadi, boshqalari esa raqobat urushlarida tobora ko'proq botqoqlikka tushib qolishadi? Gap shundaki, biz odatiy qarashlardan uzoqlashib, vaziyatga bir butun sifatida, tashqaridan baho berishimiz kerak.
Xo'sh, masalan, kitobda menga sharob bilan misol juda yoqdi. Sharob, siz bilganingizdek, olijanob ichimlikdir va juda oz sonli odamlar uni chinakam qadrlashlari mumkin. Sharobni baholashda ular yil, uzum navi, ta'mi, xushbo'yligi va boshqa ko'p narsalarni ko'rib chiqadilar. Va agar siz har bir turning ko'p navlari bor deb hisoblasangiz ... umuman olganda, pivo olish osonroq.
Bir kompaniya buni qilishga qaror qildi - ular oddiy yorqin shishalarda bir nechta turdagi oddiy sharob yasadilar. Endi xaridor nav va ishlab chiqaruvchidan boshqasiga uzoq vaqt davomida qatorlar orasini yurishi shart emas edi. Ular ikki xildan birini (shirin yoki quruq) olib, kassaga borishdi.
Yangi ko'k okeanni yaratish uchun siz o'zingizning mijozlaringizning qiymati shkalasi va har bir raqobatchining qaerdaligini aniq bilishingiz kerak. Ushbu vaziyatni yaxshiroq tushunish uchun faraziy misolni ko'rib chiqing.
Aytaylik, bozorda moviy okeanni topish vazifasi bor matbaa xizmatlari bizning shahar. Avvalo, mijozlarning asosiy qadriyatlarini ta'kidlash kerak:

• buyurtmani qayta ishlash tezligi;
• bosib chiqarish sifati;
• buyurtmaning holati to'g'risidagi ma'lumotlar;
• hisob-kitoblarning shaffofligi;
• - narx;
• mijoz bilan ishlash;
• maketni tasdiqlash jarayoni;
• sifatni tekshirish.

Aytaylik, bozorda bir nechta raqobatchilar mavjud (ko'pincha bir xil strategiyaga ega o'xshash raqobatchilarni bitta guruhga birlashtirish mumkin).
Xususiyatlarning har biri o'lchovlarga bo'linishi mumkin (yuqori / o'rta / past) va ushbu grafikda raqobatchilarni ko'rsatish mumkin. Bu shunday chiqadi:

Bular. raqobatchilarning har biri uchun biz ushbu parametrlar uchun ballarni belgilaymiz va bepul bo'shliqlarni ko'rib chiqamiz. Ko'rinib turibdiki, ichida bu daqiqa bu bozorda hech kim shoshilinch arzon narxlardagi buyurtmalar bilan shug'ullanmaydi. Shu bilan birga, hisob-kitoblar shaffof emas va buyurtmachilar to'liq tayyor bo'lgunga qadar uning holati haqida bilishmaydi. Bu bizning moviy okeanimiz bo'lishi mumkin. Asosiysi, nafaqat bu qadriyatlarni e'lon qilish, balki ularni mijozlarimizga etkazish va ularni amalda bajarishdir.
Misoldan ko'rinib turibdiki, bu borada murakkab narsa yo'q. Asosiysi, raqobatchilarning yaxshi tuzilgan xaritasi va mijozlar nazarida sizning qadriyatlaringizni haqiqiy baholash. Agar shubhangiz bo'lsa yoki taxmin qilsangiz, ko'proq tadqiqot qiling. Faqat yopiq savollarni bermang. Mijozingizga gapirishga ruxsat bering. U, albatta, sizga qaerga qarash kerakligini aytadi.
Yana bir variant - qarash tegishli sohalar: u erda nima qarz olish mumkin? Yoki, ehtimol, ularning yutuqlarini bozoringizga qanday qo'llash mumkin (sharob pivoga o'xshaydi).
Albatta, siz hamma narsani hisoblab chiqishingiz kerak va har bir bo'sh joyga shoshilmaslik kerak (masalan, past sifatli va o'ta qimmat tovarlarning joyi bepul bo'lishi mumkin. Lekin bunday tovarlarga talab bormi?). Boshqacha qilib aytganda, moviy okean strategiyasi sizga imkoniyatlarni ko'rsatadi. Va allaqachon ularni amalga oshirish sizning elkangizda.
Umid qilamanki, ushbu maqola sizga strategiyangizni tanlashga yordam beradi va bu sizning ko'k okeaningizni topishga yordam beradi.
Aytgancha, ruslar uchun kitobni shu yerda sotib olishingiz mumkin.

⏱ o'qish vaqti: 14 daqiqa

Men kompaniyaning o'nlab rivojlanish strategiyalarini ko'rdim. Deyarli har bir kishi, xuddi gipnozga uchragandek, ularni bir xil naqsh bo'yicha quradi - ular muvaffaqiyatli raqobatchiga qarashadi va xuddi shunday qilishadi, biroz ko'proq yoki biroz arzonroq taklif qilishadi. Bir xil mijozlar guruhiga e'tibor qarating. Ular mahsulot va xizmatlar assortimentini butun bozor kabi belgilaydilar.

Sog'lom fikr - eng xavfsiz joy. Shuning uchun kompaniyalar unga magnit kabi jalb qilinadi. Natijada, ular o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lmagan strategiyalarni ishlab chiqadilar, ular har qanday imkoniyatga qarshi yaratilgan. Sog'lom fikr bilan siz bo'lishingiz mumkin raqobatchilardan yaxshiroq lekin siz iPadni ixtiro qilmaysiz. Oddiy fikr - undan ham kichikroq va sovuqroq noutbuk qilish. Apple buning aksini qildi - kompyuter funksiyalarining yarmini tashlab, o'rniga butunlay yangi xususiyatlarni qo'shdi.

Qabul qilingan raqobat modellaridan uzoqlashishga tayyor bo'lganlar uchun, deydi Moviy okean usuli bo'yicha kompaniyani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish jarayonining 8 bosqichi.

1-qadam: Mavjud egri chiziqlar modellarini chizish

Birinchi qadam - sanoatning qabul qilingan yo'lini aniqlash - nimadan uzoqroq turish kerakligini aniq qilish. Buning uchun biz sanoatda mavjud bo'lgan strategiyalarni ishlab chiqish omillari ro'yxatini aniqlaymiz, unga ko'ra kompaniyalar bir-biri bilan raqobatlashadi. Faqat bizning bozor segmentimiz muhim. Uch yulduzli mehmonxona egasi yozmasligi kerak o'ziga xos xususiyatlar Burj Al Arab.

Raqobat sohalarining muhim qismi hamma uchun xosdir. Shuning uchun men uni allaqachon chizganman. Narx, mahsulot liniyasi kengligi, mahsulot sifati, xizmat ko'rsatish sifati, brend va boshqalar. Vertikal o'q - bu raqobatdosh omillarning har biri uchun xaridorlar oladigan ta'minot darajasi. Baho qanchalik yuqori bo'lsa, kompaniya mijozlarga shunchalik ko'p taklif qiladi va shuning uchun bu yo'nalishga ko'proq sarmoya kiritadi.

Endi biz kompaniyangiz va raqobatchilaringizning profillarini jadvalga chizamiz. Katta ehtimollik bilan, agar siz ko'plab raqobatchilarni jalb qilsangiz ham, ko'pchilik profillar uchta chiziqqa birlashadi.

• sanoat rahbarlari. Yuqori sifatli, mashhur brend va qimmat narx
• byudjet kompaniyalari. Kim va qanday sifat bilan aniq emas, lekin arzon
• o'rta dehqonlar. Eng katta toifa. Sifat hech narsaga o'xshamaydi. Va brend nisbatan yaxshi ma'lum. Va xaridorlar bor. Va narxi past bo'lmasa ham, hamyonbop. Kompaniyalarning aksariyati ushbu zonada tug'iladi, yashaydi va o'ladi.

