Näide töötaja arengukavast. Individuaalne arengukava kui vahend töötajate arengu juhtimiseks

Soov pideva arengu järele on märk professionaalsusest, mille omamine tõstab spetsialist nii enda kui ka organisatsiooni, kus ta töötab, efektiivsust. Pole saladus, et juhid soovivad valdaval osal juhtudest näha oma meeskondades kõrge potentsiaaliga töötajaid, kes on valmis ettevõtte strateegilisi eesmärke arvestades enda kompetentse arendama. Ilmselgelt on sellise personali motivatsioon pakkuda enesearenguvõimalusi. Kuid spetsialisti arendamise protsessi on peaaegu võimatu tõhusalt läbi viia ilma selgelt koostatud plaanita. Lisaks on oluline silmas pidada, et näiteks pangatöötaja ja müügijuhi lähenemine arengule on erinev ning universaalset “retsepti” siin ei ole. Assistent konkreetse professionaali arendamiseks on individuaalne arengukava (IDP).

Individuaalne arengu planeerimine- see on lähenemine, mis eeldab töötaja iseseisvat kontrolli oma arenguprotsessi üle.

Need ettevõtted, kes mõistavad oma töötajate arendamise olulisust, on selgelt teadlikud intellektuaalomandi õiguste moodustamise vajadusest, mille peamised eesmärgid on:
isikupärastatud õppestrateegiate väljatöötamine;

• teadmiste juhtimine;
• intellektuaalse kapitali moodustamine;
• juhtimise efektiivsuse tõstmine organisatsioonis.

Nende probleemide lahendamiseks viivad ettevõtted läbi iga-aastaseid personali hindamisi, arenduskeskusi ja muid hindamistegevusi, mille eesmärk on uurida iga töötaja tulemuslikkust: selgitada välja tema tugevad ja nõrgad küljed, arendamist vajavad oskused või selgitada välja vajadus täiendavate kompetentside arendamiseks, et edasi liikuda. probleemide lahendamine kõrgemal tasemel.

Selleks, et aidata juhtidel ja personalispetsialistidel töötajate arendusprotsessi õigesti struktureerida, on veebiettevõte websitessia välja töötanud mugava ja kasuliku tööriista - Arendustegevuste kogumik, mis annab huvitaval ja kättesaadaval kujul praktilisi soovitusi individuaalse arengukava koostamiseks. Kogumiku soovituste järgimine võimaldab töötajal omandada tõhusad arendusmeetodid ja -meetodid, samuti teha kindlaks, milliseid kutseoskusi on vaja arendada või edasi omandada, ning alustada kohe valitud pädevuste kvaliteetset arendamist.

Selleks, et väljatöötatud arengukava oleks tõhus, tuleb enne selle koostamist aru saada, millised saavutused, oskused ja teadmised töötajal juba on, ning teha kindlaks, milline on arenguvajadus. Oluline on näha nii tugevusi kui ka arengukohti töökeskkonna kontekstis.

Individuaalse arengu planeerimise meetod tuleb kasuks eelkõige juhtudel, kui kriteeriumid (pädevused) on eelnevalt sõnastatud ja nende formaalne hindamine läbi viidud. Kuna töötajal on ühe aasta jooksul võimalik üheaegselt arendada vaid 1 kuni 3 kompetentsi, on soovitatav valida kõige asjakohasemad.

Individuaalne areng: kust alustada?

Individuaalses arenguprotsessis osaledes võtab töötaja vastutuse enda prioriteetsete arenguvajaduste väljaselgitamise, õpieesmärkide, -meetodite ja -võtete valimise ning oma tulemuste hindamise eest.

Igasuguse arengu, sealhulgas individuaalse arengu protsessi võib jagada mitmeks etapiks:

• Esimene ja kõige olulisem samm individuaalse arengu suunas on selle arengu vajaduse mõistmine. Siin saab appi tulla personalispetsialist, kes kandidaati nõustab või läbiviidud tegevuste tulemuste põhjal vajalikke hindamisandmeid edastab. Kuid kordame, arendusotsuse teeb ainult kandidaat ise.
• Teine etapp saab olema arengu ulatuse või suuna kindlaksmääramine, milles on kasulikud andmed ühest või mitmest allikast, mille töötajale tema juht või personaliosakond edastab. Siia kuuluvad: aastahindamise tulemused, arenduskeskuse läbimine, tagasiside kolleegidelt jne.
• Saadud teabe süstematiseerimiseks on saadaval universaalne pädevusmudel SHL - UCF (Universal Competency Framework), kus töötajal palutakse analüüsida, mil määral avalduvad 8 tegurit, näiteks: juhtimine ja otsustamine, toetus ja koostöö, suhtlemis- ja esinemisoskused, analüüs ja tõlgendamine jne.
• Kolmas etapp - õppeprotsessi iseärasuste analüüs, teadlikkus oma õpistiili eripäradest ja põhjustest, mis võivad mõjutada töö tulemuslikkust. Selles etapis määrab kandidaat oma õppijaprofiili ja eelistatud õpetamismeetodid.
• Neljas etapp – kohe individuaalse arengukava koostamine, mille jaoks on vaja kindlaks määrata iga arendusvaldkonna tulemus (põhineb SMART-tehnoloogial), valida vajalikud arendustegevused, näidata nende rakendamise tähtajad ja kolleegid, kes sellesse protsessi kaasatakse.

Selleks, et planeeritud arengukava saaks ellu viidud vastavalt seatud eesmärkidele, on vaja regulaarselt läbi viia üldist järelevalvet eesmärkide vastavuse üle tulemustele. Selline kontroll tuleb läbi viia koos töötajaga kord 3-4 kuu jooksul või olenevalt arendustegevuse ajakavast. Siin tuleb keskenduda mitte niivõrd teatud tulemuste saavutamisele, kuivõrd arendustegevuste enda elluviimisele.

Praktilisi nõuandeid individuaalse arengukava koostamiseks, sh täitmise näide, leiate aadressilt Arendustegevuste kogumik ettevõtte veebisait ssia.

Täpsemat teavet selle tööriista ja sellega töötamise funktsioonide kohta saate oma kontohaldurilt või ettevõtte veebisaidi kontoritest.

Ettevõtte peamine rikkus on “inimressursid”. Pikas perspektiivis mõelda oskav juht mõistab, et investeeringud personali arengusse on kasulikud. Arukas investeerimine töötajate koolitusse tähendab kokkuvõttes hästi koordineeritud, motiveeritud ja pädeva meeskonna saamist, mis toob ettevõttele kasumit.

Selles artiklis räägime personali arendamise strateegia ja meetodite väljatöötamisest ning aitame valida tõhusaid koolitusvahendeid.

Personali koolitus- ja arendusstrateegia

Koolitusmeetmed on suunatud ettevõttele pühendunud professionaalse meeskonna loomisele ja iga töötaja tootlikkuse tõstmisele. See aitab lahendada personali voolavuse probleemi ja säästa uute töötajate koolitamiselt. Suureneb tööviljakus ja koos sellega ka ettevõtte kasum.

Areng on kasulik ka töötajatele. See aitab neil:

• tuvastada oma varjatud professionaalsed võimed;
• teha head karjääri;
• kohaneda kiiresti uute äritingimuste, muutuvate tehnoloogiate ja tööriistadega.

Personali arendamine organisatsioonis ei ole ühekordne sündmus, vaid pidev töötajate äri- ja isikuomaduste “täiustamine”. Selle töö raames teostavad personalijuhid teatud toiminguid. Räägime lühidalt peamistest.

Personali arendamise strateegia väljatöötamine

Strateegia väljatöötamise etapis peab juht kindlaks määrama, milliseid tulemusi ta soovib töötajatelt saavutada, milliseid kutse- ja isikuomadusi on vaja arendada.

Märkusel
Personali arendamise strateegia võib olla situatsioonipõhine ja süsteemne. Esimesel juhul on see seotud konkreetse äriülesandega (näiteks müügi suurendamine). Seda strateegiat rakendatakse tavaliselt väliskoolituse kaudu. Süsteemse variandi puhul toimub pidev koolitus ja arendamine ettevõtte sees. Tänu sellele strateegiale täiustavad töötajad kõiki oskusi ja rakendavad neid praktikas ilma töö katkestamata.

