Оптимизация оплаты труда. Антикризисное управление ФОТ: как делать

"Кадровик. ру", 2013, N 7

КАК УМЕНЬШИТЬ РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И НЕ НАРУШИТЬ ПРАВА СОТРУДНИКОВ?

В каждой компании бывают сложные времена, когда она не получает достаточно чистой прибыли на развитие или терпит убытки. Причины этого могут быть разными: и активизация конкурентов, и отсутствие заказов, и устаревший товар, и сезонный спад. В таком случае фирме просто необходимо уменьшить расходы. И зачастую их сокращение производится за счет человеческих ресурсов.

Сокращение численности или штата работников

Самым распространенным явлением в случаях убытков в компании становится увольнение сотрудников по сокращению штата или численности.

Согласно п. 4 ч. 1 ст. 77 ТК РФ сотрудник получает уведомление об этом за 2 месяца до расторжения договора; за ним сохраняется заработок. Конечно, работодатель может не выплачивать дополнительные бонусы, но выплачивать оклад увольняемому сотруднику он обязан. Например, в положении об оплате труда может быть предусмотрено, что премии выплачиваются только в связи с достижением производственных результатов или получением чистой прибыли всей организацией. Следовательно, нет прибыли у организации - нет премии увольняемому работнику.

При этом ст. 178 ТК РФ обязывает работодателя выплатить сотруднику, с которым расторгается трудовой договор в связи с сокращением численности или штата работников, выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Кроме того, работнику положена компенсация за неиспользованный отпуск.

Следует отметить, что в части налогообложения НДФЛ при сокращении штата или численности в 2012 г. были внесены изменения.

Согласно п. 3 ст. 217 Налогового кодекса РФ не подлежат налогообложению (освобождаются от налогообложения) виды доходов физических лиц, связанные с увольнением работников, за исключением: суммы выплат в виде выходного пособия, среднего месячного заработка на период трудоустройства, компенсации руководителю, заместителям руководителя и главному бухгалтеру организации в части, превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка или шестикратный размер среднего месячного заработка для работников, уволенных из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Работодатель в этом случае экономит на НДФЛ. Финансовое ведомство разъясняет, что дополнительная компенсация в размере среднего заработка, которая выплачена пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения сотрудника об увольнении, подпадает под действие п. 3 ст. 217 НК РФ (Письмо Минфина России от 11.03.2009 N 03-04-06-01/54).

Так, выплаты, производимые с 1 января 2012 г. работнику организации при увольнении, в том числе выходного пособия и среднего месячного заработка на период трудоустройства, освобождаются от обложения налогом на доходы физических лиц в сумме, не превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка (Письмо ФНС России от 13.09.2012 N АС-4-3/15293@).

Обращаем внимание, что одновременно у сотрудника сохраняется право на получение выходного пособия и среднего заработка на период трудоустройства. Вместе с тем остальные выплаты и компенсации сотруднику полагаются. К ним относятся компенсации по ст. 178 ТК РФ, а также компенсация за неиспользованный отпуск.

Кроме сокращения штата или численности, работодатели часто прибегают к различным уловкам:

Увольнение сотрудника как не прошедшего аттестацию;

Увольнение сотрудника как не согласившегося на переезд в другой регион;

Увольнение по истечении срока срочного трудового договора.

Данные основания для увольнения предусмотрены в ст. 77 ТК РФ.

Но в результате таких уловок работодатель не выплачивает компенсации, полагающиеся при сокращении штата или численности, и на этом экономит. И в этом случае работнику придется доказывать свою правоту в судебном порядке. Такие уловки часто бывают незаконными, и нередко в результате подобного увольнения сотрудник восстанавливается на работе и ему выплачивается компенсация за вынужденный прогул.

Однако в законодательстве установлен безопасный способ расторжения трудового договора. Наиболее безрисковый вариант - расторжение договора по соглашению сторон, т. к. при этом мала вероятность оспаривания данного основания в судебном порядке.

Это подтверждается и судебной практикой. Например, Кассационным определением Президиума Ярославского областного суда от 26.05.2011 N 33-2931, где указано: суд обоснованно отказал в удовлетворении требований истицы о восстановлении на работе, поскольку довод о вынужденности написания ею заявления об увольнении по соглашению сторон под влиянием обмана и шантажа со стороны директора не нашел своего подтверждения в судебном заседании.