Olingan rasmga uzoq va uzoq vaqt qarasangiz, raqobatchilar o'rtasidagi taklifdagi farq birinchi navbatda tashkilotlarning o'ziga ko'rinib turishini va iste'molchi nuqtai nazaridan ko'plab omillardagi farqlar ahamiyatsiz ekanligini tushunasiz.

2-bosqich. Biz mijozlarimiz bo'lmaganlarni qidirmoqdamiz (3 darajali model)

Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishning mohiyati hamma unutgan xaridorlarni topish va ular uchun taklif qilishdir. Potentsial mijozlaringizning to'rt turini o'ylab ko'ring - eng sodiq mijozlardan tortib kompaniyangiz va mahsulotingizni hatto tanimaydiganlargacha.

Klassik marketing mavjud xaridorlar doirasini bosqichma-bosqich kengaytirish orqali bozorni zabt etishga qaratilgan. Bu 0-darajadan 3-darajaga o'tish. Biz shubhali odamlarni ushlab turamiz, mijozlarni raqobatchilardan jalb qilamiz. Bu yo'l eng ko'p sarmoyani talab qiladi.

Siz va sizning raqobatchilaringiz haqida o'ylaydigan oxirgi narsa - bu 3-darajani tashkil etadigan odamlar va ularni qanday jalb qilishdir. Shuning uchun mijoz bo'lmaganlar muhim ahamiyatga ega. Moviy okean usuli bo'yicha biznes strategiyasini shakllantirish tushunishni talab qiladi - bizning mahsulotimizdan umuman foydalanmaydigan bu odamlar kimlar?

Bir nechta shampun ishlab chiqaruvchilari soch o'sishini sekinlashtiradigan shampunga qiziqqan mijozlar haqida o'ylashadi. Bolali oilalar, maktab o'quvchilari, musiqani tushunmaydigan odamlar operaga kamdan-kam borishadi. Asal kompaniyalari tungi klublarga tashrif buyuruvchilarni nishonga olmaydi. Sharob ishlab chiqaruvchilari pivo yoki sharbatlarni afzal ko'rgan mijozlar uchun emas, balki boshqa vino ishlab chiqaruvchining mahsulotlarini sotib olgan mijozlar uchun raqobatlashadi.

Rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha fikrlash jarayoni mijozlar bo'lmagan bir necha o'nlab segmentlar topilganda to'xtashi kerak. Ular bir-biriga biroz o'xshash bo'ladi. Shuning uchun, butun xilma-xillikdan biz 3-4 ta asosiy modelni guruhlaymiz va qoldiramiz.

Bosqich raqami 3. Biz iste'molchi tajribasini o'rganamiz (Buyer Experience Cycle modeli)

Shunday qilib, biz mijozlarimiz bo'lmagan mijozlarimizni bilamiz. Savol shundaki, ular nima uchun ularga aylandi? Buni amalga oshirish uchun siz xaridorning iste'mol tajribasiga sho'ng'ishingiz kerak - mahsulotdan foydalanishning butun tsiklidan o'ting va batafsil o'ting.

Masalan, operada sizga nima yoqmasligi mumkin? Zerikarli, ular nima haqida kuylashlari noma'lum, tinglash tajribasi yo'q, qimmat - bu bizning og'riqli nuqtalarimiz. Tungi klubda asal zamonaviy ko'rinmaydi va uni qanday eyish kerakligi aniq emas. Pivo, chanqoqni yaxshiroq qondiradi, deb ishoniladi, uni tanlash, narxi jihatidan sezilarli darajada farq qiladigan yuzlab tushunarsiz sharob nomlarida aniqlangandan ko'ra osonroqdir ( yaxshi misol- soxta reklamalar "Eng arzon ikkinchi vino")

Biznes strategiyasini shakllantirish qulayligi uchun iste'molchi tajribasini alohida qismlarga bo'lish yaxshiroqdir - mahsulotni tanlash va sotib olishdan tortib, endi kerak bo'lmagan paytgacha. Va har bir bosqichda og'riqli nuqtalarni qidiring - mijozlar uni ishlatishdan bosh tortishining sabablari.

Og'riq nuqtalari har xil intensivlikda bo'lishi mumkin. Esingizda bo'lsin - siz mehmonxonada minibarni qaerga yashirganingizni qidiryapsiz. Uni topib, siz to'rt oyoqqa turib, nima borligini va narxlari yozilgan varaqni qaerga qo'yganingizni aniqlashga harakat qilasiz. Va natijada muzlatgichdagi butilkalarning o'rnini o'zgartirish sotib olish deb hisoblanishini bilib oling (bunday narsa bor). Shu bilan birga, minibar mehmonxona xizmatlari sifatining eng muhim komponenti emas, balki faqat bittasidir.

Potentsial xaridor mahsulotdan foydalanish bo'yicha haqiqiy tajribaga ega bo'lmasligi mumkin - rad etish hatto tanlov bosqichida ham ongsiz ravishda sodir bo'ladi. Xususiy samolyot egasi boshqa hech qachon bunday qilmaslikka qaror qilish uchun Pobeda uchishi shart emas. Ammo bu umuman arzon aviakompaniya, agar kerak bo'lsa, o'ta boy mijozlar uchun taklif yaratib, korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqa olmaydi degani emas.

Og'riq nuqtalarini topish - mashq

Og'riq nuqtalarini topish ishning eng muhim qismidir. Buning oldini olish mumkin emas. Delegatsiya yoki autsorsingga berilmaydi. Bundan tashqari, top-menejerlar maydonga kirishlari kerak. Ular xaridorni oddiy xodimga qaraganda yaxshiroq tushunadilar va uning muammolarini kompaniyaning rivojlanish imkoniyatlari bilan bog'laydilar. Bundan tashqari, amaliyot shuni ko'rsatadiki, potentsial mijozlar bilan shaxsiy muloqot rahbariyatga ishlab chiqilgan Blue Ocean strategiyasini qabul qilish va tasdiqlashda yordam beradi.

Mijozlarimiz oldiga chiqsak, biz sotmaymiz, muammoni hal qilishga urinmaymiz. 95% hollarda biz shunchaki tinglaymiz va mijozlar tajribasini tushunishga harakat qilamiz. Agar innovatsiyalar kerak bo'lsa, biz hech narsa demaymiz va faqat kuzatamiz. G. Ford ham to'g'ri ta'kidlagan: so'rash orqali siz xaridorlar tezroq otni xohlashlarini bilib olasiz.

4-bosqich. Biz marketing imkoniyatlarini yaratamiz (Utility qatlamlari modeli)

Agar biz og'riqli nuqtalarni topsak, bu juda yaxshi. Endi siz ularni kompaniyaning rivojlanishi uchun marketing imkoniyatlariga aylantirishingiz kerak. Biz o'zimizga so'raydigan asosiy savol - bu muammolar mahsulotimizga kiritilganmi? Ular uning bevosita atributimi? Opera zerikarli bo'lishi kerakmi? Sharob - xaridorlar uchun tushunarsizmi? Shampun - soch o'sishiga qaratilganmi?

Og'riq nuqtalarini marketing imkoniyatlariga aylantirish uchun biz mijozlar tajribasining har bir bosqichida sinab ko'rgan 7 ta vositadan foydalanamiz. Biz muhim bloklarni aniqlaymiz va ularni qanday yo'q qilish haqida o'ylaymiz.

(Klassik model 6-bandda atrof-muhitga do'stlik deyiladi, ammo modelni Rossiya uchun moslashtirgan holda, biz bizning sharoitimizda atrof-muhitga nisbatan tashvish emas, balki biznesning ijtimoiy yo'nalishi ishlayotganini aniqladik)

Marketing imkoniyatlari ro'yxatini topib, biz yakuniy tahlilni o'tkazamiz: bu qancha turadi, mijozlar buning uchun to'lashga tayyormi yoki bu bizning raqobatdosh ustunligimizni oshiradimi.