Personalivajaduse planeerimine

Et välja arvutada, kui palju töötajaid ettevõte vajab, peavad personalispetsialistid analüüsima kolossaalset hulka andmeid: ettevõtte plaane, personali koolituse ja palkade kulusid, käibe taset, asjade seisu kõikides osakondades (näiteks töötajate puudujääk või ülejääk). personal) jne. Personali kvantiteedi ja kvaliteedi vajaduse kindlakstegemine on keeruline matemaatiline probleem. Seda lahendatakse erineval viisil, eelkõige ekspertide kaasamise ja arvutimudelite abil.

Erialane haridus

Spetsialistid, kes on suutelised ettevõtet edasi viima, ei tule "ei kusagilt": neid tuleb luua. Perspektiivsete töötajate väljaselgitamine, sobivate koolitusmeetodite valimine, personali arendamise programmidesse investeerimine on juhtkonna ja personaliosakonna ülesanne.

Kuid õppimisse investeerimine kannab vilja alles siis, kui protsess on asjatundlikult, samm-sammult üles ehitatud. Võid maksta kuulsale äritreenerile teadmiste eest, mida praktikas kunagi ei rakendata – ja seda kõike seetõttu, et näiteks koolitus ei vastanud ettevõtte praegustele ülesannetele ja töötajate vajadustele.

Erialane koolitus viiakse läbi mitmes etapis:

1. Personali koolitusvajaduste väljaselgitamine. On vaja kindlaks määrata iga töötaja väljaõppe tase ja otsustada, milliseid oskusi ta peaks arendama ja milliseid tulemusi see toob.
2. Motivatsioon. Kõik jõupingutused on asjatud, kui töötaja ei taha õppida. Ja vastupidi, kui on stiimul, on õpitulemus parem. Motivatsiooni tõstab teadlikkus arengu praktilisest kasust. Kui töötaja on veendunud, et oma kutseoskuste “täiendamine” aitab tal edukamaks saada, ei vaja ta sundi.
3. Õppimisviisi määratlemine. See võib olla sisemine (kaasatud on ainult ettevõtte jõud) ja väline (kaasatud on kolmas osapool). Valik sõltub eesmärkidest. Seega viiakse tootespetsiifiline koolitus sageli läbi ettevõttesiseselt ning töötajad saavad koolituskeskustes multidistsiplinaarset koolitust.
4. Meetodite ja tegevuste valik. Neid on erinevaid: koolitused, loengud, praktilised harjutused, ärimängud, juhtumiuuringud jne.
5. Ürituste korraldamine st haridusprotsess ise.
6. Kontroll. Koolituse käigus ja selle tulemusi jälgides läbivad töötajad sertifitseerimise.

Personali ümber- ja täiendõpe

Töötajatele kutseoskuste andmine on vaid pool võitu: neid tuleb pidevalt täiendada. Kiire tehnoloogilise arengu kontekstis vananevad teadmised kiiresti. Tulevikku vaatav juht mõistab seda ja püüab seetõttu oma töötajate kvalifikatsiooni tõsta: ainult nii saab ettevõtet vee peal hoida ja konkurentidest ees hoida.

Märkusel
Ümberõpe on teise (tavaliselt sellega seotud) elukutse omandamine. See on vajalik näiteks uute tehnoloogiate juurutamisel või töötaja üleviimisel teisele ametikohale. Täiendkoolitus on olemasoleva eriala teadmiste ja oskuste täiendamine.

Ettevõtte karjääri planeerimine

Karjääriplaneerimine on personali arendamise süsteemi oluline osa. Sellest pole kasu mitte ainult töötaja, vaid kogu ettevõte. Kui töötaja näeb oma väljavaateid ja tal on selge plaan karjääri edendamiseks, suureneb tema lojaalsus organisatsioonile, tööga rahulolu ja seega ka tööjõu efektiivsus.

Personali rotatsioon

Kui karjäärikasv liigub karjääriredelil ülespoole, siis võib rotatsiooni võrrelda ühes tasapinnas liikumisega. Töötaja liigub uuele ametikohale, jäädes hierarhia samale tasemele. Personali arendamise juhtimisstruktuuris aitab personali rotatsioon:

• luua personalireserv (erinevaid funktsioone täita oskav spetsialist suudab vajadusel kolleegi asendada);
• kiiresti kohandada töötajaid;
• tasandada konfliktsituatsioone jne.

Töö personalireserviga

Personalireserv on töötajad, kes on kiireloomulise vajaduse korral võimelised ilma eelneva väljaõppeta asuma uutele ametikohtadele. Näiteks kui osakonnajuhataja vallandatakse, asendatakse ta kiiresti koolitatud spetsialistiga. Personalireservi loomine aitab säästa aega ja raha personali koolituselt ning tõstab töötajate professionaalset taset.

Kohanemise organiseerimine

Kui uustulnuk ettevõttesse tööle võetakse, peab personalijuht ta kiiruse juurde viima ja aitama tal kohaneda ettevõtte keskkonnaga. Mida kiirem ja mugavam see protsess on, seda suurem on professionaalne tootlus, väiksem voolavus ning väiksemad kulud uute töötajate värbamisel ja koolitamisel.

Ettevõtluskultuuri kujunemine

Ettevõtluskultuur mõjutab ettevõtte mainet, töötajate suhtumist töösse ja määrab organisatsiooni psühholoogilise kliima. Selle moodustamine hõlmab:

• töötajate käitumisreeglite väljatöötamine;
• missiooni ja väärtuste ettekirjutamine;
• kaubamärgi loomine;
• meeskonna loomise tegevused (team building) jne.

Personalikoolituse meetodid

Personali arendamise meetodid võib jagada direktiivseteks, interaktiivseteks ja personaalseteks.

Direktiivmeetodid

Direktiivmeetodid põhinevad õpilase suhtlemisel mentori, juhendaja, õpetaja, koolitajaga. Koolitus toimub silmast silma. Direktiivmeetodite hulgas võib eristada järgmist:

• Loengud. Selle meetodiga saab korraga koolitada sadu inimesi, kuid tagasiside on minimaalne ja teadmiste edasiandmine ühesuunaline.
• Seminarid. Siin on õpilaste aktiivsus juba kõrgem, eriti kui praktilised tunnid on üles ehitatud ärimängu, ajurünnaku, juhtumiuuringute jms elementidega.
• Mentorlus- traditsiooniline meetod, mille käigus kogenud töötaja annab teadmisi uuele tulijale.
• Briifing. Nagu mentorluse puhul, toimub koolitus ilma töökatkestuseta. Juhendaja tutvustab uuele töötajale eelseisvat tööd.
• Koolitused. Reeglina aitavad need arendada teatud kompetentse – läbirääkimised, müügiefektiivsuse tõstmine, ajaplaneerimine jne.
• Lähetus- suhteliselt uus meetod personali professionaalseks arendamiseks Venemaal. Praktika mõnes teises osakonnas või ettevõttes aitab kiiresti uusi kogemusi omandada.

Interaktiivsed meetodid

Interaktiivsed meetodid nõuavad personali aktiivset osalemist koolitustel, kusjuures suur roll on tänapäevastel tehnilistele võimalustele. Tänu Internetile on täna saadaval järgmised teenused:

• kaugõpe;
• Siduskonverentsid ja veebiseminarid;
• videotunnid.

Sellised meetodid ei nõua sageli spetsialistide (koolitajate, õpetajate) kaasamist, töötaja saab õppida igal sobival ajal ja kohas. Videoformaat soodustab teabe paremat imendumist.

Isiklikud meetodid

Personaalsed meetodid põhinevad personali enesekoolitusel. Siin tõuseb esile motivatsiooni ülesanne. Töötajate enesekoolitust ei saa jätta juhuse hooleks: see peab toimuma personalispetsialistide juhendamisel ja kontrolli all. Motivatsiooni tõstmiseks kasutatakse erinevaid viise: ümarlauad, regulaarne arutelu kogu meeskonna omandatud kogemuste üle jne. On vaja, et töötaja mõistaks selgelt kõiki iseseisva koolituse eeliseid. Sisuliselt on rotatsioon ka iseõppimine.

Töötajate arendamise tööriistad

Iga meetodite rühma iseloomustavad spetsiaalsed personali arendamise vahendid. Neid on palju, kuid keskendume ainult kõige populaarsematele ja tõhusamatele lahendustele. Personaliosakonna spetsialistid kasutavad neid kõige sagedamini.

määrused

Ettevõtte eeskirjad on ettevõtte põhikiri, dokument, mis sätestab töötajate käitumisreeglid töökohal, nende suhete normid kolleegide, juhtkonna ja klientidega.

