Baholash tizimi. Bu nima? Tarif tizimi va darajalar o'rtasidagi farqlar

Xodimlarni baholash tizimi tushunchasi bo'yicha mehnat faoliyati uchun tarif to'loviga o'xshaydi, unga ko'ra xodimga daraja berish uchun malaka ma'lumotnomalaridan foydalanilgan. Ushbu kontseptsiyadan foydalanganda ish beruvchi ishchilarning ma'lum guruhlari uchun talablar qo'yish va tegishli pul rag'batlarini belgilash imkoniyatiga ega.

Xodimlar reytingi nima?

Xodimlarni baholash - bu muayyan mezonlar bo'yicha tashkilotning lavozimlarini tasniflash jarayoni. Ular orasida quyidagilarni ta'kidlash kerak:

• Nazorat ostidagi odamlarning mavjudligi;
• Kompaniyaning moliyaviy muvaffaqiyatiga ta'siri;
• Malakaviy talablar;
• Mas'uliyat darajasi.

Natijada, ish darajalari yoki sinflari tizimi yaratiladi. Muayyan biznes turi uchun har bir lavozimning qiymatiga qarab, kasblar ierarxiyasi quriladi. Har bir sinf o'ziga xos ish haqi va tegishli ijtimoiy paketga ega. To'g'ri tuzilgan sinf tizimi bilan xodimlarning ish haqi shaffof bo'ladi. Har bir xodim nima uchun ishlashini, keyingi bosqichga o'tishda qanday yangi imtiyozlarga ega bo'lishi mumkinligini va agar berilgan vazifalar bajarilmasa, nimani yo'qotishi mumkinligini tushunadi.

Xodimlarni rag'batlantirish vositasi sifatida baholash dunyoning etakchi kompaniyalarida qo'llaniladi. Natijada, boshqaruv xarajatlari kamayadi, aniq to'lov konsepsiyasi yaratiladi, bu jamoada qoniqishni oshiradi va kadrlar almashinuvini kamaytiradi.

Xodimlarni baholash tizimining turlari

Zamonaviy amaliyotda taqdim etilgan kontseptsiyaning quyidagi turlari qo'llaniladi:

• Birinchi tur - bu vazifalarning murakkabligi bilan belgilanadigan xodimlar faoliyatini taqsimlash. Bunday tizim murakkab hisob-kitoblarni talab qilmaydi va kompaniya rahbariyati tomonidan amalga oshirilishi mumkin.
• Ikkinchi tur - nuqta-omil usulidan foydalangan holda klassik Edvard Hay tizimi. Vaqt o'tishi bilan bu uslub o'zgardi, lekin uning mohiyatini saqlab qoldi: reyting asosan rasmiy ish haqini tashkil qilish uchun ishlatiladi.
  Bugungi kunda yirik kompaniyalar tomonidan yaratilgan boshqa usullar ham muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda. Turli xil versiyalarda darajalar soni har xil bo'lishi mumkin - 10 ball yoki ehtimol 50 ball kiritilishi mumkin.
• Uchinchi tur - bu Rossiya kompaniyalarida amalga oshirilgan xususiy usullar. Ularni amalga oshirish ko'proq mehnat talab qiladi, chunki ular nafaqat nuqta-faktorli usul, balki og'irlikning matematik hisob-kitoblari, daraja qadami, grafikalar va boshqa ko'p narsalarni qo'llaydi.

Baholash tizimining ijobiy va salbiy tomonlari

Bo'ysunuvchi baholash tizimini amaliy qo'llash sizga quyidagi afzalliklarni olish imkonini beradi:

• Ish haqi tuzilmasini tahlil qilishni soddalashtirish;
• Mehnat faoliyati uchun haq to'lashni samarali tartibga solish;
• Ish haqini hisoblashning aniq qoidalari;
• Ish haqini indeksatsiya qilish jarayonini soddalashtirish;
• Xodimlarning qoniqish darajasini oshirish;
• Ish haqi darajasini bozordagi o'rtacha ko'rsatkichlar va raqobatchilar bilan taqqoslash qobiliyati;
• Sifatli ish uchun qo'shimcha to'lovlarni undirish muammosini hal qilish;
• Mehnat resurslarini samarali taqsimlash.

Yuqorida sanab o'tilgan afzalliklarga qo'shimcha ravishda, mahalliy kompaniyalarda bunday darajadagi kontseptsiyani joriy etish tajribasi ma'lum kamchiliklarni aniqladi:

• Muhim xarajatlar;
• Mutaxassislarni jalb qilish zarurati;
• Lavozimlarni to'g'ri baholashda qiyinchiliklar;
• Xodimlarning darajalar o'rtasida harakatlanishi mexanizmining murakkabligi;
• Baholashda sub'ektivlik (pozitsiyani emas, balki shaxsni baholash).

Xodimlarni qanday baholash kerak?

Bir qarashda, xodimlarning reytingini joriy qilish ish chegaralarini belgilash va keyin ish haqini hisoblashning oddiy jarayoni kabi ko'rinishi mumkin. Biroq, agar menejment jiddiy bo'lsa, unda jarayonni batafsilroq o'rganish kerak. Amaliyotchilar xodimlarni baholashning quyidagi bosqichlarini ajratib ko'rsatishadi:

• Ishchi komissiyani tuzish, metodikani belgilash;
• Hujjatlarni ishlab chiqish (rejalar, jadvallar, qoidalarni tuzish);
• Ishni baholash.

Uchta dastlabki bosqich tayyorgarlik va juda keng ko'lamli, ammo ular zarur. Quyidagi qadamlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• Ishga qo'yiladigan talablarni shakllantirish;
• Faktorlarni darajalar bo'yicha tizimlashtirish;
• Darajani baholash;
• Har bir omilning ahamiyatini aniqlash;
• Lavozimlar uchun ballarni hisoblash;
• Darajalar bo'yicha koeffitsientlar reytingi;
• Ish haqini aniqlash.

Korxonaning tegishli tizimga o‘tishi rahbariyatning nazorati va ishtirokisiz o‘tmasligi kerak. Shuningdek, iqtisodiy vaziyat, kompaniya maqsadlari va boshqa omillar o'zgarganda tizim qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimi - misol

Misol sifatida, mezonni ko'rib chiqing - buxgalter, kadrlar bo'yicha mutaxassis va bo'lim boshlig'i lavozimlarini baholash uchun bo'ysunuvchilarning mavjudligi. Tanlangan mezon uchun darajalarni belgilang:

• Qo'l ostidagilarning yo'qligi (1 ball beriladi);
• To'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar yo'q, lekin boshqa xizmatlarning xodimlari muvofiqlashtiriladi (2 ball);
• Bir nechta bo'ysunuvchilar (3 ball);
• Butun bo'limni boshqarish (4 ball).

Kompaniyadagi har bir kasb daraja bo'yicha taqsimlangan ballarda baholanadi: buxgalter - A darajasi (1 ball); kadrlar bo‘yicha mutaxassis – B (2 ball); Kafedra mudiri – D (4 ball). Lavozim boshqa tanlangan mezonlar asosida xuddi shunday baholanadi. Ko'p sonli koeffitsientli lavozimlar eng yuqori toifaga va aksincha tasniflanadi.
Har bir darajaning o'z raqami, qadam qiymati (minimal va maksimal ball), ish haqi va boshqalar mavjud.