5-bosqich. Haqiqiy innovatsiyaga yo'l (Olti yo'l modeli)

Agar sizga ijodkorlik kerak bo'lsa, biz mijozlar va sanoat haqidagi o'rnatilgan g'oyalarni silkitish uchun "6 yo'l" texnikasidan foydalangan holda kompaniyaning marketing imkoniyatlarini baholaymiz. Biz dunyoga turli tomonlardan qaraymiz.

Bosqich № 6. Biz biznesni rivojlantirishning yangi modelini ishlab chiqamiz (ERRC Grid, "To Be" egri chizig'i)

Biz mijozlarimiz kimligini bilamiz. Biz ular nima uchun ularga aylanganini tushunamiz. Biz mavjud vaziyatni o'zgartirish uchun nima qilish mumkinligi va nima qilishga tayyor ekanligimizni o'ylab topdik. Endi biz ushbu ma'lumotlar to'plamidan biznes strategiyasini yaratamiz.

Lekin hamma yangi narsaga pul kerak. Moliyalashtirish manbalarini topish uchun siz tejashni boshlashingiz kerak. Raqobatchilar bilan solishtirganda xarajatlarni kamaytirish uchun biz ikkita savol beramiz:

1. Raqobatning qanday omillarini istisno qilish mumkin? Ko'pincha mablag'lar xaridorlar uchun zarur bo'lgani uchun emas, balki "bu erda shunday qabul qilinadi", "bu tarixan shunday bo'lgan" uchun sarflanadi.
2. Raqobat qanday omillarga ta'sir qiladi? Agar raqobatdosh ustunlikka erishish qiyin bo'lsa, siz ushbu sohada xaridorlarni hayratda qoldirmaslik kerak. Ularning rivojlanishiga sarmoya kiritish zaifliklar, siz ko'plab kuchli va zaif tomonlarga ega bo'lishingizga erishasiz. O'zingizning eng yaxshi fazilatlaringizga sarmoya kiriting.

Quyidagi ikkita savolga javob mijozlar uchun yangi qiymatni belgilaydi va yaratadi yangi talab. Biz topilgan og'riq / imkoniyat nuqtalarini keltiramiz.

1. Qaysi mavjud omillar sanoat standartlaridan sezilarli darajada yaxshilanishi mumkin? Bu yerga kalit so'z- "kuchli". Har doim xaridorlar qabul qilishlari kerak bo'lgan kelishuvlar mavjud. Yaqinda Moskvada bir soat taksi kutish odatiy hol edi. Va hamma bunga chidadi. Hozirgacha agregatorlar bozorni o'zgartirmagan.
2. Biz sanoatda ilgari mavjud bo'lmagan qanday yangi raqobat omillarini yaratishimiz mumkin?

Men sizni ogohlantiraman. Odamlar kompaniyaning o'sish strategiyasi uchun eng qiyin narsa yangi drayverlarni ishlab chiqish deb o'ylashadi. Loyihalarni amalga oshirish jarayonida xodimlar bunday emasligiga ishonch hosil qilishdi. Siz har qanday narsani xayol qilishingiz mumkin, lekin qutulish mavjud jarayonlar haqiqiy xodimlarning ambitsiyalari, odatlari va an'analari bilan to'qnashuvga olib keladi.

Natijada, biz yangi "bo'lish" qiymat egri chizig'ini aniqladik - biz biznesni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqdik. Biz taslim bo'lishga rozi bo'lgan joylarni topdik, ortiqcha narsalarni tashladik va eng muhimi, xaridorlarning ilgari qoniqmagan og'riqli nuqtalarini qamrab oladigan o'zimizning yangi raqobat omillarini joriy qildik.

Haqiqiy Moviy okeanni tekshirish mezoni juda oddiy. Bu sizning raqobatchilaringiz siz haqingizda "yo'q, u bizning sohamizdan emas" deyishganda sodir bo'ladi.

Ko'p oylik ishingizni sarhisob qiladigan muhim qadam (siz ushbu maqolani 15 daqiqada o'qishingiz mumkin, biznes strategiyasini yaratish ko'proq vaqtni oladi) reklama shioridir. Bu oxirgi tekshirish. Bir nechta jumlalar kompaniyaning strategiyasini tanlashni aniq tushuntirishi kerak - yangilangan tashkilot nima va u nimani taklif qiladi. Agar o'zimiz taklifimizni aniq shakllantira olmasak, iste'molchi buni qanday qilishini kutishimiz mumkin?

Bosqich raqami 8. Pilot loyihani o'tkazish

Biznesni rivojlantirish strategiyasi shakllantirilgandan so'ng, asosiy narsa harakatni boshlash va qayerga hech qachon murosaga bormasligingizni hal qilishdir (odatda bu faqat 2-3 ball). Qolganlarning hammasi kelajakdagi o'zgarishlar uchun ochiq oynadir. Shunday qilib, strategiyani amalga oshirishning birinchi bosqichi pilot loyiha. Tez yetib boramiz fikr-mulohaza bu borada biz yaxshilanishlarni amalga oshirishimiz mumkin. Strategiya muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin - bu normal holat.

Kamdan-kam hollarda tajriba sinovlarini o'tkazish mumkin bo'lmagan holatlar mavjud. Masalan, Boeing kompaniyasi uchun bunday loyiha milliardlab dollarga tushishi mumkin. Boshqa barcha holatlarda uchuvchilar yagona va eng iqtisodiy yo'ldir. Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish (nafaqat Moviy okean uchun, balki umuman kompaniyaning har qanday strategiyasi uchun) faqat tajribaviy tadqiqot o'tkazilgandan keyin yakunlanadi.

Haqiqiy hayot misoli

Molchanov Nikolay, Moskva davlat universiteti bitiruvchisi, psixologiya fanlari nomzodi, INSEAD Executive MBA, Eldey Consulting Group hamkori

va joy yarating

Hammaga salom! Ushbu maqolaning mavzusi "qanday qilib raqobat okeanidan chiqish va o'zingiz uchun yangi bozorni yaratish". Uni ochib berish uchun men Chan Kim va Rene Mauborgnening "Moviy okean strategiyasi" kitobiga murojaat qilaman.

Ushbu maqolada men asosiysini qisqacha tasvirlab beraman analitik vositalar, Moviy okean strategiyasini qurishda foydalaniladi.

Aytgancha, bu mavzu hozir juda dolzarb, shu jumladan mening ishim uchun. Chunki hozir men mijozlarimizdan biri uchun “ko‘k ummon” izlayapman. Shuning uchun, issiq izlanishda siz menga sizni qiziqtirgan savollarni berishingiz mumkin.

Moviy okean strategiyasi nima?

Umuman olganda, Moviy Okean strategiyasi kompaniyani raqobat stressidan chiqarish va mutlaqo yangi biznes modelini yaratishni anglatadi.

— Moviy okean-chi? - deb so'rayapsiz. Bu erda okeanning erkinligi va kengligi, "yangi imkoniyatlar okeani" bilan parallellik mavjud.

Qizil okeanda - ya'ni kuchli raqobat bozorida - raqobat tobora kuchayib bormoqda, mijozning hamyoni uchun kurash keskinlashmoqda va ustunlik qilish imkoniyati tobora qiyinlashmoqda. Bu omon qolish tobora qiyinlashib borayotganini anglatadi.

Moviy okeanda esa vaziyat ancha tinch. Strategik fikrlaydigan tadbirkorlar o'zlarini qizil okeandan ajratib, chetga chiqishadi va o'z bizneslari uchun mutlaqo yangi narsalarni o'ylab topishadi. Va keyin ular raqobat stressini boshdan kechirmasdan, moviy okean suvlarida xotirjamlik bilan suzib ketishadi.

Okeanda qanday asboblar foydali?