Personali arendamise juhtimissüsteemis lahendavad määrused järgmised ülesanded:

• ettevõttekultuuri kujundamine, ettevõtte väärtuste, eesmärkide ja missiooni kinnitamine;
• distsipliini hoidmine organisatsioonis;
• abi uutele tulijatele kohanemisel.

Ettevõtte portaal

Ettevõtete portaalid luuakse selleks, et hõlbustada ettevõttesisest infovahetust ja automatiseerida mõningaid tööprotsesse. Nende funktsioonid hõlmavad järgmist:

• ettevõtte andmete salvestamine ja haldamine;
• leida kiiresti vajalik teave;
• uudiste, teadaannete, hoiatuste avaldamine.

Ettevõtte personali arendamise seisukohast lahendab ettevõtte portaal mitmeid probleeme:

• aitab töötajatel kohaneda (tänu kiirele orienteerumisele töökeskkonnas, mugavale vajalike andmete otsimisele);
• annab võimalusi iseõppimiseks;
• soodustab ettevõttekultuuri levikut;
• muudab personalijuhtidel lihtsamaks töötajate kohta teabe kogumise ja analüüsimise.

Kuid enamiku ettevõtete tegelikkus on see, et ettevõtete portaalide funktsionaalsust kasutab mitte rohkem kui 15–20%. Põhjus on ilmselt selles, et see tööriist ei ole piisavalt interaktiivne, ei suuda anda täielikku tagasisidet ning on alateadlikult seotud puhtalt operatiivse funktsionaalsusega.

Ettevõtte sotsiaalne võrgustik

Erinevalt portaalist on ettevõtte sotsiaalvõrgustik mõeldud eelkõige suhtlemiseks. See on suunatud tavatöötajatele ja lahendab tõhusalt nende probleeme, seega on selle külastatavus palju suurem. Tööriista funktsionaalsus ühendab tavaliste sotsiaalvõrgustike ja ettevõtte portaali võimalused:

• kasutajate isiklikud lehed;
• kontaktide andmebaas, kus hoitakse teavet iga töötaja kohta;
• ise avaldav sisu;
• rohked võimalused suhtlemiseks ja infovahetuseks (foorumid, vestlused, postituste kommenteerimine);
• teemarühmade loomine ja pidamine;
• uudistevood;
• meeldetuletused ja hoiatused jne.

• suurendab töötajate lojaalsust ettevõttele (organisatsiooni elus aktiivselt osalevad töötajad näitavad üles suuremat kaasatust);
• kujundab ettevõttekultuuri ja annab selle põhimõtted edasi igale meeskonnaliikmele;
• soodustab meeskonna loomist;
• aitab uutel tulijatel kiiresti kohaneda;
• ergutab töötajaid teadmisi omandama ja hõlbustab õppeprotsessi (tänu infoallikate mitmekesisusele, kiirele ligipääsule neile, aga ka kiirele tagasisidele kolleegidelt);
• annab võimalusi tööalaseks ja isiklikuks kasvuks (näiteks äriprobleemide ühise arutelu käigus);
• annab personalijuhile rikkalikku materjali personali arengu planeerimiseks, töötajate äri- ja isikuomaduste analüüsimiseks ning ettevõtte psühholoogilise kliima hindamiseks.

Edukas ärijuhtimine on mõeldamatu ilma pädeva personali arendamise strateegiata. Töötajate professionaalse taseme ja isikuomaduste tõstmine eeldab kaasaegsete meetodite ja vahendite kasutamist. Üks tõhusaid lahendusi "inimkapitali" haldamisel on ettevõtte sotsiaalne võrgustik.

Millist sotsiaalset võrgustikku ettevõtte jaoks eelistada?

IT arendusturg pakub palju lahendusi ettevõtte personalijuhtimiseks. KSS LOQUI BUSINESSi asutaja Dmitri Benz räägib ettevõtete sotsiaalsete võrgustike funktsioonidest:

„Sotsiaalvõrgustikud ja kiirsõnumitoojad söövad ära suurema osa töötajate tööajast. Samal ajal on juhtkonna keelavad meetmed selles osas ebatõhusad. KSS-i arendajad mõtlesid välja, kuidas suunata suhtlusvõrgustike kasutajate tegevust kasulikus suunas ja muuta suhtlus väärtuslikuks personalijuhtimise tööriistaks.

LOQUI BUSINESSi eripäraks on selle mugav, “sõbralik” liides. Kasutaja navigeerib selles hõlpsalt nagu tavalises suhtlusvõrgustikus, loob hõlpsalt kontakte kolleegidega ja leiab uudiseid ettevõtte vajalikest osakondadest. Meeskonnaga liituvad kiiresti uued inimesed. Juhte ei pea sundima CSS-i külastama: nad kasutavad ise meelsasti kõiki selle võimalusi.

LOQUI BUSINESSis navigeerimist hõlbustab selline tööriist nagu ring. See ühendab kõik olulised jaotised ühte rakendusse: kohad, sündmused, tooted, teenused, teave läheduses olevate kolleegide kohta. Iga jaotis on georefereeritud. Näiteks lähetuses saate teada lähima ettevõtte filiaali, kliendikontori vms aadressi. “Ringi” pääseb ligi igast mobiilsest seadmest.

Muide, georefereerimine on uus trend ettevõtete suhtlusvõrgustike arengus ja seni on see funktsioon saadaval ainult LOQUI BUSINESSis.

P.S. Ettevõtte sotsiaalvõrgustiku LOQUI BUSINESS võimalustega saate lähemalt tutvuda ja demoversiooni vaadata veebisaidil.

Üks tõhusamaid mitterahalise motivatsiooni viise on karjääri kasvu stimuleerimine. Kuid mitte kõik ettevõtted (eriti väikesed ja keskmised) ei planeeri oma töötajate karjääri. Põhjused võivad olla väga erinevad: puudub piisav materiaalne ja organisatsiooniline baas; Töö spetsiifika ei sobi ametikohtade hierarhia paikapanemiseks meeskonnas ja teistes. Juhtidel on sageli hea meel, et nende töötajad täidavad oma tööülesandeid hästi, hõivavad positsiooni, töökoha ning et kõik protsessid on paika pandud ja toimivad. Osakonnajuhatajatel on ebamugav kedagi edutada või teist ametikohta või funktsionaalsete ülesannete vahetust pakkuda, sest nad peavad otsima asendajat ja kui töötaja teeb head tööd, siis seda enam on kahju lasta. ta mine.

Ükskõik kui jõukas see pilt ka ei tunduks, varem või hiljem hakkavad mõned töötajad paremat kohta otsima ja lahkuvad nagunii. Tänapäeval on palju uuringuid, mis paljastavad ettevõtetest lahkumise põhjused. Üks neist on karjääri kasvu puudumine. Muidugi tuleb arvestada, et iga töötaja, kes sellele ettevõttest lahkumise põhjusele viitas, mõistab selle tähendust erinevalt. Mõne jaoks on see töö mitmekesisuse puudumine, teiste jaoks on areng seotud uute võimalustega eneseteostuseks ja oma ideede elluviimiseks, teiste jaoks on see palgatõus, kolmanda jaoks edutamine ja omandamine. võimust. Loetelu jätkub, kuid olemus jääb alles.

Muidugi võime oma personaliga töötamise kogemuse põhjal jälgida vastupidist pilti. Töötajad on töötanud aastakümneid samas ettevõttes, samal ametikohal muutumatute funktsionaalsete ülesannetega.

Mis mõne eksperdi ja pidevalt muutusi otsiva töötaja jaoks tundub paradoksaalne, on selliste töötajate jaoks sotsiaalse käitumise norm. Ainult globaalsed muutused ettevõttes võivad selliseid töötajaid sundida sealt lahkuma.

Aga nende töötajate motivatsiooni me praegu ei puuduta. Tuleme tagasi nende juurde, kes soovivad ettevõtet professionaali ja spetsialistina, kuid ei ole usinad. Selliseid töötajaid ei saa motiveerida mitte oluline palgatõus, vaid olulised muutused nende funktsionaalsetes kohustustes, staatuses ja vastutuse tasemes.

Võimuiha motivatsioon tuleneb kahest stimuleerivast vajadusest: võimuiha kui võimaluste omandamine; soov kui enesejaatus, kompensatsioon oma komplekside eest. Pole vaja kohe defineerida ei üht ega teist ergutavat võimu olemust. Praktikas ei avaldu need üheselt.