Однако увольнение работников - не самое удачное решение для сокращения расходов, и вот по каким причинам:

С окончанием кризисных явлений и началом роста продаж могут понадобиться сотрудники, а их привлечение потребует времени; в результате может страдать и качество производимой продукции, и сроки поставок;

Если компании вновь потребуются сотрудники, то необходимо время и денежные средства на создание рабочих мест, выстраивание рабочего процесса, обучение новичков.

В связи с этим возможны иные меры для уменьшения расходов на оплату труда персонала.

Сокращение уровня заработной платы и премий

По общему правилу, установленному ст. 57 ТК РФ, размер и система оплаты труда - это одно из обязательных условий договора. Таким образом, самовольно снизить размер зарплаты работодатель не может.

Следовательно, оформить сокращение заработной платы можно только путем заключения соответствующего соглашения между сотрудником и работодателем об изменении условий труда. Данное соглашение станет неотъемлемой частью трудового договора. Если такое соглашение подписано двумя сторонами, работнику будет сложно оспорить изменение условий оплаты труда.

На практике. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.11.2010 N 33-16119/2010: суд первой инстанции не удовлетворил исковые требования работника. В рассматриваемом решении суд установил, что размер нового должностного оклада не противоречит ни действующему законодательству, ни локальным нормативным актам работодателя, при этом работник добровольно подписал дополнительное соглашение к трудовому договору об установлении данного должностного оклада, выражая тем самым свое согласие со всеми условиями договора. При этом между работником и работодателем было подписано дополнительное соглашение о сокращенном рабочем дне. В ходе рассмотрения дела истица не оспаривала тот факт, что данные документы подписаны ею лично и без принуждения.

Однако часто работодатели сокращают не сам должностной оклад, а урезают премии. В этом случае при рассмотрении спора суды также часто поддерживают работодателей.

Система оплаты труда применительно к ст. 135 Трудового кодекса РФ включает:

Фиксированный размер оплаты труда (оклад, тарифные ставки) с учетом квалификации, сложности, количества и качества выполненной работы (ст. 143 ТК РФ);

Доплаты, надбавки компенсационного характера (например, ст. 146 ТК РФ - оплата труда в особых условиях; ст. 147 ТК РФ - оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; ст. 148 ТК РФ - оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями; ст. 149 ТК РФ - оплата труда в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных);

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (ст. 191 ТК РФ - поощрения за труд).

Стимулирующие выплаты, в отличие от выплат компенсационных, осуществляются на усмотрение работодателя.

Так, по одному делу суд указал, что если премии имеют стимулирующий характер, то их наличие зависит от работодателя. Следовательно, например, при недостаче работодатель может принять решение о депремировании (Апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19055).

Однако в отношении стимулирующих выплат существует и противоположная практика.

В качестве примера судебного спора можно назвать Определение Самарского областного суда от 08.02.2012 N 33-1269. Районный суд рассмотрел случай, когда сотрудница не была ознакомлена с положениями об оплате труда; истица была лишена премии в нарушение установленной процедуры. Судом были проверены правомерность действий работодателя по снижению и лишению сотрудницы премий, соблюдение работодателем процедуры, предусмотренной положением об оплате труда, поскольку в данном случае снижение премиальных выплат и лишение работницы таковых являются формой дисциплинарного взыскания. И были установлены неправомерные действия работодателя в отношении сотрудницы; поэтому судом на основании ст. 237 ТК РФ с ответчика в пользу истицы взыскана компенсация морального вреда.

Таким образом, самый безрисковый вариант сокращения уровня заработных плат и премий - подписание соответствующего дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.

Установление неполного рабочего дня

Еще одна возможность уменьшения расходов на оплату труда - это установление работнику неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.

Неполное рабочее время с установлением режима неполного рабочего дня и (или) неполной рабочей недели может быть введено только при наличии одновременно двух обстоятельств (ст. 74 ТК РФ):

Изменение организационных или технологических условий труда;

Возможное наступление в результате проводимых работодателем изменений таких последствий, как массовое увольнение сотрудников.