Agar siz quyida tavsiflangan analitik vositalardan foydalansangiz va ular yordamida olingan natijalar asosida strategiya tuzsangiz, sizning biznesingiz rivojlangan bozorlarda doimiy pasayib borayotgan talab uchun kurashdan voz kechib, o‘zining yangi bozorida o‘sib borayotgan talabni yarata oladi.

Moviy okean strategiyasini ishlab chiqishda quyidagi tahliliy vositalardan foydalanish kerak:

• strategik tuval;
• to'rtta harakat modeli;
• to'rni bekor qilish-kamaytirish-ko'tarish-yaratish.

1. Strategiya tuvali

Bu ko'k okean strategiyasini tashxislash va qurish uchun vositadir. Strategiya tuvali bilan biz ko'rsatishimiz mumkin Hozirgi holat bozorda biznes. Ishonchli natijaga erishish uchun ma'lumot to'plash ustida sifatli ishlash kerak.

Yoniq bu bosqich Raqobatchilar va ularning mijozlar bilan o'zaro munosabatlari haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot to'plashingiz kerak. Ushbu ma'lumot sizga quyidagilarni ko'rish va tahlil qilishda yordam beradi:

• raqobatchilar o'z pullarini ko'proq qaerga investitsiya qilishadi;
• ularning mahsulotlarining xususiyatlari qanday (sizniki bilan raqobatlashadigan mahsulotlarni anglatadi);
• ularning xizmati va yetkazib berish nima;
• raqobatchilar o'z mijozlari uchun qanday takliflar qiladi.

Axborotni yanada qulayroq idrok etish va uni keyingi tahlil qilish imkoniyati uchun hamma narsani grafik shaklda tasvirlashga arziydi. Gorizontal ravishda, qiymat omillarini, ya'ni raqobat mavjud bo'lgan omillarni va ushbu sohaga investitsiyalar qayerga yo'naltirilganligini aniqlash kerak. Va har bir omil sohasida kompaniyaning taklif darajasini vertikal ravishda ko'rsating.

Mana shunday chizmaga misol:

Vertikal baholash shkalasi 10 balli shkala sifatida ham ifodalanishi mumkin. Bu yerda xohlaganingizcha.

Shunday qilib, "qiymat egri chizig'i" ni yaratib, biz bozordagi vaziyatni aniq ko'ramiz.

Bu erda quyidagilarni e'tiborga olish muhim bo'ladi: siz raqobatchilarga qaraganda kamroq pul evaziga bir oz ko'proq narsani taklif qilib, bozorda "buzib o'tishga" urinmasligingiz kerak. Ushbu variant yutqazadi, chunki u kompaniyani raqobatdosh bo'lmagan bozor maydoniga olib kelmaydi.

Kompaniyaning tuzilishini tubdan o'zgartirish uchun u raqobatchilardan muqobillarga va mijozlardan sanoatdagi mijozlarga o'tishi kerak.

Ya'ni, boshqa (sizning mahsulotingiz olib boradigan yechimdan farqli o'laroq) mijozlar muammosiga (og'rig'iga) muqobil echimlarni o'rganish va mahsulotingizga barcha mumkin bo'lgan muqobil echimlarning eng yaxshisini qo'shishga harakat qiling. Shuningdek, mahsulotingizga kerak bo'lgan narsalarni qo'shish orqali sanoatingizdagi mijozlar bilan bog'lanishga harakat qiling.

Bu sizga mahsulot qiymatini mijozga teskari muhandislik qilish imkonini beradi.

2. To'rtta harakat modeli

Ushbu model mavjud tuvalingizni o'zgartirish yo'nalishini belgilaydi.

Birinchi bunday yo'nalish - bu sanoat uchun odatiy hol sifatida qabul qilinadigan omillarni bartaraf etish. Ya'ni, bu erda siz bizning sanoatimizda uzoq vaqtdan beri raqobat mavzusi bo'lgan omillardan voz kechishingiz kerak bo'ladi.

Ikkinchi zarur yo'nalish - har qanday mavjud omillarning ko'rsatkichlarini kamaytirish. Siz qaysi (yoki qanday) omilga ko'p energiya sarflayotganingizni, mijozlardan daromad olmaslikni bilib olishingiz va keyin uni kamaytirishingiz kerak.

Uchinchi yo'nalish - sanoatda mavjud bo'lganlarga nisbatan standartlarning sezilarli darajada oshishi.

To'rtinchisi esa, tuvalda hali aks etmagan yangi omillarni yaratish. Mijozlaringiz uchun yangi qiymat yaratishingiz kerak. Shunga ko'ra, siz yangi talabni yaratishingiz va biznesingiz sohasida qabul qilingan narxlarni o'zgartirishingiz kerak.

Shunday qilib, tuvalni o'zgartirishning dastlabki ikkita usuli raqobatchilarga nisbatan xarajatlarni sezilarli darajada kamaytirishga imkon beradi. Ikkinchi ikkitasi esa sizning taklifingizning mijozlar uchun qiymatini oshiradi va yangi talabni yaratadi.

Tuvalning ushbu rivojlanish yo'nalishlari bo'yicha ishlarni bajarganingizdan so'ng, xuddi shu tuvalda yangi qiymat egri chizig'ini qurish va yangi "sozlash" ni baholash, ya'ni natijalarni "eski tuval" bilan solishtirish kerak. raqobatchilar tuvali".

3. To'rni yo'q qilish-kamaytirish-ko'paytirish-yaratish

Bu vosita uchun yanada rivojlantirish yuqorida keltirilgan chiziqlar bo'ylab aniq qadamlar yaratish orqali to'rtta harakat modeli.

Ya'ni, quyidagilarga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan aniq harakatlarni belgilashingiz kerak:

Har qanday omillarni bartaraf etish uchun.

Ularning pasayishiga.

Ularning ko'tarilishi uchun.

Yangi omillarni yaratish uchun.

Ushbu fikrlarni yozmaguningizcha, siz uchun foydali ish qilishingiz qiyin bo'ladi.

Yuqoridagi barcha amallarni bajardingizmi? O'zimizni sinab ko'rish vaqti keldi.

Buning uchun sizga kerak:

• strategiyangiz muayyan omillarga e'tibor qaratilganligini aniqlash;
• sizning taklifingiz raqobatchilarnikidan farq qiladimi yoki yo'qligini tekshiring;
• mijoz uchun yorqin va jozibali shior borligiga ishonch hosil qiling.

Hammasi joyidami? Sizni tabriklayman! Shunday qilib, men ta'riflagan analitik vositalar sizning joriy strategiyangizni tahlil qilish va yangisini ishlab chiqishga yordam berdi.

Nimadir ishlamayaptimi? Hammasi joyida; shu bo'ladi! Siz shunchaki vaqt va kuchingizni ushbu bosqichlarni bajarishga sarflashingiz kerak va sizning biznesingiz "yuqorida" bo'ladi!

Moviy Okean strategiyasi biznesni rivojlantirish bo'yicha yozilgan eng qimmatli kitoblardan biridir. Bu amaliy qo'llanma kuchli raqobatbardosh bozorni qurishga intilayotganlar uchun.

Ushbu maqolada siz strategiya orqali raqobatchilar jangidan chiqqan va aql bovar qilmaydigan muvaffaqiyatlarga erishgan kompaniyalarning 4 ta hikoyasini bilib olasiz.

Muvaffaqiyatga erishishning odatiy usuli. Yoki siz boshqa yo'l bilan borishingiz mumkin: raqobatchilar bo'lmagan bozorni yarating va bo'lishi ham mumkin emas. Bir tosh bilan ikkita qushni shunday o'ldirasiz: siz kompaniyaning mijozlar va uning xodimlari uchun qiymatini oshirasiz va shunday talabni yaratasizki, raqobatning ma'nosi yo'q.

Yaxshi eshitiladi, lekin unchalik aniq emasmi? Bu joydan biroz ko'proq.

