Mis on sinise ookeani strateegia? Sinise ookeani strateegia rakendamine Mis on sinine ookean turunduses.

Sinise ookeani idee pole sugugi uus ja seda on ühel või teisel kujul puudutanud paljud turundusspetsialistid. Kuid see nimi jäi inimestele meelde, mitte "uute nišide", "vabade rakkude", "tühjade segmentide" asemel. Ja see kõlab, näete, palju paremini. Mis on sinise ookeani strateegia? Seda küsimust on üksikasjalikult uuritud Chan Kimi ja Renee Mauborgne'i samanimelises raamatus.
Autorid peavad kõiki turge sarlakaks, s.t. kõrge konkurentsiga (seos veriste lahingutega ägeda konkurentsiga turgudel) ja sinine, st. vaba, sügav, kus pole kedagi peale sinu.

Mis on sinise ookeani idee ja kas sina oled kõige targem? Selge on see, et keegi tahab sellist ookeani leida. Miks mõned leiavad selle, samas kui teised takerduvad üha enam konkurentsisõdadesse? Asi on selles, et peame eemalduma tavapärastest seisukohtadest ja hindama olukorda tervikuna, väljastpoolt.
No näiteks raamatus meeldis mulle väga näide veinidega. Vein, nagu teate, on üllas jook ja väga vähesed inimesed oskavad seda tõeliselt hinnata. Veini hinnates vaadatakse aastat, viinamarjasorti, järelmaitset, aroomi ja palju muud. Ja kui mõelda, et igat tüüpi on ka palju sorte... üldiselt on õlut lihtsam võtta.
Üks ettevõte otsustas just seda teha – nad valmistasid lihtsat veini vaid mõnest sordist, lihtsates heledates pudelites. Nüüd ei pidanud ostja kaua vahekäikude vahel, ühe sordi ja tootja juurest teise juurde kõndima. Nad võtsid ühe kahest tüübist (magusa või kuiva) ja läksid kassasse.
Uue sinise ookeani loomiseks peab teil olema selge arusaam tarbijaväärtuste skaalast ja iga konkurendi asukohast. Selle olukorra paremaks mõistmiseks kaaluge hüpoteetilist näidet.
Oletame, et meie ülesanne on leida turult sinine ookean trükiteenused meie linn. Kõigepealt peaksite esile tõstma peamised kliendiväärtused:

• tellimuste töötlemise kiirus;
• prindikvaliteet;
• tellimuse oleku teave;
• maksete läbipaistvus;
• - hind;
• töötada koos kliendiga;
• paigutuse kinnitamise protsess;
• kvaliteedi tagamine.

Oletame, et turul on mitu konkurenti (tihti saab sarnase strateegiaga sarnaseid konkurente koondada ühte gruppi).
Kõiki omadusi saab jagada skaaladeks (kõrge/keskmine/madal) ja sellel graafikul saab kuvada võistlejaid. See näeb välja umbes selline:

Need. Iga konkurendi kohta anname nende parameetrite põhjal hinded ja vaatame saadaolevaid nišše. Nagu näha, sisse Sel hetkel sellel turul ei tegele keegi kiireloomuliste ja odavate tellimustega. Samas pole arvutused läbipaistvad ning kliendid ei tea tellimuse olekut enne, kui see on täielikult valmis. See võib olla meie sinine ookean. Peamine on mitte ainult neid väärtusi deklareerida, vaid ka oma klientidele edastada ja reaalselt ellu viia.
Nagu näitest näha, pole selles midagi keerulist. Peaasi on hästi joonistatud konkurentide kaart ja tõeline hinnang teie väärtustele klientide silmis. Kui kahtlete või spekuleerite, tehke täiendavaid uuringuid. Lihtsalt ärge esitage suletud küsimusi. Laske oma kliendil rääkida. Tõenäoliselt ütleb ta teile, kust otsida.
Teine võimalus on vaadata seotud valdkonnad: Mida saab sealt laenata? Või ehk kuidas nende saavutusi oma turul rakendada (vein nagu õlu).
Muidugi tuleks kõik välja arvutada, mitte tormata iga vaba niši peale (näiteks ebakvaliteetse ja väga kalli kauba nišš on ilmselt tasuta. Aga kas sellise kauba järele on nõudlust?). Teisisõnu, sinise ookeani strateegia näitab teile võimalusi. Ja nende rakendamine on täielikult teie õlul.
Loodan, et see artikkel aitab teil otsustada oma strateegia üle ja aitab teil leida oma sinise ookeani.
Muide, venelastele mõeldud raamatu saate osta siit.

⏱ lugemise aeg: 14 minutit

Olen näinud kümneid ettevõtte arengustrateegiaid. Peaaegu kõik, justkui hüpnotiseerituna, ehitavad neid sama malli järgi – nad vaatavad edukat konkurenti ja teevad sama, pakkudes veidi rohkem või veidi odavamalt. Keskenduge samale ostjate rühmale. Nad määratlevad toodete ja teenuste valiku samamoodi nagu kogu turg.

Terve mõistus on kõige turvalisem koht. Seetõttu tõmbavad ettevõtted tema poole nagu magnet. Selle tulemusena töötavad nad välja strateegiaid, millel puuduvad oma eripärased omadused, mis on loodud kõigi teiste vastu minnes. Tervet mõistust kasutades võite saada parem kui konkurendid, aga sa ei saa iPadi leiutada. Terve mõistus on teha veelgi väiksem ja lahedam sülearvuti. Apple tegi vastupidi – nad viskasid pooled arvuti funktsioonidest välja, lisades vastutasuks täiesti uusi funktsioone.

Neile, kes on valmis aktsepteeritud konkurentsimudelitest eemalduma, ütleb ta Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise protsessi 8 etappi Blue Ocean meetodil.

Etapp nr 1. Olemasolevate ärimudelite "As-Is Curves Model" joonistamine

Esimene samm on teha kindlaks tööstusharu aktsepteeritud tee, et teil oleks selge arusaam sellest, millest eemale hoida. Selleks määrame kindlaks tegurite loendi, et töötada välja olemasolevad strateegiad selles valdkonnas, mille abil ettevõtted omavahel konkureerivad. Ainult meie turusegment on oluline. Kolmetärnihotelli omanikku ei tohiks broneerida eristavad tunnused Burj Al Arab.

Märkimisväärne osa võistlusaladest on omased kõigile. Sellepärast ma selle juba joonistasin. Hind, tootesarja laius, toote kvaliteet, teenuse kvaliteet, kaubamärk ja nii edasi. Vertikaalne telg on pakkumise tase, mille ostjad saavad iga konkurentsiteguri eest. Mida kõrgem on skoor, seda rohkem ettevõte klientidele pakub ja seetõttu sellesse valdkonda rohkem investeerib.

