Какие переговоры можно считать успешными. Как проводить успешные переговоры

Переговоры и их роль в урегулировании конфликтной ситуации.

Вопрос 1: сущность, виды и функции переговоров.

Процесс ведения переговоров в условиях конфликтных отношений.

Вопрос 3: механизм и процесс переговорного. Условия успеха на переговорах.

Выделяется два вида переговоров: а) переговоры ведущиеся в рамках конфликтных отношений; б) ведущиеся в условиях сотрудничества. Переговоры, ориентированные на сотрудничество не исключают что у сторон не могут появится разногласия и на этой почве возникает конфликт. Вместе с тем возможна и противоположная ситуация, когда после окончания конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать. Существуют различные подходы к ведению переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей его участников. Переговоры о продлении действующих соглашений; 2) переговоры о нормализации, проводится с целью перевода конфликтных отношений с сторону более конструктивному, часто проводится с посредником. Переговоры о перераспределении: одна из сторон требует изменения, эти требования как правило сопровождается угрозами. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений. Переговоры о достижении побочных эффектов, решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия) .

В зависимости от целей участников переговоры, выделяются различные функции переговоров: а) информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия; б) коммуникативная функция – налаживание новых связей, отношений; в) регуляция и координация действий; г) функция контроля (по поводу выполнения соглашения); д) функция отвлечения внимания. Одна из сторон стремиться выиграть время для перегруппировки или наращивания сил. Е) функция пропаганды – позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах мировой общественности; ж) функция проволочек – одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на возможность решения противоречий в ходе переговоров.

Существуют три типа совместных решений участников переговоров:

1. Компромиссное или срединное решение – когда стороны идут на взаимные уступки – типичное решение на переговорах, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить законность требований или равенство уступок. В) если равноценность шагов на встречу друг другу оценено количественно. Вместе с тем встречаются ситуации, когда критерии не четкие или стороны не могут найти середину, по отношению к которой они могут уступать друг другу. В таких случаях следует искать поле интересов: а) делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента; б) участник переговоров получает больше по другому вопросу, который представляется наиболее важным; в) в результате происходит обмен уступками на переговорах; г) важно чтобы они не выходили за рамки минимальных значений позиций сторон. Принцип Порето.

2. Ассиметричное решение – относительный компромисс, когда возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти серединное решение, стороны могут прийти к ассиметричному решению. Тогда: а) уступки одной стороны значительно превышают уступки другой; б) оппонент получающий явно меньше условной половине сознательно идет на это, так как иначе он понесет еще большие потери; в) ассиметричность решения наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражение одной из сторон.

3. Нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества. Участники переговоров разрешают противоречие путем нахождения принципиально нового решения, которое делает данное противоречие не существенным, выход на новые решения возможен: 1) через изменение системы ценностей (например включением данной проблемы в более широкий контекст); 2) порой полезно выйти за пределы поставленной участниками рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, тогда от сторон может вообще не потребоваться уступок; 3) поиск принципиально нового решения сложен и требует не стандартного подхода; 4) он открывает совершенно иные перспективы, если компромисс и ассиметричное решение это арифметика переговоров, то принципиальный подход поиска нового решения уже алгебра переговоров. Конфликт на Балканах – дейтонские решения, город Дейтон.

Процесс переговоров – сложный процесс, не однородный по задачам, состоит из нескольких этапов: 1) подготовка к переговорам; 2) процесс; 3) анализ результатов; 4) выполнение достигнутых договоренностей.

Этап 1 – подготовка к переговорам. Подготовка к переговорам. Фактически она начинается когда одна из сторон инициирует их и участники займутся их подготовкой. Как будет проведена подготовка зависит будущее переговоров. Подготовка к переговорам ведется по двум направлениям: по организационным и содержательным. К организационным: а) формирование делегаций; б) определение места и времени встречи; в) повестка; г) согласование с заинтересованными организациями, касающиеся их вопроса. Важно определить делегацию, главу и персональный состав. Содержательная сторона включает: а) анализ проблемы и интересов участников; б) формирование общего подхода к переговорам; в) определение возможных вариантов решения.

Для повышения эффективности подготовки к переговорам возможно: 1) проведение экономической, правовой или иной экспертизы; 2) составление балансовых листов (делаются списки положительных и отрицательных фактов) ; 3) проведение группового обсуждения отдельных вопросов переговоров по методу мозгового штурма; 4) экспертный опрос по оценке вариантов решений; 5) использование компьютерной техники для имитационного моделирования: а) выявление степени риска и неопределенности; б) выбор норм и процедур для принятия решения; в) оптимизация процесса принятия решений.

Второй этап – ведение переговоров. Можно с уверенностью говорить о трех этапах ведения переговоров:

1) уточнение интересов, концепций и позиций участников. В ходе этого этапа: а) снимается информационная неопределенность по обсуждаемой проблеме; б) находится общий язык с партнером по переговорам; в) обсуждая вопросы необходимо убедится, что под одним и тем же термином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения проявляется в изложении сторонами позиций и предоставление разъяснений по ним. Д) внося предложения стороны тем самым определяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы.

2) Этап обсуждения, аргументации. А) направлен на максимально понятно обосновать своей позиции; б) он приобретает особое значение если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса; в) во время обсуждения оппонент показывает на что и почему сторона не может пойти; г) обсуждение является логическим продолжением уточнения позиций; д) стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывание оценок в адрес предложений оппонентов показывают с чем и почему они принципиально не согласны или напротив, что может быть продолжением обсуждения; е) если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации или обсуждения, должно быть выделение рамок возможных договоренностей.

3) Согласование позиций. Выделяется две фазы согласования позиций: а) сначала согласование общей формулы; б) затем деталей. При выработке общей формулы соглашений, а затем и при ее детализации, стороны проходят все три этапа уточнения, обсуждения и согласования позиций.

Переговоры в условиях конфликтов, как правило оказываются более успешными если: а) предмет конфликта четко определен; б) стороны избегают использование угрозы; в) участники стараются отойти от рассмотрения конфликтов как ситуации с нулевым результатом; г) отношения сторон не сводятся только к урегулированию конфликта, а охватывают многие области где интересы сторон совпадают; д) ставки участников не слишком высоки; е) силы сторон примерно равны; ж) обсуждается не слишком большое количество вопросов, так как одни вопросы могут тормозить решения других.

Заключительным периодом процесса переговоров является анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали какой-либо документ – переговоры прошли не в пустую. Вместе с тем наличие документа не всегда означает успех, а его отсутствие не всегда провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов является важнейшим индикатором: а) Переговоры можно считать успешными если обе стороны высоко оценивают их итоги; б) другой важнейший показатель успешности переговоров – степень решения проблемы, успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по разному считать на сколько проблема решена; в) третий показатель успешности переговоров – выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств, то есть переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. После завершения переговоров необходимо провести анализ их процессуальной и содержательной стороны, то есть обсудить: а) что способствовало успеху переговоров; б) какие возникли трудности и как они преодолевались; в) что не учтено при подготовке к переговорам и почему; г) каково было поведение оппонента на переговорах; д) какой опыт ведения переговоров можно использовать.

Механизмы и технологии переговорного процесса. Выделяются следующие механизмы:

1) согласование целей и интересов. Переговоры становятся именно переговорам именно благодаря этому. По какой бы схеме не организовывались переговоры они могут достичь результата только через согласование целей и интересов; б) степень достигнутого согласования может быть различной, от полного учета интересов до частичного; в) если переговоры не завершились договоренностью, то это не значить что согласования не было, просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться. Согласование целей и интересов более эффективно если обеспечено: а) ориентация сторон на решение; б) хорошие или нейтральное отношение сторон; в) уважительное отношение к оппоненту; г) открытые позиции предъявления четких целей; д) способность к корректировке своих целей.

2) стремление к взаимному доверию сторон. Как социально-психологический феномен доверие представляет собой единство: а) восприятия другой стороны; б) уважительное отношение к нему. Выделяют потенциальное и реальное доверие. Если одна сторона говорит другой что ей доверяет это означает: а) знает как другая сторона поступит в той или иной ситуации, ожидает положительных действий по отношению к себе.

3) обеспечение баланса силы и контроля сторон.

Многие специалисты международники считают доверие – ключевым в переговорах.

Третий механизм переговоров – обеспечение баланса сил и контроля сторон. В ходе переговоров стороны стремиться сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баллас сил оказывают: а) реальные возможности другой стороны; б) как эти возможности воспринимаются; в) в переговорах очень часто нужна не сила которой участник обладает реально, а то как она оценивается другой стороной (пропаганда); г) поэтому на исход переговоров может влиять не фактическое а кажущееся положение сторон и вещей. В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако, благодаря сохранению баланса сил все-таки идут переговоры. Если одна из сторон резко усилит свою позицию, то другая сторона берет тайм-аут или прекращает переговоры, вплоть до возобновления активных действий.

Технология ведения переговоров. Технология переговоров: 1) совокупность действий предпринимаемых сторонами в ходе переговоров; 2) принципы переговоров и их реализация; 3) включает в себя способы подачи позиции; 4) включает принципы и приемы взаимодействия с оппонентом.

Выделяют несколько способов подачи позиции: а) открытие позиции; б) закрытие позиции; в) подчёркивание общности в позициях; г) подчеркивание различий в позициях. Если выступление характеризуется собственная позиция без сравнения ее с партнерской, то такая считается открытой позицией. Когда участник переговоров критикует позицию оппонента без сравнения со своей позицией, считается закрытием позиции. Если участник проводит сравнение двух или более позиций, то в зависимости от того, что подчеркивается в выступлении может оцениваться как подчеркивание общности или подчеркивается различия в позициях. Для конструктивного взаимодействия в ходе переговоров могут быть рекомендованы следующие принципы: 1) не применять первым приемы вызывающие конфронтацию; 2) внимательно выслушивать оппонента не перебивать; 3) пассивность на переговорах говорит о плохой проработке позиции, ее слабости, не желании вести переговоров; 4) не убеждать партнера в ошибочности его позиции, а нужно аргументировать свою; 5) при согласии партнера пойти на уступки не надо рассматривать это как проявление его слабости.

Очень сложно вести переговоры с оппонентом позиция которого объективно сильнее. В этих условиях целесообразно предпринимать: 1) апелляции к принципам, справедливости и равенства; 2) апелляция к длительным историческим отношениями с данной стороной; 3) апелляция к будущему отношений с оппонентом (выгода в будущем); 4) увязка разных вопросов в один пакет – будучи более слабой в одном, сторона может оказаться сильнее в другом и увязка позволяет сбалансировать силы сторон; 5) коалиция с сочувствующими занимаемой позиции; 6) обращение к международному мнению; 7) обращение за помощью к посреднику.

Приемы имеющие широкое применение на всех этапах:

1. Уход связан с закрытием позиции, примером может служить просьба об отложении рассмотрения вопроса и перенесение на другую встречу, уход может быть прямым или косвенным: прямой – отложить вопрос; косвенный – крайне не определенный ответ.

2. Затяжка – применяется когда сторона хочет затянуть переговоры.

3. Выжидание – выражается в желании выслушать позицию оппонента, что бы за тем получив инфо сформулировать свою позицию.

4. Выражение согласия с уже высказанными мнениями и мыслями оппонента, нацелено на подчеркивание общности. Выражение не согласия – противоположенный прием.

5. Салями – очень медленное приоткрывание собственной позиции, смысл приема – затянуть переговоры и получить как можно больше информации от оппонента.

Приемы относящиеся ко все этапам, но носящие отдельную специфику.

1. Пакетирование. Существует два вида пакета: а) отражает концепцию торга; б) совместный с оппонентом анализ проблемы.

2. Выдвижение требований в последнюю минуту – применяется в самом конце переговоров и остается подписать соглашение. Выдвигается одной стороной новые требования: а) чтобы заставить принять; б) отложить вопрос.

3. Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, прием применяется при совместном анализе проблемы.

4. Разделение проблемы на отдельные составляющие.

5. Завышение требований – включение в свою позицию такие пункты, которые потом можно снять.

6. Расстановка ложных целей в собственной позиции: продемонстрировать заинтересованность.

7. Отмачивание применяется для закрытия позиции.

8. Блеф – дача заведомо ложной информации.

Приемы на этапе обсуждения позиций:

1. Указание на слабые стороны позиции оппонента. Вариантами реализации этого приема могут быть: а) указания на недостаточность полномочий; б) указание на нервозность ситуации; в) указание на отсутствие вариантов; г) указание на внутреннюю противоречивость высказывание; д) отрицательная оценка действий без аргументации.

2. Упреждающая аргументация. Задается вопрос, ответ на который обнажить несостоятельность позиции оппонента.

3. Искажение позиции оппонента – формулирование позиции оппонента в выгодной для себя искажениями.