Bozor ikki okean. Qizil - hozirgi paytda mavjud bo'lgan hamma narsa, biznesning barcha tarmoqlari. Bu erda chegaralar, shuningdek, o'yin qoidalari uzoq vaqtdan beri aniqlangan. Qizil okeanda har bir o'yinchi raqibni elkama pichoqlariga qo'yishga harakat qilmoqda. Bozorda qancha odam ko'p bo'lsa, o'sish va muvaffaqiyat uchun imkoniyatlar shunchalik kam bo'ladi.

Moviy okeanda talab o'z-o'zidan paydo bo'ladi, buning uchun kurashishning hojati yo'q. Bu erda o'sish tez, foydali, saxovatli.

Moviy okeanni yaratishning ikki yo'li mavjud. Birinchidan, masalan, eBay kabi biznesning yangi tarmog'ini o'ylab toping. Ikkinchidan, Cirque du Soleil misolida belgilangan chegaralardan chiqish.

Cirque du Soleil - bu yuz foiz o'zining moviy okeanini yaratishga muvaffaq bo'lgan. 1984 yilda sirk deyarli yopildi: biznes tanazzulga yuz tutdi, chunki teledasturlar paydo bo'ldi. Maqsadli auditoriya - bolalar - masxaraboz va akrobatlarni tomosha qilishdan ko'ra video o'yinlarni o'ynashni afzal ko'rdi.

Biroq, du Soleil mashhurlikni qayta tiklashga va daromadni oshirishga muvaffaq bo'ldi. Qanday qilib? Ular kattalar tomoshabinlariga tayanishdi: teatr muxlislari va balet san'ati muxlislari va dasturni butunlay o'zgartirdilar. Kompaniya sirk va teatr o'rtasidagi chegarani yo'q qilishga va o'zining moviy okeanini yaratishga muvaffaq bo'ldi.

Qizil okeandan qanday o'tish mumkin?

Raqobatchilaringizga qarashni to'xtatishingiz kerak. Muqobil variantlarni qidiring va eski mijozlarni "aqlli" qilishga urinmang. Cirque du Soleil singari: ular kattalar tomoshabinlarini xursand qilish uchun teatr va sirkni birlashtirdilar.

Yana bir misol, Amerikaning Southwest arzon aviakompaniyasi. Kompaniya havo yo'lovchilarini ta'qib qilishni to'xtatishga qaror qildi va avtoulovchilarga tayandi. Samolyotlarimizda uchish mashina haydash kabi oson! — mijozlarga shunday deyishdi. Southwest mijozlarga samolyot tezligini avtomobilning arzonligi va qulayligi bilan birgalikda taklif qildi.

Haqiqatan ham, yo'ldan chiqib ketish juda oson.

Agar siz jismoniy mahsulotni sotmasangiz, o'ylab ko'ring, siz mijozlaringizga muvaffaqiyatga erishishda yordam beryapsizmi, ularning biznesini keyingi bosqichga olib chiqishga tayyormisiz? Yoki siz shunchaki mahsulot iste'molchilarni qayerga olib borishini o'ylamasdan sotyapsizmi? Boshqacha qilib aytganda, siz kliringga tayyorlayapsizmi? O'ylab ko'r.

Ko'proq misollar.

Casella vinolari, avstraliyalik vino ishlab chiqaruvchisi. Ular iste'molchiga ziyofatlar uchun sharob taklif qilish orqali chegaradan chiqishga muvaffaq bo'lishdi.

Vino sanoati ko'p yillar davomida o'zini faqat haqiqiy gurme tushunishi va sevishi mumkin bo'lgan elita ichimliklar bozori sifatida joylashtirdi. Shu bilan birga, ko'plab aholi xizmat ko'rsatishni yoki idish-tovoqlarni maxsus xizmat qilishni talab qilmaydigan oddiy ichimliklarni afzal ko'rdilar.

Casella Wines sharobi mavjud bo'ldi - siz uni oddiy ziyofatga olib kelishingiz va marosimsiz osongina ichishingiz mumkin. Shunday qilib, kompaniya boshqa vino ishlab chiqaruvchilar deyarli yo'q bo'lgan bozorga ega bo'ldi.

Chiziqlar. Ayollar uchun fitnes klublarining xalqaro tarmog'i AQShning Texas shtatida tug'ilgan. Kompaniya ko'plab tashrif buyuruvchilar, juda ko'p turli xil mashqlar anjomlari bo'lgan fitnes klublarining an'anaviy kontseptsiyasidan uzoqlashdi. Ko'pincha ayollar shunchaki poygadan chiqib ketishadi, o'zlarini oddiy odamlarga qarshi turolmaydilar yoki simulyator uchun doimo navbatda turishadi.

Curves inqilobiy yondashuvni taklif qildi: ko'zgular yo'q yoki kam, barcha simulyatorlar iloji boricha sodda va trening - bu ma'lum turdagi simulyatorlarda aylana harakati. Ular gidravlik qarshilik printsipiga asoslanadi, zarba yuklarini oldini olish va yuk oralig'ini muammosiz o'zgartirish mumkin.

Oltita mashinada atigi ikkita to'liq aylanish - har qachongidan ham osonroq. Egri chiziqlar butun sayyoraga tarqalib, shu jumladan Rossiyaga ham etib bordi.

Bu butunlay klassika. Nokia boshqargan yillar davomida shafqatsiz urushlar Samsung bilan, bozorda mobil telefonlar Apple paydo bo'ldi. Kompaniya faqat bitta smartfon modelini chiqardi, ularning turli versiyalari bugungi kungacha mashhurligini yo'qotmaydi. Keyinchalik raqobatchilar va shunga o'xshash mahsulotlar paydo bo'ldi, ammo 2007 yilda Apple, shubhasiz, o'zining moviy okeanini topdi.

Buning uchun boring va sizga yuqori sotuvlar!

V. Chang Kim, Rene Mauborgne, Moviy okean strategiyasi. Boshqa o'yinchilardan ozod bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin”, M: Mann, Ivanov va Ferber, 2014. – 304 p. - Ko'rib chiqish

moviy okean strategiyasi

Bozorni qanday topish yoki yaratish,
boshqa o'yinchilardan ozod

Moviy okean strategiyasi yomon kitob. Lekin nafaqat yomon, balki xavfli yomon kitob.

Bizning oramizda kim menejerlarning bizning soxta takliflarimizga amal qilishini xohlaydi, ayniqsa muvaffaqiyatsizliklar uchun biz javobgar bo'lsak?

Stiven Braun,
marketing professori

HAR BIR AMALIY biznesmen biladi Nima u bilan bozorga kirsa, (raqobat yo'qligidan tashqari) oladi noyob, Mijozlar tomonidan talab qilingan taklif.

U oladi super foyda!

Hech bo'lmaganda bir muddat.

Bu haqda orzu qiling, albatta. Hammasi biznesda.

Nega unda bir necha kishi buni qiladi? Javob oddiy: bu har doim qiyin, ba'zan juda qiyin va ba'zan do'zaxdek qiyin.

Qanday bo'lmasin, har qanday marketing yutug'i yaratish.

Ijodkorlar kam bo'lgani uchun va hamma bitta bo'lishni xohlaydi, akademiklar uchun "o'zlarini aldanganidan xursand bo'lganlar" uchun ersatz ijodi uchun retseptlar yaratish uchun katta vasvasa mavjud. Va ularning millionlablari bor, shuning uchun kresloning bir nechta egri chizig'i va matritsalari bilan juda foydali takliflarni yaratishga va'da beradigan Moviy Okean strategiyasi kitobining ajoyib muvaffaqiyati ajablanarli emas.

Rusiyzabon o'quvchiga ushbu durdona asarni taqdim etgan MIF nashriyotining veb-saytida biz o'qiymiz:

"Ushbu kitob 40 tilga tarjima qilingan va 2 million nusxada nashr etilgan, ikki marta o'n yillikning eng yaxshi biznes kitoblari o'ntaligiga kirgan, 2005 yilda Frankfurtdagi eng yaxshi biznes kitobi bo'lgan. kitob yarmarkasi va nufuzli ishbilarmonlik nashrlarining ko'plab boshqa mukofotlariga sazovor bo'ldi. Nashr qilingan kundan boshlab o'tgan 7 yil davomida kitob Amazon.com saytidagi eng yaxshi biznes kitoblari 10 taligidan chiqmadi va u yerda 250 dan ortiq ijobiy sharhlarni to'pladi.