Seetõttu on liiga ennatlik väita, et kompleksidega inimene hakkab domineerima oma alluvate üle ja näitama oma kõige negatiivsemaid omadusi. Küll aga võivad motiiviallikad soovitada, milline võimalikest karjääriteedest on konkreetse ettevõtte jaoks kasuliku potentsiaaliga töötaja jaoks kõige parem valida. Selleks võite alustuseks kindlaks teha, milliseid karjääristiimuleid saate üldiselt kasutada.

Tehke kindlaks võimalikud karjääriarenduse valdkonnad Kõik karjäärivaldkonnad võib jagada horisontaalseks ja vertikaalseks.

Vertikaalne kasv

Eeldab, et lõpliku hinnangu edukalt läbinud töötajad saavad võimaluse edutamiseks. Kuid siin peame meeles pidama, et kõigil pole soovi, ja mis kõige tähtsam, võimet juhtida.

Seetõttu tuleks sellistele töötajatele pakkuda erinevaid võimalusi nn horisontaalseks arenguks. See võib olla ettevõttesisene professionaalne areng, teie kvalifikatsiooni tõstmine ainulaadse “superspetsialisti” tasemele.

Või saab töötaja ühe ametikoha piires funktsionaalselt areneda, funktsionaalsete ülesannete komplekti muuta või suurendada. Samuti saate ette näha valdkonna arendamise üksikute töötajate jaoks, kui töötaja saab uue eriala ja saab liikuda täiesti teise osakonda.

Procter&Gamble näide

Procter&Gamble järgib “seest üles ehitatud” poliitikat ehk organisatsiooni seestpoolt ülesehitamist ning reeglina palkab töötajaid ainult juhtide või spetsialistide alustavatele kohtadele, tavaliselt “eilseid” lõpetajaid või kuni 3 ametikohaga noori spetsialiste. aastane töökogemus.

Äri kasvab aga väga kiiresti ja aeg-ajalt tuleb ette erandeid ning ettevõte otsib kogemustega inimesi. Näiteks otsis ettevõte Prestige’i divisjoni kogemusega pearaamatupidajat.

Või näiteks Procter & Gamble’is kannab müügi eest vastutav osakond nimega Customer Business Development ehk kliendiettevõtluse arendamise osakond, tehakse karjääri veelgi kiiremini kui paljudes teistes ettevõtte osakondades.

See pole juhus, sest juhtiva FMCG ettevõtte peamine eesmärk on luua klientidega pikaajalisi suhteid. Selles osakonnas töötavate juhtide ülesanne on aidata kliente nende äri arendamisel ja vastavalt sellele ka Procter & Gamble’i müügi suurendamisel.

Nagu kliendi äriarenduse esindaja Aleksei Dityatjev omast kogemusest tunnistab, sõltub karjääri loomine osakonnas eelkõige inimese isikuomadustest, oskusest teadmisi kiiresti omastada ja tõhusalt rakendada ning soovist teha rohkem, kui temalt oodatakse.

Igal juhul on ettevõtte jaoks heaks näitajaks töötajatega töötamisel väljakujunenud karjääriliikumise ja individuaalse töötaja arengu planeerimise süsteem.

Näiteks Bersin & Associates'i asutaja ja tegevjuhi Josh Bersini sõnul on kehva karjääriarenduse süsteemi näitajaks asjaolu, et ettevõtted kutsuvad töötajaid juhtivatele kohtadele väljastpoolt: „Meie uuringud näitavad, et tippjuhtkonna sügav ja tõsine karjääriplaneerimine positsioonid on talitluspidevuse seisukohast kriitilise tähtsusega.

Apple näide

Apple'is on kogu vastutus karjääri edendamise eest pandud töötajatele endile. Oma karjääri omamise kontseptsioon võeti Apple'is kasutusele aastaid tagasi, kui Kevin Sullivan oli personaliosakonna asepresident.

Apple ei toeta töötajate karjääritõusu, et mitte tekitada karjääriootusi, kuid nende arvates on töötajatel õigus pidevale tõusule.

Apple usub, et karjääriabi nõrgendab töötajate enesekindlust ning vähendab kaudselt osakondadevahelist koostööd ja õppimist. Abist ilma jäädes otsivad töötajad aktiivselt teavet teistelt funktsionaalsetelt ja äriüksustelt.

Ettevõttes, kus loovus ja uuendusmeelsus on kuningas, ei taha miski pärssida uudishimu ja koostööd erinevate funktsionaalsete ja äriüksuste vahel.

Lisaks võib ettevõtte juhtkonna hinnangul töötaja automaatne liikumine ühe funktsionaalse piirkonna piires vähendada mõtteviisi mitmekesisust rühmas.

Individuaalsete karjääriplaanide kallal töötamiseks võite astuda karjääriarenduse spetsialisti ametikohale. Kui ettevõtte töötajate arv ei ületa 200, siis ei ole töötaja karjääriplaneerimisega seotud spetsiaalselt määratud personaliosakonna töötajat vaja.

Personaliosakonnas uue ametikoha sisseviimine ei ole tulus. Sellistes ettevõtetes usaldatakse see töö reeglina mõnele personalidirektori alluvale. Näiteks saab neid kohustusi ühendada personalivaliku, personaliarvestusega ning neid saab täita ka otse personaliosakonna juhataja.

Ja kui ettevõttes on ainult üks personalijuht, siis on need ülesanded tema kohustuste nimekirjas. Suuremates ettevõtetes, kus töötab 200 või enam töötajat, võiksite kaaluda vajadust eraldi personaliarenduse spetsialisti ametikoha järele.

Selle ametikoha ülesannete ulatus määratakse sõltuvalt ettevõtte suurusest, see tähendab töötajate koguarvust ja nende töösuunast.

Beeline'i firma näide

Ettevõttel Beeline on ametikoht "karjääriplaneerimise spetsialist". Sellise spetsialisti kohustuste hulka kuuluvad:

• töö koordineerimine personalireservist töötajate ja võtmetöötajate karjääriplaneerimise süsteemis osalejate väljaselgitamiseks ja arendamiseks;
• personalireservi valiku ja moodustamise korraldamine, personalireservi ja iga reservväelase arenguprogrammi kavandamine (toetus individuaalsete arengukavade koostamisel);
• võtmetöötajate hoidmise programmi toetamine;
• suhtlemine otsejuhtidega;
• praktikaprogrammi koordineerimine;
• personali valik ja kohandamine.

Kindlasti kaasa oma karjääri arendustöösse tippjuhid, kes peaksid olema kaasatud enamike programmide elluviimisse, sh interaktiivsete ürituste läbiviimisesse.

Näiteks võib ettevõtte peadirektoriga suhtlemiseks varuda päeva, mõne tunni jooksul saavad töötajad, kes pole karjääriplaani veel otsustanud, esitada küsimusi otse juhile.

See aitab töötajatel õppida tundma mis tahes ametikoha keerukust. Teatud hetkedel tuleb appi arendusjuht.

Kui töötaja ametikohalt kõrvaldatakse, õpib ta uusi oskusi, karjääriarendusjuht saab kulutada personalireservi kõrval.

Seejärel annab juht reservväelasele tagasisidet ning koos hinnatakse tööprobleemide lahendamisel tekkinud raskusi. Kuna töötaja eelmine juht ei ole tema jaoks enam endine ja uus ei ole reservväelasega veel piisavalt tuttav, aitab arendusjuhi tagasiside töötajatel karjääriliikumise raskustest üle saada.

Ehita üles süsteem töötajate arendamiseks ametikohtade lõikes.Kui Sinu ettevõtte ametikohtade struktuur on personalitabeliga kinnitatud, siis ehita sellest lähtuvalt karjäärikasvu hierarhia. Reeglina on tegemist lineaarse organisatsioonilise struktuuriga organisatsioonidega, mis esindavad nn “kaevanduste” ehitusprintsiipi.

Juhtimine sellises süsteemis toimub vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia (“minu”), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla.

Ametikohtade redel on üles ehitatud nii: eesotsas on ettevõtte juht, seejärel alluvad talle vahetult tema asetäitjad kõikidel tööaladel, allpool, eesotsas asetäitjatega, on funktsionaalsed talitused (vt joonis 1).

Esmalt analüüsige ettevõtte juhtimisstruktuuri, võib selguda, et personalisüsteem ise tuleb üle vaadata, kui see on aegunud ega vasta ettevõtte tänapäevastele vajadustele.

Kokkuleppel juhtkonnaga saate luua uusi ametikohti või kombineerida sarnaste funktsioonidega ametikohti. Järgmisena loetlete kõik ettevõtte struktuuriüksused, loetlete ametikohad, jagades need igale divisjonile.