Nüüd joonistame graafikule teie ettevõtte ja konkurentide profiilid. Suure tõenäosusega, isegi kui joonistate palju-palju konkurente, sulandub enamik profiile kolmeks jooneks.

• tööstuse juhid. Kõrge kvaliteet, kuulus kaubamärk ja kallis hind
• eelarvelised ettevõtted. Pole selge, kes ja millise kvaliteediga, kuid see on odav
• keskmine. Kõige arvukam kategooria. Kvaliteet tundub korras olevat. Ja bränd on suhteliselt kuulus. Ja ostjaid on. Ja hind on taskukohane, kuigi mitte madal. Valdav enamus ettevõtteid sünnib, elab ja sureb selles tsoonis.

Kui te vaatate tekkinud pilti pikalt, pikka aega, saate aru, et konkurentide pakkumise erinevus on nähtav eelkõige organisatsioonidele endile ning tarbija seisukohast on erinevused paljudes tegurites tühised.

Etapp nr 2. Otsime oma MITTE-kliente (3-astmeline mudel)

Ettevõtte arendamise strateegia väljatöötamise põhiolemus on leida ostjad, kelle kõik on unustanud, ja teha neile pakkumine. Mõelge nelja tüüpi potentsiaalsetele klientidele, alates kõige lojaalsematest kuni nendeni, kes teie ettevõtet või toodet isegi ei tunne.

Klassikaline turundus on suunatud turu vallutamisele, laiendades järk-järgult olemasolevate klientide ringi. See on liikumine tasemelt 0 tasemele 3. Hoiame kahtlejaid, meelitame kliente konkurentidest eemale. See tee nõuab kõige rohkem investeeringuid.

Viimane asi, millele teie ja teie konkurendid mõtlevad, on inimesed, kes moodustavad 3. taseme ja kuidas neid meelitada. Seetõttu on MITTE-kliendid olulised. Sinise ookeani meetodil äristrateegia kujundamine nõuab mõistmist – kes on need inimesed, kes meie toodet üldse ei kasuta?

Vähesed šampoonitootjad mõtlevad klientidele, kes on huvitatud juuste kasvu aeglustavast šampoonist. Harva käivad ooperis lastega pered, koolilapsed ja inimesed, kes muusikast aru ei saa. Meefirmad ei sihi ööklubide külastajaid. Veinitootjad võistlevad klientide pärast, kes ostavad teise veinivalmistaja toodet, mitte klientide pärast, kes eelistavad õlut või mahla.

Arengustrateegia väljatöötamise mõtteprotsess peaks peatuma, kui leitakse mitukümmend MITTE-kliendi segmenti. Need on üksteisega mõnevõrra sarnased. Seetõttu rühmitame ja jätame kogu sordist 3-4 põhimudelit.

Etapp nr 3. Tarbijakogemuse uurimine (Buyer Experience Cycle mudel)

Niisiis, me tunneme oma MITTE-kliente. Küsimus on – miks nad just nendeks said? Selleks peate sukelduma ostja tarbijakogemusse – minge ja tehke üksikasjalikult läbi kogu tema toote kasutamise tsükkel.

Näiteks, mis ooperis ei meeldi? See on igav, on ebaselge, millest nad laulavad, puudub kuulamiskogemus, see on kallis – need on meie valupunktid. Ööklubis ei näe mesi stiilne välja ja pole selge, kuidas seda süüa. Arvatakse, et õlu kustutab janu paremini, seda on lihtsam valida kui määrata sadade arusaamatute veinide nimetuste järgi, mis erinevad oluliselt hinna poolest (hea näide on võltsreklaam "Teine odavaim vein")

Äristrateegia kujundamise mugavuse huvides on parem jagada tarbijakogemus eraldi osadeks - alates toote valimisest ja ostmisest kuni hetkeni, mil seda enam ei vajata. Ja igal etapil otsige valupunkte – põhjuseid, miks kliendid keelduvad seda kasutamast.

Valupunktid võivad olla erineva intensiivsusega. Pidage meeles – otsite, kuhu hotellis minibaar peideti. Olles selle leidnud, proovite neljakäpukil seistes kindlaks teha, mis seal on ja kuhu nad hindadega lehe panevad. Ja selle tulemusena saate teada, et pudelite asendi muutmist külmkapis peetakse ostuks (selline asi on olemas). Samas on minibaar vaid üks, mitte kõige olulisem komponent hotelliteenuste kvaliteedis.

Potentsiaalsel ostjal ei pruugi olla tegelikku toote kasutamise kogemust – keeldumine toimub alateadlikult juba valiku etapis. Eralennuki omanik ei pea Pobedaga lendama, et otsustada seda enam mitte kunagi teha. Kuid see ei tähenda sugugi, et odavlennufirma ei saaks vajadusel välja töötada ettevõtte arendamise strateegiat, luues pakkumise ülirikastele klientidele.

Valupunktide leidmine – harjutamine

Valupunktide leidmine on töö kõige olulisem osa. Seda ei saa vältida. Ei saa delegeerida ega väljast tellida. Pealegi peavad väljale sisenema tippjuhid. Nad mõistavad ostjat tavatöötajast paremini ja seostavad tema probleeme ettevõtte arenguvõimalustega. Pealegi näitab praktika, et isiklik suhtlus potentsiaalsete klientidega aitab juhtkonnal vastu võtta ja heaks kiita väljatöötatud Blue Oceani strateegia.

Kui me läheme oma klientide juurde, siis me ei müü, me ei püüa probleemi lahendada. 95% ajast me lihtsalt kuulame ja püüame mõista kliendi kliendikogemust. Kui on vaja uuendusi, siis me ei ütle midagi ja lihtsalt jälgime. Õigesti märkis ka G. Ford: küsides saad teada, et ostjad tahavad kiiremat hobust.

Etapp nr 4. Turundusvõimaluste loomine (Kasulike kihtide mudel)

Kui leiame valupunktid, on see suurepärane. Nüüd peame muutma need turundusvõimalusteks ettevõtte kasvatamiseks. Peamine küsimus, mille me endale esitame, on see, kas need probleemid on meie tootega seotud? Kas need on selle vahetu atribuut? Kas ooper peaks igav olema? Kas vein jääb ostjatele arusaamatuks? Šampoon – suunatud juuste kasvule?

Valupunktide muutmiseks turundusvõimalusteks kasutame 7 tööriista, rakendades neid tarbijakogemuse igas etapis. Tuvastame olulised plokid ja mõtleme, kuidas neid kõrvaldada.