4. Угрозы и давление на оппонента с целью добиться уступок от него. Прием может быть реализован в следующих формах: а) предупреждение о последствиях для оппонента; б) указание на возможность прерывание переговоров; в) указание на возможность на блокирование с другими; г) демонстрация силы; д) выдвижение экстремальных требований; е) предъявление ультиматума.

5. Поиск общей зоны решения состоит в том чтобы выслушав мнение оппонента попытаться найти общие моменты.

Приемы применимые на этапе согласования позиций:

1. принятие предложений – согласие со всеми предлагаемыми решениями.

2. Выражение согласия с частью предложений.

3. Отклонение предложений оппонента.

4. Внесение явно не приемлемых предложений, направлен на то, чтобы получив отказ от принятия оппонентами – обвинить оппонента в срыве переговоров.

5. Вымогательство, одна из сторон выдвигает требования нежелательное для оппонента и не очень важное для себя с целью получения определенные уступки.

6. Растущие требования. Как только противник в чем-то уступил тут же предъявляется новое требование.

7. Оправдание неуступчивости ссылками на объективные обстоятельства.

8. Возвращение на доработку предложений.

9. Возвращение к дискуссии может быть применено в двух случаях: а) для избежания принятия предложений и соглашения; б) если для одного из оппонентов не достаточно ясны и он предлагает их обсудить.

10. Двойное толкование. Стороны в результате переговоров выработали соглашение, при этом одна из сторон заложила в формулировку двойной смысл, который не был замечен оппонентом, в дальнейшем это трактуется по своему.

Условия успеха на переговорах. Существуют условия, которые повышают шанс успеха на переговоров.

1. На успешность переговоров оказывает решающее значение личностный фактор. Исследователи приходят к следующим выводам относительно роли личностного фактора на переговоров: а) чем яснее определение ролей на переговорах, тем меньше влияние личностного фактора на их ход; б) чем более не определенные намерения оппонента, тем большую роли играет личностный фактор на переговорах; в) в сложной ситуации наибольшее значение играют те параметры, которые воздействуют на восприятия участников переговоров или легко поддаются объяснению; г) чем выше уровень переговоров и чем самостоятельнее участники переговоров, тем большее значение имеет личностный фактор. Среди личностных качеств и свойств, которые конструктивному ведению и положительно влияют на переговоры: а) высокие моральные качества; б) ровный характер; в) развитые способности; г) нервно психологическая устойчивость; д) не стандартное мышление: решительность, скромность, профессионализм. Важным аспектом личностного фактора является умение участника переговоров учитывать личностные особенности противоположной стороны. Бэкон в своей работе о переговорах писал следующее: для того чтобы успешно вести переговоры вы должны узнать: 1) характер и пристрастия, чтобы ими командовать; 2) слабости и недостатки, чтобы напугать его; 3) знать близких ему людей, чтобы управлять им; 4) если перед Вами умный оппонент необходимо: а) вникать в произносимые им речи; б) говорить им следует как можно меньше и как раз то, что он меньше всего ожидает; в) ведя сложные переговоры не старайтесь сеять и жать одновременно: медленно подготавливайте почву и плоды постепенно созреют.

2. От деятельности посредника во много зависит успех переговорного процесса.

3. Мужчины демонстрируют большую удовлетворенность собой и процессом переговоров с партнерами противоположенного пола.

4. Успех на переговорах во многом зависит от учета национальных особенностей и его стиля ведения переговоров.

5. Усиление контроля общения в том числе не вербального позволяет участникам уменьшить влияние эмоций на вывод варианта решения.

6. Жесткая переговорная позиция может понизить требования другой стороны, вызвать у нее готовность согласиться на меньшее. Жесткость позиции может вызвать такой же ответ.

7. Наличие внешней угрозы для одного из оппонентов повышает вероятность его уступок другой стороне.

8. Позитивно влияет на результативность переговоров взаимозависимость оппонентов. Она может выражаться в двух аспектах: а) до конфликта между сторонами сложились прочные отношения и им проще договориться; б) стороны связанны с перспективами совместного будущего.

9. Результаты переговоров существенно зависят от переговорного процесса, т е от обсуждения: а) чем более абстрактна обсуждаемая тема, тем легче; б) чем значимее для оппонентов в личностном плане проблема, тем труднее придти к согласию.

10. Важным фактором влияющим на успех переговоров является время: а) побеждает тот кто располагает временем; б) переговорщик попавший в цейтнот принимает решение экспромтом и совершает больше ошибок он прибегает к цугцвангу; в) если переговоры длятся слишком долго, а решение не находится полезно объявить перерыв, во время которого проводятся консультации. Обеденный перерыв.

Это не интервью. Это основные тезисы беседы с тренером НЛП, членом Тренерского совета Российской ассоциации НЛП и эриксоновского гипноза Игорем Валентиновичем Варнаковым. Мы говорили об искусстве переговоров, о роли переговоров в бизнесе, об основных ошибках, которые допускаются в переговорах. Эта статья адресована тем, кому важно понять свои слабые и сильные стороны в переговорах, быть более стабильным и успешным, кто хочет постичь искусство переговоров.

* Бизнес без сотрудничества с другими людьми не имеет смысла. Сам с собой человек в бизнес не сыграет. Для хорошего сотрудничества требуется объединение усилий, ресурсов, времени, пространства, распределение ролей при работе в команде. Мало одних только общих интересов, надо уметь хорошо скоординироваться. Так вот переговоры - это умение правильно скоординироваться. Без переговоров бизнес не существует.

* В большинстве учебников по бизнесу будет написано: для успешных переговоров нужно знать свои потребности и интересы, и интересы партнеров. Часто в переговорах это подразумевается как бы само собой.

Просто так встретиться и поговорить - это еще не переговоры. Очень важно знать технологию: как это делать. Технологии ведения переговоров существуют. Чтобы ими владеть, надо учиться.

* Ошибочно думать, что переговоры и продажи это одно и тоже и не различать разницы. В этих коммуникациях задействуются принципиально разные механизмы, разные процессы. Продажи - это работа с мотивациями, сомнениями, показанием выгод. Переговоры - это некоторый вид игры, в которую можно играть в водной команде, либо с противоположной, конкурирующей стороной. И это уже не тот случай, когда ты что-либо продаешь. Это тот случай, когда ты объединяешь свои усилия с другими людьми, либо отстаиваешь свои ресурсы и, как минимум, сохраняешь их. Переговоры - это игры, которые можно разделить на несколько видов.

* Первый тип переговоров - игра без конца. Это переговоры, которые ничем никогда не заканчиваются. Как пример: взаимоотношения между арабами и израильтянами. С периодическими военными стычками этот конфликт длиться уже несколько поколений. В бизнесе такое тоже существует, проводится масса переговоров, тратится время, ресурсы и, в конце концов, ничего не получается. Переговоры без конца истощают все: материальные ресурсы, здоровье, настроение, отношения.

*Второй тип переговоров - игра с нулевой суммой, когда в результате переговоров одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Если результаты сторон сложить, получится нулевая сумма. Это принцип карточной игры. Это переговоры временного успеха. После таких «успешных» переговоров приходится тратить очень много усилий, чтобы проигравшую сторону хотя бы контролировать. Это то, что у нас делается с Чечней. Там приходится постоянно наращивать войска, ужесточать контроль. Это косвенный показатель того, какой тип переговоров применяется. Переговоры с нулевой суммой даже для выигравшей стороны оборачиваются очень большими потерями и тратой ресурсов. В бизнесе - это значит, что после таких переговоров пора сматываться и больше здесь не появляться. Место, где однажды повел такие «успешные» переговоры, для тебя закрыто.

* В бизнесе в основном применяются эти два типа переговоров.

При затяжных переговорах типичный вопрос: подскажите, мне как правильно поступить. Появляется очень много советчиков, вовлекается больше и больше людей. И часто люди сами неудовлетворенны таким ходом переговоров.

Большинство людей стремятся к переговорам по второму типу с нулевой суммой: усильте мою способность вести переговоры, чтобы я выиграл.

* Существует еще и третий тип переговоров, о котором мало кто знает, вернее, осознает что знает. Это переговоры «выигрыш - выигрыш», когда выигрывают обе стороны. Метафора карточной игры, в этом случае не подходит. Чтобы вести переговоры по принципу «выигрыш - выигрыш», требуется совсем другое мировоззрение и совсем другой взгляд на бизнес. Важно понимать, что именно успешный бизнес строится по принципу «выигрыш - выигрыш» - он долгосрочный, он развивающийся во времени, он имеет очень мощный потенциал, и он получает сильнейшую поддержку от партнеров, от сотрудников, от рынка и т.д.

* Если мы говорим о том, нужно ли учиться переговорам, то в первую очередь нужно учиться мировоззрению, которое позволяет видеть в бизнесе не только карточную или спортивную игру (одна сторона побеждает- другая проигрывает). Надо уметь мыслить другими метафорами. Олимпийские принципы в бизнесе не проходят. Это краткосрочный бизнес. Таких фирм очень много, они постоянно появляются и, как правило, не переживают трехлетний рубеж. Даже по мировой статистике трехлетний рубеж проходят менее 10 % фирм.

* Я однажды встречал паренька, который в жизни не видел поезда. Это не значит, что он не смотрел телевизор. По телевизору он, конечно же, поезд видел. Но в его мире поездов не было. Некоторые вещи нужно для начала увидеть своими глазами. Не виртуально, не по телевизору, а своими глазами в реальной жизни. И когда он первый раз увидел поезд, он был просто ошеломлен. Окружающие радуются, а он в ужасе. И часто, когда мы сталкиваемся с новым мировоззрением, мы оказываемся в роли подростков, испытываем ужас и говорим: я не понимаю, чему другие радуются, наверное, они жулики.

* Долгосрочный бизнес, по крайней мере, часть переговоров ведет по типу «выигрыш- выигрыш». Тотально все переговоры по этому принципу вести не удается в силу того, что в эту игру играют две стороны. Нужно быть готовым и спокойно принимать, что какие то вещи люди будут считать слабостью твоею, и в какие то моменты злоупотреблять этим, сделав непредсказуемый выход из игры со своим результатом.

* В мире существует эволюция мировоззрения. Эта культура настойчиво идет и развивается. Есть такой принцип, который называется «принцип сотой обезьяны». Это реальный научный феномен. Одну обезьяну научили мыть бананы, затем еще несколько обезьян освоили это действие, и когда количество обезьян, умеющих мыть бананы, перевалило за 100, все обезьяны этого вида в разных зоопарках на разных материках начали мыть бананы. Это нечто мистическое. Это то, что часто называют информационным полем планеты. Когда набирается критическая масса, переходится порог, и что-то до сих пор немыслимое, становится очевидным и простым.

* Часто барьер, который человек не может преодолеть находится в его сознании, а не в реальности. Раньше гимнасты делали сальто в два оборота и становились олимпийскими чемпионами, пока один не сделал сальто в три оборота. А через неделю уде около десяти спортсменов могли исполнить сальто в три оборота.

* Новое мировоззрение как пасьянс: что-то не складывается, не складывается, но если человек прилагает определенные усилия, в какой то момент складывается с радостью, праздником, и все становится на свои места. В этом очень хорошо и по-кайфу жить, интересно работать. Просто не знаешь, когда это приходит, но когда это приходит все становится на свои места. Это как пасьянс, он просто разложился.

* Кто не раскладывает пасьянс, у того он никогда и не раскладывается. Считается, что раскладывание пасьянсов хорошее упражнение для мозгов, для успокоения нервов, для обретения равновесия, ритмичного неспешного размышления. Но для этого нужна колода опыта: разного, разнообразного. Для этого нужна некоторая мешанина, и путаница этого опыта. Если человек не позволяет себе перемешать колоду, как разложить пасьянс?

Мировоззренческие ошибки

* Самая простая ошибка в переговорах - непонимание иерархии, которая существует и в мире людей, и в мире человеческих отношений, и в мире возможностей. Нередко люди исходят из позиции явного неравенства, не понимая реальности, ошибаясь относительно партнера. Противоположное заблуждение - предположение, что все мы равны в переговорах, и не понимание того, что по существу это не так. При неравенстве сторон будут действовать совсем другие законы и принципы переговоров.

* Ошибка - думать, что переговоры - это абсолютно бесконфликтная вещь. Уметь вести переговоры - это, в том числе, быть специалистом в конфликтологии, в решении конфликтов. Переговоры, по сути, и созданы в контексте конфликтов. Но эти же принципы переносятся и на контекст хорошего сотрудничества, когда людям надо сменить деятельность, ее форму или объем. Переговоры требуются, когда человек ожидает перемен или надеется сохранить то, что имеет. Во втором случае это конфликтные переговоры.

