Система грейдирования. Что это такое? Отличия тарифной системы от грейдов

Система грейдирования сотрудников по своей идее сходна с тарифной оплатой трудовой деятельности, по которой для присвоения работнику разряда использовались квалификационные справочники. При использовании данной концепции работодатель имеет возможность устанавливать требования к отдельным группам трудящихся и назначать адекватное денежное поощрение.

Что такое грейдирование персонала?

Грейдирование персонала — это процесс классификации должностей организации в зависимости от некоторых критериев. В числе таких следует выделить:

• Наличие людей в подчинении;
• Влияние на финансовые успехи компании;
• Требования к квалификации;
• Уровень ответственности.

В итоге создается система должностных степеней или классов. В зависимости от ценности каждого поста для конкретного вида бизнеса, выстраивается иерархия профессий. Каждый класс имеет свою специфику вознаграждения и соответствующий соцпакет. При правильно выстроенной системе классов оплата труда персонала становится прозрачной. Каждый работник понимает, за что он работает, какие новые привилегии может получить при переходе на следующий уровень, а чего лишиться при невыполнении поставленных задач.

Грейдирование как инструмент мотивации персонала применяется в ведущих мировых компаниях. В результате снижаются затраты на управление, создается конкретная концепция выплат, что повышает удовлетворенность в коллективе, снижает текучесть кадров.

Виды системы грейдирования персонала

В современной практике используются следующие виды представленной концепции:

• Первый вид - распределение деятельности персонала, обусловленное сложностью задач. Такая система не нуждается в сложных расчетах и может внедряться руководством компании.
• Второй вид - классическая система Эдварда Хея, использующая балльно — факторный способ. Со временем эта методика изменялась, но сущность свою сохранила: в основном грейдирование используются для упорядочивания должностных окладов.
  Сегодня также успешно используются другие методы, созданные крупными компаниями. В разных вариантах количество рангов может отличаться – может быть введено 10 грейдов, а может и 50.
• Третий вид - авторские методики, которые нашли свое воплощение в российских компаниях. Они более трудоемки для внедрения, потому что используют не только балльно — факторный метод, но также математические расчеты веса, шага грейда, графики много другое.

Плюсы и минусы системы грейдирования

Практическое применение системы грейдирования подчиненных позволяет получить следующие преимущества:

• Упрощение анализа структуры вознаграждения;
• Эффективное регулирование оплаты трудовой активности;
• Четкие правила при начислении зарплаты;
• Упрощение процесса индексации зарплат;
• Рост удовлетворенности персонала;
• Возможность сопоставления уровня зарплат со средними показателями по рынку и конкурентами;
• Решение проблемы начисления доплат за качественную работу;
• Эффективное распределение трудовых ресурсов.

Кроме перечисленных плюсов, опыт внедрения такой уровневой концепции в отечественных фирмах выявил определенные недостатки:

• Значительные расходы;
• Необходимость привлечения экспертов;
• Затруднения в корректной оценке должностей;
• Сложность механизма движения членов персонала между уровнями;
• Субъективность при оценке (оценка не самой должности, а человека).

Как провести грейдирование персонала?

На первый взгляд внедрение грейдирования персонала может показаться простым процессом установления границ служебных обязанностей и последующим расчетом окладов. Однако если руководство настроено всерьез, то изучить процесс нужно более детально. Практиками выделяются такие этапы грейдирования персонала:

• Создание рабочей комиссии, определение методики;
• Разработка документации (составление планов, графиков, положений);
• Оценка должностей.

Три начальных шага являются подготовительными и очень объемными, однако они необходимы. Следующие шаги содержат:

• Формулировку требований к должностям;
• Систематизацию факторов по уровням;
• Оценка уровней;
• Определение значимости каждого фактора;
• Расчет баллов для должностей;
• Ранжирование коэффициентов по уровням;
• Определение окладов.

Переход компании на соответствующую систему не должен быть без контроля и участия менеджмента. Также система должна пересматриваться при изменении экономической ситуации, целей компании, других факторов.

Система грейдирования персонала – пример

В качестве примера рассмотрим критерий — наличие подчиненных для оценки должностей бухгалтера, специалиста по кадрам и руководителя подразделения. Устанавливаем уровни для выбранного критерия:

• Отсутствие подчиненных (начисляется 1 балл);
• Прямые подчиненные отсутствуют, но координируются сотрудники других служб (2 балла);
• Несколько подчиненных (3 балла);
• Руководство целым отделом (4 балла).