При установлении особого режима работы следует помнить, что о предстоящих изменениях условий трудового договора, определенных сторонами, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Кроме того, не следует забывать, что соответствующие изменения должны быть оформлены приказом по предприятию и соглашением к трудовому договору. В течение трех рабочих дней после принятия решения (издания приказа) о введении режима неполного рабочего времени работодатель обязан письменно сообщить об этом в службу занятости (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации", Письмо Роструда от 17.05.2011 N 1329-6-1).

В соответствии с действующим законодательством если сотрудник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор с ним должен быть расторгнут в порядке, предусмотренном п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Недостатками данного способа экономии являются следующие:

Риск увольнения эффективных специалистов по их собственному желанию;

Конфликты с работниками;

Отсутствие сотрудников на рабочем месте в случае необходимости при работе в режиме неполной рабочей недели.

В связи с этим многие работодатели предпочитают не увольнять людей и не устанавливать особый режим работы, а отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска.

Сокращение переработок

Некоторые работодатели также могут сэкономить на отказе от ненормированного рабочего дня и предоставлении дополнительных отпусков, связанных с ним (если время фактической работы сотрудников не превышает установленную законом норму).

Кроме того, можно сократить число переработок, которое приводит к необходимости предоставления отгулов или дополнительных выплат работникам. Примеры "перерабатывающих" сотрудников: бухгалтеры при сдаче налоговой отчетности; водители при выполнении поручений руководства в выходные дни.

Однако при появлении убытков следует четко регулировать случаи таких переработок. Часы дополнительной работы должны быть по возможности исключены, как и плата за них. Работа в выходные и праздничные дни должна осуществляться только по служебной записке руководителя. Если полностью исключить переработки невозможно, то необходимо "закрывать" их дополнительными отпусками, отгулами, что позволит снизить расходы, связанные с оплатой переработок в двойном размере.

Снижение социальных гарантий

В компаниях существует большое количество непроизводственных расходов, связанных с персоналом. Например, многие организации устанавливают различные привилегии для руководителей. К ним могут относиться:

Безлимитные карты для оплаты представительских расходов;

Приобретение билетов на места бизнес-класса;

Обучение руководства за рубежом;

Командировки высших руководителей непроизводственного характера;

Ресторанное обслуживание высшего руководства;

Компенсация питания в ресторанах;

Компенсация проезда высшего руководства в такси;

Оплата дорогостоящего лечения и предоставление дорогих планов по добровольному медицинскому страхованию;

Бронирование номеров в дорогих гостиницах в командировках;

Предоставление бесплатных путевок в санатории и дома отдыха.

Часто непроизводственные расходы связаны с административными работниками:

Приобретение чая, кофе, воды, бытовых приборов;

Использование телефонной связи не по назначению, например для звонков работников за рубеж;

Увеличение интернет-трафика для личных целей.

Кроме того, многие компании приобретают:

Холодильники, микроволновки, чайники, стиральные машины, пылесосы и электроплиты;

Аудио - и видеоаппаратуру - телевизоры, музыкальные центры;

Спортивный инвентарь;

Предметы интерьера - ковры, картины, мебель;

Комнатные растения и средства для ухода за ними;

Прочее имущество - аквариумы, массажные кресла, бильярдные столы и др.

Однако данные расходы чаще всего носят непроизводственный характер. Таким образом, исключив подобные затраты, компания сэкономит большие денежные средства.

Введение системы обоснования (служебные записки);

Введение системы утверждения приказом;

Поэтапное приобретение в зависимости от сэкономленных средств отдела, департамента, иного структурного подразделения.

Минфин России "намекнул" (Письмо Минфина России от 1 декабря 2010 г. N 03-04-06/6-285) убыточным компаниям, что им (а точнее их сотрудникам) выгоднее оплачивать лечение персонала не напрямую медицинским учреждениям, а страховым организациям.

Сэкономить можно и на добровольном медицинском страховании работников (ДМС). Чтобы платежи по договорам добровольного медицинского страхования, заключенным в пользу сотрудников, работодатель мог учесть при налогообложении прибыли, оплата соответствующих полисов должна быть предусмотрена в трудовых (коллективных) договорах. Таким образом, если в трудовых договорах предусмотрено условие о ДМС, то необходимо оформить дополнительное соглашение с работниками, в соответствии с которым ДМС не будет предоставляться некоторое время.