Seejärel määrate ettevõttes töötavate töötajate (personaliüksuste) arvu ja need üksused, mis ei ole täidetud (vabad). Näete kogu pilti täielikult. Auaste, klass või kategooria saab sel juhul edutamise aluseks.

Näiteks kui töötaja on läbinud koolituse, omandanud uue kvalifikatsiooni või saanud kõrgema ametijärgu, siis arvatakse ta automaatselt kõrgemale või erinevale (tööülesannete ja palga poolest erineva) ametikoha taotlejate nimekirja.

Kuid omandatud diplomi või tunnistuse fakt ei tohiks olla peamine. Igal juhul tehakse otsus töötaja edutamise või teisele ametikohale üleviimise, samuti tema alandamise kohta alles pärast atesteerimist.

Seetõttu lisate individuaalsesse töötaja plaani täiendava arengutingimuse - edukalt läbitud sertifitseerimise.

Kaasa oma karjääriplaani kutsestaatuse arendamine.Üks horisontaalse karjääri tüüp on töötajate professionaalne areng ettevõtte sees.

Näiteks ettevõtted, kes töötavad peamiselt projektipõhiselt, IT-projektidega, et luua uuenduslikke tooteid, jaotavad töötajaid projektide vahel. Ja juhtivspetsialistist võib saada projektijuht, olenevalt töö keerukusest ja mahust.

Ning ainulaadsete oskuste ja teadmistega andekad töötajad suudavad iseseisvaid projekte juhtida üksinda ning on ettevõttes kulda väärt.

Näidisfirma BOSCH

BOSCH ettevõte pakub töötajatele kolme tüüpi karjääri kasvu: vertikaalset (juhi karjäär), sellega seotud valdkondades (projektijuhi karjäär) ja kitsalt professionaalset (superspetsialisti karjäär).

Iga töötaja läbib iga-aastase hindamisvestluse, mille alusel viiakse läbi individuaalne karjääriplaneerimine. Lisaks karjääriplaanile ettevõttes on paljude ametikohtade jaoks ette nähtud asendusplaanid mitmeks aastaks: juhil - 8 aastaks, spetsialistil - 3 aastaks.

Üks näide illustreerib selgelt, kuidas selline süsteem töötab. Kuus aastat tagasi läbis äsja ülikooli lõpetanud BOSCHi praktikant Saksamaal toimuvas praktikaprogrammis osalemise konkursi.

Moskvasse naastes töötas ta kolm aastat BOSCHi kaubandusesindajana, seejärel siirdus müügigrupi juhi ametikohale ettevõtte mõnda teise osakonda ning aasta tagasi asus müügidirektori ametikohale ning vastutab kaks riiki - Venemaa ja Valgevene. (Vt täpsemalt. "BOSCH: individuaalne karjääriplaneerimine.")

Sellises ettevõtte juhtimissüsteemis on mugav luua professionaalse karjääri kasvu, tõstes töötaja professionaalset taset, mitte tema positsiooni.

Projektijuhtide ja jaemüügijuhtide soovitusel, kes jälgivad töötajate töökoormust projektides, arvatakse töötajad reservi. Nad saavad võimaluse juhtida keerukamaid projekte või saada projektide juhiks kuni nende valmimiseni.

Juhendage projektijuhte tõsta esile töötajaid, kes on varasemates projektides hästi esinenud. Ja tehke töötajatele selgeks, et neil on võimalus end tõestades tulevastes projektides juhtivaid rolle võtta.

Tagage kiire vertikaalse kasvu võimalus Ettevõtte töötajatele pikaajalisi väljavaateid luues kas omal käel või usaldades selle töö karjääriplaneerijale, pidage meeles ka nn "staare" ettevõttes.

Nende jaoks tuleb ette näha erivahendid. Selliseid töötajaid on ettevõtetes väga vähe ning nad näitavad oma töös üles märkimisväärseid võimeid ja innukust.

Reeglina teevad nad kõike kiiremini ja paremini kui teised, näitavad üles juhtimisvõimet ja on valmis "vedurit lükkama", lihtsalt andma neile selle võimaluse. Selliste töötajate jaoks on parem koostada karjääriplaan, mis on vaba kohustusest läbida kõik vajalikud tööetapid.

Näiteks

Mõned aastad tagasi sai KPMG osanikuks 28-aastane neiu, seal on 30-aastased esmakursuslased, väga noored tippjuhid. Töötajate jaoks suurenevad karjäärivõimalused, kui nad näitavad aastaringselt suurepäraseid tulemusi.

Ettevõtte sertifitseerimis- ja hindamissüsteemi järgi peab spetsialist olema eeskujuks pehmetest oskustest, samuti täitma maksimaalselt konkreetse ametikoha tehnilisi nõudeid.

Kui need mõlemad komponendid kokku langevad, saab töötaja tõesti kiiresti karjääriredelil ülespoole liikuda. Ettevõtted liigutavad sageli töötajaid "vertikaalselt", kuid mitte vähem sageli "horisontaalselt".

Töötaja võib vabalt liikuda sama osakonna piires, kui ta soovib muuta oma töö spetsiifikat ja “vektorit”. Spetsialist võib ka “migreerida” auditeerimiselt nõustamisele ja vastupidi.

Töötaja, kes töötab infrastruktuurirollis, näiteks raamatupidamise, halduse või sekretäri ametikohal, võib samuti liikuda erialaüksustesse. (Vaadake rohkem üksikasju. "KPMG: elukutse ja karjääri harmoonia.")

Pakkuda karjäärikasvu võimalusi neile koolituse läbinud töötajatele Karjääriplaneerimise raames on vaja arendada töötajates pädevusi, mis võimaldavad kiirelt orienteeruda ja kohaneda tekkivate muutustega.

Juhtide edutamiseks on oluline arendada strateegilist mõtlemist ja paindlikkust. Juhtpositsioonid nõuavad organiseerimisoskusi, tootlikkuse arendamist ja säilitamist kiires keskkonnas.

Näide firmast VimpelCom

Ettevõte VimpelCom viib ellu projekti “Personal Reserve”, mis lähtub esialgu talentide arendamise põhimõttest, kuna edaspidi on plaanis seda lähenemist rakendada ka teistele töötajatele.

Projekti viivad ühiselt läbi kaks personaliploki osakonda: personali värbamise ja säilitamise teenistus ning Beeline'i ülikool.

Vastavalt funktsioonidele koosneb projekt kahest etapist:

1. Võtmekohtade väljaselgitamine, mis tuleb täita parimate töötajatega ja pädevate töötajate (reservväelaste) valimine
2. Reservväelaste arendamine Valiku läbinud töötajatele koostatakse individuaalne arengukava, mis sisaldab hoolikalt valitud mitmekülgseid arenguprogramme.

Kompetentsi arendamiseks kulub vähemalt 1,5 aastat. Korraga on soovitatav arendada mitte rohkem kui kahte kompetentsi, nii selgitatakse esmalt välja kõige vajalikumad kasvuvaldkonnad ning seejärel suunatakse töötajad koolitusele. (Vt täpsemalt: Talendi arendamine VimpelComis.)

Juhi individuaalsesse arengukavasse lisada kohustuslik tingimus, et lisaks hindamistulemustele tuleb läbida ka koolitus ja erikoolitus juhtimisoskuste, otsustus- ja inimeste juhtimise oskuste ning volituste delegeerimise arendamiseks.

Ilma nende kompetentsideta ei ole ettevõttel lihtsalt õigust töötajaid juhtivatele kohtadele edutada. Üks mugavamaid süsteeme individuaalse karjääri ülesehitamiseks on hierarhiline redel.

Kui ettevõtte töötajate arv läheneb 1000-le, muutub aktuaalseks karjääriredeli juurutamine Edward Hay meetodi järgi.

Hindesüsteem aitab tuua korda töötajate töökohustustes, süstematiseerida ametikohti, muuta karjääritee ülesehitus läbipaistvaks ja kõigile arusaadavaks ning ühtlasi juurutada iga ametikoha puhul selged parameetrid ja kriteeriumid tulemuslikkuse hindamiseks.

Ametikohad on järjestatud selges järjestuses madalamatelt ametikohtadelt kõrgemale koos vastava staatuse ja töötasu muutumisega madalamalt kõrgemale. Ka selles hierarhias on rangelt paika pandud madalamate töötajate kõrgematele palgaastmetele allutamise struktuur.