Каждая профессия в компании оцениваются в баллах с распределением по уровням: бухгалтер – уровень А (1 балл); специалист по кадрам – В (2 балла); руководитель отдела – D (4 балла). Аналогично проходит оценка должности по другим выбранным критериям. Должности с большим количеством коэффициентов относятся к рангу высшей категории и наоборот.
Каждый уровень имеет свой номер, значение шага (минимальное и максимальное количество баллов), заработную плату и прочее.

Сегодня система грейдирования приобретает новое значение, ведь удержать хороших специалистов — приоритетная задача любой компаний. Правильно выстроенная концепция материальной мотивации, значительно повысит эффективность управления персоналом.

Грейдинг персонала — это процесс который определяет ценность каждой должности. Составляется он с учетом текущего состояния компании и ее стратегии развития. По самым оптимистичным прогнозам внедрение грейдеров даже в крупной компании займет по меньшей мере несколько месяцев. Полноценно система заработает не ранее, чем через год. С этим приходится считаться при внедрении грендирования в работе с персоналом, уже на стадии приобщения к ней режим потребует грандиозных усилий.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

• Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
• Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
• Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
• Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
• Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
• Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

• Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
• Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
• Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

• Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
• Эффективное управление персоналом в организации;
• Хорошие перспективы в развитии работников;
• Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
• Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
• Высокая мотивация у работников;
• Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

• Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
• Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
• При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Отличия тарифной системы от грейдов

В отличии от тарифного поощрения грейдирование более тесно привязано к эффективности работника в разрезе деятельности всей организации. Персонал получает прозрачное оценивание своей деятельности.
Помимо компетентности и профессионализма на своей должности человек может еще рассчитывать на инициативность, самоотдачу и общую активность. Если эти качества перейдут в реальные показатели, грейдирование предусматривает вознаграждение. Тарифная система работает иначе и замыкается только на профессиональных качествах.

Способы мотивации персонала

Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

Классификация теорий мотивации персонала

Для любого руководителя вопрос мотивирования сотрудников является ключевым. Ни один работник не будет выполнять свои…

Оценка вовлеченности персонала

Очевидно, что достижение компанией или организацией поставленных целей невозможно без заинтересованности в их достижении со…

Правила проведения оценки квалификации персонала

Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

Стимулирование и мотивация персонала в организации - методы и виды

В каждой организации существует система мотивации сотрудников чтобы повысить производительность и увеличить доход в компании.…

Современные методы оценки персонала в 2018 году

Руководитель организации должен рационально использовать человеческий ресурс. При этом, важно не только эффективно управлять уже…

Ключевые слова

МОТИВАЦИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ / ГРЕЙД / ИЕРАРХИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ / ГРЕЙДИРОВАНИЕ / MOTIVATION / SALARY / REMUNERATION / GRADE / HIERARCHY OF POSITIONS / GRADING

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Шалевская Е.Ю.

В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции . В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду. На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда. В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников. В статье исследовано сущность грейдирования . Предложена технология внедрения системы грейдов . Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Шалевская Е.Ю.

• Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров

• Совершенствование оплаты труда на предприятиях оборонно-промышленного комплекса на основе грейдирования

  2017 / Турчихина Г.С., Себекина Т.И., Лысенко А.Н.

• Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики

  2015 / Штель Татьяна Леонидовна, Емельяненко Екатерина Евгеньевна

• Формирование системы грейдов мотивации работников РКП на основе показателей kpi

  2018 / Каманников А.В.

• Методические основы качественной оценки труда на основе системы грейдирования

  2014 / Зайцева Татьяна Федоровна, Александрова Наталья Родионовна

• Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов

  2010 / Степанова Нина Ильинична, Палаткина Анна Вадимовна

• Разработка метода грейдирования в целях материального стимулирования в сбытовых энергетических компаниях

  2018 / Карякин Александр Михайлович, Гребенщиков Александр Александрович, Тарасова Анна Сергеевна

• Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала

  2014 / Чуланова Оксана Леонидовна

• Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

  2015 / Колосова Ольга Геннадьевна

• Формирование уровня заработной платы в рамках концепции достойного труда

  2014 / Рогожникова Юлия Сергеевна

THE IMPLEMENTATION OF THE GRADING SYSTEM AT AN ENTERPRISE

In contemporary market conditions, one of the main tasks is the improvement of economic relations between people. The experience of developed countries shows that the adaptation of a person to work in market conditions can become the most important direction of solving these tasks. Therefore, the remuneration for work and its amount in the form of salaries is the most essential way of raising the interest of employees in the results of their work, productivity growth and enhanced quality of products . During the establishment of highly effective economy, the most urgent problems are those concerned with labour remuneration and stimulation of production. Since all economic transformations are underpinned by human labour, a person, his interests, needs and, consequently, labour motivation constitute the focus of market reforms. In our view, in present and future conditions, a salary must play the major role in labour motivation . At present, the problem of position grading at enterprises is not only unsolved, but is also not studied. Meanwhile, grading is a contemporary method, applied by leading Western companies, which makes it possible to raise the efficiency of motivation system and make it clear and transparent for employees. The article explores the essence of grading . The technology of implementing the grading system has been proposed. The given system will contribute to the growth of productivity and stimulation of creativity and initiative. In other words, it will consider the qualities contributing to efficient work and the attainment of company goals

Текст научной работы на тему «Внедрение системы грейдирования на предприятии»

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Е.Ю. Шалевская, канд. экон. наук, и.о. доцента

Луганский национальный аграрный университет

В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции .

В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду.

На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда.

В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.

В статье исследовано сущность грейдирования. Предложена технология внедрения системы грейдов. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что важнейшим ресурсом любого предприятия являются его работники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд работников, зависит успех любого предприятия. Задание менеджеров заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в работу работниками предприятия. А это может состояться только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побуждать к действию.

Понятно, что основным мотивирующим фактором является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, чем интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, которые владеют достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей этической основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за векового барьера или отсутствия рекомендаций. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в последующем изучении и систематизации.

Несмотря на достаточно широкую изученность вопросов материальной мотивации персонала, проблема оценки должностей на современных предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. Грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотива-

ции и сделать ее понятной и прозрачной для работников.

В. П. Чемеков дает следующие определения понятий: «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом, а «грейд» - установлен интервал «весов» или рангов, в середине которого должности считаются равнозначными для организации и такими, которые имеют один диапазон оплаты (тариф). Дальше указывается, что «тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)» . Дано понимание срока «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. В то же время, такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы - это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» .

Целью исследования является разработка системы грейдирования, которая позволит построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия.

Все больше и больше предприятий понимают, что грейдирование - это не только дань моде, но и необходим инструмент организационного планирования и управления расходами на персонал.

Очень трудно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда стремится платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не шел, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «связать» оплату труда и логику бизнеса.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально. Например, повышение рабочим квалификации, отразится на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата вырастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. Следовательно, эту проблему и решает система грейдирования.

Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX ст. Е.Н. Хей разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

Вместе с тем опыт внедрения системы грейдирования показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.

Грейдирование позволяет построить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как бы много не говорили о том, что все сотрудники, - ключевые, действует принцип Парето: есть скелет людей, критический с точки зрения бизнеса компании, скелет, который «держит тело и дух» организации.

Система грейдов является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей отвечает свой уровень заработной платы. В экономической литературе термин «грейд» употребляется как тарифная группа, рабочее семейство или разряд.

На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской область нами было предложено внедрить систему грейдов - шкалы окладов предприятия, которая разрабатывается на основе экспертных оценок должностей за определенными факторами.

Технология внедрения системы грейдов включает шесть этапов и имеет следующий вид (рисунок).

Технология внедрения системы грейдов

Формировать материальную систему мотивации необходимо из категоризации персонала предприятия, которая заключается в выделении нескольких категорий должностей, которые отличаются за ценностями, результатами труда, целями. Потом для каждой категории формируется своя система мотивации с учетом интересов деятельности предприятия.

На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской области нами проведен анализ содержания

работы, выполняемой за каждым рабочим местом, определены требования к должности, рабочему месту, которые необходимы ради выполнения данной работы. На основании чего мы распределили персонал за следующими категориями: высшие руководители; заместители директора; средний управленческий персонал; специалисты; младший персонал; обслуживающий персонал.

Вторым этапом является анализ функций рабочих мест и должностей, их оценка и классификация в зависимости от степени ценности каждого из них внутри предприятия. В ходе оценки работ нами была использована бальная оценка, суть которой заключается в определении факторов, которые выражены в баллах, с учетом веса и уровней. Среди основных факторов определенные: уровень квалификации; уровень само-

стоятельности и ответственности; сложность труда; необходимость управления другими людьми; производственный опыт; цена ошибки. Каждый из этих факторов рабочих мест и должностей разделен на шесть уровней.