Однако можно снизить и другие расходы с помощью персонала.

Использование имущества работников

Многие компании пренебрегают возможностью сэкономить путем использования имущества сотрудников. Например, если организация арендует автомобили, то можно избавиться от данных затрат, заключив соответствующие договоры аренды автомобилей с собственными работниками. Могут быть снижены и затраты на аренду офисов за счет использования дистанционного труда.

В целом с работником компании может быть заключен договор аренды любого принадлежащего ему имущества: автомобиля, квартиры, участка, техники и т. п. Аренда имущества сотрудников обычно обходится дешевле, чем соответствующие услуги сторонних организаций. При этом работник также остается в прибыли, поскольку он получает дополнительный доход от договора аренды, с которого компания не уплачивает страховые взносы в ПФР и ФСС.

Дистанционная работа

На дистанционную работу могут согласиться многие сотрудники, поскольку такой режим позволяет самостоятельно контролировать рабочее время, избавиться от проблем с транспортом. Кроме того, людей прельщает отсутствие контроля со стороны начальства, а также дресс-кода.

Привлечение сотрудников на дистанционную работу позволяет работодателю:

Экономить на аренде помещений;

Экономить на коммунальных платежах;

Снижать издержки на создание рабочих мест - приобретение мебели, канцелярских принадлежностей, компьютеров, телефонов, ксероксов и т. д.;

Не предоставлять соцпакет.

Кроме того, удаленные работники реже прогуливают и берут больничные.

Такая работа может иметь разные формы. Например, сотрудник может выезжать на переговоры к контрагентам, проводить выездной аудит у заказчика. Дополнительное условие, которое может включаться в трудовой договор, - уточнение места работы - указание структурного подразделения и его местонахождения или же рабочего места.

В настоящее время внесены изменения в Трудовой кодекс в части регулирования дистанционной работы - Федеральный закон от 05.04.2013 N 60-ФЗ.

Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить путем обмена электронными документами, в которых используются усиленные квалифицированные электронные подписи дистанционного работника или лица, поступающего на дистанционную работу.

Положительный аспект при организации дистанционной работы заключается в том, что порядок и сроки обеспечения дистанционных работников необходимыми для исполнения ими своих обязанностей по трудовому договору о дистанционной работе оборудованием, программно-техническими средствами, средствами защиты информации и иными средствами, порядок и сроки представления дистанционными работниками отчетов о выполненной работе, размер, порядок и сроки выплаты компенсации за использование дистанционными работниками принадлежащих им либо арендованных ими оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации и иных средств, порядок возмещения других связанных с выполнением дистанционной работы расходов определяются трудовым договором о дистанционной работе (ст. 312.3 ТК РФ).

Если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, согласно ст. 312.4 ТК РФ сотрудник, работающий удаленно, устанавливает себе режим рабочего времени и времени отдыха по своему усмотрению.

В заключение следует отметить, что у компаний имеется большой выбор вариантов уменьшения расходов на оплату труда. При этом сокращение штата чаще всего нельзя назвать оптимальным вариантом, поскольку в дальнейшем работодатель может столкнуться с целым рядом проблем: нехваткой персонала, неисполнением работ (услуг) в срок, потерей позиций на рынке. В связи с этим необходимо продумать и просчитать все возможные варианты экономии.

Кстати. Дистанционной работой, согласно ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ, является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.

Е. Шестакова

генеральный директор

ООО "Актуальный менеджмент"

Подписано в печать 07.07.2013

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Слепцова Е.В. Оптимизация оплаты труда в современных условиях / Е.В. Слепцова, А.В. Князева // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – №1. – С. 95-98.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Е.В. Слепцова , канд. экон. наук, доцент

А.В. Князева, магистрант

Кубанс кий государственный университет

(Россия, г . Краснодар )

Аннотация . Статья проблемам совершенствования заработной платы в рыночных условиях. Исследованы по организации труда в РФ и странах. Рассмотрены принципы формирования платы и сформулированы по введению системы оплаты и KPI.