Bugungi kunda reyting tizimi yangi ahamiyat kasb etmoqda, chunki yaxshi mutaxassislarni saqlab qolish har qanday kompaniya uchun ustuvor vazifadir. To'g'ri tuzilgan moddiy rag'batlantirish kontseptsiyasi xodimlarni boshqarish samaradorligini sezilarli darajada oshiradi.

Xodimlarni baholash har bir lavozimning qiymatini belgilaydigan jarayondir. U kompaniyaning hozirgi holati va rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda tuzilgan. Eng optimistik prognozlarga ko'ra, hatto yirik kompaniyada ham greyderlarni amalga oshirish kamida bir necha oy davom etadi. Tizim bir yildan keyin to'liq ishga tushadi. Xodimlar bilan ishlashda brendingni joriy qilishda buni hisobga olish kerak, allaqachon u bilan tanishish bosqichida rejim juda katta harakatlarni talab qiladi.

Xodimlarni qanday baholash kerak?

Bunday tizim bilan tanishish xodimlarni rag'batlantirishda uning samaradorligi haqida mantiqiy savol tug'diradi. Baholashning o'zi katta kuch va resurslarni jamlashni talab qiladi. Chuqur tahlil asosida pozitsiyalarni baholashning universal shkalasini yaratish kerak. Lavozimlarni ajratish rejimini yaratishda tashkilot ishidagi barcha o'ziga xos xususiyatlarni hisobga olish kerak bo'ladi. Har qanday kompaniya, ayniqsa yirik kompaniya, ishlash hisob-kitoblariga asoslangan avtomatlashtirilgan xodimlarni rag'batlantirish tizimiga muhtoj. Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy usuli sifatida xodimlarni baholash boshqaruvni iloji boricha soddalashtirishga imkon beradi.

Baho rejimiga o'tishda harakatlar ketma-ketligi:

• Ishda motivatsiya uchun keyingi ma'lumotlar bilan xodimlarni baholashning aniq umumiy mezonlarini tanlash.
• Baholashning har bir darajasiga ball bilan belgilangan mezonlarga muvofiq darajalar gradatsiyasini belgilash.
• Har bir bahoga ballarda ma'lum ball qo'yish
• Yangi bosqichga o'tish uchun mukofot bilan baho qadamini hisoblash.
• Belgilangan mezonlar va reyting shkalasi bo'yicha ekspert komissiyasi a'zolarini tayyorlash.
• Shuningdek, siz barcha darajadagi xodimlar va rahbariyatni mahalliy aktda brendingni joriy etish haqida xabardor qilishingiz kerak bo'ladi.

Brendni baholash va motivatsion tizimni amalga oshirish tartibidagi eng keng tarqalgan xato - bu keng ko'lamli harakatlarni sinovdan o'tkazmasdan darhol amalga oshirish. Baholash rejimini alohida sektorlar bo'yicha sinab ko'rish maqsadga muvofiq emas, lekin majburiydir. Birinchidan, u bo'limlardan birida amalga oshirilishi kerak. Va shundan keyingina, barcha xatolarni tahlil qilgandan so'ng, rejimni maksimal samaradorlik tamoyillari bo'yicha tashkilot bo'ylab taqsimlang.

Xodimlarni baholash tizimining turlari

Baholash tizimlarining ko'pligi orasida ularning eng samarali va keng tarqalganini ta'kidlash kerak. Bundan tashqari, oddiylik va qulaylik kabi tanlov mezonlarini tushunish kerak. Har bir kompaniyaning boshqaruv xodimlari u yoki bu greyder tizimini, hatto oson formatda ham o'zlashtira olmaydi. Amalga oshirishning o'zi o'z-o'zidan amalga oshirilmasligi kerakligi haqida gapirmaslik kerak.

Murakkablik darajasi bo'yicha eng keng tarqalgan tizimlar orasida to'rttasini ta'kidlash kerak:

• Murakkablikning birinchi darajasi xodimlarning majburiyatlarini murakkablik bo'yicha tartiblash bilan bog'liq. Bunday holda, hech qanday qiyin hisob-kitoblar talab qilinmaydi. Bunday tizimda to'liq vaqtli top-menejer baholashni amalga oshirish bilan shug'ullanadi.
• Ikkinchi darajadagi murakkablik rejimi tarmoqlangan hisob-kitoblarga va omilli-bal gradatsiyasini tuzishga asoslangan. Etakchi konsalting kompaniyalari ushbu reytingni Sharqiy Yevropa uchun soddalashtirilgan deb hisoblashadi.
• Baholashning uchinchi va to‘rtinchi turlari, dastlabki baholash rejimi misolida, ball-omilli baholash mezonlarini yaratishda hisob-kitoblarni talab qiladi. Ushbu yondashuvda xodimlarni rag'batlantirish yanada murakkab hisob-kitoblarni talab qiladi.

Baholash tizimining ijobiy va salbiy tomonlari

Afzalliklar orasida quyidagilarni ta'kidlash kerak:

• Bonuslar va ijtimoiy paketlar bilan munosib ish haqi;
• Tashkilotda xodimlarni samarali boshqarish;
• Xodimlarni rivojlantirish uchun yaxshi istiqbollar;
• Har qanday ish joyidagi xodimlar o'z ishlariga ob'ektiv baho beradilar.
• Biror lavozimdagi shaxsning daromad darajasining real ko'rsatkichlarini uning samaradorligi ko'rsatkichlariga nisbatan kuzatish qobiliyati.
• Xodimlar orasida yuqori motivatsiya;
• Karyera o'sishi uchun shaffof istiqbollar.

Kamchiliklar kamroq, lekin siz ularni ishingizda hisobga olishingiz kerak:

• Hisob-kitoblar va amalga oshirish bosqichida bo'lgan vaqt va resurslarning katta xarajatlari, keyinchalik greyder tizimini ko'p mehnat talab qiladigan texnik xizmat ko'rsatish;
• Xodimlarni lavozimdan lavozimga ko'chirish bilan bog'liq qiyinchiliklar - vertikal (ko'tarilish) va gorizontal;
• Agar kadrlar ishi samaradorligini baholash mezonlari noto'g'ri ishlab chiqilgan bo'lsa, baholash teskari natijaga olib keladi - samarasiz ish.

Tarif tizimi va darajalar o'rtasidagi farqlar

Tariflarni rag'batlantirishdan farqli o'laroq, baholash butun tashkilot faoliyati kontekstida xodimning ishlashi bilan chambarchas bog'liq. Xodimlar faoliyatining shaffof bahosini oladi.
Inson o'z lavozimidagi malaka va professionallikdan tashqari, tashabbus, fidoyilik va umumiy faoliyatga ham ishonishi mumkin. Agar bu fazilatlar haqiqiy ko'rsatkichlarga aylansa, baholash mukofot beradi. Tarif tizimi boshqacha ishlaydi va faqat professional sifatlar bilan chegaralanadi.

Xodimlarni rag'batlantirish usullari

Eng yuqori mehnat unumdorligini ishlashdan mamnun bo'lgan ishchilar ko'rsatishi uzoq vaqtdan beri ta'kidlangan.

Xodimlarni rag'batlantirish nazariyalarining tasnifi

Har qanday menejer uchun xodimlarni rag'batlantirish masalasi asosiy hisoblanadi. Hech bir xodim o'z vazifalarini bajarmaydi ...

Xodimlarning faolligini baholash

Ko'rinib turibdiki, kompaniya yoki tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish ularga erishishdan manfaatdor bo'lmasdan mumkin emas ...