(Klassikalises mudelis nimetatakse punkti 6 keskkonnasõbralikuks, kuid mudelit Venemaale kohandades leidsime, et meie tingimustes toimib pigem ettevõtluse sotsiaalne orientatsioon kui keskkonnamure)

Olles leidnud turundusvõimaluste nimekirja, viime läbi lõpliku analüüsi: kui palju see maksab, kas kliendid on nõus selle eest maksma ja kas see suurendab meie konkurentsieelist.

Etapp nr 5. Tee tõelise innovatsioonini (Kuue tee mudel)

Kui vajate loovust, siis hindame ettevõtte turundusvõimalusi "6-viisi" tehnika abil - selleks, et raputada väljakujunenud ideid klientide ja valdkonna kohta. Vaatame maailma erinevate nurkade alt.

Etapp nr 6. Uue äriarendusmudeli väljatöötamine (ERRC Grid, “To Be” kõver)

Me teame, kes on meie mittekliendid. Saime aru, miks nad nendeks said. Oleme välja mõelnud, mida saab teha praeguse olukorra muutmiseks ja mida oleme valmis tegema. Nüüd loome sellest andmekogumist äristrateegia.

Aga kõik uus nõuab raha. Finantseerimisallikate leidmiseks tuleb hakata säästma. Kulude vähendamiseks võrreldes konkurentidega esitame kaks küsimust:

1. Milliseid konkurentsitegureid saab välistada? Väga sageli kulutatakse raha sellepärast, et “nii siin tehakse”, “nii on ajalooliselt kujunenud”, mitte sellepärast, et see on klientidele vajalik.
2. Millised tegurid on konkurentsist üle jõu käivad? Kui konkurentsieelise saavutamine on ebatõenäoline, ärge püüdke selles valdkonnas klientidele muljet avaldada. Investeerimine meie arengusse nõrkused, saavutate selle, et teil on palju tugevaid ja nõrku külgi. Investeerige oma parimatesse omadustesse.

Vastus kahele järgmisele küsimusele määratleb klientide jaoks uue väärtuse ja loob uus nõudlus. Toome päevavalgele leitud valupunktid/võimalused.

1. Milliseid olemasolevaid tegureid saab oluliselt parandada tööstusharu standarditest kaugemale? Siin märksõna- "tugevalt". Alati on kompromisse, millega ostjad on olnud sunnitud leppima. Mitte nii kaua aega tagasi oli Moskvas tund aega taksot oodata. Ja kõik talusid seda. Siiani pole agregaatorid turgu muutnud.
2. Milliseid uusi konkurentsitegureid, mida tööstuses varem ei olnud, saame luua?

Ma hoiatan sind. Inimesed kipuvad arvama, et kõige raskem on ettevõtte kasvustrateegias uusi tegureid välja mõelda. Projektide käigus jõudsid töötajad veendumusele, et see pole nii. Võite fantaseerida millest iganes, kuid vabaneda olemasolevad protsessid viib kokkupõrkeni tegelike töötajate ambitsioonide, harjumuste ja traditsioonidega.

Selle tulemusena määratlesime uue “olla” väärtuskõvera ja töötasime välja äriarenduse strateegia. Leidsime valdkonnad, kus olime nõus järele andma, viskasime välja kõik ebavajaliku ja mis kõige tähtsam – juurutasime oma, uued konkurentsifaktorid, mis katsid ostjate seni rahulolematud valupunktid.

Päris sinisesse ookeani sisenemise kontrollimise kriteerium on väga lihtne. See juhtub siis, kui teie konkurendid hakkavad teie kohta ütlema "ei, ta ei ole meie tööstusest".

Oluline samm, mis võtab kokku teie mitmekuulise töö (seda artiklit saate lugeda 15 minutiga, äristrateegia loomine võtab palju kauem aega) on reklaamlause. See on viimane kontroll. Mitmed laused peaksid selgelt ja arusaadavalt selgitama ettevõtte strateegiavalikut – milline on uuendatud organisatsioon ja mida see pakub. Kui me ise ei suuda oma ettepanekut selgelt sõnastada, siis kuidas saame eeldada, et tarbija seda teeks?

Etapp nr 8. Pilootprojekti läbiviimine

Peale äriarengu strateegia väljakujundamist on peaasi, et hakkad liikuma ja otsustad, kus sa kindlasti kunagi kompromisse ei tee (tavaliselt on see vaid 2-3 punkti). Kõik muu on avatud aken järgnevateks muudatusteks. Seetõttu on strateegia elluviimise esimene samm läbi viia pilootprojekt. Meil on kiire tagasisidet, mille põhjal saame parandusi teha. Strateegia võib ebaõnnestuda – see on normaalne.

Väga harvadel juhtudel ei saa piloottesti läbi viia. Näiteks Boeingule võib selline projekt maksta miljardeid dollareid. Kõigil muudel juhtudel on piloodid ainus ja ökonoomsem viis. Ettevõtte arendamise strateegia (mitte ainult Blue Ocean, vaid iga ettevõtte strateegia üldiselt) väljatöötamine viiakse lõpule alles pärast pilootuuringu läbiviimist.

Näide elust

Molchanov Nikolay, Moskva Riikliku Ülikooli lõpetanud, psühholoogiateaduste kandidaat, Executive MBA INSEAD, Eldey Consulting Groupi partner

ja luua endale nišš

Tere kõigile! Selle artikli teema on "kuidas konkurentsi ookeanist välja tulla ja endale uus turunišš luua". Selle paljastamiseks pöördun Chan Kimi ja Renee Mauborgne'i raamatu "Blue Ocean Strategy" poole.

Selles artiklis kirjeldan lühidalt peamisi analüütilised tööriistad, mida kasutatakse Blue Ocean strateegia koostamisel.

See teema, muide, on praegu väga aktuaalne, ka minu töö jaoks. Sest nüüd otsin ühele meie kliendile "sinist ookeani". Seetõttu võite viivitamata esitada mulle mis tahes küsimusi, mis teid huvitavad.

Mis on sinise ookeani strateegia?

Nii et üldiselt hõlmab Blue Ocean strateegia ettevõtte konkurentsistressist väljatõstmist ja täiesti uue ärimudeli loomist.

"Mis on sinisel ookeanil sellega pistmist?" - te küsite. Siin tõmmatakse paralleel ookeani vabaduse ja laiusega, "uute võimaluste ookeaniga".

Punases ookeanis - see tähendab tiheda konkurentsiga turul - muutub konkurents üha tihedamaks, võitlus kliendi rahakoti pärast on üha ägedam ja võimalus eristuda on üha raskem. See tähendab, et ellujäämine muutub järjest raskemaks.