* Можно привести пример. Человек долгое время был чиновником, а затем решил заняться бизнесом. Он привык вести переговоры с доминирующей позиции: категоричные суждения, навязывание своих правил, требования чтобы люди соответствовали этим правилам. Но контекст изменился, перед ним бизнес-партнер, гораздо лучше обеспеченный ресурсами и информационными, и интеллектуальными, и материальными, и ресурсами отношений. И тогда человек, который выбирает доминирующий стиль, обречен. В лучшем случае переговоры ни чем не закончатся, в худшем случае это будет ситуация с нулевым результатом, и победит более ресурсная сторона. А проигравший будет потом говорить: меня использовали. Он не оценит то, как он вел переговоры, он смотрит на то, с чем в итоге остался.

* Есть такое правило нового мировоззрения: к разочарованию нужно так же сильно подготовиться, как и к удаче. Неуспех требует такой же подготовки, такого же труда, как и успех, не в меньшем количестве.

Новое мировоззрение считает ценной следующую категорию: что полезно для моей жизни, а что не полезно для моей жизни и для моей деятельности. И эта категория рассмотрения отличается от категории рассмотрения, что мне выгодно, а что мне не выгодно. Не все полезно, что выгодно, не все, что не выгодно, не полезно. А если и выгодно, и полезно - это хороший вариант.

Личная сила

* Следующая типичная ошибка начинается до ведения переговоров. Это малая забота о своей личной силе. Если в переговоры входишь со своей личной силой обычной житейской деятельности, то переговоры завалишь. Переговоры требуют особого подъема духа, энергетики. Не стресса, не адреналина - это совсем другое. Это не то же самое, что тревожиться, волноваться и бояться переговоров. Просто нужно быть в хорошей форме.

* Биофизики называют это состоянием зоны. Это особое состояние мозга, когда он равномерен и высоко ритмичен. Хорошие спортсмены умеют быть в зоне. Они спокойны, уверены, сосредоточены и в тоже время очень активны и включены в происходящее. По углям ходят именно в этом состоянии. Человека обучают входить в это состояние зоны, и в этом состоянии он легко проходит по углям.

* Есть такой принцип: если ты входишь в переговоры и твоя личная сила меньше, чем личная сила партнера, тебе нужно это компенсировать большей внимательностью, наблюдательностью, временем, большим количеством поддержки. В этом случае ты не должен один входить в переговоры. Нужно заручиться поддержкой, а для этого нужно научиться распределять роли, отрепетировать, как тебя будут поддерживать на переговорах.

* В переговорах очень важно уметь заботиться о своем состоянии. Это называется компетентностью в состояниях. Типичная ошибка считать, что в любом состоянии я способен провести переговоры. Хороший переговорщик знает, что это неправда. В одном состоянии я заваливаю переговоры, в другом я их вытягиваю. И это база, основа. Может переключиться внимание, может захлестнуть чувство, может произойти ошибка. Конечно, я говорю о важных переговорах. Хорошо переговоры провел, обеспечил себе жизнь на год как минимум. Плохо провел - обеспечил себе год ведения переговоров.

* Если человек думает, что состояния, необходимого для ведения переговоров, он может достигнуть с помощью физических упражнений просто покачавшись на тренажерах, или сходив в баню, или выпив водочки для релакса, то это не личная сила, это физическая сила, это совсем другое.

* Нужно уделять себе какое-то время, для того чтобы заботиться о своей личной силе, заботиться о том, чтобы был хороший мышечный тонус, хорошее дыхание, хорошая скорость мышления. Как узнать в хорошем ты состоянии перед переговорами или нет? Мысль должна лететь как птица, а не топать как слон. Переговоры требуют живого текучего мышления, а лучше летящего мышления и это часть личной силы.

* Еще одна часть личной силы - эмоции. Если ты идешь в плохих эмоциях, если у тебя есть плохое предчувствие, не ходи на переговоры, лучше их отмени. Если ты злишься, если ты обижен, лучше, действительно, выпей водки или попарься в бане, успокойся. На переговоры нужно идти в хороших ровных эмоциях.

Если у тебя эйфория, восторг, радость - это плохая эмоция для переговоров. Ты не способен быть внимательным и достаточно уважительным к своему собеседнику. Заботься о своих чувствах, эмоциях, настроении. Послушай хорошую музыку, потанцуй, создай себе хорошее ровное настроение без надрыва, и тогда уже можно идти на переговоры. В этом случае твои шансы повышаются в несколько раз.

* Речь - это тоже составляющая личной силы. Речь должна быть послушна, надо уметь выбирать из множества слов, которые рождаются, то, которое может влиять на события в нужную для тебя сторону. Вообще любое слово может влиять на события и в переговорах сказать что то с горяча - это значит войти в длительные, затяжные процессы.

* Надо уметь владеть своей речью. Это не значит, что нужно уметь правильно говорить, уметь делать ударения, правильно строить фразы. Это как раз раздражает людей. Это хорошо для дикторов на телевидении. Для переговорщиков важна живая и достаточно конкретная речь. Надо уметь четко изложить, что ты хочешь на этих переговорах. Для этого полезно посидеть с листочком и ручкой, и все это прописать, чтобы речь взять под контроль. Если идешь на переговоры и думаешь: там что-нибудь придумаю и что-нибудь скажу, то многократно уменьшаешь свою личную силу. Можно подумать, что твой собеседник такой же. Но тогда с кем ты ведешь переговоры?

* Даже в военном искусстве неуважение к противнику считается серьезной ошибкой. В переговоры идешь с уважением, не важно слабый там партнер или сильный. С уважением и без страха.

* Действие: как ты сидишь, стоишь, движешься. Многие думают, что главное к переговорам хорошо причесаться, дорого одеться, вылезти из крутого автомобиля. Конечно, определенное влияние это оказывает. Но я говорю сейчас о лично силе, а не об атрибутах успеха. А личная сила говорит, что я могу влиять на свою осанку, на темп своих движений. Плохо, если в переговорах вы ведете себя дергано, порывисто, или напротив заторможено, вяло. Плохо если вы не можете изменить свое поведение прямо по ходу.

* Чтобы идти на переговоры, зная, что я буду вести себя привычно, как обычно, для этого нужно быть очень большим авторитетом, иметь очень серьезную поддержку. Живые переговоры требуют перемены положения тела. Может появиться интерес, может появиться скука. Честность уважают в переговорах, в том числе поведенческую, конечно если она корректна.

* В ходе переговоров, всегда могут произойти какие то неконтролируемые вещи - это переживание внезапной потери личной силы. Надо научиться выходить из такой ситуации. Для этого существуют тренинги. Я именно тренинги НЛП имею ввиду. Других тренингов, которые в балансе, в гармонии тренируют личную силу, я не знаю. Ведению переговоров надо натренироваться. Без тренировки здесь не обойтись.

* Если личной силы нет, тогда пролетит над тобой птица удачи или не пролетит, будет благосклонен собеседник или нет, это во многом во власти случая и твоего собеседника. Но ты контролировать свой успех практически не можешь.

Психогеография

* Важный аспект подготовки к переговорам - работа с психогеографией. Знаешь ли ты, как работает пространство в переговорах? Психогеография воспринимается ушами, глазами и телом как минимум.

Важно как вы далеко сядете от партнера, как тихо или громко вы будете говорить, вы будете находиться слева или справа от собеседника, лицом к лицу или сбоку, рядом или через стол, сядете там, где он поставил мебель или сами для него поставите мебель. И тут начинается магия. Потому что безмолвное пространство может сделать благоприятными условия для переговоров, а может сделать условия как на перроне, где гремят электрички и свистит ветер. Но это ветер коммуникативный.

* Психогеографии надо учиться. Наиболее полная проработка того, как пространство связано с психикой есть в НЛП. Это не просто умение расположить к себе партнера, о чем часто пишут учебники, а умение правильно расположить обстановку и расположиться в ней. Это называется невербальная коммуникация, безмолвный язык.

* Игнорирование того, что в общении есть некоторые вещи, которые не словесно очень сильно влияют на нас, это типичная ошибка. Они могут неожиданно для самого переговорщика обрушить его состояние. Как собеседник нахмурил бровь, как наклонился, что-то такое всплыло из памяти и повлияло на тебя очень сильно. Это никакая не сенсорика, не биоэнергетика. Энергетика такой силой не обладает. Невербальное общение гораздо сильнее. Это не тонкие материи, это грубые материи.

* Переговоры - это великое искусство. Это не значит, что человеку нужно учиться всем этим тонкостям. Но даже если устранить или уменьшить первичные ошибки, это создаст значительно более благоприятные условия для переговоров.

* Одна из ошибок - начать переговоры со своих предложений или с выслушивания предложений другой стороны, не позаботившись предварительно об установлении хороших отношений. То, что называется в НЛП - раппорт. Человек начинает толкать свою идею, убеждать, склонять к своей точке зрения, доставать козыри, находясь еще в не достаточно хороших отношениях с партнером. Вся энергия просто уходит в песок. Провел переговоры, а энергия иссякла. Это значит, не было хорошего контакта, хороших отношений с партнером. В хороших отношениях энергия пребывает, причем у обеих сторон.

* Типичная ошибка - не умение приходить к согласию, стремление навязать свою точку зрения, и игнорировать точку зрения собеседника, считая, ее ошибочной. Нет, ошибочно твое понимание точки зрения собеседника, лучше так думать.

* Следующая ошибка думать, что в переговорах все всегда должно быть ясно и понятно, и беспокоиться, если возникает непонимание. Хорошая настоящая деятельность вмещает в себя творчество, мышление по ходу, неожиданные эвристические решения, инсайты, прозрения. Не страшно, если на некоторое время колода карт смешивается. Нужно себя хорошо чувствовать и в состоянии непонимания. Не паниковать от этого, не думать, что это признак глупости. Ошибка - всегда находиться в единственной точке знания. Тогда нет никакого шанса понять точку зрения партнера. И тогда нельзя говорить о ситуации «выигрыш - выигрыш».

* Абстрактное мышление - это важнейшая способность переговорщика.

Понятно, почему одни люди ведут очень дорогие переговоры, а другие способны вести переговоры только о том выйдет сегодня этот работник на работу или не выйдет. Чем больше квалификация переговорщика, тем больше он стоит. Если нет квалификации в переговорах, никогда не ходи в нишу чужих квалифицированных переговоров. Есть рыбы, которые хорошо себя чувствуют только на особой глубине или на поверхности. Либо вообще не ходи на верхнюю ступеньку, потому что потеряешь гораздо больше, чем приобретешь, либо готовься к этому и учись. Серьезные переговоры - это очень большой риск, но без него тоже нельзя.

* Переговоры - это очень непростая вещь даже для хорошего переговорщика. Переговоры - это искусство. Это не значит, что каждый раз переговоры заканчиваются успешно, но это не значит, что их не нужно делать. Если думают, что власть имущие люди умеют это делать хорошо, это далеко не всегда так. Кто умеет, тот более успешен.

* Когда переговоры заканчиваются? Когда стороны согласны, с тем о чем договорились, и когда начинают выполнять, то о чем договорились. Переговоры считаются успешно завершенными, если после них появляются новые действия. Переговоры каждый раз рождают новые действия.

* Какова роль переговоров? Это зарплата, это благополучие, это место, это репутация, это партнеры, друзья и хорошее настроение.

Елена Макарова

Переговоры – это такой процесс, при котором партнеры с разными начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к заключению договора.

Переговоры можно представить в виде айсберга, верхняя, видимая часть которого находится над водой и состоит из «фактической» части любых переговоров – цели, основной и альтернативных стратегий, способов достижения целей и выполнения стратегий.

Нижняя, скрытая водой подводная часть, состоит из общения на человеческом уровне – искусства общения, убеждения, человеческих качеств и психологических типов. Обе части айсберга находятся в постоянном взаимодействии. Цели и стратегии требуют постоянного обсуждения, одни стратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которыми каждая из сторон вышла на переговоры, должна выскристаллизоваться одна, общая для всех ЦЕЛЬ. В этом случае можно говорить о достигнутом успехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоров определяется усилиями всех участников, т.е. хорошей командной игрой.

Чтобы достигнуть успеха в переговорах, к ним надо заблаговременно готовиться.

Любые переговоры состоят из трех стадий:

1. Подготовка переговоров.

2. Процесс переговоров.

3. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

2. Подготовка переговоров

Стадия подготовки переговоров включает определение ЦЕЛЕЙ Вашей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение их ролевого участия.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах.

Кто Ваш партнер? Какое место на рынке они занимают, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, каком, локальном или международном, почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.). Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

Предмет переговоров – заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. При этом важно понять, ПОЧЕМУ?! партнер обратился именно к Вам, к Вашей компании, каких преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр.? Подумайте, каких выгод для своей компании Вы можете добиться, зная мотивы и потребности Ваших партнеров по переговорам?

Если это возможно, выясните состав участников переговоров, нынешнее/прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Если Вы лично возглавляете свою команду, на каждого участника с противоположной стороны выдвините своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечить Вам всю полноту информации о компании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить Вашу команду к победе в переговорах.