Ключевые заработная плата, система оплаты система грейд ов , KPI.

В условиях развития общества создание системы оплаты наемных работников всех сферах является одной наиболее актуальных требующей си с темного и непрерывного поиска совершенствования. Проблематика труда в условиях является одной ключевых в российской экономике. От решения этой во многом повышение эффективности рост уровня населения и комфортный иально-психологический климат в обществе. Помимо важно отм е тить, заработная плата единс т венный источник одов большей н а селения, а значит, плата на этапе развития общества будет мощным стимулом результ а тивности труда соответственно, произво д ства в целом.

Представлен о заработной плате с объективно требуемым воспроизводства рабочей и эффективного функционир о вания объемом жизненных средств. Данн средства работник в стоимостной форм е свой труд в соответствующем определенному ра з вития производ ительных общества и в о площающемся в сложившемся наборе благ и услуг, работнику и членам семьи [ 1 , с. 54]. Политика в оплаты труда составной частью орг а низацией , а значит, правильном выборе формы и системы труда, работники более заинтересованы в больших результатов труда, что к росту эффективности организации в целом.

Для заработная плата одной из затрат и мощным материальной заинтересованности к выполнению и перевыполнению работодателем плана. Для заработная плата доходом, который получает за им р а боту. В за работная должна цел и ком и зависеть от качества и объ е ма выполненной работы, а также квалифик а ции, знаний, умений работника и затраченных им усилий [ 2 , с. 137]. Также заработная плата служит для создания сбережений, которые я в ля ются показателем благополучия и создают основу для инвестиций.

В каждой стране сложились свои особенн о сти формирования систем труда. Так, в Германии оплат а труда носит я в но выраженный стимулирующий характер и на качество продукции. Герма н ской модели оплаты труда такие ос о бенности, единые тарифные на базе окладов, интегральная трудового вклада и заводские т а рифные на основе отраслевых. Во главн ым подходом при формиров а нии оплаты труда стимул и рование инициативы работников, повышение качества работы . Данная модель основана на индивидуал ьном подходе к оплат е ка ж дого работника, балльной оценке деятельности по различным показателям , пр и менение дополнительного вознаграждения .

В Англии система оплаты труда к доходу компании, характерно участие нае м ных работников в и ги б кость форм труда. В США подход стимулированием предприним а тельской принято сочетание сдельн ой и повременн ой форм оплаты труда, система двойных при к о торых в от достижения результата начисляется та или ставка з а работной платы. Также, в распростран е ны различные грейдовых систем, ивающих оценивание и их распределение значимости для организации.

В главным показателем, на заработную является стаж, и результативность. Сис опл а ты труда в первую очередь, устранение текучести кадров. Широкое имеют пожизненный и приверженность семей компании.

Основными формирования з а работной работников организации

1. Увеличение заработной платы мере роста эффективности труда. Реализация да н ного принципа позволяет увязать величину оплаты труда с конечным результатом труда.

2. Отсутствие по какому-либо при расчете платы работника. В организации должна быть равная плата равный труд, т. е. адекватная и оценка идентичн о го через его оплату.

3 . Дифференциация труда в завис и мости трудового вклада каждого работника в общие деятельности организ а ции , а так в зависимости от факт о ров , к ак труда, местоположение орг а низации, е е отраслевая принадлежность. Такая дифференциаци я будет справедливой и стимулировать на достижение наилучших результатов своей деятельности.

4 . Учет воздействия рынка труда на зар а ботную плату. Зараб отная плата каждого р а ботника в степени зависит его положения рынке труда. Так ситуация на труда определяет зан я тости.

5 . Прозрачность, и доступность системы труда, действующей в орг а низации . Любой будет иметь только в случ его осознания т. е. работник н четко понимать и в каком случае его заработной повысится.

В современных применяемые на российских предприятиях о п латы тр можно считать и н е соответствующими перечисленным и сложившейся ситуации в рыночных условиях [ 3 , с. 29].

