Стратегия лидерства в издержках: необходимые рыночные условия, требования к организации производства и управления, преимущества, риски. Пять базовых стратегий конкуренции

Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого конкурентного преимущества)

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:

* Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

* Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной -- себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

* Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней -- имеет преимущество.

* Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества

Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

* Позиция в левом верхнем квадранте -- это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

* Правый нижний квадрант -- это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

* В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

* Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Итак, после поверхностного исследования базовых конкурентных стратегий Портера, я хотела бы перейти к изучению Стратегии достижения конкурентных преимуществ в издержках.

Из трех общих стратегий минимизация издержек является самой понятной и очевидной, на мой взгляд. Выбрав эту стратегию, компания ставит перед собой такие цели как:

• 1) Рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.
• 2) Ужесточение входного барьера для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.
• 3) Создание финансовых резервов для обеспечения ценовой устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).
• 4) Вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.
• 5) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Зачастую эту стратегию выбирают компании с широкой сферой деятельности. Источники преимуществ могут быть разнообразны. Это может быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, особые права доступа к источнику сырья и др. Такие производства должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду. В некоторых отраслях преимущество по издержкам является главным основанием для конкурентного преимущества: в сфере товаров широкого потребления возможности конкурировать по иным параметрам весьма ограничены. Но даже там где соперничество фокусируется на дифференциации товаров, усиление конкуренции приводит к тому, что эффективность по издержкам становится предпосылкой прибыльности. Самые наглядные примеры компаний и отраслей, претерпевших трансформацию из-за стремления к эффективности по издержкам, можно найти в тех секторах, где произошло резкое обострение конкуренции регулирования, - в секторе авиаперевозок, телекоммуникаций, банковском деле и производстве электроэнергии.

Для того чтобы достичь поставленных целей, я рассмотрю методы, позволяющие:

• - идентифицировать основные источники преимущества по издержкам в отрасли;
• - оценить положение фирмы в отрасли в отношении издержек, разложив фирму на отдельные виды деятельности;
• - использовать анализ издержек и относительной стоимости в качестве основы для рекомендации стратегий, направленных на повышение способности фирмы конкурировать по издержкам.

Стратегический анализ и выбор являются одним из этапов процесса стратегического менеджмента, в течение которого менеджеры осуществляют изучение и выбор такой деловой стратегии, которая позволила бы их бизнесу удержать или создать устойчивое конкурентное преимущество. Исходным пунктом их анализа являются конкурентные качества компании, отличающие ее от других разумных альтернатив с точки зрения потребителя. Если для бизнеса характерно определенное товарное направление или область сервиса, они также должны сделать выбор между альтернативными долгосрочными стратегиями, особенно в тех случаях, когда рассматривается перспектива расширения деятельности компании за пределы традиционной для нее области. В этой главе мы исследуем стратегический анализ и выбор монопрофильных компаний, для чего рассмотрим две основные темы.

1. Какие стратегии являются наиболее эффективными с точки зрения устойчивого конкурентного преимущества монопрофильных компаний? Какая из конкурентных стратегий наилучшим образом позиционирует бизнес в рамках его отрасли? Например, компания Scania является крупнейшим мировым производителем грузовых автомобилей и вместе со своим главным конкурентом - компанией Volvo составляет основу шведской экономики. Рентабельность продаж Scania составляет 9,9%, значительно превышая показатели Mercedes (2,6%) и Volvo (2,5%), и остается на высоком уровне на протяжении последних 60 лет. Scania добилась устойчивого конкурентного преимущества за счет стратегии фокусирования исключительно на грузовом автомобильном транспорте и трех географических рынках (Европа, Латинская Америка и Азия), где компания продает машины специфического назначения, собранные из модульных компонентов (20 тыс. компонентов на один автомобиль - против 25 тыс. у Volvo и 40 тыс. у Mercedes). Scania - это эффективный производитель грузовых транспортных средств, которые могут быть быстро адаптированы к различным потребностям покупателей, принадлежащих к конкретным географическим рынкам.