Ja sinises ookeanis on olukord palju rahulikum. Strateegiliselt mõtlevad ettevõtjad eraldavad end punasest ookeanist, astuvad kõrvale ja mõtlevad oma äri jaoks välja midagi täiesti uut. Ja siis purjetavad nad rahulikult läbi sinise ookeani vete, kogemata konkurentsist tingitud stressi.

Millised tööriistad on ookeanis kasulikud?

Kui kasutada allpool kirjeldatud analüütilisi tööriistu ja koostada nende abil saadud tulemuste põhjal strateegia, suudab Sinu ettevõte loobuda võitlusest arenenud turgude üha väheneva nõudluse pärast ning luua kasvavat nõudlust omaenda uuel turul.

Sinise ookeani strateegia väljatöötamisel tuleb kasutada järgmisi analüüsivahendeid:

• strateegiline ülevaade;
• nelja tegevusmudel;
• ruudustik „tühista-vähenda-tõsta-loo”.

1. Strateegiline lõuend

See on tööriist sinise ookeani strateegia diagnoosimiseks ja ülesehitamiseks. Strateegialõuendi abil saame kuvada Praegune seis asjaajamised turul. Usaldusväärse tulemuse saamiseks peate teabe kogumisega hästi hakkama.

Peal selles etapis Peaksite koguma võimalikult palju teavet oma konkurentide ja nende suhtluse kohta klientidega. See teave aitab teil näha ja analüüsida järgmist.

• kus konkurendid investeerivad oma vahendeid suuremal määral;
• millised on nende toodete (see tähendab teie konkureerivate toodete) omadused;
• milline on nende teenindus ja kohaletoimetamine;
• milliseid pakkumisi konkurendid oma klientidele teevad.

Info mugavamaks tajumiseks ja selle edasise analüüsimise võimaluseks tasub kõike kujutada graafilisel kujul. Väärtustegurid tasub paigutada horisontaalselt ehk tegurid, mille alusel toimub konkurents ja kuhu suunatakse investeeringud selles valdkonnas. Ja vertikaalselt kuvage ettevõtte pakkumise tase iga teguri piirkonnas.

Siin on näide sellisest joonisest:

Vertikaalset hindamisskaalat saab väljendada ka 10-pallisel skaalal. Siin on see teile nii mugav.

Seega, konstrueerides nn väärtuskõvera, näeme selgelt turu olukorda.

Siin on oluline arvestada järgmisega: te ei tohiks proovida turul "läbi murda", pakkudes konkurentidega võrreldes vähema raha eest veidi rohkem. See variant on kaotaja, kuna see ei vii ettevõtet konkurentsitult tururuumi.

Maastiku põhjalikuks muutmiseks peab ettevõte keskenduma konkurentidelt alternatiividele ja klientidelt mitteklientidele selles valdkonnas.

See tähendab, et uurige muid (erinevalt teie toote pakutavast lahendusest) alternatiivseid lahendusi kliendi probleemile (valule) ja proovige lisada oma tootele parim võimalikest alternatiivsetest lahendustest. Samuti proovige jõuda oma valdkonna mitteklientideni, lisades oma tootele seda, mida nad vajavad.

See võimaldab teil rekonstrueerida toote väärtust ostja jaoks.

2. Nelja tegevuse mudel

See mudel pakub juhiseid olemasoleva lõuendi muutmiseks.

Esimene selline suund on selliste tegurite kõrvaldamine, mida tööstus peab iseenesestmõistetavaks. See tähendab, et siin peate loobuma teguritest, mis on meie tööstuses pikka aega olnud konkurentsi objektiks.

Teine vajalik suund on olemasolevate tegurite näitajate vähendamine. Peate välja selgitama, milline tegur (või tegurid) raiskate palju energiat ilma klientidelt väärtust saamata, ja seejärel vähendage seda.

Kolmas valdkond on standardite märkimisväärne tõus võrreldes tööstuses olemasolevatega.

Ja neljandaks on uute tegurite loomine, mis pole veel lõuendil kajastatud. Peate looma klientidele uut väärtust. Sellest lähtuvalt peate looma uut nõudlust ja muutma oma ärivaldkonnas tavapärast hinnakujundust.

Seega kaks esimest suunda kontuuri muutmiseks võimaldavad teil konkurentidega võrreldes kulusid oluliselt vähendada. Ja kaks teist tõstavad teie pakkumise väärtust klientide jaoks ja loovad uut nõudlust.

Kui nendes lõuendi arendusvaldkondades on tööd tehtud, tasub samale lõuendile konstrueerida uus väärtuskõver ja hinnata uut “olukorda” ehk võrrelda tulemusi “oma vana lõuendiga” ja “oma vana lõuendiga” konkurentide lõuend”.

3. Võre „tühista-ala-tõsta-loo”

Seda tööriista kasutatakse edasine areng neli tegevusmudelit, luues konkreetsed sammud ülaltoodud joonte järgi.

See tähendab, et peaksite kirja panema konkreetsed toimingud, mida tuleb teha, et jõuda järgmiseni:

Mis tahes tegurite kõrvaldamiseks.

Nende vähendamiseks.

Nende edutamiseks.

Uute tegurite loomise poole.

Kuni te neid punkte üles kirjutate, on teil raske midagi väärt teha.

Kas olete kõik ülaltoodud sammud täitnud? On aeg ennast kontrollida.

Selleks peate:

• määrake kindlaks, kas teie strateegia keskendub konkreetsetele teguritele;
• kontrollige, kas teie pakkumine erineb konkurentide omast;
• veenduge, et teil oleks kliendi jaoks särav ja atraktiivne moto.

Kas kõik on paigas? Ma õnnitlen sind! See tähendab, et kirjeldatud analüütilised tööriistad aitasid teil analüüsida oma praegust strateegiat ja töötada välja uus.

Kas midagi läks valesti? Kõik on korras! Peate lihtsalt pühendama aega ja vaeva nende sammude läbitöötamiseks ning teie ettevõte on "tiitel"!

Blue Ocean Strategy on üks väärtuslikumaid äriarendusraamatuid, mis eales kirjutatud. See praktiline juhend neile, kes püüavad luua võimsat konkurentsivaba turgu.

Sellest artiklist saate teada 4 lugu ettevõtetest, kes tänu strateegiale väljusid konkurentide lahingust ja saavutasid uskumatu edu.

Tavaline viis edu saavutamiseks on. Või võite minna teistmoodi: luua turg, millel pole konkurente ega saa olla. Nii tapad kaks kärbest ühe hoobiga: tõstad ettevõtte väärtust klientide ja töötajate jaoks ning tekitad sellise nõudluse, et konkurentsil pole mõtet.