Максимальное значение фактора не превышает 30 баллов (таблица).

Основные факторы мотивации труда

Уровни фактора Количество баллов Описание уровня

Фактор 1: Уровень квалификации

А 0-5 Достаточно среднего или незавершенного высшего образования, специальных знаний не нуждается

В 6-10 Необходимо высшее образование, возможно не профильное, наличие базового уровня владения технологиями и методиками

С 11-15 Высшее профильное образование, владение технологиями на уровне пользователя

Б 16-20 Высшее профильное образование, углублено владение технологиями и базовые знания в смежных сферах

Е 21-25 Высшее профильное образование, специальные знания в сфере разработок

Б 26-30 Высшее профильное образование и дополнительное образование в сфере управления людьми и предприятием

Фактор 2: Уровень самостоятельности в работе

А 0-5 Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, рабочий действует за инструкциями, которые имеют отдельные пределы и имеют постоянный контроль

В 6-10 Принимаются лишь стандартные решения под контролем руководства

С 11-15 Цели определены руководством, однако планирование и организация работы самостоятельная, решения принимаются руководством

Б 16-20 Формируются лишь общие цели, а рабочим ведется самостоятельная работа из разработки методов и достижению целей

Е 21-25 Рабочий сам устанавливает цели и задания, согласно стратегии развития предприятия и находится под самоконтролем

Б 26-30 Участие в разработке общей политики подразделов и стратегии развития предприятия

Фактор 3: Уровень ответственности

А 0-5 Ответственность только за свою работу, нет никакой ответственности за финансовый результат

В 6-10 Есть ответственность за финансовые результаты под контролем непосредственного руководства

С 11-15 Регулярная ответственность в рамках функциональных обязательств.

Б 16-20 Разработка решений, направленных на получение финансового результата подраздела, которая соглашается с руководством

Е 21-25 Полная ответственность за финансовые результаты подраздела, его затраты.

Б 26-30 Полная ответственность за финансовые результаты группы подразделов

Фактор 4: Сложность труда

А 0-5 Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

В 6-10 Работа более разнообразна, выполнение нескольких функций, которые не нуждаются в особенных усилиях

С 11-15 Разнообразная работа, связанная с анализом, и разработкой соответствующих решений

Б 16-20 Работа нуждается в более детальном анализе работы подразделов и разработкой направлений улучшения их работы

Продолжение таблицы

E 21-25 Работа, связано с творческим подходом к системному анализу информации, и разработкой мероприятий по решению проблем что сложились

F 26-30 Работа связана со стратегическим развитием предприятия, интеграцией подходов к решению проблем разных подразделов

Фактор 5: Управление подчиненными

А 0-5 Нет подчиненных

В 6-10 Нет прямых подчиненных, периодическая координация работ в рамках поставленного задания

С 11-15 Координация деятельности к 3-х человек

D 16-20 Управление группой рабочих ради регулярного выполнения функциональных обязанностей

E 21-25 Управление подразделом

F 26-30 Руководство предприятием, или группой подразделов, преимущественно по вертикали

Фактор 6: Производственный опыт

А 0-5 Опыту работы не нужно

В 6-10 Необходимым является опыт работы, но возможно не за специальностью

С 11-15 Нужен опыт работы в данной сфере ни меньше 2-х годов

D 16-20 Нужен опыт работы в данной сфере не меньше 3 -х годов

E 21-25 Нужен достаточный опыт в данной сфере и в смежных областях

F 26-30 Кроме профессионального опыта нужен значительный опыт работы с персоналом

Фактор 7: Цена ошибки

А 0-5 Ошибки влияют только на личную работу

В 6-10 Ошибки приводят к сбоям сотрудников в рамках подраздела

С 11-15 Ошибки могут привести к убыткам в рамках подраздела

D 16-20 Ошибки могут привести к крупным убыткам

E 21-25 Ошибки могут привести к крупным убыткам и нарушить работу подразделов

F 26-30 Ошибки приводят к финансовым потерям на предприятии

Следующим этапом является грейдирование рабочих мест. Под грейдом следует понимать степень разряд, уровень, класс.

Процесс грейдирования - это группирование должностей в зависимости от важности выполняемых функций с целью формализации оплаты труда на предприятии.