2. Должны ли монопрофильные компании диверсифицировать бизнес в интересах создания большей ценности и для достижения конкурентного преимущества? Например, менеджеры Dell и Coca-Cola, изучив возможность диверсификации, пришли к выводу, что дальнейшая концентрация на прежних основных продуктах и видах услуг была бы для их компаний наилучшим выбором. IBM и Pepsi, изучив этот же вопрос, приняли решение в пользу концентрической диверсификации и вертикальной интеграции. Почему?

Оценка и выбор стратегий для бизнеса: в поисках устойчивого конкурентного преимущества

Менеджеры оценивают стратегии и выбирают те из них, которые, по их мнению, приведут к успеху бизнеса, который становится успешным благодаря тем или иным преимуществам над конкурентами. Существуют два основных источника конкурентных преимуществ: структура издержек и способность к дифференциации. Парк развлечений «Disney World» в Орландо обладает уникальными характеристиками, отличающими его от других подобных заведений. Компания Costco способна предложить своим покупателям популярные товары по самым низким ценам, поскольку обладает низкими издержками, дающими преимущество над конкурентами.

Прибыльность бизнеса, чьи конкурентные преимущества берут начало в одном или обоих этих источниках, обычно превышает средний показатель для данной отрасли. Компании, не обладающие преимуществами по издержкам или в плане дифференциации, получают прибыль на уровне среднего отраслевого значения или ниже. Два хорошо известных исследования доказывают, что компании, не обладающие ни одним из указанных преимуществ, демонстрируют наихудшие результаты среди равных им по силам конкурентов, а те, которые располагают обоими преимуществами, добиваются наилучших показателей прибыли в отрасли.

Средние значения рентабельности активов (ROI), подсчитанные для 2500 компаний, принадлежащих к 7 отраслям, выглядят следующим образом:

Первоначально менеджерам советовали выбирать такие стратегии, которые способствовали бы достижению конкурентного преимущества определенного типа. Опираясь на представление о базовых стратегиях бизнеса, эксперты обычно рекомендовали компаниям выбор между дифференциацией или лидерством по издержкам. И в том случае, если участники бизнеса смогут четко определить свои стратегические приоритеты, их компании, по мысли авторов соответствующих исследований, должны получать более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, не обладающими преимуществом указанного типа.

Как показывают приведенные нами выше данные, а также опыт многих компаний, наивысший уровень прибыльности характерен для тех компаний, которые одновременно обладают обоими преимуществами перед конкурентами. Другими словами, компании, обладающие одним и более качествами, дифференцирующими их от главных конкурентов, а также ресурсами, позволяющими снизить издержки, смогут постоянно превосходить соперников по прибыли. Таким образом, задачей современных менеджеров являются оценка и выбор таких стратегий, основанных на ключевых компетенциях и цепочке ценности, которые позволяли бы создавать конкурентные преимущества обоих типов одновременно. Материал, приведенный во врезке 1 «Главный стратег», повествует о том, как основатель Facebook Марк Цукерберг и главный операционный директор компании Шерил Сэндберг руководят осуществлением стратегии, включающей элементы лидерства по издержкам и дифференциации, что, по их убеждению, обеспечит жизнеспособность и долговременный успех компании вплоть до 2030 г., когда веб-технологии станут основным условием ведения бизнеса.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

Успех, основанный на лидерстве по издержкам, предполагает, что компания способна продавать продукт или услугу по низким ценам, недостижимым для конкурентов, и обладает этим преимуществом постоянно. Благодаря способностям и ресурсам, указанным во врезке 2, компания способна осуществлять один или более процессов в рамках стандартной цепочки создания ценности (покупать исходные материалы, превращать их в продукты, осуществлять маркетинг и распространение продуктов или выполнять вспомогательные операции) с меньшими, чем у конкурентов, издержками, или же она должна достичь аналогичного преимущества за счет изменения структуры цепочки ценности. Врезка 8.2 демонстрирует примеры стратегий лидерства по издержкам.