Salbiy sharhlar haqida keyinroq gaplashamiz.

Keling, boshqa tomondan boraylik.

Aksariyat marketing bo'yicha professorlar o'z kareralarida hech qachon bir tiyin ishlamagan. amaliy biznes. Qoida tariqasida, ular shayton tutatqi kabi undan qo'rqishadi. Ular o'zlarining fil suyagidan yasalgan akademik minoralarida qulay bo'lib, u erda qog'ozda yaxshi va biznesdagi foyda uchun shafqatsiz kurashda foydasiz bo'lgan nazariyalarni ishlab chiqaradilar. Bu kitob bunga yorqin misoldir. Bu yana bir akademik psevdo-taklif bo'lib, uning xatolari uchun mualliflar javobgarlikni o'z zimmalariga olmaydilar.

Uning asosiy g'oyasi go'zal va romantik:

“Ikki okeandan iborat bozor olamini tasavvur qiling: qizil va moviy. Qizil okeanlar hamma narsani ramziy qiladi mavjud hozirgi vaqtda sanoat. Moviy okeanlar hali ham mavjud bo'lmagan barcha sanoat tarmoqlarini ifodalaydi Mavjud emas.

Qizil okeanlarda sanoat chegaralari aniqlangan va kelishilgan (Kim, qachon va qanday?) va o'yin qoidalari musobaqa hamma biladi (Rostdanmi!).

Moviy okeanlar esa tegmagan bozor hududlarini ifodalaydi. (Agar siz ularga tegsangiz?), ijodkorlikni talab qiladi (Marketingda hamma narsa buni talab qiladimi?) va sizga o'sish imkoniyatini beradi yuqori daromad olish. Moviy okeanlarda raqobat hech kimga tahdid solmaydi chunki o'yin qoidalari (O'zim bilan o'zim bilanmi?) hali o'rnatilmagan."

kitob mantig'i

Kitobni o'qiyotganda men ko'plab alogizmlar va hatto bema'niliklarni boshdan kechirdim. Kitobning 3-qismi alohida ajralib turadi. Misol uchun, hozirgina o'qiganingizni ko'rib chiqing:

MUVOFIQLIK : Qizil okeanlar mavjud, ularda raqobat bor; ko'k EMAS mavjud, raqobat yo'q. Shuning uchun, mualliflarning fikriga ko'ra, agar bozorda biror narsa "mavjud" (paydo bo'lsa), u avtomatik ravishda "qizil" bo'ladi. Bu degani ... printsipial jihatdan ko'k okeanlar bo'lishi mumkin emas !!! Ular faqat mumkin EMAS bo'l.

"Moviy okeanlar" kabi iboralarni qanday tushunish kerak yaratilgan Har doim"? Qanday qilib mavjud bo'lmagan narsani yaratishingiz mumkin?

Va agar yillar davomida mavjud monopoliya sanoati (masalan, Xerox va Kodak), raqobat yo'q? Ularning okeanlari qanday rangda? Qizil-ko'kmi?

Ehtiyotkorlik bilan, janoblar, ehtiyotkorlik bilan!

(Ushbu va tegishli mavzulardagi o'zgarishlar sizni kitob davomida kuzatib boradi.)

Nirvana haqidagi bu shirin va'da butun dunyo bo'ylab minglab tajribasiz marketologlarni quvontiradi. Foyda haqida nima deyish mumkin?

Kitob 2005 yilda nashr etilganligi sababli, demak, 10 yil ichida dunyoda ushbu ko'rsatmalarni qo'llashning minglab muvaffaqiyatli misollari to'plangan bo'lishi kerak edi, ya'ni. katta daromadga ega bo'lgan "ko'k" jannatda yashovchi firmalar.

Bitta misol topa olmay, men bir nechta taniqli "ko'k" guru va yarim gurkalarga, birinchi navbatda www.blueoceanstrategy.com saytida kamida bir nechtasini taqdim etishni so'rab murojaat qildim. isbotlangan"ko'k" nazariyani qo'llash natijasida foydaning o'sishiga misollar.

(Tanzas turk supermarketlar tarmog'ining muvaffaqiyati isbotlangan misol uchun quyida ko'ring.)

Meni go'yoki shunday holatlar kutubxonasiga yuborishdi - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Men uni qunt bilan varaqladim. Ba'zi holatlar ko'k nazariyaga umuman aloqasi yo'q; ba'zilarida oddiygina "innovatsiya" so'zining sinonimi sifatida tilga olinadi. Va orqaga qarab: ko'p holatlar sodir bo'ldi oldin bu nazariyaning ixtirolari.

Boshqa so'zlar bilan aytganda, amaliy nuqtai nazardan, bu go'zal fantaziya shunchaki bo'sh.

Ammo bu mo''jizaviy nazariya qanday paydo bo'ldi?

Kitobning asosiy muallifi V. Chang Kim koreyalik. Bu nimanidir tushuntiradi. Gap shundaki, koreyslar maqtovga sazovor o‘yinlari va ... ijodiy g‘oyalarni yaratishda kamdan-kam qobiliyatsizligi bilan mashhur. (Ruslar uchun buning aksi.) Koreyslar oxirgi kamchilikni nusxa ko'chirish va qarz olish orqali qoplaydi. (Ruslarning "o'z g'ururi" bor!)

Shu bilan birga, koreyslar, alkimyogarlar kabi, Kotlerning "lateral marketingi" kabi ijodkorlik protezlarini doimiy ravishda izlaydilar. Pechkaning orqasida, ba'zan "aqliy masturbatsiya" deb ataladigan mexanik nazariya TRIZ a tarafdorlari ham ildiz otgan. Shunday qilib, Koreyada Moviy okean strategiyasi kuchga kirdi. Koreya deb atalmish yaratish ustida ishlamoqda. "ijodiy iqtisodiyot". Noma'lum muvaffaqiyat bilan.

Bu kitob, go'yo, biznes ijodiga ham bag'ishlangan. To'g'ri, men "gey" mualliflarning o'zlari hech bo'lmaganda biznesda ijodiy narsa yaratganiga ishonchim komil emas. Albatta, kitobning o'zidan tashqari.

Biznesda faqat foyda keltiradigan narsa haqiqiy ijodiy deb hisoblanishi mumkin. Shunday qilib, reklamada ular uzoq vaqt davomida haqli ravishda, agar reklama sotilmasa, u ijodiy emas deb hisoblashadi. Qolganlarning hammasi resurslarni behuda sarflashdir. Qizig'i shundaki, ko'plab marketologlar, ham akademiklar, ham amaliyotchilar qandaydir tarzda "Okeanlar" ning foyda bilan aloqasi yo'qligini payqashmagan. Bu jarayon uchun bo'sh jarayon.

[Hurmatli o'quvchilar, "ko'k" egri chiziqlar, matritsalar, ta'riflar va boshqalarni amaliyotda muvaffaqiyatli qo'llash misollaringiz uchun sizdan minnatdor bo'laman - ular sizga qancha qo'shimcha foyda keltirdi?]

Aytgancha, tasdiqlangan natijalar haqida.

Ushbu sharhni joylashtirgandan bir necha soat o'tgach, men javob oldim:

"Rahmat sizga, Aleksandr Pavlovich. Biz shunchaki yaqinda PRODEXPO 2015 ko'rgazmasida bo'lib o'tgan "Moviy okean strategiyasi" treningiga bormoqchi edik. Ko'rinishidan, "Asoslangan ..." va "Ijodkorlardan ...". Xudoga shukur, bunday qilmadik. 75 000 rub. uchta bo'lar edi ..."