Kõlab hästi, kuid mitte täiesti selge? Sellest punktist natuke täpsemalt.

Turg on kaks ookeani. Punane – kõik, mis hetkel eksisteerib, kõik ärisektorid. Piirid on siin ammu määratletud, nagu ka mängureeglid. Punases ookeanis püüab iga mängija oma konkurenti alistada. Mida rohkem inimesi turul on, seda vähem on kasvu- ja eduvõimalusi.

Sinises ookeanis tekib nõudlus iseenesest, selle eest pole vaja võidelda. Siinne kasv on jõuline, tulus, helde.

Sinise ookeani loomiseks on kaks võimalust. Esmalt mõelge välja uus ärivaldkond, nagu näiteks eBay omal ajal tegi. Teiseks murda välja kehtestatud piiridest, võttes eeskujuks Cirque du Soleil.

Cirque du Soleil on see, kes suutis luua oma sinise ookeani. 1984. aastal suleti tsirkus peaaegu: äritegevus langes telesaadete ilmumisega. Sihtrühm – lapsed – eelistas kloune ja akrobaate vaadata pigem videomänge.

Du Soleil suutis aga populaarsuse tagasi võita ja kasumit suurendada. Kuidas? Nad toetusid täiskasvanud publikule: teatrikülastajatele ja balletikunsti fännidele ning muutsid programmi täielikult. Ettevõttel õnnestus hävitada piir tsirkuse ja teatri vahel ning luua oma sinine ookean.

Kuidas pääseda punasest ookeanist kaugemale?

Peate lõpetama oma konkurentidele tagasivaatamise. Otsige alternatiive ja ärge püüdke vanu kliente petta. Cirque du Soleil tegi seda nii: nad ühendasid teatri ja tsirkuse, et rahuldada täiskasvanud publikut.

Teine näide on Ameerika odavlennufirma SouthWest. Ettevõte otsustas lennureisijate tagaajamise lõpetada ja lootis autohuvilistele. Meie lennukitega lendamine on sama lihtne kui autojuhtimine! - seda nad klientidele ütlesid. SouthWest pakkus klientidele lennuki kiirust kombineerituna auto odavuse ja mugavusega.

Tegelikult pole raske rajalt kõrvale tulla.

Kui te ei müü käegakatsutavat toodet, mõelge sellele, kas aitate oma klientidel edu saavutada, kas olete valmis viima nende äri järgmisele tasemele? Või müüte lihtsalt toodet, mõtlemata, kuhu see tarbijad viib? Teisisõnu, kas te valmistate raiesmikku ette? Mõtle selle üle.

Veel näiteid.

Casella veinid, Austraalia veinitootja. Tarbijatele peoveini pakkudes õnnestus neil piiridest väljuda.

Veinitööstus on aastaid positsioneerinud end eliitjookide turuna, mida mõistab ja armastab vaid tõeline gurmaan. Samas eelistasid paljud tavainimesed lihtsamaid jooke, mis ei nõudnud serveerimist ega toidu eriserveerimist.

Vein firmast Casella Wines on muutunud kättesaadavaks – saate selle tavalisele peole kaasa võtta ja lihtsalt, ilma tseremooniata juua. Nii saavutas ettevõte turu, kus teistel veinivalmistajatel peaaegu polegi.

Kurvid. USA-s Texases sündis rahvusvaheline naiste fitnessklubide võrgustik. Ettevõte on eemaldunud traditsioonilisest fitnessiklubide kontseptsioonist, kus on palju külastajaid ja palju erinevaid treeningvahendeid. Tihtipeale loobuvad naised lihtsalt võistlusest, suutmata võistelda pumbatud tavalistega ega seista pidevalt jõusaalis järjekorras.

Curves pakkus välja revolutsioonilise lähenemise: peegleid pole või on vähe, kõik trenažöörid on võimalikult lihtsad ja treenimine hõlmab ringliikumist teatud tüüpi trenažööridel. Need põhinevad hüdraulilise takistuse põhimõttel, põrutuskoormusi saab vältida ja koormusvahemikku saab sujuvalt muuta.

Vaid kaks täisringi kuuel masinal – see on lihtsam kui kunagi varem. Kurvid levisid üle kogu planeedi ja jõudsid, sealhulgas Venemaale.

See on täiesti klassika. Aastatel, mil Nokia juhtis jõhkrad sõjad koos Samsungiga turul Mobiiltelefonid Apple ilmus. Ettevõte andis välja ainult ühe nutitelefoni mudeli, mille erinevad versioonid on tänaseni populaarsed. Alles hiljem ilmusid konkurendid ja sarnased tooted, kuid 2007. aastal leidis Apple kahtlemata oma sinise ookeani.

Lõbutsege ja head müüki!

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, „Sinise ookeani strateegia. Kuidas leida või luua teistest mängijatest vaba turgu,” M: Mann, Ivanov ja Ferber, 2014. – 304 lk. – Ülevaade

Sinise ookeani strateegia

Kuidas turgu leida või luua,
vaba teistest mängijatest

Sinise ookeani strateegia on halb raamat. Kuid mitte ainult halb, vaid ohtlik halb raamat.

Kui paljud meist tahaksid, et juhid järgiksid meie pseudosoovitusi, eriti kui oleme ebaõnnestumiste eest vastutavad?

Stephen Brown
turundusprofessor

IGA PRAKTILINE ärimees teab Mida see on see, kes saab (välja arvatud konkurentsi puudumine), kui ta turule tuleb ainulaadne, pakkumine, mida kliendid nõuavad.

Ta saab liigne kasum!

Vähemalt mõnda aega.

Muidugi unistavad nad sellest Kõikäris.

Miks siis ainult vähesed seda teevad? Vastus on lihtne: see on alati raske, mõnikord väga raske ja mõnikord põrgulikult raske.

Olgu kuidas on, iga turunduse läbimurre on looming.

Kuna loojaid on vähe ja kõik tahavad selleks saada, on akadeemikutel suur kiusatus luua ersatzi loovuse retsepte neile, kes "on õnnelikud, et neid petta saavad". Ja neid on miljoneid, nii et kas pole imestada paari tugitoolikõvera ja -maatriksi abil ülikasumlike pakkumiste loomist lubava raamatu “Blue Ocean Strategy” ülekaalukat edu.