Xodimlarning malakasini baholash qoidalari

Har bir korxona savdo bozorida raqobatbardoshlikka erishishga harakat qiladi. Muvaffaqiyat kaliti nafaqat mashhur mahsulot, balki…

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish - usullar va turlari

Har bir tashkilotda xodimlarni ish unumdorligini oshirish va kompaniya daromadlarini oshirish uchun rag'batlantirish tizimi mavjud.…

2018 yilda xodimlarni baholashning zamonaviy usullari

Tashkilot rahbari inson resurslaridan oqilona foydalanishi kerak. Shu bilan birga, nafaqat samarali boshqarish...

Kalit so'zlar

Motivatsiya / MAQOQ / MAQOQ / BAJA / POZISTLAR IEARXIYASI/ BAHOLASH / MOTIVASYON / ISH HAQI / MAQOQ / BAJA / LABOZONLAR IEARXİYASI / BAHOLASH

izoh iqtisodiyot va biznes bo'yicha ilmiy maqola, ilmiy ish muallifi - Shalevskaya E.Yu.

Zamonaviy bozor sharoitida odamlar o'rtasidagi iqtisodiy munosabatlarni yaxshilash asosiy vazifalardan biridir. Rivojlangan mamlakatlar tajribasi shuni ko'rsatadiki, bu muammolarni hal qilishda eng muhim yo'nalish insonni bozor sharoitida ishlashga moslashtirish bo'lishi mumkin. Shu sababli, mehnatga haq to'lash, uning hisoblangan ish haqi ko'rinishidagi miqdori, bu ishchilarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini oshirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilashning eng muhim usuli hisoblanadi. Yuqori samarali iqtisodiyotni yaratish davrida mehnatga haq to'lash va ishlab chiqarishni rag'batlantirish muammolari eng muhim masalalardir. Chunki barcha iqtisodiy o‘zgarishlarning asosi inson mehnati bo‘lib, insonning o‘zi, uning manfaatlari, ehtiyojlari bozor o‘zgarishlarining markazi bo‘lib, natijada uning mehnatga bo‘lgan motivatsiyasi hisoblanadi. Bizning fikrimizcha, hozirgi sharoitda va kelajakda ish haqi mehnatni rag'batlantirishda katta rol o'ynashi kerak. Hozirgi vaqtda korxonalarda mehnatni baholash muammosi nafaqat to'liq hal etilmagan, balki o'rganilmagan. Baholash esa G‘arbning yetakchi kompaniyalarida qo‘llaniladigan zamonaviy usul bo‘lib, motivatsiya tizimining samaradorligini oshirish va uni xodimlar uchun tushunarli va shaffof qilish imkonini beradi. Maqolada baholashning mohiyati o'rganiladi. Baholash tizimini joriy etish texnologiyasi taklif etildi. Ushbu tizim samaradorlikni oshirishga, ijodkorlikni, tashabbusni rag'batlantirishga yordam beradi, ya'ni samarali ishlashga va korxona maqsadlariga erishishga yordam beradigan fazilatlar hisobga olinadi.

Tegishli mavzular iqtisodiyot va biznes bo'yicha ilmiy ishlar, ilmiy ish muallifi - Shalevskaya E.Yu.

• Baholash yuqori malakali boshqaruv xodimlarini jalb qilish va ushlab turish texnologiyasi sifatida

• Harbiy-sanoat kompleksi korxonalarida ish haqini toifalar asosida yaxshilash

  2017 yil / Turchikhina G.S., Sebekina T.I., Lysenko A.N.

• Innovatsion iqtisodiyotni rivojlantirish uchun asos sifatida kadrlarni baholash tizimidan foydalanish

  2015 yil / Shtel Tatyana Leonidovna, Emelyanenko Ekaterina Evgenievna

• kpi ko'rsatkichlari asosida RKP xodimlari uchun motivatsiya darajalari tizimini shakllantirish

  2018 yil / Kamannikov A.V.

• Baholash tizimi asosida mehnatni sifat jihatidan baholashning uslubiy asoslari

  2014 yil / Zaitseva Tatyana Fedorovna, Aleksandrova Natalya Rodionovna

• Korxona xodimlarining ish haqini baholash tizimi asosida yaxshilash

  2010 yil / Stepanova Nina Ilyinichna, Palatkina Anna Vadimovna

• Energiya ta'minoti korxonalarida moddiy rag'batlantirish maqsadida baholash usulini ishlab chiqish

  2018 yil / Karyakin Aleksandr Mixaylovich, Grebenshchikov Aleksandr Aleksandrovich, Tarasova Anna Sergeevna

• Xodimlar mehnatiga haq to'lash tizimini rivojlantirishga kompetentsiyaga asoslangan yondashuvni qo'llash

  2014 yil / Chulanova Oksana Leonidovna

• Ish haqini tashkil etish korxonaning bozordagi raqobatbardoshligi omili sifatida

  2015 yil / Kolosova Olga Gennadievna

• Munosib mehnat kontseptsiyasi doirasida ish haqi darajasini shakllantirish

  2014 yil / Rogojnikova Yuliya Sergeevna

KORXONADA BAHOLASH TIZIMINING TAJBIY ETILISHI.

Hozirgi bozor sharoitida odamlar o'rtasidagi iqtisodiy munosabatlarni takomillashtirish asosiy vazifalardan biri hisoblanadi. Rivojlangan mamlakatlar tajribasi shuni ko'rsatadiki, insonni bozor sharoitida ishlashga moslashtirish bu vazifalarni hal etishning eng muhim yo'nalishiga aylanishi mumkin. Shu sababli, mehnatga haq to'lash va uning ish haqi ko'rinishidagi miqdori xodimlarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini oshirish, unumdorligini oshirish va mahsulot sifatini oshirishning eng muhim usuli hisoblanadi. Yuqori samarali iqtisodiyotni barpo etish davrida mehnatga haq to'lash va ishlab chiqarishni rag'batlantirish bilan bog'liq muammolar eng dolzarb hisoblanadi. Barcha iqtisodiy o'zgarishlar inson mehnati bilan ta'minlanganligi sababli, inson, uning manfaatlari, ehtiyojlari va demak, mehnat motivatsiyasi bozor islohotlarining diqqat markazini tashkil qiladi. Bizning fikrimizcha, hozirgi va kelajakdagi sharoitda ish haqi mehnat motivatsiyasida asosiy rol o'ynashi kerak. Hozirgi vaqtda korxonalarda lavozimlarni tasniflash muammosi nafaqat hal qilinmagan, balki o'rganilmagan. Shu bilan birga, reyting G'arbning etakchi kompaniyalari tomonidan qo'llaniladigan zamonaviy usul bo'lib, u motivatsiya tizimining samaradorligini oshirish va uni xodimlar uchun aniq va shaffof qilish imkonini beradi. Maqolada baholashning mohiyati o'rganiladi. Baholash tizimini joriy etish texnologiyasi taklif qilingan. Ushbu tizim mehnat unumdorligini oshirishga, ijodkorlik va tashabbusni rag'batlantirishga yordam beradi. Boshqacha qilib aytganda, u samarali ishlashga va kompaniya maqsadlariga erishishga yordam beradigan fazilatlarni ko'rib chiqadi

Ilmiy ish matni “Korxonada baholash tizimini joriy etish” mavzusida

KORXONADA BAHOLASH TIZIMINI TAJRALASH E.YU. Shalevskaya, t.f.n. ekon. Fanlar, aktyorlik Dotsent

Lugansk milliy agrar universiteti

Zamonaviy bozor sharoitida odamlar o'rtasidagi iqtisodiy munosabatlarni yaxshilash asosiy vazifalardan biridir. Rivojlangan mamlakatlar tajribasi shuni ko'rsatadiki, bu muammolarni hal qilishda eng muhim yo'nalish insonni bozor sharoitida ishlashga moslashtirish bo'lishi mumkin. Shu sababli, mehnatga haq to'lash, uning hisoblangan ish haqi ko'rinishidagi miqdori, bu ishchilarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini oshirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilashning eng muhim usuli hisoblanadi.