Ular bir hazilda aytganidek - arzimas, ammo yoqimli.

Deyarli barcha biznes ta'limi hayotdan uzoqdir, ammo strategiya va rejalashtirish o'qituvchilari undan uzoqroqdir.

Professorlarimiz kitobida "strategiya" va "strategik" so'zlari 650 marta (!?) va eng aql bovar qilmaydigan kontekst va kombinatsiyalarda uchraydi. Ayniqsa, "vizual strategiya yarmarkasi" va "substrategiyalar" menda katta taassurot qoldirdi. Aftidan, mualliflar har qanday aksirishni strategik deb bilishadi.

Mualliflar uchun ko'k strategiklikning o'zagi "strategiya tuvali" (strategiya tuvali - aytmoqchi, uni "rasm" yoki "kanvas" deb tarjima qilish to'g'riroq) va "strategik harakat" (strategik harakat) tushunchalari hisoblanadi. . Kitobning o'rtalarida men ular bilan butunlay sarosimaga tushdim. Mana bu davr paradigmalarining ta'riflari:

X Bu diagnostika va qiziqarli ko'k okean strategiyasini yaratish uchun vositadir.

Y – bu yangi bozorni yaratuvchi yirik biznes taklifini ishlab chiqish bilan bog'liq boshqaruv harakatlari va qarorlari majmuidir.

Nima nima?

Umuman olganda, kitob xushbo'y atamalar guldastasi bilan hayratda qoldiradi. Sizga bu atirgul qanday yoqadi - "qiymatli innovatsiya" (qiymatli yangilik). Ma'lum bo'lishicha, qiymatni yangilash mumkin!

“Qiymat innovatsiyasi moviy okean strategiyasining asosidir. Biz buni qadrli innovatsiya deb ataymiz (Va keyin shunchaki aqlli mantiqiy o'tish bor. Kichkintoyni bog'lang!), chunki barcha kuchlaringizni raqobatchilarga qarshi kurashga qaratish o'rniga (Haqiqatan ham shunday "jangchilar" bormi!?), siz raqobatni keraksiz qilasiz (Oddiy va shov-shuvsiz!) yaratish (Aniq qanday?) mijozlar va kompaniya uchun shunday sakrash, siz yangi, raqobatbardosh bozor maydonini ochasiz.

Aqlli o‘quvchi, keling, mualliflar mantiqini boshqa sohalarga ham qo‘llasak. Masalan:

Jinoyatga qarshi kurashish o'rniga jinoyatni keraksiz qilib qo'yasiz.

Yong'inga qarshi kurashish o'rniga siz olovni keraksiz qilasiz.

Hayotingiz qanchalik ajoyib bo'lganini darhol his qilasiz!!!

Masofaviy 3 oylik

(Va “qiymat/qiymat” nima ekanligini hali ham tushunmayapman. “Qiymat, USP va savdo nuqtalari”ga qarang.)

It "yaratish", ya'ni ixtiro qilish so'zida ko'milgan. Turli sohalardagi minglab kompaniyalar ko'p yillar davomida biror narsa yaratishga va ixtiro qilishga harakat qilmoqdalar, ammo kamdan-kam odam muvaffaqiyatga erishadi. Va bu erda buni qandaydir tarzda amalga oshirish taklif etiladi, shunchaki noaniq belgilangan innovatsiyalar va qiymat tushunchalari. Ajoyib, ser!

Va bu erda tushuntirish:

“Qiymatli innovatsiyalar yaratiladi (Qanaqasiga?) kompaniyaning harakatlari xarajatlar tarkibiga va mijozlarga qiymat taklifiga foydali ta'sir ko'rsatadigan sohada.

Men yana hech narsani tushunmadim. Sizchi? Ba'zi xarajatlar osmondan tushdi, aniqrog'i ularning tuzilishi. Nima uchun xarajatlar? Ehtimol, bu rasm siz uchun nimanidir oydinlashtiradi:

Ba'zi farqlar ham bor edi.

Nima uchun xarajatlarni kamaytirish kerak? O'zini oqlaydigan paytlar bo'lishi mumkin ortib borayotgan xarajatlar hamrohlik qilgan foydaning o'sishi. Aytgancha, ko'plab yangiliklar qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

Mualliflar x o'qi uchun ko'rsatkichlarni qanday tanlaganini faqat Xudo biladi. Agar bu xaridorlar tomonidan sharobni baholash mezonlari bo'lsa, unda bunga rozi bo'lish qiyin. Nega ular shunday tartibda? Ayniqsa, mualliflar o‘zlarining “tuval”larida narxni birinchi o‘ringa qo‘yishlari ajablanarli. Va hokazo. va h.k.

Ushbu noqulay "konstruksiya" ni sinchkovlik bilan tahlil qilish juda ko'p vaqt va makonni oladi. Va bu bema'ni natijalar beradi!

Lekin bu hammasi emas.

Qachon kompaniyaning qiymat egri chizig'i yoki uning raqobatchilari(!?) yaxshi moviy okean strategiyasi uchun uchta mezonga javob beradi - bor diqqat, divergentsiya va shior(!?), bu kompaniya to‘g‘ri yo‘lda ekanini bildiradi”.

Yozib olinganmi? Siz shiorni unutdingizmi?

Janoblar, bunday “donolik” ko‘chkisidan dam olsak bo‘ladimi?

Bu yerda hamma narsa ajoyib. Faqat arzimas narsa aniq emas - nimani va qanday qilib "yaratish" kerak? Agar firmaning bu savolga javobi bo'lsa, unda barmoqdan so'rilgan har qanday rangli nazariyalar kerak emas.

Agar siz, aytaylik, yangi muallif bo'lsangiz va haqiqatan ham mashhur bo'lishni va pul ishlashni istasangiz, unda siz ushbu kitob ruhida "oltita tamoyil", "to'rtta harakat", "uchta mezon" ni taklif qilishingiz mumkin. va... “ajoyib kitob yozish” tavsiyasi. Siz uchun bunday (pullik) tavsiyaning qiymati qanday bo'ladi?

Innovatsiya qanday namoyon bo'ladi?

Har xil. Lekin har qanday holatda, achinarli lateral ko'k urinishlarsiz!

Bu texnik va/yoki marketing vizyonerining tushunchasi bo'lishi mumkin.(masalan, Sony asoschisi Akio Morita kabi) ; mashaqqatli ilmiy ish(Edison) ; tadqiqotning yon mahsuloti(ko'p misollar) va/yoki puxta marketing auditi(ko'proq misollar).

Kuzatuv.– Muvaffaqiyatli oziq-ovqat mahsulotlarining aksariyati va tashkiliy g'oyalar marketingda kuzatish bilan bog'liq.

Innovatsiya dahosi Akio Morita shunday dedi: “Odamlar qanday yashayotganini diqqat bilan kuzatib boring, kuzatishlardan o'rganing. intuitiv sensatsiya nima xohlasalar, shuni qilsinlar”.

Jon Skalli: “Yaxshi marketolog kontseptual intuitiv bo'lishi kerak, u eski muammolarni hal qilish uchun turli nuqtai nazarlarni izlashi kerak. U dunyoni boshqacha ko'rishi kerak ... U turli yondashuvlarni topishda ajoyib ixtirochi bo'lishi kerak."

Kuzatish xayolotni rag'batlantiradi.

Tasavvur.- Teodor Levitt shunday deb yozgan edi: "Marketingdagi muvaffaqiyatning boshlang'ich nuqtasi - marketing tasavvuridir". U davom etadi: "Uni boshqa tasavvur turlaridan ajratib turadigan narsa shundaki, u Mijozlar, ularning muammolari va ularning e'tiborini va odatlarini jalb qilish imkoniyatlari haqida noyob tushuncha beradi."

Ba'zi yutuqlar marketingni puxta tahlil qilish natijasidir.