На момент необходимо действующие системы труда и внедрить новые и современ возможно заимствованные у стран, но с у особенностей российских организ а ций и менталитета населения. В отн о сительно недавно грейдинговая си с тема труда , разработанная н а зад в США. Грейдинговая оплаты труда на том, работодатель в ы плачивает заработную плату за конечный р е зультат. Однако, этого, учитываются работника, стаж труд о вая дисциплина, ная культура, в грейдах и поведение следование корпоративной культуре .

Система представляет собой о рангах. Каждый компании отн о сится кт ому или рангу (грейду ), и в с ним рассчитывается сля е мая ему плата. С нашей зр е ния, грейдовая способствует созд а нию методики вознаграждения и оптимизировать фонд платы. Существенным преимуществом этой системы прозрачност ь, поскольку понимает, за и когда он повышение заработной платы. Гре й динг признать технологией и удержания высококвалифиц и рованных в. Однако отметить, что в грейдинговая система только для и высшего звена руков о дителей .

В же эту стали применять всех уровней что создает сложности и усложняет грейдов . Таким процесс внедрения системы становится слож ным и громоздким. Модель, по этой оплаты труда, применять сначала в по д разделении предприятия, в случ ае постепенно вводить в подраздел е ниях. Кроме из-за российского нововведения принимаются всегда оптимистично, и могут о т нестись к довольно скептически. Для чтобы избежать последствий нео б ходимо каждому подразделению подробност и работы системы, только в таком случае начнет действовать принцип прозрачности и система станет выступать в роли стимула для работников. Система гре й дов нередко сочетается с внедрением систем стимулирования, которые базируются на ко н цепции управления по ключевым показателям эффективности (KeyPerformanceIndicators − KPI) компании. KPI – система показателей, благодаря которой могут оц е нить сотрудников.

Каждый имеет личные цели и режим выполнения, а руководство контролирует его р а боту. Главные деятельности явл я ются основных индикаторов каждого работника, сопоста в ляется с общими компании (прибылью, эффективн о стью ). Индикаторы в зав и симости от показателей, например: деятельности подразделения, выпо л няемых работ и т.д.

Каждому соответствует фикс и рованный денежной выплаты во з награждения. Благодаря такая система труда является как для так и для сотрудников. При каждый работник, установле н ных значений получает надл е жащую по системе оплату труда. Главным системы KPI универсальность, позволяющая специфику деятельности и сопоставлять однородные протекающие в различных услов и ях. Однако отметить, что KPI используется для формирования части оплаты поскольку постоянная является фиксированной, а часть мотивирует на достижение высоких личных и увеличивает его в колле к тивные достижения.

Недостатки системы, являются сути такими как и у системы: проблематичность в организации и новшества работниками. Для чтобы работники осознать преимущес т ва KPI (да и другой) можно ее, но зарплату по системе, одновреме выдавая сотрудникам с расчетом заработной по новой давая оценить ее справедливость и преимущества.

Таким KPI играют роль в управлении: основой целеполаг а ния и помогают осуществлять за эффективностью в целом и ее сотрудников. Кроме в руках профессионального они становятся инс т рументом мотивации поскольку заставляют стремиться к но дост и жениям на себе и организации .

Стоит что при любой системы труда необходимо учитывать интересы не только организации, но и рабо т ников, так как помимо формирования дохода заработная плата в ыполняет стимулирующую функцию.

Библиографический список

1. Гелета И. В., Коваленко А. В. Экономика и социология труда: учебное пособие. Краснодар: КубГУ. 2013. − с.

2. Иванова И. А. Заработная плата − основная форма дохода трудового населения // Человек и труд. 2013. − №5.

3. Коваленко Калинская Е. С., И.В. Направления производительности труда // Экономика развития. Региональный журнал. Краснодар. КРОО . – 2014. − №3.

4. Бережная Э.В. , Опалева О. Д. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях // Молодой ученый. − 2015. − №12.

OPTIMIZATION OF WAGES IN MODERN CONDITIONS

E.V. Sleptsova, candidate of economic sciences, associate professor

A.V. Knyazev, graduate student

Kuban state university

(Russia, Krasnodar)

Abstract. Article devoted to problems of wage formation today’s market conditions. The of the of wages Russia and countries. The principles of and proposals introduce grading system and KPI.

Keywords: motivation, remuneration grading system, KPI.

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности организации (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал .

– выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

– определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

– установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

К основным затратам на персонал относятся:

– непосредственно зарплата и оклады (в зависимости от принятой системы оплаты труда в организации это может быть оклад, сдельная часть, премии и всевозможные компенсации - за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п.);

– оплата времени отсутствия на работе, так называемое неотработанное время (оплачиваемый отпуск, больничные, государственные праздники и т.п.);

– премиальные и денежные вознаграждения (премия по результатам работы за год, премии по участию в прибылях, например для членов совета директоров, и другие выплаты сверх установленной нормы);

– затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные (пенсионное обеспечение, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой);

– стоимость обучения (сюда входит стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации / переобучения или тренинговых программ и т.д.);

– стоимость «культурно-бытового» обслуживания (корпоративное питание, социально-культурные мероприятия, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда и т.п.).

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

– лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

– лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное - перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат;

– ускорить процесс обучения. Многие организации, которые планируют работать и быть успешными, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

– изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

– ускорить процесс обучения внутри организации, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

– предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

– заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

– ужесточить дисциплину - даже самые креативные и творческие организации стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

– ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

– определить ключевые должности в организации, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

– сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

– проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в организации.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с ТК РФ при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация .

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет организация при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Организация также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у организации остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация организации, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае придется:

– обеспечить соблюдение трудового законодательства;

– выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению - стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

– организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для организации. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вне», а «placement» -- «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

– организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

– проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

– проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

– обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

– перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

– предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

– предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Таким образом, в процессе данного анализа формирования и использования фонда оплаты труда выявляется изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяется средняя заработная плата и средний доход одного среднесписочного работника и по категориям персонала, выявляются причины под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе.

Выбор объекта и периодичности анализа зависит от решаемых задач в области планирования и расходования средств на оплату труда, а также от степени охвата и глубины намеченного изучения. В зависимости от этого выделяют три вида анализа, связанного с доходами работников: предварительный, текущий и ориентированный на перспективу.

Полученная после проведения анализа информация призвана служить основанием для выработки управленческих решений, обеспечивающих более рациональное расходование фонда оплаты труда и в целом затрат работодателя на рабочую силу. Анализ расходов на рабочую силу необходим всегда, чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность и рентабельность организации, создавать благоприятные условия для развития персонала.

В следующей главе рассмотрим особенности формирования и использования фонда оплаты труда на примере администрации Новосибирского района.

Мировой финансовый кризис затронул многие предприятия нашей страны. В это непростое время многие руководители озабочены вопросом о том, как эффективнее сократить расходы. Оптимизация расходов на оплату труда тоже играет не маловажную роль. Вам предлагается несколько вариантов уменьшения расходов на оплату труда.

Экономия на соцпакете

Обычно один из разделов коллективного договора посвящается социальным гарантиям. В их числе могут присутствовать следующие расходы:

Возмещение затрат на проезд сотрудникам, работа которых не связана с разъездами;

Компенсация стоимости обедов и т.п.

В случае необходимости такие расходы можно сократить. Для этого нужно внести изменения в согласно ст.44 Трудового кодекса РФ.

Изменение структуры фонда оплаты труда

Для сокращения расходов можно пересмотреть структуру фонда оплаты труда. Согласно ст.129 Трудового кодекса состоит:

Из вознаграждения за труд;

Компенсирующих и стимулирующих выплат.

Как правило, перечень поощрительных выплат приводится в коллективном договоре или иных локальных актах организации (ч.2 ст.135 ТК РФ). Там же указываются и производственные упущения, при которых премия не начисляется. Если работник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки можно не выплачивать и тем самым сэкономить средства организации.

Изменение рабочего времени

Еще одна мера, которая может привести к сокращению расходов на оплату труда, - установление неполного рабочего времени (ст.93 ТК РФ). В этом случае оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного объема работ. Но, имейте в виду, что неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя как при приеме на работу, так и в последствии могут устанавливаться только по соглашению между работником и работодателем. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав.

Расторжение трудового договора

Увольнение работников - самая радикальная мера сокращения расходов на оплату труда. Некоторым организациям в условиях финансового кризиса приходится прибегать именно к ней.