Цели – это тот максимально возможный результат, которого Вы можете добиться, если Ваши партнеры согласятся на все Ваши предложения. Реалистичны ли такие надежды? По всем видимости, не очень, поскольку у каждой команды и свои цели, и свои мотивы. Поэтому будет разумно, если Вы предусмотрите как программу-максимум (все Ваши предложения приняты) , так и программу-минимум, т.е. тот допустимый уровень уступок, на который Вы можете пойти. Положениями программы-максимум лучше начать переговоры, тогда Вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же Вы решите сразу рассказать об условиях Вашей программы-минимум, Вы дадите своим партнерам сильные аргументы против Вас, и у Вас не останется простора для маневра. Помните, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как Вам станут известны цели партнеров. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если Вы хотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), Вам следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки. А производственный отдел, чтобы ответить на Ваш вопрос, должен в свою очередь узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в это время и т.д.

Стратегии. Стратегия – это Ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий – стратегия открытого сотрудничества, стратегия активного соперничества и аналитическая стратегия. Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одна их стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Доверяй, но смотри, кому доверяешь.

В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых Вы знаете все или почти все, и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров с сообщения положений программы-минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если это возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с Вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, Вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги Ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же Вы не уверены, что в Ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной Вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех.

Стратегия активного соперничества, САС, самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, опеределить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того, как Вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, Вы можете скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС-стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум. После этого Вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать Ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. В САС подразумевается, что если Вы не уступите, то придется уступить Вашим партнерам, основные аргументы Вы должны придержать до тех пор, пока не убедитесь, что если Вы сейчас не сформулируете сильного обоснования Вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если Ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на Ваши условия. САС целесообразно применять в том случае, если у Вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС Ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны.

Аналитическая стратегия, АС, – самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда, Вы должны научиться и быть готовыми использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены Вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по производственным мощностям всех подразделений Вашей компании,что несомненно поможет быстро найти правильное решение под прессом времени в процессе переговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что несомненно приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить Вашу ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми Вы пришли на переговоры. При выборе АС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Как Вы видите, все три основных стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет Вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговорам, несомненно позволит Вам добиться поставленных целей.

План переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.

В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение Вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется.

Модельные переговоры. Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных, при которых Ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т.п. Ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению. Вводная информация о команде-партнере поможет Вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей Вашей команды. При этом будьте готовы, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все Ваши сильные и слабые стороны. Вывод: проанализируйте, какие у Вас есть слабые стороны и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что Вы – человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты, подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если Вам свойственно многословие, помните, что Вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых Ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если Вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если Вы – любитель споров, причем Вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что Ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение.

Выбор команды. Участники и роли. Один в поле не воин, поэтому, если Вы – глава команды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только предоставившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной а не индивидуальной игрой. Выбор членов Вашей команды должен определяться следующими факторами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми.

Профессионализм обычно лежит на поверхности, его трудно не заметить, а о характере сотрудника, которого Вы прочите для участия в переговорах, можно спросить в отделе кадров, у его сослуживцев. Избегайте приглашать малоконтактных, конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональными качествами они не обладали! Вспомните пирамиду переговоров в начале курса. Переговоры – это прежде всего искусство общения!

Система внутренних резервов помогает в тех случаях, когда по некоторым непредвиденным обстоятельствам совсем незадолго до переговоров (в жизни часто случается именно так!) из команды выбывает один из игроков. При этом заменить его из-за недостатка времени не представляется возможным – нет визы для поездки в другую страну, новый член команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член команды наряду с его прямыми обязанностями на переговорах должен иметь дополнительные, которые ему предписано выполнять в случае отсутствия основного игрока, ответственного за этот вопрос. Распределите роли так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только на Вашу ответственность. Вам требуется помощник и этот помощник – Ваша команда! Подготовьте Вашу команду так, чтобы старый мушкетерский девиз «Один за всех и все за одного!» не остался пустой фразой.

«Серый кардинал». Если у Вас совсем молодая, растущая компания, сотрудники которой еще не притерлись друг к другу, и Вы не можете гарантировать, что они поведут себя адекватно в процессе переговоров, выберите из числа опытных, проверенных людей одного, кто будет независимо следить за ходом переговоров, наблюдать поведение членов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендации членам Вашей команды. Роль такого участника не сводится к прямому участию в переговорах. Он должен фиксировать и анализировать высказывания противоположной стороны, наблюдать и распознавать язык жестов, понимать невысказанное.

Психологическая подготовка команды требуется, если это новая команда из числа сотрудников Вашей компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то и другое.

В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:

• переговоры – это процесс плодотворного общения, а не противостояния,
• Ваши партнеры – это действительно партнеры, а не противники,
• все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля,
• командная игра решает все,
• успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки,
• успешное участие в переговорах – способ продвижения по служебной лестнице.

Культурные отличия. Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией, выясните предварительно основные культурные особенности страны, которую представляют Ваши партнеры. Американцы сразу перейдут с Вами «на ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения, иначе они Вас просто забьют, и приготовить помимо основной цели и стратегии ряд альтернативных.

Чем больше выбор альтернативных стратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.

Европейцы будут держать дистанцию некоторое время, обращаясь к Вам формально. Причем будьте готовы, что немцы, например, могут называть Вас со всеми Вашими титулами, перечисленными в Вашей визитной карточке. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда Вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что Ваши отношения это допускают. Поведение немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыта железная воля и строго определенная позиция. Они часто применяют тактику "дожимания" партнеров, могут заставить Вас вернуться к тем вопросам, в которых вы уже, казалось бы, достигли согласия, чтобы получить дополнительные преимущества. Англичане с удовольствием рассмотрят Ваши альтернативные идеи, ознакомят Вас со своими, т.е. подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. Общение с итальянцами, на первый взгляд, не вызывает трудностей. Они довольно открытые, дружелюбные, разговорчивые. Однако здесь не надо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Просто рассматриваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большими эмоциями, но при необходимости окажут давление, проявят твердость и неуступчивость, если это входит в стратегию их команды. Скандинавы очень похожи на немцев, здесь Вы встретитесь с обстоятельной неторопливостью, фундаментальностью точек зрения, сдержанным поведением. Поведение представителей Азии довольно сильно отличается от поведения как американцев, так и европейцев из-за различия в культурах и традициях. Будьте готовы ответить поклоном на поклон японцам, следите за жестами китайцев и корейцев. Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархии и беспрекословном подчинении младшего старшему и не только по возрасту, но и по служебному положению. Обычно представителей Азии роднит железная дисциплина, отсутствие споров внутри команды, полное единодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому ими решению. Если же руководитель команды представителей Азии отклонит какое-то бы ни было предложение второй стороны, это также встретит бурную поддержку всей команды. Слабыми сторонами этих партнеров являются излишняя жесткость, ограниченное число альтернативных предложений, известная обособленность.

Корпоративная культура. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая характерная для этой организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых – довести ценности, символы корпоративной культуры до каждого работающего. Информацию по корпоративной культуре можно получить в консалтинговой компании, а также в домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши ценности» или «Корпоративная культура» и т.п. Зная корпоративную культуру компании, Вы можете эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые компания-партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности.

Активная позиция. Неважно, в какой роли Вы выступаете в переговорах, как руководитель или рядовой член команды, Ваша позиция всегда должна быть АКТИВНОЙ! Задавайте вопросы, которые помогут Вам выяснить потребности партнеров. Если Вам что-то непонятно в стратегии партнеров на переговорах или Вы не смогли найти некоторые данные/цифры, прямо спросите об этом своих партнеров. Активная позиция всегда более выигрышная, чем пассивная. Или Вы ведете команды к победе на Ваших условиях, или ведут Вас на условиях партнеров. Что Вы предпочитаете?

3. Знакомство, начало переговоров

В результате подготовки Вы уже выяснили состав участников команды партнеров, знаете их имена и должности. Если до начала переговоров есть время, после официального представления подойдите к тому члену команды партнеров, который занимается в своей компании приблизительно тем же, чем и Вы, его должность соответствует Вашей. Коротко представьтесь, вежливо поинтересуйтесь о дороге, если Ваши партнеры приехали в Вашу компанию, страну, справьтесь, удобно ли в отеле, нет ли проблем, т.е. проявите себя гостеприимным хозяином. Если переговоры проходят на территории партнеров, аналогичные вопросы будут заданы Вам. Правила хорошего тона требуют отвечать на эти вопросы положительно, не ссылаясь на трудности дороги, неудобства и пр. проблемы, которые Вы сможете решить после переговоров.

Не начинайте переговоров с проблем, особенно, если эти проблемы не стоят времени, потраченного на их рассмотрение.

Похвалите страну, город, в котором Вы находитесь, поблагодарите за гостеприимство. Если времени на неформальное общение перед переговорами не предусмотрено, то эти же вопросы будут заданы в перерывах.

Правильно общаться с такими людьми помогут следующие рекомендации:

• хвалите и благодарите партнера за любой вклад в достижение успеха переговоров,
• выявите и постарайтесь использовать сильные/позитивные стороны "трудного" партнера,
• принимайте партнера таким, какой он есть и не старайтесь его изменить,
• выясните, что он считает главным для успеха переговоров.

Предварительная психологическая оценка команды партнеров состоит в определении психологических типов людей, с которыми Вам предстоит договариваться. Хорошо, если Ваши партнеры не только профессионалы высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такими коллегами приятна и эффективна. Однако почти при любых переговорах встречаются "трудные" партнеры, которые всеми силами вольно или невольно стараются сорвать соглашение.

Кроме того, есть определенные типы поведения или характеров, знание которых во многом упрощает общение с "трудными партнерами". Если Вы сумеете определить тип партнера по переговорам, Вам будет нетрудно, пользуясь приведенными ниже рекомендациями, сделать общение к ним плодотворным и позитивным. Зная слабости своих партнеров и умело влияя на них, Вы будете иметь союзников, а не противников на переговорах.

Ниже приведены основные типы поведения на переговорах. Некоторые из них действительно "трудные", с другими общий язык найти и легче, и приятнее. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работать с теми партнерами, которые у Вас есть в настоящий момент. Познакомиться с этой таблицей будет полезно всем. Как знать, может Вы узнаете себя и задумаетесь над своим возможным поведением на переговорах.

Типы. Как с ними общаться

Разговорчивый

Следите за временем, отведенным на выступление. Задавайте конкретные вопросы. Хвалите за конкретные ответы. Обращайте его внимание, если он повторяется.

Неуступчивый

Обычно это люди - узкие специалисты своего дела. Пользуйтесь его помощью, когда у Вас возникнет специальный вопрос.

Прерывающий на полуслове

Ознакомьте такого заранее с правилами: вместо прерывания докладчика лучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения.

Актер

Для любого актера дороже всего признание публики. Если этот человек чего-то стоит как специалист, подбадривайте его, выражайте ему свою признательной и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашу команду

Молчун

Обращайтесь к нему по имени, спрашивайте его мнение, при этом благодарите за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашей стороне.

Уклонист

Прямо и конкретно спрашивайте о его позиции, возвращайте его к обсуждаемой теме. Объясняйте ему предмет обсуждения, как он видится Вам, т.е. неявно навязывайте ему свое мнение.

Критикан

Не оставляйте ему возможности для бесполезной критики. Спрашивайте прямо и громко: "Что Вы лично советуете, если отвергаете наше предложение?" Обычно он боится личной ответственности, прячется за пустыми словами.

Непунктуальный

Никогда не дожидайтесь, когда он изволит к Вам присоединиться. Начинайте встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытии включайте его в обсуждение без введения в курс событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз он не опоздает.

Павлин

(Особо важная персона)

Ну, если ему это так важно, сделайте вид, что Вы тоже считаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займет Вашу сторону.

Забияка

Не допускайте, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе большая ссора Вам обеспечена. Вежливо предоставляйте слово другим членам его же команды, остановите его при всех, если он начнет делать некорректные замечания. Такие люди, обычно, не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.

Профессионал

Это самые ценные члены команды, неважно, за кого они играют. Они объективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именно они определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращайтесь к ним почаще, без их помощи Вам не обойтись.

Болтун

В отличие от разговорчивого, болтуну, как правило, нечего сказать и его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Постарайтесь его тактично прервать, ограничивайте время его выступлений.

Он не подготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего о личностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку у него нет собственной точки зрения, Вы можете без труда навязать ему свою. Все вышесказанное справедливо, если человек действительно так простодушен, как кажется. А если нет? Какие сюрпризы он Вам приготовил?

Застенчивый

Задавайте ему несложные вопросы, подбадривайте и хвалите. Побеседуйте с ним в перерыве, отметьте его исключительные деловые качества. Его голос будет подан за Вас.