Yuqori samarali iqtisodiyotni yaratish davrida mehnatga haq to'lash va ishlab chiqarishni rag'batlantirish muammolari eng muhim masalalardir. Chunki barcha iqtisodiy o‘zgarishlarning asosi inson mehnati bo‘lib, insonning o‘zi, uning manfaatlari, ehtiyojlari bozor o‘zgarishlarining markazi bo‘lib, natijada uning mehnatga bo‘lgan motivatsiyasi hisoblanadi.

Bizning fikrimizcha, hozirgi sharoitda va kelajakda ish haqi mehnatni rag'batlantirishda katta rol o'ynashi kerak.

Hozirgi vaqtda korxonalarda mehnatni baholash muammosi nafaqat to'liq hal etilmagan, balki o'rganilmagan. Baholash esa G‘arbning yetakchi kompaniyalarida qo‘llaniladigan zamonaviy usul bo‘lib, motivatsiya tizimining samaradorligini oshirish va uni xodimlar uchun tushunarli va shaffof qilish imkonini beradi.

Maqolada baholashning mohiyati o'rganiladi. Baholash tizimini joriy etish texnologiyasi taklif etildi. Ushbu tizim samaradorlikni oshirishga, ijodkorlikni, tashabbusni rag'batlantirishga yordam beradi, ya'ni samarali ishlashga va korxona maqsadlariga erishishga yordam beradigan fazilatlar hisobga olinadi.

Hozirgi vaqtda har qanday korxonaning eng muhim resursi uning xodimlari ekanligiga hech kim shubha qilmaydi. Biroq, barcha menejerlar ushbu resursni boshqarish qanchalik qiyinligini tushunishmaydi. Har qanday korxonaning muvaffaqiyati xodimlarning mehnati qanchalik samarali bo'lishiga bog'liq. Menejerlarning vazifasi o'z xodimlaridan maksimal darajada foydalanishdir. Menejerlarning qarorlari qanday bo'lishidan qat'i nazar, ularning ta'siri faqat korxona xodimlari tomonidan muvaffaqiyatli amalga oshirilganda olinishi mumkin. Va bu faqat ishchilar o'z ishlarining natijalari bilan qiziqsalar sodir bo'lishi mumkin. Buning uchun odamni qandaydir tarzda rag'batlantirish, harakatga undash kerak.

Asosiy rag'batlantiruvchi omil kafolatlangan ish haqiga ega bo'lish istagi ekanligi aniq. Bunda ishning intensivligi ham, sifati ham e'tiborga olinmaydi, yuqori maoshli qizg'in mehnatdan ko'ra kichik, ammo kafolatlangan daromadga ega bo'lgan sokin ishga ega bo'lish istagi ustunlik qiladi. Shu bilan birga, mehnat bozorida etarlicha professionallik va yangi mehnat ongiga ega bo'lgan ishchilar, ya'ni yaxshi axloqiy asosga ega va mehnatni tushunadigan odamlar paydo bo'ladi. Biroq, eski to'siqlar yoki tavsiyalar yo'qligi sababli ular yaxshi ish topish imkoniyatiga ega emaslar. Shunday qilib, ko'pchilik xodimlarning ehtiyojlari va motivatsiyasi qo'shimcha o'rganish va tizimlashtirishni talab qiladi.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish masalalari bo'yicha etarlicha keng bilimga ega bo'lishiga qaramay, zamonaviy korxonalarda mehnatni baholash muammosi nafaqat to'liq hal qilinmagan, balki o'rganilmagan ham. Baholash G‘arbning yetakchi kompaniyalarida qo‘llaniladigan zamonaviy usul bo‘lib, rag‘batlantirish tizimining samaradorligini oshirish imkonini beradi.

va uni xodimlar uchun tushunarli va oshkora qilish.

V.P.Chemekov tushunchalarga quyidagi ta'riflarni beradi: "baholash" - bu xodimlarni boshqarish tizimini qurish texnologiyasi va "baho" - bu "vaznlar" yoki darajalarning belgilangan oralig'i bo'lib, ularning o'rtasida lavozimlar tashkilot uchun ekvivalent hisoblanadi. va bir xil ish haqi oralig'iga ega bo'lganlar (stavka). Unda yana aytilishicha, “tarif stavkalari lavozimlar uchun ish haqini farqlashning minimal birliklaridir. Bahoga (tarifga) bir qancha tarif toifalari kiritilgan”. "Tarif toifasi" atamasining ushbu tushunchasi an'anaviy qabul qilinganidan farq qiladi. Shu bilan birga, bu yondashuv boshqa muallifda ham uchraydi. R.I.Henderson o'zining "Kompensatsiyani boshqarish" asarida quyidagi ta'rifni beradi: "Ish haqi darajasi - bu ma'lum bir texnik talablarga javob beradigan barcha vazifalar uchun ma'lum bir ish haqi yoki ish haqining ma'lum bir zonasi".

Tadqiqotning maqsadi - korxona uchun ularning qiymatiga qarab pozitsiyalar ierarxiyasini yaratishga imkon beradigan reyting tizimini ishlab chiqish.

Tobora ko'proq korxonalar baho berish nafaqat moda bayonoti, balki tashkiliy rejalashtirish va xodimlar xarajatlarini boshqarish uchun zarur vosita ekanligini tushunishadi.

Ish beruvchining ham, xodimning ham manfaatlarini hisobga oladigan ish haqining universal usulini topish juda qiyin. Kompaniya har doim o'z maqsadlarini hisobga olgan holda to'lashga intiladi, lekin xodim ketmasligi uchun etarli, ikkinchisi esa, o'z navbatida, iloji boricha ko'proq olishga intiladi. Bu ish haqi va biznes mantig'ini "bog'lash" imkonini beruvchi reyting tizimi.

Avvalo, ushbu tizim yirik va o'rta korxonalar uchun qulaydir, chunki vertikal martaba qurishdan farqli o'laroq, u gorizontal ravishda martaba qurishga imkon beradi. Masalan, ishchilarning malakasini oshirish ish haqi darajasida aks etadi, chunki bilim omilining og'irligi oshadi va xodim o'z lavozimida qolishiga qaramay, ish haqi oshadi. Binobarin, bu muammo baholash tizimi orqali hal qilinadi.

Baholash tizimi bizga 60-yillarning boshlarida AQShdan kelgan. XX asr E.N. Hay universal mezonlar asosida turli kasbiy profillarning pozitsiyalarini baholash metodologiyasini ishlab chiqdi. O'shandan beri reyting tizimi G'arbda o'zini muvaffaqiyatli o'rnatdi va bugungi kunda shaffof va boshqariladigan ish haqi tizimi uchun eng yaxshi asos hisoblanadi.

Shu bilan birga, baholash tizimini joriy etish tajribasi ham ushbu tizimning zaif tomonlarini ko'rsatdi. Baholash ancha mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, tashqi maslahatchilarni jalb qilishni ham talab qiladi.