Seda meistriteost venekeelsele lugejale esitlenud kirjastuse MIF veebisaidil loeme:

"See raamat on tõlgitud 40 keelde ja avaldatud enam kui 2 miljonis eksemplaris, see kuulus kaks korda kümnendi kümne parima äriraamatu hulka ja sai Frankfurdis 2005. aasta parimaks äriraamatuks. raamatunäitusel ja sai palju muid auhindu mainekatelt äriväljaannetelt. Raamat pole avaldamisest möödunud 7 aasta jooksul jõudnud Amazon.com-i parimate äriraamatute top 10 hulka ja on kogunud sinna üle 250 positiivse arvustuse.

Negatiivsetest arvustustest räägime hiljem.

Lähme teiselt poolt.

Enamik turundusprofessoreid ei ole oma karjääri jooksul teeninud sentigi praktiline äri. Reeglina kardavad nad teda nagu viirukikurat. Nad tunnevad end mugavalt oma akadeemilises elevandiluust tornis, kus nad toodavad teooriaid, mis on küll paberil head, kuid kasutud karmis kasumivõitluses äritegevuses. See raamat on selle ilmekas näide. See on veel üks akadeemiline pseudoettepanek, mille autorid ei vastuta selle ebaõnnestumiste eest.

Selle põhiidee on ilus ja romantiline:

„Kujutage ette turuuniversumit, mis koosneb kahest ookeanist: punasest ja sinisest. Punased ookeanid sümboliseerivad kõike olemasolevad hetkel tööstuses. Sinised ookeanid esindavad kõiki seisvaid tööstusharusid Ei eksisteeri.

Punastes ookeanides määratletakse ja lepitakse kokku tööstuse piirid (Kelle poolt, millal ja kuidas?) ja mängureeglid konkurentsi kõik teavad (Kas tõesti!).

Sinised ookeanid seevastu esindavad turu puutumatuid piirkondi (Mis siis, kui sa neid puudutad?), nõuavad loomingulist lähenemist (Kas kõik muu turunduses seda ei nõua?) ja pakkuda võimalust kasvada ja saada suurt kasumit. Sinistes ookeanides konkurents ei ohusta kedagi, sest mängureeglid (Endaga?) on veel installimata."

Raamatu loogika

Raamatut lugedes jõudsin läbi hulga ebaloogilisuse ja isegi jama. Raamatu 3. osa paistab silma. Näiteks mõelge sellele, mida just lugesite:

VASTAVUS : Punased ookeanid on olemas, neis on konkurents; sinine MITTE olemas, puudub konkurents. Seega, kui midagi turul “olemas” (ilmub), muutub see autorite sõnul automaatselt “punaseks”. See tähendab... et siniseid ookeane ei saa põhimõtteliselt eksisteerida!!! Nad saavad ainult MITTE olla.

Kuidas siis mõista fraase nagu „Sinised ookeanid loodi Alati"? Kuidas saab luua midagi, mida EI ole?

Ja kui aastaid olemas monopoolsed tööstusharud (näiteks Xerox ja Kodak), konkurentsi pole? Mis värvi on nende ookeanid? Punane ja sinine?

Hoolikalt, härrased, hoolikamalt!

(Selle ja sellega seotud teemade variatsioonid jälgivad teid kogu raamatu vältel.)

See magus nirvaana lubadus rõõmustab tuhandeid kogenematuid turundajaid üle maailma. Aga kasum?

Kuna raamat ilmus 2005. aastal, tähendab see, et 10 aasta jooksul peaks maailmas olema juba välja töötatud tuhandeid edukaid näiteid nende juhiste rakendamisest, s.t. ettevõtted, kes elavad "sinises" paradiisis tohutu kasumiga.

Kuna ma ei leidnud ühtegi näidet, pöördusin mitme silmapaistva "sinise" guru ja poolguru poole, peamiselt veebisaidil www.blueoceanstrategy.com, palvega esitada vähemalt paar tõestatud näiteid kasumi kasvust “sinise” teooria rakendamise tulemusena.

(Vt allpool näidet Türgi supermarketite keti Tanzas tõestatud edust.)

Mind saadeti väidetavalt selliste juhtumite raamatukokku – www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Tublisin seda usinalt. Mõned juhtumid ei ole sinise teooriaga üldse seotud; mõnes mainitakse seda lihtsalt sõna "innovatsioon" sünonüümina. Veelgi enam, tagantjärele mõeldes: juhtumeid oli palju enne selle teooria leiutamine.

Teisisõnu, praktilisest vaatenurgast on see ilus fantaasia lihtsalt mannekeen.

Kuidas see imeteooria tekkis?

Raamatu peamine autor W. Chan Kim on pärit Koreast. See seletab midagi. Fakt on see, et korealased on tuntud oma tänuväärse esituse ja... haruldase suutmatuse poolest loomingulisi ideid genereerida. (Venelaste jaoks on see vastupidi.) Korealased enam kui kompenseerivad viimase puuduse kopeerimise ja laenamisega. (Venelastel on oma uhkus!)

Samal ajal otsivad korealased, nagu ka alkeemikud, pidevalt loomingulisi proteese, nagu Kotleri "külgturundus". Mitmed Nasheni pooldajad TRIZ-a, mehhaanilise teooria, mida mõnikord nimetatakse ka "vaimseks masturbatsiooniks", juurdusid ka nende pliidi taha. Nii sai Koreas "Sinise ookeani strateegia" teoks. Korea tegeleb nn. "loomemajandus". Tundmatu eduga.

See raamat on pühendatud ka ärilisele loovusele. Tõsi, ma pole kindel, et "gei" autorid ise on ettevõtluses loonud vähemalt midagi loomingulist. Peale raamatu enda muidugi.

Äris saab tõeliselt loovaks pidada ainult seda, mis toob kasumit. Seega on reklaamis ammu õigustatult arvatud, et kui reklaam ei müü, siis see pole ka loominguline. Kõik muu on ressursside raiskamine. On naljakas, et paljud turundajad, nii akadeemikud kui ka praktikud, ei märganud, et "ookeanidel" pole kasumiga mingit pistmist. See on tühi protsess protsessi huvides.

[Lugupeetud lugejad, oleksin teile tänulik näidete eest "siniste" kõverate, maatriksite, definitsioonide jne edukatest rakendustest praktikas – kui palju lisakasumit need teile tõid?]

Muide, tõestatud tulemuste kohta.

Mõni tund pärast selle arvustuse avaldamist sain vastuse:

"Aitäh, Aleksander Pavlovitš. Tahtsime just minna koolitusele “Blue Ocean Strategy”, mis toimus hiljuti PRODEXPO 2015 raames. Ilmselt “Aluseks...” ja “Tegijatelt...”. Jumal tänatud, et me ei läinud. 75 000 hõõruda. see õnnestuks kolmele..."

Nagu ühes naljas öeldakse – pisiasi, aga tore.