Глупый

Его поведение будет таково, что что бы Вы не делали, как бы не стремились к успеху, он обязательно постарается сорвать переговоры. Примите во внимание, что иногда очень выгодно задавать "глупые", на первый взгляд, вопросы. Поэтому вначале полезно понять, так ли глуп этот человек, или это только маска, которую он использует с известной ему целью. Какой? Для чего? Если глупое поведение вызвано боязнью проиграть, уверьте его, что Вы тоже стремитесь к успеху переговоров. Если он чего-то недопонял, корректно объясните ему, если он видит в Вас врага, разуверьте его.

Строптивец

Обычно это довольно честолюбивые люди. Восхититесь его знаниями, жизненным опытом, на его упрямство ответьте, что это как раз то, о чем Вы говорили. Скажите ему напрямик, что Вы придерживаетесь такой же точки зрения, только по-другому сформулированной. Против этого ему возразить будет нечего.

Бегемот

Всеми силами уклоняется от участия в дискуссии. Привлекайте его к обсуждению упорно и активно, когда дело касается его специализации.

Надменный

Не критикуйте его напрямик. Лучше отвечать дипломатично: "Да, конечно, однако лучше будет, если...". Уступайте ему в мелочах, дипломатично отстаивайте свою линию в главном. Это возможно, поскольку Вы не говорите прямо "нет", стало быть к Вам трудно придраться.

Лукавый

Как и болтливый, любит привлечь к себе внимание, в его случае – каверзными вопросами. Переадресуйте его вопросы другим участникам-специалистам по данному вопросу. Если вопрос частный, предложите для экономии времени обсудить его в перерыве со специалистами, т.к. это не важно для остальных.

Справедливости радо надо отметить, что каждый из нас немного актер, немного молчун, в некоторых вопросах профессионал, а иногда не прочь вызвать ссору. В чистом виде психологические типы встречаются довольно редко, обычно это некоторая смесь из многих типов, причем поведение будет зависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. Тем не менее, доминирующий момент есть всегда, и как только Вы уловите признаки поведения, перечисленные выше, сразу же принимайте меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров.

Начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи. Обычно с кратким приветственным словом к собравшимся обращается руководитель принимающей стороны. Он сообщает о цели встречи, предлагает порядок проведения переговоров, регламент и другие организационные вопросы. Если встреча проходит на "нейтральной" территории, то руководители обеих команд должны заранее договориться, кто из них открывает встречу и кто в какое время займет пост председательствующего.

4. Процесс переговоров

Процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды предписывает строго определенные функции каждому ее члену. Не допускайте ссор и споров внутри команды в процессе переговоров! Отложите решение всех возникших проблем на перерыв, во время которого в закрытом от посторонних глаз помещении Вы сможете навести явность во всех вопросах без того, чтобы потерять лицо Вашей команды, и как результат, Вашей компании.

Определение путей выхода из затруднительных ситуаций Вы уже подготовили заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важное в таких случаях, когда на Вас обрушиваются совершенно новые обстоятельства, к которым Вы не готовы, не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке, это сохранить самообладание и невозмутимость. Вы и все члены Вашей команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы не учли такого факта, не знакомы с такими данными. Чего Вам не хватает для принятия правильного решения? Конечно, времени! Что делать в таких ситуациях?

Поблагодарите за информацию, похвалите выступающего за такой интересный аргумент, вопрос и т.п. Постарайтесь вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении... сообщения». В первом же перерыве проведите «мозговой штурм», постарайтесь найти решение. Если Вам нужны фактические данные, срочно свяжитесь с Вашей компанией, с консалтинговой компанией, которая Вас готовила к этим переговорам, попробуйте «вычислить» решение на основании имеющихся у Вас данных. Подумайте, к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. Если Вы действительно добросовестно готовили эти переговоры, Вы сможете выбрать из альтернативных стратегий такую, которая будет справедливой и при новых обстоятельствах.

Поведение Вашей команды в перерывах зависит от того, как проходят переговоры и сколько времени Вам и Вашей команде понадобится на обсуждение, анализ хода переговоров и возможную замену стратегии. Избегайте, однако, провести все отведенное на перерыв время в комнате для совещаний, решая задачи, которые Вы были обязаны подготовить дома. Такое поведение покажет, что у Вас трудности, Вы не готовы к подписанию соглашения, Вы нелюдимые, сложные партнеры. Как бы трудно Вам не пришлось, никогда не показывайте этого! Хотя бы часть времени потратьте на установление дружеских отношений с партнерами, обсудите с ними ход переговоров, поинтересуйтесь их мнением по поводу сложных вопросов, предложите свое решение, проверьте, как оно будет принято. Это существенно облегчит ориентацию в ходе переговоров.

Условия завершения переговоров бывают двух видов – по достижению цели или по лимиту времени. Конечно, первый – наиболее предпочтительный. При этом будьте готовы, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи, если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. Если Вы готовы в чем-то уступить, остались мелкие, незначительные вопросы, предложите Вашим партнерам продлить переговоры на час-другой, чтобы подготовить подписание соглашения. Справедливости ради надо отметить, что переговоры, приведшие к соглашению в результате единственной встречи, крайне редкое явление в большом бизнесе. Ваше стремление к соглашению будут однозначно положительно воспринято Вашими партнерами. Если же переговоры зашли в тупик, обе команды нуждаются в дополнительных консультациях, новой информации, есть смысл предложить закрыть первый раунд переговоров, зафиксировав в Меморандуме о Намерениях (Memorandum of Understanding), подписанном руководителями обеих команд, все достигнутые соглашения и оставшиеся для дальнейшего обсуждения разногласия. Данная ситуация является вполне естественной и очень распространенной в деловом мире, особенно при трудных переговорах.

Определение условий и места следующего раунда, если это потребуется, обсуждается на уровне руководителей делегаций. Если первый раунд проходил на территории одного из партнеров, имеет смысл пригласить эту команду продолжить переговоры в компании второй стороны. Обычно в программу визита включается обзорная экскурсия по компании, поэтому партнерам будет небезынтересно познакомиться с компанией на месте. Если переговоры по каким-то причинам проходили на «нейтральной» территории, можно продолжить эту традицию дальше. Однако переговоры на «нейтральной» территории обходятся обеим компаниям существенно дороже.

Заключительный ужин. Все или почти все переговоры заканчиваются совместным ужином. Беседы в неформальной обстановке, обсуждение, которое очень трудно закончить, помогают установлению хороших рабочих и дружеских контактов. Поэтому каким бы ни был результат переговоров, Ваше поведение на ужине не должно быть ни агрессивным, ни чрезмерно фамильярным. Ужин – это часть переговоров, т.е. работы, и эта работа тоже должна быть выполнена на высшем уровне. Используйте и эту возможность, чтобы понять цели и мотивы Ваших партнеров! Во время ужина уместно обменяться телефонами с коллегами, с которыми Вы наиболее интенсивно общались и к которым у Вас появилась чисто человеческая симпатия, сообщить некоторые сведения о себе, попросить прислать необходимые или не очень (для поддержания контактов) материалы, т.е. готовить себя и своих партнеров к следующим переговорам.

5. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров

Анализ – самая, пожалуй, приятная часть переговоров, если Вы их выиграли, и самая неприятная в обратном случае. Анализ переговоров проводится всеми членами команды и в это время «воздается всем сестрам по серьгам», поскольку цель анализа – найти причины и определить личный вклад каждого участника в успех/неуспех переговоров. Если Вы – руководитель команды, прежде всего, безотносительно к результату, поблагодарите своих коллег за работу на переговорах. Переговоры – это действительно тяжелый труд, и Ваши коллеги заслуживают добрых слов. Если переговоры прошли успешно, т.е. Вы подписали соглашение или пришли к новому раунду, обязательно поздравьте своих сотрудников с хорошей работой, выразите свое одобрение, найдите слова поощрения для каждого. Помните, с этой командой Вам работать дальше! Сравните все Ваши прогнозы целей, стратегий, психологических портретов команды партнеров. Обдумайте, почему Вы пришли к такому выводу, какими мотивами руководствовались. Что оказалось в действительности? Детально разберите Ваши стратегии, что Вам помогло, какие соображения оказались неверными и почему? Если Вы приглашали консалтинговую компанию, опеределите ее вклад в успех/неуспех переговоров, оцените, насколько эффективной и экономически оправданной была эта помощь. Основной вопрос, который Вы должны задавать по каждому из вышеуказанных пунктов, это вопрос «Почему?». Обсудите поведение и вклад каждого участника Вашей команды в открытой беседе. Поскольку игра была командной, то и анализ должен быть открытым и объективным. Не допускайте никаких недомолвок, закулисных разговоров! Только честный анализ будет полезен для успеха следующих переговоров.

Важно не то, что я сказал, а то, что другие услышали.

6. Общение, виды общения

В процессе переговоров Вам придется пользоваться силой всех видов общения с партнером, чтобы добиться своих целей. Общение подразумевает понимание и взаимопонимание и означает не только то, что мы говорим, а, скорее, как мы говорим и кому. Научитесь уважать своих партнеров по переговорам. Не забывайте, что у каждого есть свои сильные стороны, которые могут быть полезными для успеха переговоров. Найдите эти сильные стороны и у себя, и у своих партнеров. Не тратьте время и силы, пытаясь изменить своего партнера, принимайте его таким, какой он есть. Постарайтесь найти общие мотивы, сходные точки зрения. Тщательно готовьте каждое свое выступление, подчеркивайте ключевые моменты и важные пункты так, чтобы они сразу бросались в глаза.

На общение влияют следующие факторы:

• образование, профессия, жизненный опыт,
• сиюминутные ощущения, представления, предрассудки, предвзятости, побуждения,
• отношения между партнерами,
• речь и манеры поведения, язык жестов,
• внешний вид,
• время дня и общая атмосфера переговоров (дружеская, явное недоверие, нейтральная).

Следовательно, если принимать во внимание эти факторы (дружественная атмосфера, приятные манеры, корректное поведение партнеров и пр. см. выше), то можно сделать общение с партнерами плодотворным и достичь цели переговоров. При общении любого рода, будь это деловое или сугубо личное, используются различные техники, помогающие достичь понимания и отражающие личностные и поведенческие особенности человека.

Обращайтесь к Вашему партнеру по фамилии, если это иностранец, по имени отчеству, если это соотечественник, т.е. учитывая разницу культур, высказывайте свое уважение.

Говорите внятно и отчетливо. Этим Вы показываете, что свободно владеете материалом, находитесь в отличной форме, т.е. формируете свой имидж победителя. Трудно не принять сторону такого уверенного в себе человека.

Следите за своим голосом. Понижайте интонации к концу предложения, говорите тоном убеждения. Едва слышный шепот робкого человека формирует впечатление неуверенности и приводит к негативному впечатлению, даже если речь по смыслу была безупречной.

Улыбайтесь к месту. Хорошая улыбка – как мимическое выражение приязни и доброжелательности, производит хорошее впечатление. Однако пользоваться этим нужно и в меру, и к месту. Излишества вредны всегда.

Поддерживайте зрительный контакт. Встречаясь взглядом с Вашими партнерами, не отводите глаз, что производит впечатление неуверенности и лживости. Пусть Ваши глаза говорят, научитесь читать по глазам других людей. Следите за собой, не сверлите взглядом собеседника, пусть Ваши глаза сияют и излучают положительную энергию. Трудно устоять против открытой улыбки и сияющих глаз.

Делайте небольшие паузы. Этим Вы придадите большее значение сказанному.

Иногда полезно повторять ключевые фразы, которые лучше всего объясняют цель выступления.

Искусство презентации пригодится Вам, когда Вы должны будете за сравнительно короткий срок, обычно 25-30 минут, представить свою компанию, новый продукт, обсуждаемую проблему, предложить условия сотрудничества и т.д. Независимо от предмета правила презентации почти всегда одинаковые.

1. Подсчитайте число слайдов, исходя из нормы внимания 1,5-2 минуты на один слайд. Таким образом, если на Ваш доклад отведено 30 минут, а на последующую дискуссию 20 минут, то на это выступление Вам потребуется не больше 25 слайдов, включая слайд-обложку с названием доклада, пару слайдов, которые могут потребоваться в дискуссии (Вы всегда знаете спорные места Вашего выступления и можете приблизительно прогнозировать вопросы), заключительный слайд с выводами, обобщениям и рекомендациями.

2. Продумайте структуру презентации. Выберите не больше 3-4 тем обсуждения, из которых должна быть видна цель презентации. Например, если Вы выступаете с предложением о слиянии двух компаний в одну, Вы можете построить следующие линии убеждения: уменьшение долей рынка обеих компаний, финансовые затруднения одной из компаний, развитая сеть филиалов, возможность выбора наиболее дешевых поставщиков. Развивая последовательно каждую из линий, Вы почти автоматически получите набор аргументов для заключительного слайда.