Edutamine toimub alles pärast aasta lõplikku hindamist. See aga ei tähenda, et kõik, kes hindamise edukalt läbivad, saavad ametikõrgendust. Hindesüsteem näeb ette makse „kahvli“, mis on seatud kolmes põhisuuruses: väiksem, keskmine, suurem. Et töötaja hinnet mitte tõsta, määratakse talle suurem kuumakse.

Hierarhia kõrgemad hinded saavad lisaks individuaalsele tasule iga-aastast lisatasu kõrge töötulemuste eest. Individuaalne plaan selles süsteemis näeb välja nagu redelist üles ronimine.

Iga töötaja teab, mille poole ta võib püüelda ja millised võimalused tal on. Kõrgem ametikoht (hinne) hõlmab peamiselt keerukamaid kohustusi, näiteks nagu on näidatud tabelis 1.

Tabel 1. Hierarhiline karjääriredel (fragment)

Sekretäri karjääri arengukava
	Töö nimetus	Kohustuste kirjeldus
	Sekretär-assistent	— juhi kalendri haldamine, kohtumiste planeerimine, töölähetuste ja hotellimajutusega seotud küsimuste koordineerimine ja lahendamine; — vajalike tutvustavate materjalide ettevalmistamine väljasõitudeks ja kohtumisteks nende reiside raames; — osakonna töötajate lähetuste korraldamine, sh transpordi korraldamine, hotellide broneerimine, lähetuste ja ettearuannete koostamine; — juhtkonna koosolekute korraldamine ja konverentsidel osalemine (sise- ja väliskonverentsidel)
	Vanemsekretär	— väljaminevate dokumentide registreerimine; — arvete koostamine; — äriline kirjavahetus klientidega, klientidega; — nooremsekretäride kontroll ja abistamine; — haldustoetus juhile;
	sekretär	— sekretariaadile saabuva teabe (telefonikõned, faksid, e-kirjad) vastuvõtmine ja levitamine; — postikirjade saatmine ja vastuvõtmine; — ettevõtte töötajate töölähetuste korraldamine, piletite, taksode, hotellimajutuse broneerimine, reisidokumentide vormistamine; — kullerite tellimine; — töö kontoritehnikaga (faks, koopiamasin, skanner); — büroo toimimise tagamine (kontoritarvete, vee tellimine); - Juhtkonna juhiste täitmine.
	Sekretäri abi	— abistamine sekretäri töös; — sissetulevate ja väljaminevate dokumentide logide registreerimine; — sissetulevate ja sisekõnede vastuvõtmine ja jaotamine; — vajaliku taustteabe esitamine.

Kui palju arendusvaldkondi tuleks töötaja individuaalplaani kaasata, kuidas töökoormust aasta peale ühtlaselt jaotada ning keda kaasata juurutamisel aitama, vahendas portaal. Jelena Kadõrova, Talent Q tegevjuht.

Individuaalne arengukava on dokument, mis kirjeldab arengueesmärke ja konkreetseid tegevusi eesmärkide saavutamiseks. Selle koostamisel ja iga valitud pädevuse arendamise tegevuste määramisel peate järgima järgmisi soovitusi:

1. Valige 1 aastaks arendamiseks mitte rohkem kui kaks valdkonda.

2. Kasutada mitmeid arendusmeetodeid, läheneda terviklikult arenguprogrammi loomisele. Mäleta seda:

Iga eesmärgi puhul peaks teie plaan sisaldama tegevusi kõigist kategooriatest: Rääkige (õppige), Näita (õppige teiste kogemustest), Tee (praktikas).

Iga arengukava eesmärgi puhul tuleb kasutada töökoha arendamise meetodit.

3. Jaotage valitud arendustegevused ühtlaselt aasta peale nii, et iga kuu koormus oleks ligikaudu sama.

Vältige ühe arendusmeetodi domineerimist igal ajal ja selle samaaegset kasutamist erinevatel eesmärkidel. Näiteks ei pea ühel kuul planeerima ainult mitme raamatu lugemist kahe valitud pädevuse kohta ja teisel kuul - ainult koolitusi jne.

4. Võtke arvesse oma individuaalseid omadusi uute teadmiste ja varasemate õpikogemuste omandamisel:

Milline koolitusmeetod ja -vorm teile varem sobis (iseseisev kirjandusõpe, loengutel, seminaridel, koolitustel osalemine, aruteludes osalemine, töö mentori, coachiga)?

Millises formaadis on sul infot lihtsam tajuda, milline infotaju kanal on sinu jaoks valdav?

Teabe tajumise ja assimilatsiooni protsessi tõhusamaks muutmiseks on parem kasutada neid teabe esitamise meetodeid, mis vastavad teie domineerivale tajukanalile:

Visuaalne- eelistage arendusmeetodeid, milles teave esitatakse visuaalsel kujul, proovige salvestada kõik uued teadmised tabelite ja diagrammide kujul, mis hõlbustavad assimilatsiooni. Näiteks iseseisev kirjanduse õppimine, videokursuste vaatamine, loengutel, koolitustel osalemine, ekspertide vaatlemine, videokaamera kasutamine oma käitumise salvestamiseks edasiste soovituste väljatöötamiseks jne.

Kuuldav- kasutada aktiivselt arendusmeetodeid, milles teave esitatakse helisignaalide kujul. Näiteks audioraamatute kuulamine, loengutel käimine, kogenud esinejatega nende käitumise iseärasuste arutamine, juhendamine, suuliselt korrigeeriva tagasiside saamine, oma koosolekute, läbirääkimiste või kõnede helisalvestiste analüüsimine jne.

Kinesteetiline- kasutama neid arendusmeetodeid, mis võimaldavad teil omandada uut teavet praktiliste harjutuste tegemise protsessis teiste inimestega suhtlemise ajal. Näiteks koolitustel, seminaridel käimine, mentorluse ja coachingu kaudu õppimine, pidev katsetamine uute teadmiste ja oskuste harjutamiseks ja täiendamiseks jne.

- Aeg. Analüüsige, millistel nädalapäevadel ja kellaajal saate oma arenguga tegelemiseks eraldada, kas saate seda teha tööpäeva jooksul või peate enamiku arendustegevustest üle kandma põhitöökohalt vabasse aega. Kuivõrd see sobib teie ajakava ja töögraafikuga, teie isikliku elu ja muude plaanidega?

- Materiaalsed ressursid. Osa teie arenduse korraldamise kuludest saab katta teie ettevõte, kuid peate endale selgeks tegema, kas teie valitud arendusmeetodid ja -meetodid kuuluvad ettevõtte poolt makstavate hulka, mõelge, kui palju isiklikke materiaalseid ressursse saate eraldada. majandusalase kirjanduse, videokursuste, maksekoolituse, juhendamise või muude arendusvahendite ostmine.

6. Otsi abi ja tuge teistelt

Teie ettevõtte töötajad:

- Juhendaja. Saate oma juhiga arutada, milliseid omadusi peate tema arvates kõigepealt arendama, ühiselt sõnastada arengueesmärgid, kaasata teda oma tegevuse hindamisse, tagasiside saamisse ja arengu edenemise jälgimisse.

- Kolleegid. Saate jälgida kolleege, kuidas nad oma tööülesandeid täidavad, arutada nendega võtteid, mis võimaldavad neil saavutada edukaid tulemusi, küsida nende tagasisidet teie tegevuse kohta ja valida nad mentoriteks.

- Personaliosakondade töötajad (personalijuhtimine). Nende poole saab pöörduda abi saamiseks koolituste või muude haridusprogrammide korraldamisel, konsulteerida mentori, treeneri, koolitusteema, ärikirjanduse valikul. Personaliosakonna töötajate poole saab pöörduda personaliküsimustes ekspertidena ning kaasata neid ka treeneritena.

- Alluvad. Võite küsida neilt arvamust oma osakonna töö kvaliteedi kohta, küsida tagasisidet kasutatavate personalitöö meetodite kohta ning kasutada ka mõnda oma alluvat eksperdina, mentorina teemal, milles sooviksite oma teadmisi süvendada. .

- Inimesed, kes ei tööta teie ettevõttes:

- Treener. Treeneri prioriteediks on Sinu arenguvajadused, coachingu sessioonide käigus ergutab ta Sind sisekaemusele, aitab kujundada individuaalset stiili ja lähenemist, mis võimaldab tõhusalt ületada takistusi ja raskusi ning saavutada Sinu jaoks tähendusrikkaid eesmärke.

- Sõltumatud eksperdid. Need võivad olla äritreenerid, oma eriala eksperdid, kelle tegemisi saate jälgida konverentsidel, näitustel, kelle poole saate konkreetses küsimuses nõu küsida või kaasata, et anda teile sõltumatut ja objektiivset tagasisidet teie tegevuse ja tulemuste kohta. saavutatud.