Peaaegu kogu ettevõtlusõpe on elust kaugel, kuid kõige kaugemal on sellest strateegia ja planeerimise õpetajad.

Meie professorite raamatus esinevad sõnad “strateegia” ja “strateegiline” lausa 650 korda (!?) ning seda kõige uskumatumates kontekstides ja kombinatsioonides. Mulle avaldasid erilist muljet “visuaalstrateegia mess” ja “alamstrateegiad”. Näib, et autorid peavad igasugust aevastamist strateegiliseks.

Autorite jaoks on sinise strateegilise tuumaks mõisted “strateegialõuend” (muide, seda on õigemini tõlgitud kui “pilt” või “lõuend”) ja “strateegiline liikumine”. Raamatu keskpaigaks olin neist täiesti segaduses. Siin on nende epohaalsete paradigmade määratlused:

X on nii diagnostikavahend kui ka tööriist põneva sinise ookeani strateegia koostamiseks.

Y – see on juhtimistoimingute ja -otsuste kogum, mis on seotud suure äriettepaneku väljatöötamisega, mis loob uut turgu.

Mis on mis?

Üldiselt avaldab raamat muljet lõhnava terminibuketiga. Kuidas teile meeldib see roos – “väärtusinnovatsioon”? Selgub, et väärtust saab uuendada!

„Väärtusinnovatsioon on sinise ookeani strateegia nurgakivi. Nimetame seda väärtusinnovatsiooniks (Ja siis on lihtsalt suurepärane loogiline üleminek. Pange kinni!) sest selle asemel, et koondada kõik oma jõupingutused konkurentidega võitlemisele (Kas selliseid "võitlejaid" on tõesti olemas!?), muudad konkurentsi tarbetuks (Lihtne ja arusaadav!) loomine (Kuidas täpselt?) niisugune väärtusehüpe klientide ja ettevõtte jaoks, et avate seeläbi uue tururuumi, mida konkurents ei kata.

Tark lugeja, rakendame autorite loogikat ka teistes valdkondades. Näiteks:

Kuritegevuse vastu võitlemise asemel muudate kuritegevuse tarbetuks.

Tulekahju kustutamise asemel muudate tulekahjud tarbetuks.

Sa tundsid, kui imeliseks su elu koheselt muutus!!!

Kaugjuhtimine 3 kuud

(Ja ma pole ikka veel päriselt aru saanud, mis on "väärtus". Vt "Väärtus, USP ja müügiargumendid".)

Koer on maetud sõna "loomine", see tähendab leiutamine. Tuhanded erinevate valdkondade ettevõtted on aastaid püüdnud midagi luua ja välja mõelda, kuid harva see õnnestub. Ja siin tehakse ettepanek seda kuidagi möödaminnes teha, lihtsalt žongleerides väga ebamääraselt määratletud innovatsiooni ja väärtuse mõistetega. Geniaalne!

Siin on selgitus:

“Luuakse väärtusinnovatsioon (Kuidas?) valdkonnas, kus ettevõtte tegevusel on kasulik mõju kulustruktuurile ja väärtuspakkumisele klientidele.

Ma ei saanud jälle midagi aru. Ja sina? Mõned kulud langesid taevast, õigemini nende struktuur. Kulud mille eest? Võib-olla selgitab see pilt teile midagi:

Ilmunud on ka mingisugune eristumine.

Miks on vaja kulusid vähendada? Võib esineda õigustatud juhtumeid kasvavad kulud kaasas kasumi kasv. Muide, paljud uuendused nõuavad lisakulusid.

Jumal ainult teab, kuidas täpselt autorid x-telje näitajad valisid. Kui need on kriteeriumid, mille järgi ostjad veini hindavad, siis on sellega raske nõustuda. Miks on need sellises järjekorras paigutatud? Eriti üllatav on see, et autorid seavad oma “kontuurides” esikohale hinna. Jne. ja nii edasi.

Selle ebamugava “kontuuri” põhjalik analüüs võtaks palju aega ja ruumi. Ja see annaks absurdseid tulemusi!

Kuid see pole veel kõik.

„Kui ettevõtte väärtuskõver või selle konkurendid(!?) vastab kolmele hea sinise ookeani strateegia kriteeriumile – on fookus, lahknemine ja moto(!?), see tähendab, et ettevõte on õigel teel.”

Kas olete selle salvestanud? Kas olete moto unustanud?

Härrased, äkki saame sellisest “tarkuse” laviinist veidi pausi teha?

Siin on kõik suurepärane. Ainult väike detail pole selge - mida ja kuidas täpselt tuleb “luua”? Kui ettevõttel on sellele küsimusele vastus olemas, siis ta ei vaja õhust välja tõmmatud värvikaid teooriaid.

Kui oled näiteks hakkaja autor ja tahad väga populaarseks saada ja raha teenida, siis selle raamatu vaimus võib sulle pakkuda “kuus põhimõtet”, “neli tegu”, “kolm kriteeriumi”, sh. ja... soovitus "kirjutada geniaalne raamat". Mis väärtus oleks teile sellisest (tasulisest) soovitusest?

Kuidas uuendused sünnivad?

Teistmoodi. Aga igal juhul ei mingeid haletsusväärseid külgmisi siniseid katseid!

See võib olla tehnilise ja/või turunduse visionääri epifaania.(nagu Sony asutaja Akio Morita) ; vaevarikas teaduslik töö(Edison) ; uurimistöö kõrvalsaadus(palju näiteid) ja/või põhjalik turundusaudit(veel rohkem näiteid).

Vaatlus.– Edukaim toidupood ja korralduslikud ideed turunduses seostatakse vaatlusega.

Innovatsioonigeenius Akio Morita ütles: „Jälgige hoolikalt, kuidas inimesed elavad, õppige oma tähelepanekutest intuitiivne tunne mida iganes nad tahavad ja teevad seda."

John Sculley: „Hea turundaja peab olema kontseptuaalselt intuitiivne ja otsima erinevaid vaatenurki vanadele probleemidele. Ta peab nägema maailma teisiti... Ta peab olema uskumatult loominguline erinevate lähenemiste leidmisel.»

Vaatlemine ergutab kujutlusvõimet.

Kujutlusvõime.– Theodore Levitt kirjutas: "Turunduse edu lähtepunkt on turunduse kujutlusvõime." Ta jätkab: "Seda eristab teist tüüpi kujutlusvõimest see, et see annab ainulaadse ülevaate klientidest, nende probleemidest ja võimalustest võita nende tähelepanu ja harjumusi."

Mõned läbimurded on hoolika turundusanalüüsi tulemus.

Turundusanalüüs.– Türgi supermarketite kett Tanzas, nagu kõik teisedki, kasutas algselt standardprogrammid(lojaalsus jne). Kahjum ulatus 100 miljoni dollarini.