Baholash sizga hamma uchun shaffof va adolatli ish haqi tizimini yaratish imkonini beradi. Ammo, kadrlar tanqisligi qanchalik keskin bo'lmasin, ular barcha xodimlar asosiy deb aytishlaridan qat'i nazar, Pareto printsipi amal qiladi: kompaniyaning biznesi nuqtai nazaridan tanqidiy bo'lgan odamlarning skeletlari mavjud. tashkilotning tanasi va ruhini ushlab turadi.

Baho tizimi o'ziga xos korporativ "darajalar jadvali" dir, unda har bir lavozim klasteri (darajasi) o'z ish haqi darajasiga ega. Iqtisodiy adabiyotlarda "darajali" atamasi tarif guruhi, ishchi oila yoki daraja sifatida ishlatiladi.

Lugansk viloyatining sutni qayta ishlash korxonalarida biz darajalar tizimini - ma'lum omillarga asoslangan lavozimlarni ekspert baholashlari asosida ishlab chiqilgan korxona ish haqi shkalasini joriy etishni taklif qildik.

Baholash tizimini joriy qilish texnologiyasi olti bosqichni o'z ichiga oladi va quyidagi shaklga ega (rasm).

Baholash tizimini joriy qilish texnologiyasi

Korxona xodimlarini toifalarga bo'lishdan moddiy rag'batlantirish tizimini shakllantirish kerak, bu qadriyatlar, mehnat natijalari va maqsadlarida farq qiluvchi bir necha toifadagi lavozimlarni aniqlashdan iborat. Keyin har bir toifa uchun korxona manfaatlarini hisobga olgan holda o'z motivatsiya tizimi shakllantiriladi.

Lugansk viloyatidagi sutni qayta ishlash korxonalarida biz tarkibni tahlil qildik

har bir ish joyida bajarilgan ishlar, ushbu ishni bajarish uchun zarur bo'lgan lavozim va ish joyiga qo'yiladigan talablar belgilanadi. Buning asosida biz xodimlarni quyidagi toifalarga ajratdik: yuqori darajali menejerlar; direktor o'rinbosarlari; o'rta boshqaruv xodimlari; mutaxassislar; kichik xodimlar; xizmat xodimlari.

Ikkinchi bosqich - ish o'rinlari va lavozimlarining funktsiyalarini tahlil qilish, ularni baholash va ularning har birining korxona ichidagi qiymat darajasiga qarab tasniflash. Ishni baholash jarayonida biz ball baholashdan foydalandik, uning mohiyati vazn va darajalarni hisobga olgan holda ballarda ifodalangan omillarni aniqlashdan iborat. Asosiy omillar orasida aniq: malaka darajasi; o'zini-o'zi darajasi

munosiblik va mas'uliyat; ishning murakkabligi; boshqa odamlarni boshqarish zarurati; ishlab chiqarish tajribasi; xatoning narxi. Ushbu ish va lavozim omillarining har biri olti darajaga bo'lingan.

Maksimal omil qiymati 30 balldan oshmaydi (jadval).

Mehnat motivatsiyasining asosiy omillari

Faktor darajalari Ballar soni Daraja tavsifi

1-omil: mahorat darajasi

0-5 oʻrta yoki toʻliq boʻlmagan oliy maʼlumot yetarli, maxsus bilim talab etilmaydi

B 6-10 Oliy ma'lumot, ehtimol ixtisoslashgan bo'lmagan, texnologiyalar va usullar bo'yicha asosiy bilim darajasini talab qiladi

11-15 dan Oliy ixtisoslashtirilgan ta'lim, foydalanuvchi darajasida texnologiyani bilish

B 16-20 Oliy maxsus ta'lim, texnologiya bo'yicha chuqur bilim va tegishli sohalardagi asosiy bilimlar

E 21-25 Oliy maxsus ta'lim, rivojlanish sohasidagi maxsus bilimlar

B 26-30 Odamlar va korxonalarni boshqarish sohasida oliy maxsus ta'lim va qo'shimcha ta'lim

2-omil: ishdagi mustaqillik darajasi

A 0-5 Mustaqil qaror qabul qilishning hojati yo'q, ishchi alohida chegaralarga ega bo'lgan ko'rsatmalarga amal qiladi va doimiy ravishda nazorat qilinadi.

6-10 Faqat standart qarorlar boshqaruv nazorati ostida qabul qilinadi

11-15 dan Maqsadlar rahbariyat tomonidan belgilanadi, lekin rejalashtirish va ishni tashkil etish mustaqil, qarorlar rahbariyat tomonidan qabul qilinadi.

B 16-20 Faqat umumiy maqsadlar shakllanadi va ishchilar usullarni ishlab chiqish va maqsadlarga erishish uchun mustaqil ishlarni amalga oshiradilar.

E 21-25 Ishchi korxonani rivojlantirish strategiyasiga muvofiq maqsad va vazifalarni o'zi belgilaydi va o'zini o'zi nazorat qiladi.

B 26-30 Bo'limlarning umumiy siyosatini va korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etish

3-omil: javobgarlik darajasi

A 0-5 Faqat o'z ishi uchun javobgarlik, moliyaviy natijalar uchun javobgarlik yo'q

B 6-10 Moliyaviy natijalar uchun bevosita rahbariyat nazorati ostida javobgarlik mavjud

11-15 dan Funktsional majburiyatlar doirasidagi muntazam javobgarlik.

B 16-20 Rahbariyat bilan kelishilgan kichik bo'limning moliyaviy natijalarini olishga qaratilgan echimlarni ishlab chiqish

E 21-25 Kichik bo'limning moliyaviy natijalari va uning xarajatlari uchun to'liq javobgarlik.

B 26-30 Bir guruh bo'limlarning moliyaviy natijalari uchun to'liq javobgarlik

4-omil: Ishning qiyinligi

0-5 Monoton ish, yagona operatsiyalarni doimiy bajarish

6-10 da ish ko'proq xilma-xil bo'lib, maxsus harakat talab qilmaydigan bir nechta funktsiyalarni bajaradi

11-15 dan tahlil qilish va tegishli echimlarni ishlab chiqish bilan bog'liq turli xil ishlar

B 16-20 Ish bo'limlar ishini batafsil tahlil qilishni va ularning ishini takomillashtirish yo'nalishlarini ishlab chiqishni talab qiladi.

Jadvalning davomi

E 21-25 Axborotni tizimli tahlil qilishga ijodiy yondashish va yuzaga kelgan muammolarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish bilan bog'liq ish.

F 26-30 Ish korxonaning strategik rivojlanishi, turli bo'limlar muammolarini hal qilishda yondashuvlarni birlashtirish bilan bog'liq.