- Tuttavad, sõbrad, pereliikmed. Inimesed, kes teid hästi tunnevad, saavad pakkuda emotsionaalset tuge, aidata teil praktiseerida ja praktiseerida uusi teadmisi mitteametlikus keskkonnas, anda teile tagasisidet teie tegude kohta ja nõustada teid valdkondades, milles neil on teadmisi.

7. Järgige väljakujunenud arengukava elluviimisel uute teadmiste ja oskuste omandamise loogikat, mis on kooskõlas FIRSTi pideva arendamise põhimõtetega.

Eduka käitumismallide uurimine

Eduka käitumise mudelite tuvastamine teoreetilise materjali uurimise protsessis

Tõhusate tehnikate ja meetodite tuvastamine kogenud esinejate tegevuse jälgimise protsessis

Regulaarne praktika

Uute eduka käitumise mudelite rakendamine praktikas tuttavates või mitte väga keerulistes madala riskiastmega olukordades

Oskuste paranedes minnakse üle mudelite kasutamisele keerukamates ja ebastandardsetes olukordades

Õige rakendamise protsessi jälgimine

Enesehindamine ja eneseanalüüs: planeeritud tegevuste elluviimise tähtaegade jälgimine, vahetulemuste analüüsimine (mis saavutati / ei saavutatud, mis aitas / takistas saavutamist), plaanide korrigeerimine

Regulaarne tagasiside saamine teistelt inimestelt oma käitumise ja saavutatud tulemuste kvaliteedi kohta

8. Hinda saavutatud arengutulemusi, samuti vaata üle enda valitud pikaajalised ja keskmise pikkusega karjäärieesmärgid.

Individuaalse arengukava koostamise näide

TÖÖTAJA INDIVIDUAALNE ARENGUKAVA

Töötaja nimi: Ivanov Nikolai Anatolevitš

Alajaotis: Infotehnoloogia osakond

Töö nimetus: Kasutajate tehnilise toe osakonna juhataja. osakond

infotehnoloogiad.

Arengukava koostamise kuupäev: 15.01.20XX

Konsultandi nimi: Popova N.A.

Plaani elluviimise tähtaeg: alates 01.02.20XX kuni 01.07.20XX

Arendamise valdkond№1. Teabe selge, arusaadav ja struktureeritud esitus

(pädevus “Avalik esinemine ja teabe kirjalik esitamine”)

Oodatud Tulemus:6 kuu pärast saate oma kõne- ja esinemisoskuste kohta positiivset tagasisidet selguse ja struktureeritud esitluse osas 9-lt 10-st vastajalt (sealhulgas kolleegid ja juhid muudes valdkondades)

Loe eelmist materjali Talent Q - Kuidas pädevusi modelleerida

Probleem 1. Mida teha, kui töötajale koostatud individuaalne arengukava ei tööta?

Probleem 2.Mida teha, kui töötaja ei ole individuaalse arengukavaga nõus?

Probleem 3.Kui tihti tuleks individuaalset arengukava korrigeerida?

Olukord tööturul on selline, et nii töö- kui ka isikuomaduste poolest sobivat inimest on järjest raskem leida. Seetõttu on töötajate koolitamine ja arendamine saamas paljude ettevõtete jaoks üheks kõrgeimaks prioriteediks. Kuidas hoida olulisi ja perspektiivikaid töötajaid? Kuidas säilitada ettevõtte personalipotentsiaali? Nende probleemide lahenduseks võivad olla individuaalsed arengukavad, mis on vajalik tööriist personali karjääriplaneerimisel. Lisaks on ilma selleta mõeldamatu töötada personalireserviga, samuti meelitada ettevõttesse noori spetsialiste.

Miks on vaja individuaalset arengukava?

Individuaalne plaan sisaldab üksikasjalikku tegevusalgoritmi töötaja vajalike omaduste, teadmiste ja oskuste arendamiseks, mis lõppkokkuvõttes suurendab konkreetse töötaja isiklikku efektiivsust. Reeglina koostatakse plaan perioodiks kolm kuud kuni üks aasta. Optimaalne on koostada individuaalne plaan personali kohanemise, motivatsiooni, koolituse ja hindamise tervikliku süsteemi elemendina. Sel juhul on individuaalne arengukava kasulik nii töötajale kui ka ettevõttele (tabel 1).

Individuaalse plaani eelised

Kasu töötajale	Kasu ettevõttele
Plaan aitab töötajal suunata oma jõupingutused valitud arendusvaldkondadele, st see võimaldab tal mõista: "Mida ma peaksin tegema, et oma eesmärke saavutada?"	Plaan annab võimaluse ühendada töötaja eesmärgid ettevõtte eesmärkidega. Saavutades oma arengueesmärke, töötab töötaja samaaegselt äritegevuse võtmenäitajate saavutamiseks
Spetsialist määrab koos juhiga prioriteetsed kasvuvaldkonnad, mis võimaldab teil paremini mõista oma soove	Suurendab töötajate valmisolekut ülesannete lahendamiseks ja motiveerib neid ka eesmärgikindlalt
Võimaldab töötajal oluliselt kiirendada oma arengutempot ja julgustab paremini töötama	Võimaldab ettevõttel planeerida ja läbi viia koolitusi lähtuvalt töötajate tegelikest vajadustest
Töötaja saab võimaluse olla oma arenguprotsessis aktiivne osaleja, seda mõjutada ning iseseisvalt hinnata isiklikke edusamme ja saavutusi	Plaani abil saab ettevõte avada oma parimate töötajate potentsiaali ja suunata ta lahendama kriitilisi äriprobleeme.
Töökoha vahetamisele pole vaja mõelda, kuna töötaja kujutab ette oma karjääri etappe selles ettevõttes	Kaadrireserviga töötades võimaldab plaan jälgida reservväelaste arenguetappe

Marina Shurupova, United Consulting Groupi personaliosakonna juhataja (Peterburg):

„Üheks individuaalse arengukava edu määravaks teguriks on töötaja aktiivne positsioon, tema vajadus, valmisolek ja soov osaleda mitte ainult plaani väljatöötamises, vaid ka selle elluviimises. Tean näidet, kus plaan jäi ellu viimata, kuna töötajad ei olnud sellest huvitatud.

Nii algas ühes kaubandusettevõttes arendamata klienditeeninduse ja müügiinimeste madala motivatsiooni tõttu müügilanguse protsess. Ettevõtte juhid töötasid koos kutsutud konsultandiga välja mitmeid tegevusi: koolituste sarja, uue müügitehnoloogia juurutamise ja uue boonussüsteemi. Lisaks koostati igale müügijuhile individuaalne arengukava. Mis lõpus juhtus? Mäss laeval. Töötajad keeldusid koolitustel ja koolitustel osalemast. Pärast põhjuste väljaselgitamist selgus, et koolituse valikul ei arvestatud müügiinimeste huve ja soove, samas oli neil madal teadlikkus koolituse eesmärkidest ega oldud valmis muutusteks - igaüks neist oli oma harjumuste pantvangis. ja mõõdetud tööprotsessi ning pidasid end samas ainulaadseks spetsialistiks."

HR sõnastik

Individuaalne arengukava– see on dokument, mis sisaldab eesmärke ja programmi töötaja koolitamiseks, tema kutse- ja isikuomaduste arendamiseks.

Kes koostab individuaalse arengukava?

Ideaalis võiks individuaalse arengukava koostada juht koos alluvaga vestluse käigus. Personalijuht jälgib seda protsessi. Peate hindama oma tegevuse tõhusust: sertifitseerimise ja muud tüüpi töötajate hinnangute tulemused on kasulikud. Püüdke tagada, et töötaja osaleks aktiivselt oma arengukava koostamisel. See võimaldab täpsemalt määrata tema vajadused, karjääriootused, soovid areneda ühes või teises suunas jne.

Individuaalne arengukava koosneb tavaliselt kolmest plokist:

• andmed töötaja kohta (täisnimi, ametikoht jne);
• arendamist vajavate pädevuste loetelu;
• toimingud, mida töötaja pädevuste arendamiseks peab tegema.
• Lisaks ülaltoodule saab individuaalsesse arengukavasse lisada järgmist teavet:
• töötaja poolt täidetava ametikoha kohta;
• võimalikest töötajate liikumisest ettevõtte sees (nii horisontaalse kui ka vertikaalse kasvu osana);
• töötaja ametialase kasvu eesmärkidest;
• võimalike karjääriväljavaadete kohta*.