3. Выбор стиля презентации. В настоящее время существует такое изобилие программного обеспечения, что проблема состоит не в том, чтобы найти программу, а в том, чтобы правильно выбрать из имеющегося выбора. При этом надо руководствоваться следующими соображениями: программа должна быть универсальной и устойчиво работать на Вашем типе компьютера, быть пригодной как для показа слайдов, так и для работы с бимером, иметь все возможности для подготовки презентации – все виды представлений (графики, диаграммы всех сортов, тонирование, соединения, стрелки, различные цвета, языки и шрифты и т.п.). При этом следует последовательно придерживаться единообразия. Например, если Вы выбрали для усиления эффекта черно-белое представление, не следует его разбавлять цветными слайдами. Шрифты для заголовков должны быть одинаковыми на всех слайдах, пояснительный текст может быть написан другим шрифтом, но на всех слайдах следует придерживаться одного шрифта для одного вида информации.

4. Язык презентации обязан быть лаконичным. Напишите вначале все, что Вы бы хотели сказать, выберите самое важное, отбросьте остальное. В самом важном проведите сокращения вначале на уровне предложений, затем на уровне слов. После этого у Вас останется квинтэссенция Вашего сообщения. Пример: "Существует ряд причин, приведших Римскую Империю к кризису. Основными из них можно считать полное безвластие, коррумпированность всех эшелонов власти, неспособность управления отдаленными провинциями и нашествие варваров". После обработки смысл этого сообщения можно выразить в таком виде:

5. Подготовьте план презентации. Презентацию любого вида открывает титульный лист с названием доклада, названием компании, можно с логотипом. Название доклада не должно призывать к конфликту с аудиторией! Второй лист должен представить цель презентации. Из него должно быть понятно, какие вопросы вынесены на обсуждение (понять, исследовать, рассмотреть и т.п.), а какие остались за его рамками. Это поможет в дискуссии избежать не относящихся к делу вопросов. Третий слайд стоит посвятить истории вопроса. Это особенно важно для людей, впервые присутствующих на таком докладе и не знающих предыстории. На четвертом слайде покажите карту Вашего доклада, начиная от титульного листа и заканчивая слайдом с выводами. После этого зарезервируйте один слайд на выводы и заключение и распределите оставшееся количество слайдов (около 20) по выбранным темам. Количество слайдов по каждой теме не обязательно должно быть одинаковым, а определяется важностью и информативной нагрузкой темы. Не следует дублировать информацию на разных слайдах. Если нужно вернитесь к тому слайду, где Вы уже упоминали об этом факте.

6. При подготовке отдельных слайдов по теме следует руководствоваться следующими правилами: количество объектов информации – аргументов, новых положений или расчетов не должно превышать трех на слайд. Обычно эти положения располагаются в нижней части листа по степени важности после того, как в верхней части были приведены причины, приведшие к такому заключению, выводу, аргументу, расчету. Можно привести три основных положения слайда последовательно, выделив их особо шрифтом, цветом, формой и т.п. Тогда после каждого положения должно следовать его обоснование.

Техническое оснащение. Вы должны без потерь времени и лица уметь пользоваться проектором, бимером и пр. техническими средствами, которые понадобятся Вам во время доклада/презентации. Если Вы участвуете в переговорах на территории партнера, заранее сообщите, какие технические средства проведения презентаций Вам понадобятся. Хотя в таком случае свое выступление надежнее подготовить на своем же бимере. На всякий случай хорошо иметь дублированную презентацию, пригодную как для демонстрации на проекторе, так и на бимере. Просто распечатайте на прозрачки слайды с бимера. Техника обычно подводит в самый ответственный момент.

Искусство убеждения основано на понимании мотивации партнера, обратной связи, общей атмосферы переговоров.

Понимание мотивации партнера. Большая часть переговорных процессов, требующих принятия решений (покупка, вопросы, связанные с ценой товара и пр.), относятся к так называемым эмоционально – движимым процессам. При этом личность, условно говоря, «продавца», играет определяющую роль в процессе убеждения. Эти эмоционально-личностные симпатии – антипатии возникают и закрепляются на неосознанном уровне как результат прошлого положительного или отрицательного жизненного опыта. Наше отношение к «продавцу» переносится почти автоматически на «товар», который он предлагает. Поэтому очевидно, что любезный и обходительный «продавец» добьется большего, чем равнодушный или просто невежливый. Если же Вы выступаете в роли «покупателя», то Вы обязательно должны принять во внимание эмоциональное влияние «продавца» и отделить его личностное обаяние от качественных характеристик предлагаемого продукта. У каждого человека есть осознанные и неосознанные мотивы принятия решения. То, что важно для одного, то может не представлять никакого интереса для другого. Мотивы определяют потребности. Потребности формируют цели и поведение. Искусство убеждения и переговоров заключается в выявлении потребностей партнера и возможности их удовлетворения.

Задавайте целевые вопросы на переговорах, чтобы выявить мотивы и потребности Вашего партнера.

Надо не только уметь сказать, но и услышать сказанное. Можно слушать и не слышать.

Обратная связь

Основа основ любого общения – обратная связь, когда Ваше высказывание анализируется и на основе этого выдается ответ на Ваше утверждение. Общение без обратной связи напоминает разговор с телевизором – и собеседника Вы видите, и он что-то говорит, и Вы что-то произносите, а диалога нет, т.к. каждый говорит о своем. Для хорошей работы обратной связи необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

• не стесняйтесь задавать вопросы, если Вы что-то не вполне поняли или сомневаетесь, правильно ли поняли,
• повторяйте и отвечайте положительно на те высказывания, с которыми Вы согласны,
• НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ «НЕТ», даже если Вы не согласны с парнером.

Эффективнее и дипломатичнее будет сказать так: «Мы поняли Ваши предложения о цене/новом продукте/закупке нового оборудования и т.п., однако мы предлагаем принять во внимание тот факт, что:». При этом Ваше выступление прозвучит как предложение к сотрудничеству, а не прямой отказ от рассмотрения альтернативных предложений.

Если Вы выступаете на переговорах, совещании и пр. как член команды, никогда не говорите «Я», всегда используйте местоимение «МЫ». Это и отразит точку зрения всех участников, и придаст вес Вашему выступлению. Можно выступить от первого лица в том и только том случае, если Вы участвуете в совещании по обмену мненями как представитель некоторого подразделения Вашей компании. Однако и в этом случае необходимо подчеркнуть, что это – мнение Вашего коллектива: «От лица отдела производства я хочу заявить, что мы полностью отвергаем новый коллективный договор как не учитывающий интересы работников».

Общая атмосфера переговоров.

Помимо специальной и психологической подготовки членов Вашей команды Вы должны помочь им справиться с эмоциями, научиться вести себя корректно и с достоинством, но не надменно и вызывающе. Обстановка переговоров должна быть дружественной и конструктивной, поскольку вы все собрались, чтобы заключить то или иное соглашение. Если бы такое соглашение не сулило выгоды обеим сторонам, никто бы не стал тратить время на переговоры. Значит, каждый член Вашей команды должен сделать все, чтобы переговоры закончились успехом.

Дискуссия.

Правильное и конструктивное поведение в процессе дискусии во многом определяет успех команды на переговорах. Во время дискуссии нет места ни агрессии, ни иронии, ни демонстрации чувства превосходства. Если в Ваши обязанности входит проанализировать прослушанное сообщение и задать вопросы, внимательно выслушайте докладчика. Если в процессе у Вас появились вопросы, запишите их на бумаге, чтобы задать их по ходу дискуссии. Если Вы не хотите, чтобы Вас прерывали во время Вашего доклада, тоже ведите себя уважительно к докладчику. Во время доклада следите за своим лицом, Ваши эмоции должны остаться при Вас, какие бы утверждения Вы не услышали. Все вопросы должны быть заданы в корректной, исчерпывающей форме, не допускающей двоякого толкования. После того, как Вы получили ответ, поблагодарите отвечающего. Если вопрос задан Вам, также поблагодарите за вопрос. Вопросы условно можно поделить на следующие группы: вопрос по существу, если спрашивающий действительно знает, о чем и почему он хочет спросить, вопросы для привлечения внимания и вопросы, заданные для проверки Вашей реакции и информированности («политические» вопросы). На первую группу вопросов Вам легко ответить, т.к. они входят в сферу Вашей профессионально компетентности. Если вопрос действительно интересный и спрашивающий производит впечатление человека осведомленного, пригласите его для дальнейшего обсуждения в перерыве. Общение со специалистом Вам тоже будет полезно. Вопрос ради вопроса Вы с легкостью распознаете по непрофессиональности и неглубокому пониманию предмета. В этом случае терпеливо, но кратко ответьте, дайте ссылку, где спрашивающий может получить больше информации. «Политические» вопросы на переговорах имеют целью получить большую информацию, чем Вы, может быть располагаете, по Вашему ответу/неответу понять, какие глубинные мотивы может скрывать Ваш доклад. В этом случае рекомендуется держаться официальной версии Вашей компании по указанному вопросу, не поддаваться на провокацию блеснуть большей осведомленностью в делах компании, чем Вам это предписано Вашим ролевым участием в переговорах.

Три следующих качества помогут Вам удачно выступить в дискуссии – профессионализм, корректность и дальновидность.

Выработка компромисса относится к ключевым аспектам переговоров. Согласитесь, что трудно представить, что две разные команды, часто носители разных культур, придут на переговоры с одинаковыми целями. Поэтому кому-то в каких-то вопросах придется уступить, т.е. согласиться на компромисс. При этом надо разделять, что всегда компромисс предлагает одна сторона, а второй приходится с ней соглашаться. Не обязательно, что компромисс предложит та команда, позиция которой по данному вопросу более слабая. Поэтому Вам надо быть готовым и принять, и предложить компромисс. В процессе подготовки Вы уже выработали положения программы-минимум, которые включают возможные уступки, на которые Вы можете пойти. Сравните свою программу-минимум с теми целями, о которых заявили Ваши партнеры. Насколько они отличаются, за что можно и нужно бороться, в каком случае борьба будет бессмысленной? После такого анализа Вы сможете скорректировать и свои цели, и свои стратегии в интересах соглашения, т.е. Вы готовы пойти на компромисс. Когда следует предлагать компромисс? Если Вы видите, что предложенное партнерами решение содержит все основные требования Вашей стороны и различие состоит в таких деталях, с которыми Вы можете согласиться. Если предложение партнеров отражает положения Вашей программы-минимум, и Вы попробовали и убедились, что у Вас нет никакой возможности добиться лучших условий. Вы добились соглашения по основным вопросам на Ваших условия, существует вероятность, что партнеры могут попросить время на дополнительные консультации, которые могут означать отсрочку или отказ от переговоров. В таком случае тоже полезно быстро согласиться с не самыми важными аспектами договора на условиях партнеров.

Выход из неблагоприятной ситуации в общении.

Неблагоприятными ситуациями в ходе течения переговоров являются: топтание на месте, т.е. бесконечное и безрезультатное обсуждение одних и тех же вопросов, многочисленные паузы, перенос переговоров. Ниже перечислены причины, которые могут быть ответственными за срыв переговоров:

• не была проработана стратегия переговоров,
• не были изучены и затем использованы психологические портреты участников переговоров,
• не была использована помощь коллег из других подразделений, которая могла бы быть полезна в переговорах,
• не был правильно подготовлен состав участников переговоров,
• участники переговоров не были подготовлены психологически.

Что делать, если переговоры зашли в тупик, в зале нарастает раздражение и агрессия, обе команды устали, потеряли ориентацию? В таком случае председательствующий должен подвести предварительные итоги и объявить, по каким вопросам есть консенсус, а по каким расхождение во мнениях, что уже достигнуто, а над чем еще предстоит поработать, т.е. поставить задачу перед обеими командами. После этого рекомендуется объявить дополнительный перерыв на полчаса. За это время обе команды должны в неформальной обстановке обменяться мнениями, выяснить, какие принципиальные вопросы должны быть решены, что для этого надо сделать, какие причины препятствуют заключению договора. Не следует в такой обстановке удаляться в комнату для заседаний одной из команд, никакого проку в этом уже нет. В данный момент взаимодействие между командами важнее, чем взаимодействие внутри команды. Одна команда успеха не достигнет. Для этого нужны объединенные усилия всех членов обеих команд.