5-omil: Bo'ysunuvchilarni boshqarish

A 0-5 Bo'ysunuvchilar yo'q

6-10 da to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar yo'q, belgilangan vazifa doirasida ishni davriy muvofiqlashtirish

11-15 dan 3 kishi uchun faoliyatni muvofiqlashtirish

D 16-20 Funktsional vazifalarni muntazam ravishda bajarish uchun ishchilar guruhini boshqarish

E 21-25 Bo'lim nazorati

F 26-30 Korxonani yoki bo'limlar guruhini, asosan, vertikal ravishda boshqarish

6-omil: Ishlab chiqarish tajribasi

0-5 Ish tajribasi talab qilinmaydi

6-10 da Ish tajribasi talab qilinadi, lekin mutaxassislik bo'yicha emas

11-15 gacha Bu sohada kamida 2 yillik tajriba talab etiladi

D 16-20 Ushbu sohada kamida 3 yillik tajriba talab etiladi

E 21-25 Soha va tegishli sohalarda etarli tajriba talab qilinadi

F 26-30 Kasbiy tajribaga qo'shimcha ravishda, xodimlar bilan ishlashda katta tajriba talab etiladi

7-omil: Xatoning narxi

A 0-5 xatolar faqat shaxsiy ishingizga ta'sir qiladi

In 6-10 Xatolar kichik bo'limdagi xodimlarning ishlamay qolishiga olib keladi

C 11-15 Xatolar kichik bo'limda yo'qotishlarga olib kelishi mumkin

D 16-20 Xatolar katta yo'qotishlarga olib kelishi mumkin

E 21-25 Xatolar katta yo'qotishlarga olib kelishi va bo'limlarning ishlashini buzishi mumkin

F 26-30 Xatolar korxonada moliyaviy yo'qotishlarga olib keladi

Keyingi bosqich - ishni baholash. Sinfga qarab, daraja, daraja, sinf darajasini tushunish kerak.

Baholash jarayoni - bu korxonada ish haqini rasmiylashtirish uchun bajariladigan funktsiyalarning ahamiyatiga qarab lavozimlarni guruhlash.

Barcha lavozimlar olingan umumiy ballga qarab ierarxik tartiblangan. Baholarni ishlab chiqishda ballarda quyidagi chegaralar olingan: 1-sinf - 28-40 ball - xizmat ko'rsatuvchi xodimlarni o'z ichiga olgan; 2-sinf - 41-66 ball - nisbatan past malakaga ega bo'lgan xizmat ko'rsatuvchi xodimlar va kichik xodimlar; 3-sinf - 67-90 ball - kichik xodimlar va malakali kadrlar (mutaxassislar); 4 - 91-110 ball - birlamchi ishlab chiqarish mutaxassislari; 5-sinf -111- 125 ball - mutaxassislar, quyi bo'g'in rahbarlari; 6-sinf - 126-175 ball - boshlang'ich bo'linma rahbarlari; 7-sinf - 176-205 ball - korxona bosh mutaxassislari; 8-sinf - 206 balldan yuqori - korxonaning yuqori rahbariyati.

Keyingi bosqich - har bir sinf uchun rasmiy ish haqini belgilash asosida belgilanadigan ish haqining doimiy qismini belgilash.

Doimiy ish haqi xodimga ish tavsiflariga muvofiq ishlaganligi uchun to'lanishi kafolatlanadi, bu sezilarli vaqt davomida doimiy bo'lib qoladi va korxonaning joriy natijalariga bog'liq emas.

Baholash tizimining keyingi bosqichi ish haqining o'zgaruvchan qismini ishlab chiqishdir.

Lugansk viloyatidagi sutni qayta ishlash korxonalarida tavsiya etilgan tasniflash tizimi korxona uchun ularning qiymatiga qarab lavozimlar ierarxiyasini yaratish va tegishli ish haqi tizimini ishlab chiqish imkonini berdi. Ushbu tizim mehnat unumdorligini oshirishga, ijodkorlikni, tashabbuskorlikni rag'batlantirishga yordam beradi, ya'ni samarali mehnat va korxona maqsadlariga erishishga yordam beradigan fazilatlar hisobga olinadi.

Baholash tizimi paydo bo'lishidan oldin, sovet davridagi tariflar shkalasi mavjud bo'lib, u jadal rivojlanayotgan korxonalar uchun juda eskirgan bo'lib chiqdi. Baholash texnologiyasining paydo bo'lishi bilan korxona uchun inson resurslarini boshqarishning to'liq tizimini yaratish imkoniyati mavjud. An'anaviy baholash tizimi pul rag'batlantirish tizimini yaratish uchun mo'ljallangan va muayyan lavozimga nisbatan ishning murakkabligini baholashga asoslangan. Amalda korxonada ish haqi darajasini mehnat bozorida mavjud bo'lgan daraja bilan solishtirish uchun darajalash qo'llaniladi. Shuningdek, u pozitsiyalarni taqqoslash va bo'ysunish darajasini aniqlash uchun ishlatiladi.

Baholash korxonaning umumiy natijalariga pozitsiyaning hissasini baholashga imkon beradi. Bu usul adolatli va shaffof kompensatsiya tizimini, martaba va kasbiy o'sish tizimini ishlab chiqishga imkon beradi va bir toifadan ikkinchisiga o'tish mezonlari aniq.

Agar korxonada reyting xodimlarni baholash va xodimlarning ish faoliyatini monitoring qilish, kadrlar zaxirasini shakllantirish, o'qitish, moddiy va nomoddiy rag'batlantirish, gorizontal va vertikal martabalarni rejalashtirish va amalga oshirish bilan birgalikda qo'llanilsa, u holda siz xodimlarning malakasini oshirishingiz mumkin. xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy samarali tizimi.

Adabiyot

1. Xenderson, G.I. Kompensatsiyalarni boshqarish. Ish haqi va ikkinchi to'lovlarni shakllantirish strategiyasi va taktikasi [Matn] / G.I. Henderson. - Sankt-Peterburg: Peter, 2004. - 880 p.

2. Chemekov, V.P. Savdo: xodimlarni boshqarish tizimini yaratish texnologiyasi [Matn] / V.P. Chemekov. - M .: Vershina, 2008. - 208 p.

3. Shalevskaya, E.Yu. Sutni qayta ishlash korxonalarida mehnatni rag'batlantirish mexanizmini takomillashtirish [Matn]: monografiya / E.Yu. Shalevskaya // Globallashuv sharoitida korxonalar faoliyatini boshqarishning tashkiliy-iqtisodiy mexanizmini shakllantirish. N.V.ning umumiy tahriri ostida. Zos-Kiora. - Lugansk: Elton-2, 2011. - S. 153-164

4. Shalevskaya, E.Yu. Sutni qayta ishlash korxonalarida mehnatni rag'batlantirish mexanizmini shakllantirish [Matn]: monografiya / E.Yu. Shalevskaya - Lugansk: Bilim nashriyoti, 2014. - 188 p.

Email: [elektron pochta himoyalangan]

Kalit so'zlar: rag'batlantirish, ish haqi, ish haqi, daraja, lavozimlar ierarxiyasi, reyting

Har bir ish adolatli to'lanishi kerak,

aks holda u ekspluatatsiyaga aylanadi.

Ali Absheroni

Baholash(ingliz tilidan - daraja, daraja, sinf) zamonaviy xodimlarni rag'batlantirish kontekstida eng ko'p eslatib o'tilgan protseduralardan biridir.

Baholash xodimlarni moddiy rag'batlantirishning bir qismi bo'lib, uning mohiyati xodimlarning ish haqini uyg'unlashtirishdan iborat.

Baholash - bu lavozimlarni baholash va tartiblash tartib-qoidalari tizimi bo'lib, buning natijasida ular kompaniya uchun qiymatiga muvofiq guruhlarga (baholarga) taqsimlanadi.