В Трудовом кодексе указаны различные основания для расторжения трудового договора. В частности, в ст.81 ТК РФ перечислены ситуации, когда работодатель может уволить работника по собственной инициативе. Один из таких случаев - сокращение численности или штата работников организации. Это довольно длительный процесс.

При чем, если руководитель примет решение его провести, у вас должно быть время, чтобы подготовиться. Самый быстрый и наиболее безболезненный способ расстаться с работником - расторгнуть по соглашению сторон.

И после сокращения штата у работодателя остаются возможности оптимизации расходов на оплату труда.

Перераспределение обязанностей

Если штат работников пришлось сократить, но объемы производства остались прежними, можно прибегнуть к совмещению профессий (должностей) или расширению зон обслуживания (ст.60 2 ТК РФ).

Временный перевод

А также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера) работодателю допускается перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя. При этом не забывайте, что перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника (ст.72 2 ТК РФ).

Главным требованием оптимизации оплаты труда, отвечающим как интересам работника, так и интересам работодателя является обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции, что является гарантией повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Анализ трудовых ресурсов ОАО «Оренбургские минералы», эффективности их использования и состояния оплаты труда показал как положительные, так и отрицательные стороны управления кадрами и затратами на оплату труда.

Обычно управление затратами на оплату труда сводится к их снижению, но это не всегда правомерно. Управление затратами на оплату труда - это прежде всего их оптимизация.

При разработке механизма оптимизации оплаты труда необходимо ориентироваться на цели, которые должны быть достигнуты в результате его внедрения:

• 1. Привлечение работников, в первую очередь молодых и квалифицированных.
• 2. Сохранение сотрудников в организации. Чтобы избежать потерь работников, которые являются ценным ресурсом, а также средств на профессиональное обучение и развитие, затраченные организацией, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.
• 3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на осуществление тех действий, которые необходимы для организации.
• 4. Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволит организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

С целью повышения качества труда бывает выгоднее пойти на дополнительные затраты, чем снижать оплату труда или оставлять ее на прежнем уровне.

Для стабилизации численности рабочих и специалистов и уменьшения текучести кадров ОАО «Оренбургские минералы» следует провести мероприятия по оптимизации оплаты труда:

• - повысить уровень профессионального мастерства рабочих производств, для этого систематически направлять работников на курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. Данные мероприятия способствуют тому, чтобы меньше привлекалось внешних совместителей со стороны и по договорам подряда;
• - постоянно изучать передовые приемы и методы труда, с целью облегчения труда рабочих;
• - провести мероприятия по улучшению структуры и расстановки кадров;
• - укрепить трудовую и производственную дисциплину, с целью исключить прогулы и простои без уважительной причины;

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Выбор системы мотивации труда может зависеть от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.

В ОАО «Оренбургские минералы» используется тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - повременно-премиальная. Преимущества тарифной системы проявляются в ее традиционности. Тарифная система оплаты труда предусматривает повышение квалификации работников. Сохранение действующей тарифной системы возможен при условии современных подходов к оценке соответствия трудового результата и оплаты труда.

Очевидно, что обеспечить достижение поставленных целей в наибольшей степени позволяет использование поощрительной системы оплаты труда. В настоящее время предприятиям предоставлена полная самостоятельность в части разработки и применения системы премирования, учитывающей все особенности производственной деятельности, финансового положения предприятия и другие моменты.

Для того, чтобы премия играла роль действующего симулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30 % основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации, конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Таким образом, для ОАО «Оренбургские минералы» можно рекомендовать следующие направления оптимизации оплаты труда:

• - совершенствование системы премирования на базе доработанных положений по оплате труда и системам премирования;
• - строго целевая направленность средств на разумное увеличение дохода, приходящегося на одного работника, и правильное соотнесение средств на оплату труда, других выплат и льгот;
• - нормальное соотношение роста дохода работника и соответствующего прироста объема, повышения качества и потребительских свойств продукции;
• - с целью сокращения текучести стимулирование продолжительности и опыта работы в занимаемой должности.
• - для уменьшения дней отпусков без оплаты денежного содержания разработать график отпусков так, чтобы он удовлетворял пожелания работающих.