7. Школа хороших манер

Переговоры, т.е. непосредственное общение с людьми, как ничто другое выявляют и подчеркивают Ваши достоинства и недостатки. Вспомните, с каким чувством Вы шли на переговоры? Если у Вас пока нет такого опыта, постарайтесь представить, что Вам завтра предстоит участвовать в важной встрече. Каковы будут Ваши чувства? Во-первых, волнение, некоторая нервозность, готовность к бою, зарождающаяся агрессивность. Сразу надо сказать, что это – вполне нормальная человеческая реакция на поставленную задачу выиграть. Теперь вообразите, что и Ваши партнеры приходят с такими же чувствами, что тоже нормально, люди везде люди. Как Вы думаете, может ли выработать соглашение компания агрессивных неврастеников? Конечно, нет! Агрессия рождает агрессию, а нервозность вызывает неуважение к человеку, не имеющему сил справиться со своими эмоциями и беспокойство за судьбу переговоров, т.е. ответную нервозность. Что делать в такой ситуации? Во-первых, подготовиться к встрече, во-вторых, проникнуться уважением к партнерам (этот контракт/сделка/продажа выгодны Вашей компании), в-третьих, начать уважать себя. Добросовестная подготовка, уважение к себе, приличный внешний вид дадут Вам чувство уверенности в себе, чувство достоинства. Вспомните, каких успехов Вы уже достигли, за что Вас можно уважать, поддержите себя морально. Человек, держащийся с достоинством, не станет вести себя агрессивно или надменно-вызывающе по отношению к партнерам. Более того, можно сказать, что агрессивность – это попытка прикрыть страх и трусость, неуверенность в себе, защитная реакция личности на опасность, которую могут нести в себе и партнеры, и сами переговоры.

Человек, уважающий себя, уважает окружающих. Он неизменно вежлив и тактичен. Его поведение отличается простотой, а манеры свидетельствуют о хорошем воспитании. Воспитанный человек вначале предложит кофе своему партнеру, а потом возьмет себе. Тактичный человек не станет приставать с вопросами о зарплате к полузнакомому человеку или критиковать страну, куда его пригласили. Избежать ошибок в поведении поможет очень простое правило: никогда не делайте другому то, что было бы неприятно Вам!

Вы приехали за границу. Помните, что Вы здесь представляете свою страну, свою компанию. И от того, как Вы себя будете вести, зависит отношение к тем Вашим соотечественникам, которые приедут после Вас. Если Вы встретитесь с негативным отношением к себе, не спешите ругать хозяев. Может быть, Вам не повезло и перед Вами им пришлось иметь дело с Вашим дурно воспитанным соотечественником. При неформальном общении Вам обязательно будут заданы вопросы и о внутреннем положении, и о культуре, и о последних событиях в стране и мире. Прежде чем отвечать на такие вопросы, спросите себя: «Стали бы Вы иметь дело с компанией, работающей в такой нестабильной обстановке?» Конечно, нет! Это же выброшенные деньги! Вывод: Ваши оценки должны быть взвешенными, умеренно-позитивными. Не стоит приукрашать действительность, но тон Ваших высказываний должен быть оптимистичным, если Вы хотите подписать контракт с зарубежными партнерами. Иначе с Вами никто не будет иметь дела. При поездке в другую страну следует всегда помнить, что Вы там в гостях. Избегайте критиковать культуру, религию, народ. Да, культурные различия существуют, но кто сказал, что Ваша культура, религия, жизненная позиция является самой правильной? Самыми безобидными темами для разговоров будут общечеловеческие проблемы, проблемы семьи, детей, образования, дома, все то, что роднит все народы. Если Вы любите хорошую шутку, подумайте вначале, как она будет воспринята слушателями. Многие темы шуток и анекдотов, от которых смеется все взрослое население одной страны, вызывает в лучшем случае недоумение, а иногда и открытое неприятие представителей другой страны. Проявите чувство такта, да и самосохранения, не шутите в незнакомой обстановке, если Вы не уверены, что это шутка хорошего тона и будет понята правильно всеми присутствующими.

8. В человеке все должно быть прекрасно или Dress code

Следует подчеркнуть, что деловой мир менее всего подвержен влияниям моды, и при любых переговорах будет очень уместен темно-серый или темно-синий костюм современного покроя. Светлые костюмы, несмотря на летнюю жару, надевать не следует. В конференц-зале обычно предусмотрены кондиционеры. Запрещены различного рода клубные или капитанские пиджаки с блестящими металлическими пуговицами. Для официальных мероприятий не рекомендуется надевать пиджак и рубашку разного цвета. Рубашка должна быть обязательно с длинным рукавом, манжеты на пару сантиметров выступать из-под рукава пиджака. Рубашка по цвету должна прежде всего подходить к костюму. Белые рубашки будут уместны всегда, также как и однотонные светло-голубые, светло-бежевые, других светлых тонов. Допускается мелкая неброская полоска или едва заметная клетка, ткань со слабой выработкой. Категорически запрещены рубашки черного и всех насыщенных цветов: красного, желтого, зеленого, фиолетового и пр. Ткань должна быть тонкой, а рубашка не производить вида спортивной или одежды для свободного времени. Все виды джинсовой одежды, включая дизайнерскую, для бизнеса не пригодны! Проверьте, все ли пуговицы на месте? Эти вредные мелочи проявляются в самый последний момент! Галстук должен подходить по цвету к рубашке и не нарушать ансамбля рубашка-костюм, не допускаются резкие цвета, нетрадиционные формы, яркие рисунки на галстуке. Галстук-бабочку надевают на вечерние мероприятия, на концерт, в оперу, обычно под специальную фрачную рубашку с воротником специальной формы. После того как Вы выбрали свой костюм, позаботьтесь, что Ваша одежда не издавала запаха. Воспользуйтесь услугами химчистки или, на худой конец, проветрите и просушите Вашу одежду на солнце. Если это не поможет, меняйте костюм, запахов быть не должно.

Обувь лучше всего выбрать черную, она идеально подойдет ко всем костюмам. Носки в этом случае тоже должны быть черного цвета, тонкими, достаточно длинными, плотно облегающими ногу, на резинке. Вся одежда должна быть идеально чистой и выглаженной, а обувь свеженачищенной.

Заранее освежите прическу, голова должна выглядеть ухоженной, удалите волосы на шее, они явно указывают, что Вы давно не были в парикмахерской. Если ежедневный душ еще не вошел у Вас в привычку, сделайте исключение на день переговоров, примите освежающий душ, он взбодрит Вас и наполнит силами перед ответственной встречей. Воспользуйтесь дезодорантом и хорошим одеколоном в очень умеренных количествах. Не забудьте бросить взгляд на руки. Вы будете здороваться за руку, брать документы, чашку кофе, и все изъяны рук мгновенно будут видны всем присутствующим. Позаботьтесь о Ваших руках. Вы должны произвести впечатление солидного, уверенного в себе человека.

Для женщин требования к форме одежды в бизнесе тоже довольно строгие. Рекомендуются костюмы темного цвета из тонкой, желательно немнущейся (Вам предстоит чередовать заседания с перерывами) ткани, блузка тоже с длинным рукавом спокойных, неброских тонов. Костюм может быть как с юбкой, так и брючный. Выбирая юбку, руководствуйтесь тем, что она не должна мяться, и в ней было удобно сидеть, не вызывая недоумения соседей. Допускаются украшения и бижутерия хорошего вкуса, но в минимальных размерах. Для женщин в бизнесе тонкие колготки телесного цвета независимо от времени года обязательны всегда! Обувь выбрать лучше всего нейтрального черного цвета или подходящую под цвет Вашего костюма. Для таких случаев лучше всего подойдут стандартные лодочки на невысоком устойчивом каблуке. Помните, вам придется много сидеть и стоять, т.е. нагружать ноги. Категорически запрещаются черные колготки, обувь на платформе, яркие цвета, дешевая, вульгарная бижутерия или обилие массивных золотых украшений. Особо следует сказать о декоративной косметике. Она должна, безусловно, присутствовать, но никто об этом не должен догадываться. Это большое искусство, как выглядеть красивой женщиной, лучше его освоить заранее. Прическа пусть останется на Ваше усмотрение, и пусть она Вас украшает. Духами пользоваться не рекомендуется, лучше воспользуйтесь несколькими каплями туалетной воды. Не забудьте про маникюр, руки должны выглядеть тоже ухоженными, но не пользуйтесь красным или другим ярким лаком для ногтей. Вы просто обязаны потратить некоторое время на то, чтобы хорошо выглядеть. Зато Ваши усилия окупятся сторицей – хороший внешний вид дает человеку ощущение уверенности в себе, что Вам очень понадобится при переговорах.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров. Каждый случай требует своего подхода, отвечающего конкретным условиям. Однако можно выделить элементы проведения переговоров, сочетание которых позволит вам создать стратегию с учетом конкретной ситуации.

Вам предстоят переговоры. Возможно, с партнером вы провели не одну сделку и хорошо его знаете. Вы знаете его слабые и сильные качества, условия, в которых будут проходить переговоры. Предвидите затруднения при решении определенных проблем и представляете способы их преодоления. Некоторые вопросы вообще не следует поднимать с этим партнером. И это вы тоже знаете. Подобная информация является основой для построения определенной стратегии переговоров, т. е. выработки плана, - что и как вы будете делать на переговорах.

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров. Итак, приступая к переговорам, мы имеем определенное представление о стратегии, которой необходимо придерживаться. Если стратегии нет, то отсутствие ее - это тоже стратегия. Ее с успехом могут использовать только люди с большим опытом и отличной реакцией. При отсутствии этих качеств и стратегии переговорщика, как правило, ждет плачевный результат.

В нашем понимании стратегия - это искусство планирования и проведения переговоров. Слово «стратегия» имеет несколько воинственный оттенок, что не всегда отвечает духу переговоров, особенно если они ориентированы на сотрудничество. По этой причине мы будем часто использовать слово «подход». Подход - совокупность приемов и способов проведения переговоров. Следовательно, понятия «стратегия» и «подход» практически взаимозаменяемы и пользоваться ими можно в равной мере.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. В связи с этим можно говорить о том, что стратегий столько, сколько переговоров. И все же можно выделить основные базовые стратегии по проведению переговоров. Сочетание их элементов на разных этапах проведения переговоров и позволяет создавать любую стратегию, отвечающую особенностям конкретной ситуации. Рассмотрим основные подходы к переговорам.

Стратегия «выигрыш-проигрыш»

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам - это прежде всего противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было бы продолжить.

Здесь, однако, необходимо отметить одну важную особенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни к полноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработке конструктивных взаимовыгодных решений.

При такой стратегии другая сторона, решения которой влекут за собой уступки, находится под жестким психологическим давлением. В этом случае остается все меньше стимулов для быстрого продвижения вперед. Это может существенно затруднить достижение соглашения. Но даже если оно принято, оно чревато по меньшей мере двумя отрицательными факторами.

1. Если условия слишком кабальные для другой стороны, то она, скорее всего, будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями.

2 . Переговоры «выигрыш-проигрыш» угрожают продолжающимся отношениям. Распри в ходе переговоров ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а возможно, и к их разрыву.

Стратегия «выигрыш-проигрыш» - жесткая стратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет интересов другой. Она не ориентирована на установление прочных долговременных партнерских отношений. Как правило, применяется при кратковременных деловых связях.

Стратегия «проигрыш-выигрыш»

Есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход «проигрыш-выигрыш» и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди с установкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

На деловых переговорах люди с установкой «проигрыш-выигрыш» чаще всего стоят перед дилеммой - уступить или вообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимости принимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убеждений идут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степень опасности принимаемых решений, но не находят мужества и воли, чтобы воспрепятствовать этому. Те, кто попадал в такую ситуацию, представляют, насколько она мучительна. Если до завершения переговоров напряженность достигнет предела их возможностей, они могут покинуть стол переговоров под любым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.

Людей с установкой «проигрыш-выигрыш» очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться с мнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства и убеждения, их сравнительно легко запугать.

Люди с установкой «проигрыш-выигрыш» получают удовольствие от переговоров с теми, кто настроен на «проигрыш-выигрыш». Для них это игра, в которой они могут лишний раз убедиться в своем превосходстве над другими. Но в этом есть своя опасность. Дело в том, что люди с комплексом «проигрыш-выигрыш» или попавшие в эту ситуацию переживают множество отрицательных эмоций. Они стараются подавлять чувства раздражения, глубокой неудовлетворенности, разочарования, отчаяния и унижения. Однако рано или поздно эти чувства могут вырваться наружу в самых уродливых проявлениях. Раздутые до невероятных пределов гнев, цинизм и мстительность могут превратить этих людей не только в ярых, но иногда и очень опасных врагов.

Обычно люди попадают в ситуацию «проигрыш-выигрыш» под давлением обстоятельств, но бывают случаи, когда эта стратегия выбирается осознано.

Как правило, это происходит, если результаты переговоров сами по себе не имеют значения и служат каким-то иным целям. Например, в сфере политики переговоры могут быть просто ширмой для достижения договоренностей по другим вопросам. Иногда такие переговоры - это завуалированная форма взятки, а иногда это одна из форм жульничества.

Вот рассказ одного из участников тренинга но переговорам.

Провели мы как-то такие переговоры и послужили они нам не каким-то иным целям, а получению хорошей прибыли.

Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. «Для пробы», - как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы «представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны». Эти «представители» пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии на складе в магазине. Оплата должна была быть произведена по факту: покупатель забирает все, что ему предоставили и тут же оплачивает товар наличными.