Baholashning prototipi sifatida ijrochining malakasi va ishning xususiyatiga muvofiq kasblarga baho qo'yishning Sovet tizimi hisoblanishi mumkin. SSSRda 1968 yildan boshlab barcha sanoat tarmoqlari uchun majburiy bo'lgan yagona tarif va malaka ma'lumotnomasi (UTKS) qo'llanila boshlandi. Bugungi kunda Rossiyada ishchilar kasblari, xodimlarning lavozimlari va tarif sinflarining Butunrossiya tasnifi (OKPDTR) mavjud. Ushbu tasniflagich Rossiya Federatsiyasida Axborotni tasniflash va kodlashning yagona tizimining (USCC) ajralmas qismi bo'lib, u 1996 yil 1 yanvarda Rossiya Federatsiyasining o'tish davri Davlat dasturini amalga oshirish doirasida kuchga kirdi. xalqaro amaliyotda qabul qilingan buxgalteriya hisobi va statistika tizimiga.

Bugungi kunda Rossiya davlat korxonalari ish haqini hisoblash uchun birinchi navbatda tarif va malaka ma'lumotnomasidan foydalanadilar. Byudjetdan moliyalashtirish mehnat qonunchiligini tartibga solish bilan qattiq bog'langan. Xususiy kompaniyalar ko'proq erkinlikka ega va ular Hay usulidan foydalanishni tobora ko'proq tanlamoqda. Baholash tizimi AQShdan keldi, u erda o'tgan asrning 60-yillari boshlarida Edvard N. Xey universal mezonlar asosida turli xil professional profillarning pozitsiyalarini baholash usulini ishlab chiqdi. O'shandan beri reyting tizimi o'zini muvaffaqiyatli isbotladi va bugungi kunda shaffof va boshqariladigan ish haqi tizimi uchun eng yaxshi asos hisoblanadi. G'arb yondashuvidan mahalliy yondashuv o'rtasidagi asosiy farq shundaki, yaxshi mutaxassis o'zining bevosita rahbaridan ko'ra ko'proq maosh olishi mumkin.

Baholash sizga ularning biznes uchun qiymatiga qarab lavozimlar ierarxiyasini yaratish va tegishli mehnatga haq to'lash tizimini, aniqrog'i, xodimlarning mehnat vazifalarini "normal" darajada bajarganliklari uchun oladigan asosiy mukofotlarini ishlab chiqish imkonini beradi (16-rasm).

Guruch. 16 – Xodimlarni baholash tizimining elementlari

Xodimlarni baholash maqsadlari:

Tashkilot uchun har bir xodimning ob'ektiv qiymatini belgilang;

Xodimlar uchun martaba istiqbollarining shaffofligini oshirish;

Ish haqi fondidan foydalanish samaradorligini 10 foizdan 50 foizgacha oshirish;

Hozirgi xodimlarni sifatli baholash;

Mehnat bozorida potentsial nomzodlarning e'tiborini jalb qiling.

Zamonaviy xodimlarni boshqarishda reyting tashkiliy rejalashtirish va xodimlar xarajatlarini boshqarish uchun zarur vositadir.

Baholash tashkilotdagi barcha lavozimlarni tizimlashtirish, har bir daraja (sinf) uchun ish haqining yuqori va quyi chegaralarini belgilash va ish haqini hisoblash vositasini yaratish imkonini beradi. Baholash ish haqini tartibga soladi. Ish haqi "vilkalar" sizga ish haqini o'zboshimchalik bilan oshirish hisobiga ish haqi fondining haddan tashqari ko'payishiga yo'l qo'ymaslik, uzoq muddatli xodimlar uchun adolatli ish haqini belgilash va ularning motivatsiyasini oshirish va odamni faqat umumiy ishdagi haqiqiy hissasiga ko'ra moddiy jihatdan mukofotlash imkonini beradi. Baholashdan so'ng, har bir xodim o'z ishi va kompaniya daromadi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rishi mumkin.

Baholashning mohiyati oddiy: kompaniyaning barcha pozitsiyalari kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga qarab javobgarlik darajasi, malaka talablari, moliyaviy natijalarga ta'siri va boshqalar kabi bir qator mezonlar bo'yicha baholanadi. Natijada, funktsional va ish darajalari tizimi yaratiladi, bu erda lavozimlar biznes uchun qiymatiga muvofiq ierarxiya bo'yicha joylashtiriladi. To'lov "vilkasi" va ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar miqdori sinfga bog'langan. Shunday qilib, xodimlarning ish haqi nafaqat shaffof va adolatli, balki, eng muhimi, boshqariladigan bo'ladi.

Baho tizimi nafaqat malaka va tajribani, balki boshqaruv va moliyaviy javobgarlik darajasi, qabul qilingan qarorlarning murakkabligi va boshqalar kabi bir xil darajada muhim omillarni hisobga olgan holda ish darajalari sxemasini moslashuvchan tarzda qurish imkonini beradi. Shunday qilib, baholash tizimida har bir lavozim "darajalar jadvali" da o'z o'rnini topadi va ish haqi bo'yicha qavs shaklida tegishli reytingni oladi. Biznes jarayonining muhim sohasini "yopib qo'yadigan" yuqori malakali mutaxassis kompaniya faoliyatining asosiy bo'lmagan sohasidagi bo'lim boshlig'idan yuqori bahoga ega bo'lishi mumkin. Bu xodimlarga nafaqat boshqaruvchi, balki yirik va o'rta biznes uchun muhim bo'lgan professional martaba ham beradi.

Shu bilan birga, Rossiya kompaniyalarida reyting tizimini joriy etish tajribasi ham ushbu tizimning zaif tomonlarini ko'rsatdi. Baholash ancha mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, tashqi maslahatchilarni jalb qilishni ham talab qiladi.

Baholash tizimidan to'g'ri foydalanishning asosiy qoidalariga quyidagilar kiradi:

1) birinchi shaxs va asosiy menejerlarni baholash loyihasiga jalb qilish (aks holda baholash tizimi majburiy va ma'nosiz deb hisoblanadi);

2) kompaniyaga maksimal darajada moslashtirilgan va kompaniyaning barcha menejerlari tomonidan aniq tushunilgan pozitsiyalarni baholashning aniq mezonlari;

3) ishlab chiqilgan darajalar tizimini "kaskad" muvofiqlashtirish: chiziqli menejerlar darajasidan yuqori menejerlargacha ("yuqoridan pastga" va "pastdan yuqoriga");

4) rag'batlantirish va kompensatsiya siyosatini reyting tizimiga majburiy bog'lash;

5) baholash tizimini muntazam takomillashtirish. Yaxshi qurilgan baholash tizimi uzoq umrga ega, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, har 2-3 yilda bir marta qayta ko'rib chiqishni talab qiladi.

Baholash jarayoni shaxslardan qat'i nazar, lavozimlarni baholashga ham, muayyan lavozimlarni egallagan aniq odamlarni baholashga ham tegishli bo'lishi mumkin. Yondashuvga ko'ra, baholashni 2 turga bo'lish mumkin: rasmiy va shaxsiy.

Rasmiy yondashuv ko'pincha turli bo'limlar mavjud bo'lgan va kadrlar ierarxiyasi ko'p darajalarga ega bo'lgan yirik kompaniyalarda kuzatiladi. Bu yoki boshqa lavozimni aynan kim egallashi muhim emas. Gap shundaki, har bir xodimga martaba (darajali) zinapoyaga ko'tarilish yo'lini ko'rsatish. Bu erda baho kompaniya uchun ushbu aniq pozitsiyaning qiymati va ahamiyatiga bog'liq.