Стратегии низких издержек - стратегии компаний, которые стремятся получить долгосрочные конкурентные преимущества, совершенствуя процессы цепочки создания ценности таким образом, чтобы на постоянной основе достигать результатов при существенно меньших издержках, чем у конкурентов. Это позволяет компаниям конкурировать, главным образом, за счет низких цен и при этом продолжать ведение бизнеса.

Изучая цепочку ценности в поисках лидерства по издержкам, стратегические менеджеры оценивают степень устойчивости возможного конкурентного преимущества при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те низкозатратные процессы, которые оцениваются как устойчивые и способны принести компании одно или более преимуществ в области конкурентных факторов, могут стать основой конкурентной стратегии. Преимущества по издержкам, которые уменьшают вероятность ценового давления покупателей. Когда основные конкуренты не могут соперничать с ценами лидера по издержкам, давление покупателей заставляет их искать пути выхода из бизнеса.

Действительно устойчивое преимущество по издержкам способно вытеснить соперников в другие сферы бизнеса, что приводит к ослаблению ценовой конкуренции. Интенсивная и длительная ценовая конкуренция может стать разрушительной для всех соперников, как это временами заметно в сфере воздушных перевозок.

Новые игроки сталкиваются с подготовленной обороной лидера по издержкам, не имея достаточного опыта для копирования всех его преимуществ. Британский старт-ап, компания EasyJet, вышла на европейский рынок воздушных сообщений при мощной рекламной поддержке и с предложением экономичных и непретенциозных внутренних рейсов, копировавших стиль американской авиакомпании Southwest Airlines.

В течение некоторого времени аналитики опасались, что это начинание не выдержит ценового соперничества с British Airlines, Buzz (экономичным подразделением KLM) и Virgin Express и что высокие аэропортовые тарифы и задержки рейсов быстро похоронят новую компанию. Однако компания устояла благодаря преимуществу первого шага и даже упрочила лидерство среди европейских авиаперевозчиков эконом-класса.

Ценовое преимущество должно уменьшить привлекательность товаровзаменителей. Серьезную озабоченность любого бизнеса вызывает перспектива потери покупателей вследствие появления на рынке товаров-заменителей, способных удовлетворить те же потребности, что и продукт компании. Ценовое преимущество позволяет противостоять такому развитию событий и конкурировать даже с привлекательными и более дешевыми товарами, если их качество уступает продукту компании.

Широкая маржа прибыли позволяет производителям дешевой продукции сопротивляться повышению цен со стороны поставщиков, что часто способствует длительному сохранению их лояльности. Если компания располагает широкой маржей прибыли, ей проще справляться с неожиданным повышением цен со стороны поставщиков, особенно если это вызвано причинами, находящимися вне их контроля. Сильная засуха в Калифорнии вызвала четырехкратное повышение цен на салат - один из важных элементов спроса со стороны ресторанов. Некоторые ресторанные сети смогли с этим справиться, в то время как другие были вынуждены ввести «салатный налог» для своих клиентов. Естественно, те рестораны, которые более успешно взаимодействовали со своими поставщиками в этой ситуации, смогли завоевать их лояльность, чтобы воспользоваться ею в будущих конкурентных битвах.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

А. Ресурсы и способности, необходимые для лидерства по издержкам

Устойчивый доступ к ресурсам капитала и постоянные капиталовложения
Инженерные способности
Тщательный контроль трудовых и технических операций
Упрощение процессов производства или доставки потребителям товаров/услуг
Низкие затраты на дистрибуцию

Б. Организационные условия, способствующие устойчивому лидерству по издержкам

Тщательный контроль издержек
Частые детализированные отчеты о результатах контроля
Постоянное совершенствование внутренних процессов с опорой на сравнительный анализ деятельности конкурентов
Четкое распределение ответственности в рамках организации
Система стимулирования, привязанная к жестким и обычно количественным заданиям

В. Некоторые способы достижения конкурентного преимущества через лидерство по издержкам

Источник: основано на публикации: Michael Porter, On Competition, 1998, Harvard Business School Press.