Сотрудники магазина, предвкушая просто ошеломительную прибыль, срочно скупили у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители «очень богатой фирмы», как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, тоже не удалась. Удивительно, как теряют люди бдительность, когда думают, что могут получить большие деньги.

Стратегия «проигрыш-выигрыш» приводит к существенным уступкам и нарушению собственных интересов. Как правило, это происходит при жестком давлении со стороны оппонента, который использует силу характера, власть, связи и другие особенности ситуации. Осознано эту стратегию выбирают лишь в том случае, если результат на переговорах является второстепенным и служит достижению иных целей.

Стратегия «проигрыш-проигрыш»

Эта ситуация возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.

Это одна из наиболее неэффективных стратегий. Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков, которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этому результату.

С психологической точки зрения они испытывают те же отрицательные эмоции, которые мы перечислили для людей, попавших в ситуацию «проигрыш-выигрыш».

Стратегия «проигрыш-проигрыш» не такое уж редкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров. Эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумя фирмами, но и на уровне международных отношений.

Стратегия «выигрыш-выигрыш»

Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

Установка на «выигрыш-выигрыш» основана на убеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.

В условиях переговоров стратегия «выигрыш-выигрыш» означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. В этом случае обе стороны удовлетворены решением и готовы приложить максимум усилий для его выполнения. Таким образом, стратегия «выигрыш-выигрыш» основана на осознании того, что бизнес - это прежде всего сотрудничество, а не арена борьбы.

Подход «выигрыш-выигрыш» не требует поступаться своими интересами ради интересов других участников переговоров. Более того, он дает приемы для жесткого отстаивания своей справедливой позиции.

Рассмотрим небольшой пример на эту тему.

Один из руководителей фирмы спрашивает: «Мы давно сотрудничаем с фирмой, которая, судя по всему, идет к банкротству. Как вы считаете, следует ли нам по-прежнему в соответствии со стратегией «выигрыш-выигрыш» предоставлять ей техническое обслуживание?»

На это можно ответить так: «Вы не можете брать на себя риск неоплаченных работ. Это как раз противоречит идее подхода «выигрыш-выигрыш», так как ваши интересы могут быть нарушены. Прекратить работу с этой фирмой вряд ли верно. Попробуйте изменить схему сотрудничества. Доведите до их сведения вот такую мысль: «Мы понимаем, что вы находитесь в тяжелом финансовом положении в настоящий момент. Мы не можем брать на себя риск неоплаченной доставки товара, поэтому хотели бы получать оплату при каждой доставке. Мы готовы сократить размеры поставок и сделать их более частыми. Это облегчит вам оплату сразу после доставки товара»».

Подход «выигрыш-выигрыш» признан одним из наиболее конструктивных методов проведения переговоров. Особенно если приходится вести переговоры с людьми, ориентированными на жесткую форму стратегии «выигрыш-проигрыш».

Замечательной отличительной особенностью подхода «выигрыш-выигрыш» является то, что он позволяет достаточно твердо отстаивать свои обоснованные позиции. Здесь вопрос состоит лишь в качественном применении определенных правил и приемов проведения переговоров. Стратегия «выигрыш-выигрыш» реализует основной принцип человеческого взаимодействия: выигрыш одного партнера более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

В этом случае каждый партнер удовлетворен решением и готов приложить максимум усилий для его выполнения. Проведение стратегии «выигрыш-выигрыш» требует специальных приемов ведения переговоров.

Стратегия «выигрыш»

При этой установке на проведение переговоров основная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеет значения, к чему приходит другой - выиграет или проиграет. На практике эта позиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствовать отсутствие соперничества. Как утверждал Нергеш Янош: «Переговорщики сотрудничают (лояльно) лишь до тех пор, пока принуждены к этому; если же они чувствуют возможность избежать сотрудничества, то немедленно превращаются в беспощадных конкурентов и стремятся вырвать друг у друга максимально возможные уступки».

Один из эффективных способов взаимодействия с партнером, ориентированным на «выигрыш», состоит в применении подхода «выигрыш-выигрыш».

Стратегия «выигрыш» ориентирована на достижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нет интересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Выбор успешной стратегии переговоров

Стратегия «выигрыш-выигрыш» считается наиболее успешной. Большинство людей придерживаются этой точки зрения, даже если не осознают ее явно.

Это можно проиллюстрировать на следующей небольшой притче, известной в Венгрии.

После долгих переговоров покупатель и продавец, наконец пришли к взаимовыгодному решению. Продавец говорит: «Подпишем контракт, раз мы договорились». На что покупатель отвечает ему: «Причем здесь это! Если цена поднимется на рынке, вы просто не поставите товар, если упадет - я его не приму».

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «выигрыш-выигрыш».

Есть люди, считающие эту стратегию конструктивной, но не реалистичной. И здесь лучше всего процитировать Стивена Кови.

Однажды мне довелось консультировать президента широкой сети предприятий розничной продажи. Он сказал:

- Идея «выигрыш-выигрыш» весьма привлекательна, но не реалистична. Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Если не соблюдать правила игры, ничего не получится.
- Отлично, - ответил я. - Попробуйте применить к покупателю принцип «выигрыш-проигрыш». Если вы не монополист, это реально?
- Ну… Нет.
- Почему?
- Я попросту потеряю покупателей.
- Хорошо. Следуйте схеме «проигрыш-выигрыш»: отдавайте товар без коммерческой наценки. Это реально?
- Нет. Без прибыли нет торговли.
Мы рассмотрели оставшиеся варианты стратегий и оказалось, что, действительно, «выигрыш-выигрыш» - самый реалистичный подход.
- Положим, с клиентами это так, - признал мой собеседник. - Но не с поставщиками.
- По отношению к поставщику вы сами являетесь клиентом. Почему здесь не должен действовать тот же принцип?

Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии «выигрыш-выигрыш». Подход «выигрыш-выигрыш» имеет много преимуществ перед другими, однако из этого вовсе не следует, что его надо применять при любых обстоятельствах.

Постоянно придерживаться какой-либо одной стратегии, не учитывая конкретные цели переговоров и изменяющиеся условия их проведения, было бы ошибкой. Так, например, в условиях дефицита, монопольного положения партнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальные стратегии.

В частности, если вы дорожите отношениями с партнером и результат переговоров для вас является на этом этапе второстепенным, скорее всего, вы используете подход «проигрыш-выигрыш». И в этом случае это будет наиболее успешная стратегия.

Жесткая форма стратегии «выигрыш-проигрыш» может быть оправдана, если в последующем отношения не будут продолжены и побежденный не нанесет вам ущерба своими действиями явно или косвенно.

Здесь хотелось бы отметить, что понятие «выигрыш» не всегда воспринимается однозначно. Поясним на примерах.

Как-то на одном из семинаров ко мне обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Мы внимательно рассмотрели все эти контракты и заключили еще несколько подобных. И тут выяснилось, что они были проведены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы.

«Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», - говорил менеджер.

«Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» - вот все, что можно было ему ответить.

Менеджер считал, что проводит стратегию «выигрыш-проигрыш» в мягкой форме. В действительности проводилась стратегия «проигрыш-проигрыш». Таким образом, вопрос о том, какая стратегия возобладала, лучше решать после окончания срока действия контракта.

Еще пример.

Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информацию о системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже с радостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «выигрыш-проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель и высказал им все, что о них думает, и пообещал наказать. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «выигрыш-проигрыш» привела к тому, что проиграли оба, т. е. в конечном счете сработали по стратегии «выигрыш-проигрыш».

Из приведенных примеров, особенно последнего, можно сделать вывод: если нет каких-либо дополнительных обстоятельств, то стратегией «выигрыш-проигрыш» следует пользоваться корректно. В противном случае она легко трансформируется в «проигрыш-проигрыш».

Стратегия «выигрыш» эффективна в условиях высокой степени неопределенности из-за отсутствия информации. Эта позиция усиливается, если нет представления о том, как долго будут продолжаться деловые связи.

Во всех указанных ситуациях успех стратегии «выигрыш» предопределяется тем, что в ходе переговоров она может перейти в «выигрыш-выигрыш» или в «выигрыш-проигрыш».

В экстремальных ситуациях, когда важен только определенный результат и совершенно безразлично, как сложатся дальнейшие отношения, вы, естественно, выбираете стратегию Выигрыш. В ходе переговоров она может перейти в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Из сказанного следует, что выбор стратегии зависит от конкретных обстоятельств. Основная задача - верно оценить ситуацию и подобрать подход с учетом ее особенностей. А это прежде всего большое и удивительное искусство.

Резюме

• Стратегия «выигрыш-выигрыш» успешна при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, и особенно «выигрыш-проигрыш».
• Стратегия «выигрыш-проигрыш» успешна в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи.
• Стратегия «проигрыш-выигрыш» намеренно используется, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели.
• Стратегия «выигрыш» успешна, если легко трансформируется в «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Борис Суренович Caркиcян

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

• Профессиональное ведение переговоров
• Успешные деловые переговоры

Статьи

Ни для кого не секрет, что плохо подготовленные переговоры – это проваленные переговоры. Но возникает вопрос, а как правильно готовиться к переговорам? Основа подготовки это анализ, анализ ситуации, своих ресурсов, анализ оппонента. Чтобы разработать сценарий переговоров, подготовить необходимые приемы нам нужно ответить на ряд вопросов, а именно:

• С КЕМ, В КАКОМ ПОРЯДКЕ И ДЛЯ ЧЕГО НАДО ВСТРЕЧАТЬСЯ?

что этот контакт означает с точки зрения всего плана

работы с клиентом?

какова цель переговоров?

какова запасная цель?

• СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ПОСВЯТИТЬ ПЕРЕГОВОРАМ?
• ЧТО Я ЗНАЮ О КЛИЕНТЕ?

о его деятельности, основных интересах, ситуации

о контактном лице (контактных лицах)

о процессе принятия решения (официальном и неофициальном)?

• МОГУ ЛИ Я ПРИ РАЗУМНОМ ЛИЧНОМ ВКЛАДЕ ПОЛУЧИТЬ ТАКОГО РОДА ИНФОРМАЦИЮ ДО ПЕРЕГОВОРОВ?

• ЦЕЛЬ ПЕРЕГОВОРОВ?

• КАКОЕ МОЖНО ОЖИДАТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ?

в отношении компании?

в отношении предложений?

в отношении моей личности?

• КАК Я МОГУ ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ?

дополнительная информация

• КАКИЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СРЕДСТВА Я ИСПОЛЬЗУЮ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПЕРЕГОВОРОВ?

• ЕСТЬ ЛИ ДРУГИЕ ЛИЦА, КОТОРЫЕ МОГЛИ БЫ ПОМОЧЬ?

до переговоров по продаже?

во время переговоров по продаже?

• КАК ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЭТИХ ЛЮДЕЙ УЧАСТВОВАТЬ В ПЕРЕГОВОРАХ?

Только потом мы можем начать готовить сценарий переговоров. И вот здесь принципиально важно соблюдать ряд правил.

Правила ведения переговоров

Несколько советов, как вести себя на переговорах, чтобы достичь своей цели:

• Ведите переговоры только с лицами, принимающими решение.
• Развивайте наблюдательность, чтобы получать от собеседника обратную связь.
• Избегайте смешивать людей и проблемы.
• Покажите свое уважение к точке зрения собеседника. Никогда не оскорбляйте его мнение, а вместо этого выясните, почему он настаивает на нем и чего хочет этим добиться.
• Избегайте раздражительного тона, а также сарказма, обвинений и оправданий.
• Задавая вопрос или делая предположение, будьте точны и ясны.
• Всегда обосновывайте свои предположения. Это поможет избежать непонимания или обвинений. В тоже время обосновывайте их кратко, слишком длинные объяснения создают благоприятные условия для возражений.
• Опровергайте не предложения, а объяснения Вашего собеседника.
• Подчеркивайте уже согласованное.
• Используйте перерывы в переговорах в своих интересах – для увеличения или уменьшения давления на другую сторону.
• Не соглашайтесь ни с чем до того, пока не уяснили, подходит Вам это.
• Поставьте свою уступчивость всегда в зависимость от деятельности клиента. Н отдавайте никогда и ничего, не получив что-нибудь взамен!
• Если Вы не уверены, что поняли партнера, то лучше переспросите.
• Регулярно подводите промежуточные итоги переговоров.
• Избегайте предъявлять требования. Никогда не делайте окончательных предложений. Основа проведения успешных переговоров – умение избегать этого.
• Признавайте положительные сигналы партнеров и «закрепляйте» их.
• Делайте корректные записи важных моментов. Используйте их для подведения итогов и проследите, что обе стороны правильно поняли все пункты.
• Вместо критики лучше дайте полезный совет.
• Аргументы не оспорить, но предложения – можно.
• Поэтапные уступки не являются переговорами.
• Все хорошие переговоры имеют сценарий.
• Цели обуславливают разную степень важности.
• Договаривайтесь о том, в чем вы пришли к согласию.