Uus direktor Hämmastava turundusmeelega mees Servet Topaloglu lõi mõne kuuga uue programmi. Tema lähtepunktiks oli sadade klientide vastuste analüüs küsimusele - Mis sulle supermarketite juures EI meeldi? Loodi manifest "Uskumatu tarbijaõigused" ja tehti palju peeneid kliendikeskseid otsuseid.

Pooleteise aastaga kahekordistus Tanzase sissetulek. Võrgustik on muutunud Türgi kõige kasumlikumaks.

sinise ookeani loomise muster

tarbija tootlikkuse hoob

sinise ookeani ideede indeks

õiglane protsess

ebajärjekindel strateegia

sihikindel juhtimine

strukturalistlik/rekonstruktsionistlik vaade

ideaalne väärtus

kaudne turundus

strateegilised rühmad

kuus viisi tööstuse piiride muutmiseks

visuaalse ärkamise faas

Ma ei ütle teile, mida igaüks neist tähendab - kui tutvute järgmise hämmastava terminiga, unustatakse selle määratlus juba paari lehekülje pärast. Tõenäoliselt reprodutseerisid autorid need, et muuta nende tekst teaduslikumaks. Ja teksti mahu suurendamiseks.

Raamat on lihtsalt täis tülikaid graafikuid ja tabeleid.

Valivad lääne arvustajad märgivad, et raamat on täis "kindlaid" ideid. Mõned neist on mõnevõrra kasulikud, näiteks kontrollnimekirja mustand ostutsükli analüüsimiseks ( paljastada). Kui täiustate seda kliendikesksemaks ja tegelikkusele lähedasemaks muutes, saab seda kasutada. Eriti algajale turundajale.

Muide, ka sellel algajal oleks kahjutu end raamatust mõne uuendusliku juhtumiga kurssi viia. Siiski ei tohiks te tähelepanu pöörata asjaolule, et need pole kuidagi seotud "ookeanidega". Nad on iseenesest huvitavad.

"Ja kui klient ei ole kasutaja, peame laiendama ringi kasutajate kaasamiseks."

Mida see tähendaks?

Näiteks kui vanemad ostavad midagi oma väikelastele, tuleks kaasata ka koolieelikud.

Siin ma ilmselt lõpetan oma mitte eriti söövitava analüüsi. See raamat on järjekordne kurb näide tekstist, mille läbimõeldud analüüs nõuaks rohkem ruumi kui tekst ise.

Järeldus

Iga raamat, mida pole praktilisi rakendusi, mille sisseelamine nõuab palju aega ja sisendab põhjendamatuid lootusi, on kahjulik. Seda arvavad tõsised spetsialistid.

Sisestage otsingumootorisse sõnad "sinise ookeani strateegia" + üks järgmistest sõnadest: "fantaasia" (fantaasia), "soovimõtlemine" (soovimõtlemine), "ohtlik" (ohtlik), "kohev" (midagi triviaalset, pealiskaudset). ) ja „lihtsustamine” (lihtsustamine). Tulemused avaldavad teile muljet. Huvitav on võrrelda “Ookeane” ärilise mõtlemise jaoks kiirtoiduga (kiirtoit Äri jaoks mõtlemine).

Mõned spetsialistid kulutasid aega mõistlikele arvustustele (inglise keeles) – aitäh neile selle eest. Üks üksikasjalikumaid:

Paar tsitaati sellest:

"Kirjeldatud tööriistad sobivad hästi retrospektiivseks analüüsiks, kuid ei sobi millegi uue loomiseks."

"Teooria peamine viga on see, et see loob eksiarvamuse, et see töötab."

Ainsad “kasusaajad” kogu sellest sinakast on seminaride ja artiklite autorid. Nad võtsid kohe teema üles ja lõikasid edukalt kuponge, riputades naiivsetele lihtlabastele kõrvadele siniseid nuudleid. Paar näidet:

Venemaa on riik, kus armastavad kõike haugi käsul. “Kiire/lihtne/WOW-turundus” on siin väga lugupeetud. Nii et ma arvan, et sinised üritused ei kannata klientide puuduse all.

“Sinised” rubriigid näivad olevat aktiivselt integreeritud erinevate teaduskondade programmidesse.

Ma arvan, et meie tormakad programmeerijad on juba välja töötanud mingi programmi “kontuuride”, “väärtusinnovatsiooni” jne arvutamiseks. Mis siis? Nende kolleegid on juba loonud programmi "Kuidas maksimeerida turunduse automatiseerimissüsteemi efektiivsust?" .

Ja see on tõsi – turundajad oleks tulnud juba ammu asendada arvutitega.

Mõningaid turundajaid üllatab see, et raamatu andis välja auväärne Harvard University Press: "Seda raamatut peaksid lugema Harvardi professorid – mida nad mõtlesid, kui lubasid Harvard University Pressil selle avaldada."

Meil on kirjastustega lihtsam – keegi ei analüüsi tõsiselt, mida avaldatakse. (Vt näiteks "Müüdid "MÜÜDI" kohta).

Üks Amazoni arvustaja kirjutab: "See on raamat, mis on kirjutatud selleks, et panna lugejad ütlema WOW." ("See on raamat, millele on kirjutatud vau lugejad.) Ja kes on meie "WOW-i juht" turunduses? Ma arvan, et sa oled juba arvanud. Samuti on kõigile täpselt selge, milline kirjastus oli lihtsalt kohustatud selle VOUCHERI välja andma.

Eespool rääkis kirjastus MIF teile raamatu vapustavast edust. Sealhulgas ja raamatu edu kohta Amazon.com-is: "... ja kogus seal üle 250 positiivse arvustuse."

Sellele tuleks lisada:

Kurat, Briti filosoofil, avaliku elu tegelasel ja matemaatikul Bertrand Russellil on ilmselt õigus, kui ta ütles:

"Arvestades enamiku inimeste rumalust, on laialt levinud seisukoht pigem rumal kui intelligentne."

Russell elas 98-aastaseks. Kahju, et see tark ei elanud akadeemilise turunduse hiilgeaega. Kui ta vaid hämmastab selle esindajate vaimseid ja moraalseid omadusi!

P.S. Kallid noored turundajad, ärge võtke turunduskirjanduses midagi enesestmõistetavaks, ilma tõendite ja põhjendusteta. Treenige oma kriitilist turunduslikku mõtlemist. Ärge muutuge ohvriteks "Puhas rumaluse efekt turunduses" .

Mõelge, mõelge, mõelge, kallid sõbrad.

Mõelge oma peaga, neetud!