Определив возможные компоненты стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны решить, могут ли риски, характерные для этой стратегии, помешать устойчивому успеху компании. Основные риски, подлежащие анализу, приведены ниже.

Многие процессы, направленные на снижение издержек, могут быть с легкостью скопированы конкурентами. Компьютеризация определенных функций обработки заказов в некоторых компаниях по утилизации опасных отходов на короткое время снизила их издержки и помогла улучшить качество сервиса. Но их соперники быстро адаптировались к ситуации, добавив аналогичные способности и добившись такого же эффекта по издержкам.

Эксклюзивное преимущество по издержкам может стать ловушкой. Компании, делающие акцент на низких ценах и издержках в ущерб дифференциации, должны быть абсолютно уверены в устойчивости своего преимущества. Особенно в торговле сырьевыми или необработанными товарами лидеры по издержкам, чтобы сохранить преимущество по марже прибыли перед менее крупными конкурентами, должны преодолевать ценовое давление покупателей в пользу постоянного снижения цены. Как лидер, так и его конкуренты в этой борьбе могут понести значительные потери.

Чрезмерное сокращение производственных затрат может негативно отразиться на других конкурентных преимуществах, включая основные свойства продукта. Интенсивное урезание расходов расширяет маржу прибыли, но уменьшает возможность инвестирования в инновации, процессы и продукты. Жесткое сокращение расходов также может выразиться в экономии на материалах, процессах или процедурах, придававших оригинальному продукту качества, которые ценят покупатели. Некоторые компьютеризированные компании, осуществляющие торговлю по почте, обнаружили, что сокращение количества операторов и автоматизация этой функции приводят к сокращению заказов даже при неизменно низких ценах.

Ценовое преимущество часто уменьшается с течением времени. Конкуренты постепенно могут научиться, как сравняться с лидером по издержкам. Объем продажи в абсолютном выражении часто снижается; каналы распространения и источники поставок становятся менее эффективными; осведомленность покупателей растет. Все эти факторы уменьшают ценность ранее достигнутого преимущества по издержкам. Таким образом, преимущество по издержкам, которое не является устойчивым к действию времени, создает риски для компании. Изучив структуру издержек цепочки ценности, выявив процессы, способные создать преимущество по издержкам, и рассмотрев связанные с этими процессами риски, менеджеры приступают к выбору стратегии компании. Те из них, кто предусматривает также возможность дифференциации либо оптимизации деятельности с использованием обоих источников конкурентного преимущества, должны также оценить доступные компании источники дифференциации.

Оценка возможностей дифференциации

Дифференциация подразумевает способность компании предложить потребителям нечто, имеющее уникальную ценность. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании предлагать товары или услуги, имеющие, с точки зрения покупателя, более высокую воспринимаемую ценность, с дополнительной наценкой за дифференциацию, не превышающей «премию за ценность». Иными словами, покупатель уверен, что его дополнительные затраты на приобретение товара или услуги все же ниже ценности приобретаемого продукта по сравнению с альтернативными вариантами. Дифференциация - стратегия компании, которая намерена построить конкурентное преимущество на «отличиях» своих товаров или услуг от предложений конкурентов. Эти отличия должны быть связаны с такими свойствами продукта, которые определяют его использование по назначению, но не затрагивают напрямую производственные издержки и цену. Успех дифференциации определяется тем, что конкурентам будет сложно повторить, копировать или имитировать данные отличительные особенности продукта.