Shaxsiy yondashuv odamlarni shaxsan baholash va baholashga imkon beradi. Bu kichik xodimlarga ega tashkilotlar uchun xosdir. Bu kompaniya uchun bajarilgan ishning qiymatini ham, o'ziga xos vakolatlari, shaxsiy fazilatlari, tajribasi va iste'dodi bilan shaxsning o'zi qiymatini hisobga oladi. Shaxsiy baholash yondashuvi har bir xodim doimiy ravishda turli funktsiyalarni, ba'zan bilvosita ish majburiyatlarini bajaradigan holda juda foydali.

Kadrlar almashinuvi past bo'lgan yirik, barqaror kompaniyalarda o'tkaziladigan lavozimlarni baholash, shuningdek, xodimning shaxsiy bahosini ham o'z ichiga oladi.

Baholash jarayoni ancha qimmat. Uni amalga oshirish uchun resurslar kerak bo'ladi, xususan:

1) ma'lumotlar (kompaniyaning strategiyasi, maqsadlari va rejalari; korxonaning tashkiliy tuzilmasi; lavozimlar katalogi va lavozim tavsiflari; sektorlar ish haqi tahlili va boshqalar);

2) odamlar (10-15 kishidan iborat ekspert komissiyasi: yuqori boshqaruv, o'rta menejerlar, kadrlar bo'limi xodimi; tashqi maslahatchini jalb qilish mumkin);

3) moliya (ekspert komissiyasi a'zolarining ish haqi, shuningdek konsalting agentliklarining o'qitish va xizmatlari uchun xarajatlar);

4) vaqt (ishlab chiqish va amalga oshirish uchun o'rtacha 1-1,5 yil).

20-asrning 40-yillarida konsalting kompaniyasi asoschisi Edvard Xey noyob baholar tizimini ishlab chiqdi va taqdim etdi. O'shandan beri bu usul xodimlarni baholash va rag'batlantirishning eng samarali usuli sifatida o'zini namoyon qildi.

SSSRda bu tizim birinchi marta 1984 yilda joriy etilgan, ammo xorijiy DHL kompaniyasida. Bugungi kunda ko'proq o'rta va yirik kompaniyalar ushbu tizimni o'z ishlariga joriy qilmoqdalar.

Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy usullari - reyting

Ingliz tilidan tarjima qilingan grading so'zi tom ma'noda jarayonlarni tasniflash va tizimlashtirish usuli bo'yicha tartiblashni anglatadi.

Edvard Xey tomonidan ishlab chiqilgan baholash usuli pozitsiyalarni ierarxik tarzda tuzish va xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun ball tizimini joriy qilish imkonini beradi. Baholash usulining yaxshi tomoni shundaki, u ish beruvchining ham, xodimning ham manfaatlarini qondiradi.

Ish beruvchi tugallangan vazifalar uchun ular korxonaning rentabelligini aks ettirish va uning faoliyatiga katta hissa qo'shish darajasiga qarab to'laydi. Baholash xodimlarga shaxsiy ishlarini takomillashtirish va kompaniya faoliyatiga qo‘shgan hissasini oshirish natijasida barqaror rivojlanish va ish haqini oshirish imkonini beradi. Baholash usuli sizga rivojlanishni xohlaydigan xodimlarni rag'batlantirishga va qattiq ishlashni istamaydiganlarni tejashga imkon beradi. Ushbu yondashuv xodimlarning motivatsiyasini oshiradi.

Xodimlarni baholash qanday strategik maqsadlarni hal qiladi?

Zamonaviy baholash tizimi yordamida tashkilot quyidagi strategik vazifalarni hal qilishi mumkin:

• Inqirozli vaziyatga qarshi kurash. Inqiroz davrida kompaniyalar odatda xodimlarni qisqartiradilar, bu esa pulni tejash imkonini beradi. Baholash sizga to'g'ri ierarxiyani yaratishga, samarasiz xodimlarni tejashga va samarali xodimlarni o'z ishlarini yaxshilashga undashga imkon beradi. Ish haqini qayta taqsimlash nafaqat aniq xodimlarning, balki butun kompaniyaning samaradorligini oshiradi;
• Imkoniyatlar tengligi. Baholash usuli rivojlanish uchun vositalarni taqdim etadi. Bu nafaqat o'zining rasmiy va shunga mos ravishda moliyaviy holatini vertikal yaxshilashni, balki gorizontalni ham o'z ichiga oladi;
• Shaffoflik va ko'rinish. Kompaniya ichidagi xodimlar uchun shaxsiy va boshqa odamlarning samaradorligi darajasini aniqlash oson. Ko'pincha kompaniya mezon va natijalarni baholashda xodimlarning to'liq ishtirokini rag'batlantiradi.

Ro'yxatda keltirilgan vazifalarga qo'shimcha ravishda, xodimlarni baholash kompaniyada zamonaviy usullar va aniq ish qoidalarini shakllantirish va amalga oshirishga imkon beradi.

Xodimlarni qanday baholash kerak?

Edvard Xey 32 darajadan iborat klassik baholash tizimini ishlab chiqdi. Bugungi kunda boshqa usullar ham qo'llaniladi. Ulardan ba'zilari soddalashtirilgan, boshqalari, aksincha, klassik modelga qaraganda ko'proq hajmga ega.

Baholash usulini amalga oshirish uchun sizga kerak:

• Jarayonni shakllantirish uchun mutaxassislarni jalb qiling. Ko'pincha texnologiyani ishlab chiqish shartnomalar tuzilgan konsalting kompaniyalari tomonidan amalga oshiriladi;
• Hujjatlarni tayyorlash;
• Ishning ma'lum darajasida xodimlarning ish faoliyatini baholash;
• Kompaniyaning asosiy talablarining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlash;
• Aniqlangan resurslarning hudud va daraja bo'yicha bo'limi;
• Muayyan lavozim uchun zarur bo'lgan baholashlar sonini hisoblash;
• Sinf bo'yicha baholash;
• Ish haqi va stavkalarni muvofiqlashtirish;
• Qabul qilingan elementlarni tahlil qilish.

Tugallangach, natijalar grafik va hujjatlar shaklida birlashtiriladi.

Xodimlarni baholash bosqichlari

Xodimlarni baholash tizimining asosiy vazifasi har bir lavozim uchun ball oralig'ini aniqlashdir.

Baholash tizimining bosqichlari:

• Tadbirga tayyorgarlik;
• Korxonada joriy etilgan lavozimlarning tavsifi;
• Baholarning ta'rifi;
• Turli darajadagi xodimlar, mutaxassislar va menejerlar uchun ish haqi tizimini belgilash.

Olingan natijalarni uyg'unlashtirish tashkilot ishini yagona yo'nalishga olib borish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash tizimi - misol

Masalan, tashkilot xodimlarini quyidagi tizim yordamida baholaylik:

• Bo'ysunuvchilarning mavjudligi;
• Mas'uliyat darajasi;
• Ish mustaqilligi;
• Tajribaning mavjudligi;
• Mavjud malakalar;
• Bajarilgan ishlarning murakkabligi;
• Xatoning narxi.

Har bir daraja 1 dan 6 gacha ball bilan baholanadi. Turli pozitsiyalarga o'z ball oralig'i beriladi.

Eng past diapazon ko'rsatkichi uchun ish haqi belgilanadi. Har bir qo'shimcha nuqta uchun vilkalar deb ataladigan ma'lum miqdor qo'shiladi.

Mehnat natijalari tashkilot tomonidan belgilangan muddatlarda umumlashtiriladi va to'lanadi. Taqdim etilgan lavozim toifasiga qarab, xodimga ma'lum natijalarga erishish uchun qo'shimcha mukofotlar va bonuslar beriladi.