Jelena Guryeva, Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd) personali värbamise ja kohandamise juht:

“On olukordi, kus üks töötajatest ei ole individuaalse arengukavaga nõus. Selle vältimiseks on vaja eelkõige motiveerida töötajat arengukava täitma. Kuidas seda teha? Esmalt tuleks selgitada, miks sellist plaani vaja on, näidata konkreetsete näidetega, milliseid positiivseid muutusi sinu karjääris selle elluviimine kaasa toob. Seejärel kirjeldage iga plaani punkti, arutage, mida kumbki osapool selle tulemusena saab. Oluline on mitte suruda töötajale peale arengukava, vaid aidata tal otsustada, millised meetodid ja koolitusmeetodid tema karjäärile kaasa aitavad. Ideaalis koostaks ta iseseisvalt endale plaani ja esitaks selle oma juhile kinnitamiseks.

Kes vajab individuaalset plaani?

• võtmespetsialistid;
• personalireserv või kõrgetele ametikohtadele kandideerijad;
• kõikide tasandite juhid.

Praktikas koostatakse individuaalne arengukava peamiselt võtmespetsialistidele ja kõrgetele ametikohtadele kandideerijatele.

Tatiana Iliopulo,

„Meie ettevõtete grupis on võimalus nii professionaalseks (horisontaalseks) kui ka karjäärikasvuks (vertikaalne). Horisontaalset arengut kasutame siis, kui töötajad ei ole võimelised olema juhid (ja see pole alati see, mida ettevõte vajab). Sellistel töötajatel on võimalus omandada uusi teadmisi ja oskusi oma funktsionaalsusvaldkonnas või sellega seotud valdkondades ning saada uute projektide ja innovatsioonigruppide mentoriteks, osalejateks või juhiks. Horisontaalseks arenguks me üksikasjalikku arengukava ei koosta. Piisab lihtsast tegevuste loetelust. Strateegiliselt jälgib nende elluviimist ettevõtte tippjuhtkond (kaks korda aastas), kiiremini - selle töö eest vastutavad vahetud juhid ja personalitöötajad. Vertikaalne areng on planeeritud töötajatele, kes jagavad ettevõtte väärtusi ja on väga lojaalsed. Neile tuleb koostada hästi väljatöötatud ja pikaajaline karjääriarengu plaan.»

Individuaalse arengukava koostamisel arvesta mitte ainult töötaja eesmärkide ja ootustega, vaid ka tema murega plaani elluviimisel.

Kui tihti tuleks individuaalset arengukava korrigeerida?

Plaani tõhusaks töötamiseks tuleb seda kohandada. Soovitame arengukava korrigeerida vähemalt kord poole aasta jooksul pärast tulemuste hindamist, näiteks individuaalse vestluse vormis. Lisaks küsi töötajatelt tulemusi ja arengukavade muutmise vajadust.

Millistel juhtudel on vaja plaanis muudatusi teha? Juhtub, et ametikoht, millele töötaja pärast plaani täitmist kandideerib, vabaneb varem (näiteks seoses töötaja vallandamisega tema asendatud ametikohalt), kui arengukava ellu viiakse. Sellistes olukordades võtavad paljud tööandjad riske ja ülendavad juhtivale kohale töötaja, kes pole selgelt täielikult ette valmistatud, kuid suure soovi ja võimekusega. Sel juhul on vaja plaanis teha teatud muudatusi, näiteks vähendada teoreetilise koolituse mahtu ja keskenduda juhile vajalike praktiliste oskuste omandamisele. Samuti võib plaani korrigeerimise põhjuseks olla töötaja vähene motivatsioon plaani ellu viia, selle formaalne elluviimine või ajapuudus koolituseks.

Võimalikud probleemid individuaalse plaani elluviimisel ja nende ületamine

Kui plaan on välja töötatud ja mõlema osapoole poolt heaks kiidetud, võib ettevõttel tekkida selle elluviimisel raskusi. Kõige tavalisem probleem on motivatsioonipuudus. Selle vältimiseks jälgi, et plaan oleks tasakaalus ja arvestaks töötaja isiklikke püüdlusi. Siis pole motivatsiooniga probleeme.

Teine probleem on see, et arengukava on olemas ainult paberil või viiakse läbi formaalselt. Et seda ei juhtuks, on vaja selgelt planeerida töötaja ametialane ja karjäärikasv. Selleks on vaja välja selgitada töötaja potentsiaal, tema arenguvajadused ja mis kõige tähtsam, kas tema kasv ettevõttes on realistlik.

Kolmandaks ei vasta töötaja selle plaani järgi tööandja ootustele. Selle põhjuseks võib olla vähene arusaamine töötaja arengueesmärkidest või valesti valitud koolitus. Teisel juhul on vaja selgelt määratleda, milliseid teoreetilisi ja praktilisi teadmisi töötaja vajab ning õigesti märkida ettevalmistuse ajaraam. Lisaks tuleks rõhku panna praktiliste oskuste omandamisele, mis töö sooritamisel kasuks tulevad.

Lada Seredyuk, Navigator LLC (Peterburi) peadirektori asetäitja personaliosakonnas:

“Kui individuaalne arengukava on vormiliselt ellu viidud või ei tööta üldse, siis esimese asjana tuleb tõesti välja selgitada põhjused ja vead, mis sellise olukorrani viisid. Näiteks rääkige töötajaga, uurige, mis takistab tal plaani ellu viia, kas pärast koolitusprogrammide läbimist on tulemusi, mis talle meeldis ja mis tema arvates vajab muutmist jne. Kui töötaja ei vastanud tööandja ootusi, siis ei tohiks süüdistada, et see on ainult tema. See tähendab, et individuaalplaani koostamisel ei kujundatud selget arengueesmärki, mis oli ühtviisi arusaadav nii töötajale kui ka tööandjale. Kokkulepitud eesmärgiga saame visandada plaani väiksemad sammud. Iga probleemi on alati lihtsam lahendada, kui jagame need väiksemateks.

Lisaks ebapiisavale motivatsioonitasemele ja individuaalse plaani formaalsele täitmisele võivad tekkida järgmised organisatsioonilised riskid:

• mõne ettevõtte kursuse ärajäämine (näiteks vallandamise, sisetreeneri haigestumise tõttu);
• suhete lõpetamine koolitusfirmaga (näiteks koolituskulude vähenemise, ebakvaliteetse teenuse osutamise jms tõttu);
• koolituseelarve vähendamine või külmutamine;
• ärieesmärkide prioriteetsust individuaalse arengukava eesmärkide ees.

Nende riskide kontrolli all hoidmiseks kaaluge, kuidas saate oma töötajaid ja juhte oma individuaalse plaani elluviimisel toetada; ärge unustage plaani täitmist jälgida (skeem lk 94).

Tatiana Iliopulo, Novardi ettevõtete grupi (Moskva) personali- ja organisatsiooniarenduse asedirektor:

„Põhiprobleem, millega individuaalse arengukava elluviimisel kokku puutume, on töötaja töökoormus operatiivtegevusega. Reeglina peab inimene ise mõistma, et arenemiseks peab ta ohverdama osa oma isiklikust ajast. Kui see on olemas ja avaldub praktikas, on see juba 80 protsenti edust.

Ideaalis siis, kui töötaja täidab arengukava ja kuu aja jooksul võtab selle ametikoha, milleks teda koolitati. Kuid praktikas ei juhtu seda sageli. Vastava vaba töökoha tekkimist tuleb reeglina oodata mõnda aega (kuus kuud või isegi rohkem). Ja siin on peamine, et töötaja läbi ei põleks. Sellele aitab kaasa ettevõtte personalijuhtimise talituse pädev töö.

Individuaalne töötaja arengukava on üks personalijuhtimissüsteemi tööriistu. Mõnede ekspertide hinnangul on individuaalse arengukava elluviimisel riskide vähendamiseks vajalik juba töötajate palkamise etapis eelistada kandidaate, kes on algselt suunatud professionaalsele enesetäiendamisele ja kes tajuvad individuaalset plaani abina. nende arengusuuna määramisel.

Ärge kasutage materiaalse motivatsiooni komponente (boonused, lisatasud jne), et huvitada töötajat individuaalse plaani täitmise vastu. Nagu praktika näitab, hakkavad töötajad sellistel juhtudel tajuma individuaalset plaani sissetulekuallikana ja suhtuvad selle elluviimisse formaalselt.