Источником дифференциации обычно являются один или более элементов цепочки ценности, создающих уникальную ценность для потребителей. Принадлежащие французской компании Perrier источники минеральных вод, технологии приготовления соусов и замораживания продуктов питания компании Stouffer, программа «iTunes», работающая только с устройствами «iPod» компании Apple, автоматическая система инвентаризации компании American Greeting Card и система обслуживания клиентов в Federal Express - все это примеры устойчивых преимуществ в рамках цепочки создания ценности, на основе которых выстроены успешные стратегии дифференциации. Компания может дифференцировать ценность своих продуктов, оставаясь в рамках имеющейся цепочки ценности либо меняя ее структуру неким особым способом. Устойчивость достигнутого преимущества в дифференциации будет зависеть от двух условий: длительного восприятия особенной ценности со стороны покупателей и отсутствия попыток имитировать эту ценность со стороны конкурентов.

Материал во врезке 3 демонстрирует, какие ресурсы и способности необходимы для создания стратегий дифференциации и связанных с ними конкурентных преимуществ, а также показывает, как процессы цепочки ценности участвуют в создании преимуществ в дифференциации.

Изучая ресурсы и способности компании в поисках преимущества в дифференциации, стратегические менеджеры оценивают степень его устойчивости при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те дифференцирующие преимущества, которые оцениваются как устойчивые с точки зрения конкурентных факторов, действующих в данной отрасли, могут стать основой конкурентной стратегии.

Дифференциация ослабляет соперничество. Автомобиль «BMW-Z4», изготовленный в Южной Каролине, не конкурирует с «Saturn», сделанным в Теннесси. Гарвард не конкурирует с местным техническим училищем. В обоих случаях речь идет об основных потребностях - в транспорте или в образовании. Однако в рассматриваемых примерах один из соперников обладает четкой дифференциацией в сознании определенных покупателей, поэтому у него нет необходимости реагировать на действия конкурента.

Покупатели не столь чувствительны к ценам на продукты, обладающие преимуществом в дифференциации. Highlands Inn в долине Кармель и Ventana Inn в местечке Биг-Сур в Калифорнии назначают как минимум $750 и $1000 за ночь за комнату с кухней, камином, ванной и видом на океан. Есть и другие гостиницы в этом живописном месте калифорнийского побережья, но загрузка самых дорогих отелей составляет около 90%. Почему? Ведь за те же деньги вы можете провести несколько дней в спокойной обстановке в другом красивом месте у Тихого океана. Но и в других случаях постоянные покупатели дифференцированных продуктов толерантно относятся к таким повышениям цен, которые никогда не приняли бы потребители продуктов экономичного ценового сегмента. Однако покупатели брендов сохраняют к ним лояльность, невзирая на цены. Мотоциклы «Harley-Davidson» продолжают расти в цене, а число их поклонников продолжает увеличиваться, несмотря на множество других вариантов, доступных по разумным ценам.

Новым игрокам будет сложно преодолеть лояльность бренду. Хотя на рынке США появилось много новых сортов пива, «Budweiser» сохранил свои позиции. Почему? Объяснение: лояльность бренду трудно преодолеть! Вот почему компания Anheuser-Buch смогла распространить лояльность ключевому бренду на новые ниши, такие как безалкогольное пиво, где могут проявить активность новые игроки.

Оценив преимущества дифференциации, менеджеры должны также изучить связанные с ней риски. Некоторые из обычных видов рисков мы обсудим ниже. Имитация может снизить воспринимаемые преимущества бренда, сделав дифференциацию бессмысленной. Компания AMC была пионером в создании пассажирской версии джипа как комфортной модификации грузового транспортного средства более 40 лет назад. Ford создал модель «Explorer», сочетавшую роскошь и функциональность, в 1990 г. Ford просто взял некоторые атрибуты роскошного автомобиля и поместил их в джип. Выгоды компании Ford были значительными. «Explorer» стал ее самым популярным продуктом в США. Однако с тех пор практически все автопроизводители смогли предложить модели внедорожников с элементами роскоши, и потому потребителям стало сложно находить отличия между конкурентами. Менеджеры Ford сталкиваются с необходимостью создания новой стратегии для «Explorer», которая сочетала бы новые способы дифференциации бренда с бульшим вниманием к сокращению издержек цепочки создания ценности.