Все должности были расставлены иерархически в зависимости от полученного суммарного балла. При разработке грейдов были получены следующие пределы в баллах: 1-й грейд - 28-40 баллов - в которых вошел обслуживающий персонал; 2-й грейд - 41-66 баллов - обслуживающий персонал и младший персонал из относительно невысокой квалификацией; 3 -й грейд - 67-90 баллов - младший персонал и квалифицирован персонал (специалисты); 4-й - 91-110 баллов - специалисты основного производства; 5-й грейд -111- 125 баллов - специалисты управленцы нижнего звена; 6- грейд - 126-175 баллов - руководители первичных подразделов; 7- грейд - 176-205 баллов - главные специалисты предприятия; 8-й грейд - свыше 206 баллов - высшего руководства предприятия .

Следующим этапом является установление постоянной части заработной платы, которая определяется на основе установления должностных окладов для каждого грейда.

Постоянная заработная плата - это гарантирована компенсация рабочему за его труд согласно должностным инструкциям, который остается постоянным в течение значительного периода времени и не зависит от текущих результатов деятельности предприятия.

Следующим этапом системы грейдирования является разработка переменной части заработной платы.

Предложенная система грейдирования на моло-коперерабатывающих предприятиях Луганской области позволила построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия и разработать соответствующую систему оплаты труда. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть будут учитываться те качества, которые способствуют эффективному труду и достижению целей предприятия.

До появления системы грейдирования, существовала тарифная сетка еще советских времен, которая оказалась очень обветшалой для предприятий, которые быстро развиваются. С появлением технологии грейдирования появился шанс создать полноценную систему управления человеческими ресурсами предприятия. Традиционная система грейдирования предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда относительно конкретной должности. На практике грейдирование применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который существует на рынке труда. Его используют и для сравнения должностей, определения уровней подчинения.

Грейдирование позволяет оценить взнос должности в общие результаты деятельности предприятия. Этот метод дает возможность разработать справедливую и прозрачную систему компенсаций, систему карьерного и профессионального роста, понятны критерии перехода из одной категории в другую.

Если на предприятии грейдирование применять в совокупности с оценкой персонала и мониторингом результативности работников, формированием кадрового резерва, учебой, материальным и невещественным стимулированием, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала.

Литература

1. Хендерсон, Г.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и вторых выплат [Текст] / Г.И. Хендерсон. -Спб.: Питер, 2004. - 880 с.

2. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2008. - 208 с.

3. Шалевская, Е.Ю. Усовершенствование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст]: монография / Е.Ю. Шалевская // Формирование организационно-экономического механизма управления деятельностью предприятий в условиях глобализации. Под общей редакцией Н.В. Зось-Киора. - Луганск: Элтон-2, 2011. - С. 153-164

4. Шалевская, Е.Ю. Формирование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст] : монография / Е.Ю. Шалевская - Луганск: Изд-во «Ноулидж», 2014. - 188 с.

E-mail: [email protected]

Ключевые слова: мотивация, оплата труда, вознаграждение, грейд, иерархия должностей, грейдирование

Каждый труд должен быть справедливо оплачен,

в противном случае он превращается в эксплуатацию.

Али Апшерони

Грейдирование (от англ. grade – ранг, степень, класс) – одна из наиболее часто упоминающихся в контексте современной мотивации персонала процедур.

Грейдирование – это часть материальной мотивации персонала, сущность которой заключается в гармонизации окладов работников.

Грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают грейдирование по Хэй-методу. Система грейдов пришла из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне (рис. 16).

Рис. 16 – Элементы системы грейдирования персонала

Цели грейдирования персонала:

Установить объективную ценность каждого сотрудника для организации;

Повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

Увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%;

Качественно оценить действующий персонал;

Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

В современном кадровом менеджменте грейдирование – необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Грейдирование позволяет систематизировать все должности в организации, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. Грейдирование регулирует именно оклады. Зарплатные «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что важно для крупного и среднего бизнеса.

Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.

Главными правилами корректного использования системы грейдов подразумевают:

1) вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

2) четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

3) «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

4) обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

5) регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Неважно, кто именно занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для ее проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1–1,5 года на разработку и внедрение).

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

• Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
• Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
• Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

• Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
• Подготовка документации;
• Оценка работы персонала на данном уровне работы;
• Выявление специфики основных требований компании;
• Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
• Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
• Оценка по грейдам;
• Согласование окладов и ставок;
• Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

• Подготовка к проведению;
• Описание должностей, введенных на предприятии;
• Определение грейдов;
• Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

• Наличие подчиненных;
• Степень ответственности;
• Самостоятельность работы;
• Наличие опыта;
• Имеющаяся квалификация;
• Сложность производимого труда;
• Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.