Marketing tahlili.- Turkiyaning Tanzas supermarketlar tarmog'i, hamma kabi, dastlab ishlatilgan standart dasturlar(sodiqlik va boshqalar). Zarar 100 million dollarga yetdi.

Yangi direktor Servet Topalog‘lu, ajoyib marketing tafakkuriga ega odam bir necha oy ichida yangi dastur yaratdi. Uning boshlang'ich nuqtasi yuzlab xaridorlarning savolga javoblarini tahlil qilish edi. Supermarketlarda sizga nima yoqmaydi? Iste'molchilar huquqlarining aql bovar qilmaydigan manifestini yaratdi va mijozlarga qaratilgan ko'plab nozik qarorlar qabul qilindi.

Bir yarim yil ichida Tansasning daromadi ikki baravar ko'paydi. Tarmoq Turkiyada eng daromadli tarmoqqa aylandi.

moviy okean yaratish naqsh

iste'molchi mahsuldorligi dastagi

ko'k okean g'oyalar indeksi

adolatli sud

mos kelmaydigan strategiya

maqsadli rahbarlik

strukturalistik/rekonstruksionistik qarash

ideal qiymat

bilvosita marketing

strategik guruhlar

sanoat chegaralarini o'zgartirishning oltita usuli

vizual uyg'onish bosqichi

Ularning har biri nimani anglatadi, men sizga aytmayman - boshqa ajoyib atama bilan tanishganingizda, uning ta'rifi bir necha sahifadan keyin unutiladi. Ehtimol, mualliflar o'z matnlariga ko'proq stipendiya berish uchun ularni tug'dirgan. Va matn miqdorini tarqatish uchun.

Kitob shunchaki noqulay jadvallar va jadvallar bilan to'ldirilgan.

G'arblik mulohazakorlarning ta'kidlashicha, kitob "qattiq" g'oyalar bilan to'la. Ulardan ba'zilari biroz foydalidir, masalan, sotib olish tsiklini tahlil qilish uchun nazorat ro'yxati loyihasi ( ochish). Agar siz pul ishlab topsangiz, uni mijozga yo'naltirilgan va haqiqatga yaqinroq qilsangiz, undan foydalanish mumkin. Ayniqsa, boshlang'ich marketolog uchun.

Aytgancha, bu yangi boshlovchi uchun kitobdagi ba'zi innovatsion holatlar bilan tanishish ham yaxshi bo'ladi. Shu bilan birga, ularning "Okeanlar" bilan hech qanday aloqasi yo'qligiga e'tibor bermaslik kerak. Ular o'zlari uchun qiziqarli.

"Va agar mijoz foydalanuvchi bo'lmasa, foydalanuvchilarni kiritish uchun doirani kengaytirish kerak."

Va bu nimani anglatadi?

Misol uchun, agar ota-onalar kichik bolalari uchun biror narsa sotib olishsa, maktabgacha yoshdagi bolalar ham qamrab olinishi kerak.

Bu erda men, ehtimol, juda korroziy bo'lmagan tahlilimga chek qo'yaman. Ushbu kitob matnning yana bir qayg'uli namunasidir, uning o'ylangan tahlili matnning o'zidan ko'ra ko'proq joy talab qiladi.

Xulosa

Yo'q har bir kitob amaliy ilovalar, uni assimilyatsiya qilish uchun ko'p vaqt talab qiladigan va asossiz umidlarni ilhomlantiradigan, zararli. Buni jiddiy mutaxassislar aytadi.

Qidiruv tizimiga "ko'k okean strategiyasi" so'zlarini + quyidagi so'zlardan birini kiriting: "fantaziya" (fantaziya), "istakli o'ylash" (istakli o'ylash), "xavfli" (xavfli), "paxmoq" (arzimas, yuzaki narsa ) va "ortiqcha soddalashtirish" (soddalashtirish). Natijalar sizni hayratda qoldiradi. Okeanlarni biznes fikrlash uchun tez ovqatlanish bilan solishtirish qiziq (tez ovqat biznes uchun fikrlash).

Ba'zi mutaxassislar oqilona sharhlar yozishga vaqt ajratishdi (ingliz tilida) - buning uchun ularga rahmat. Eng keng qamrovlilaridan biri:

Undan bir nechta iqtibos:

"Ta'riflangan vositalar retrospektiv tahlil qilish uchun yaxshi, ammo ular yangi narsalarni yaratish uchun mos emas."

"Nazariyaning asosiy kamchiligi shundaki, u ishlaydi, degan xayolotni yaratadi."

Bu moviylikning yagona “benefisiarlari” seminarlar va maqolalar mualliflaridir. Ular bir zumda mavzuni tanladilar va kuponlarni muvaffaqiyatli kesib, sodda oddiylarning quloqlariga ko'k noodlelarni osib qo'yishdi. Bir nechta misol:

Rossiya - hamma narsani pike buyrug'i bilan sevuvchilar mamlakati. Biz "tez/oson/WOW marketingi"ni juda hurmat qilamiz. Shunday qilib, gey voqealari mijozlar etishmasligidan aziyat chekmaydi, deb o'ylayman.

"Moviy" bo'limlar turli fakultetlarning dasturlariga faol kiritilgan ko'rinadi.

O'ylaymanki, bizning dadil dasturchilarimiz allaqachon "kanvas", "qadriyatlar innovatsiyalari" va hokazolarni hisoblash uchun qandaydir dastur tuzgan. Nima uchun? Ularning hamkasblari allaqachon “Marketingni avtomatlashtirish tizimining samaradorligini qanday oshirish mumkin?” dasturini ishlab chiqishgan. .

Va bu haqiqat - uzoq vaqt davomida marketologlar kompyuterlar bilan almashtirilishi kerak.

Ba'zi marketologlar, hurmatli Garvard universiteti nashriyoti ushbu kitobni nashr etganidan hayron bo'lishadi: "Bu kitobni Garvard professorlari o'qishlari kerak - Garvard University Press nashriga uni nashr etishga ruxsat berganlarida, ular nima deb o'ylashdi".

Nashriyotlar bilan osonroq - nashr etilgan narsalarni hech kim jiddiy tahlil qilmaydi. (Masalan, “MİF” haqidagi afsonalarga qarang.)

Amazon sharhlovchilaridan biri shunday deb yozadi: "Bu kitob o'quvchilarni VAY deyish uchun yozilgan". ("Bu yozilgan kitob Voy-buy o'quvchilar.") Va bizning marketing bo'yicha "VAY boshimiz" kim? Menimcha, siz allaqachon taxmin qilgansiz. Qaysi nashriyot ushbu VUCHERni chiqarishga majbur bo'lganligi ham hammaga ayon.

Yuqorida MIF nashriyoti sizga kitobning ajoyib muvaffaqiyati haqida gapirib berdi. Shu jumladan va Amazon.com saytidagi kitobning muvaffaqiyati haqida: "... va u erda 250 dan ortiq ijobiy sharhlar to'plangan."

Qo'shish kerak edi:

Jahannam, ingliz faylasufi, jamoat arbobi va matematiki Bertran Rassell to'g'ri aytgan bo'lsa kerak:

"Ko'pchilikning ahmoqligini hisobga olsak, keng tarqalgan nuqtai nazar mantiqiydan ko'ra ahmoqroq bo'ladi."

Rassell 98 yilgacha yashadi. Afsuski, bu donishmand akademik marketingning gullagan davriga to'g'ri kelmadi. Vakillarining aqliy va axloqiy fazilatlaridan hayratga tushsa!

P.S. Hurmatli yosh marketologlar, marketing bo'yicha adabiyotlarda biror narsani dalilsiz va asossiz qabul qilmang. Tanqidiy marketing fikrlashni o'rgating. Jabrlanuvchiga aylanmang "Marketingda ahmoqlikning ta'siri" .

O'ylab ko'ring, o'ylab ko'ring, aziz do'stlar.

Boshingiz bilan o'ylab ko'ring, jin ursin!