Новые технологии могут обнулить прежние инвестиции или знания. В 1970-е гг. 90% мирового производства часов было сосредоточено в Швейцарии, включая технологии, инфраструктуру и кадры. Затем американская компания Texas Instruments начала эксперименты с цифровыми технологиями для часовой промышленности. У швейцарцев это не вызвало интереса (в отличие от SEIKO и других японских компаний). В 2010 г. в Швейцарии производилось менее 2% от мирового объема выпуска часовой промышленности.

Оценка возможностей дифференциации

А. Ресурсы и способности, необходимые для достижения преимущества в дифференциации

Хорошие маркетинговые способности компании
Инженерные способности, необходимые для создания продукта
Креативный талант и творческое чутье
Хорошие исследовательские способности
Корпоративная репутация в отношении качества продукта или технологическое лидерство
Длительный опыт работы в данной отрасли или уникальная комбинация способностей, приобретенных в результате занятия разными видами бизнеса
Хорошо налаженные кооперативные связи с маркетинговыми каналами
Хорошо налаженная кооперация с поставщиками основных компонентов, необходимых для производства продукта

Б. Организационные условия, способствующие устойчивому преимуществу в дифференциации

Хорошая координация служб, занятых исследованиями, разработкой продукта и маркетингом
Способы оценки и поощрения, основанные на качественных, а не количественных критериях
Способность компании привлекать высококвалифицированных рабочих, ученых и других талантливых людей
Традиция поддержания тесных взаимоотношений с основными клиентами
Некоторое количество квалифицированных сотрудников, ответственных за продажи и операционную деятельность (в частности, маркетинг и решение технических вопросов)

Ценовой отрыв дифференцированных продуктов от конкурирующих предложений с меньшими издержками может достичь такого уровня, когда станет затруднительно поддерживать лояльность бренду. Покупатели могут жертвовать некоторыми атрибутами, сервисом или имиджем дифференцированных продуктов ради получения большой экономии в цене приобретаемого продукта. Рост стоимости обучения в престижных колледжах заставляет многих студентов делать выбор в пользу аналогичных, но менее дорогих курсов, где нет соответствующего имиджа, технических средств или известных профессоров, общение с которыми в любом случае является эпизодическим.

G. G. Dess and G. T. Lumpkin, "Emerging Issues in Strategy Process Research", in Handbook of Strategic Management, M. A. Hitt, R. E. Freeman, and J. S. Harrison (eds) (Oxford: Blackwell, 2001), pp. 3–34; R. B. Robinson and J. A. Pearce, "Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business Unit Performance", Strategic Management Journal 9, no. 1 (1988), pp. 43–60.

Один из южноафриканских языков, относящийся к группе банту. - Примеч. пер.

Facebook Lures Advertisers at MySpace"s Expense", BusinessWeek, July 9, 2009; "Zuckerberg on Facebook"s Future", BusinessWeek.com, March 6, 2008; and "Facebook"s Sheryl Sandberg", BusinessWeek.com, April 9, 2009.

"EasyJet Expands as Profits Soar", BBC News, November 14, 2006; and "Demand Boost Cuts EasyJet Losses", BBC News, May 9, 2007.

Стратегия лидерства по издержкам - это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Информационная основа выбора стратегий

Выбор стратегии в бизнесе - это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.

Выбор стратегии - это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

С выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства - это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное - это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

• рост;
• ограниченный рост;
• сокращение;
• ликвидация.

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.

В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Лидерство в издержках и пути его достижения

Стратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.

Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Однако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:

1. Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
2. Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
3. Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения - сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам

Преимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.

Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.

Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.