Главная » Онлайн сервисы » Как крупнейшая компания разрушает себя изнутри. Такая ненадежная отчетность

Как крупнейшая компания разрушает себя изнутри. Такая ненадежная отчетность

Сегодня и все профильные сайты, и мои ленты пестрят ссылками на этот материал. Думаю, что так как он широко разошелся в сети, то он уже не пропадет, но тем не менее для памяти сохраню и здесь. Написано эмоционально, сумбурно (я сохранил первоначальный текст без каких бы то ни было правок, к счастью ничего совсем уж непечатного там нет), но, конечно, своя правда жизни в этом тексте есть. Да, человек смотрит на все со своей колокольни, с колокольни "бывшего", да видимо есть обида. Я не буду давать свое видение ситуации в Мегафоне, ибо надо начинать с совсем уж легендарных времен Северо-Западного GSM, но сделаю только одно замечание. Есть культура "управления компанией" (с которой у нас далеко не все в порядке), но есть и "культура владения". Понятно, что сотовая связь вошла в перед насыщения, это нормальное явление, которое проходят все индустрии, никто экстенсивно не растет вечно. А вот дальше, растерявшись в отсутствии четких и главное приносящих быстрые результаты целей, сотовые компании пошли в разнос (не буду углубляться в тему). Здесь бы акционерам здраво оценить и потенциал и возможности, но... но вместо этого они хотят "вечного роста". Я общаюсь изредка с акционерами телеком компаний, они, конечно, накручены аналитиками и консультантами, и очень любят приводить примеры из ИТ области, вот в WhatsАpp 70 человек работает, а компания стоит 12 млрд. Но это вырванные из контекста примеры, другое дело, что примеры уж очень соблазнительные, кроме того люди один (а часто и не один) раз проявившие инициативу просто не могут успокоиться и "почивать на лаврах". Вот в такие-то моменты и проявляется "культура владения", нужно же понимать что можно требовать от компаний, то есть от их руководства. При этом не достигая каких-то значительных успехов на новых фронтах, начинается мощная "оптимизация", чтобы показать как повышается эффективность с другой стороны. Есть рискованные инициативы, а есть дурные, А как отличить? Вот в этом то и мастерство, в этом то и культура. К сожалению, это не только наша беда и проблема. Я имею возможность общаться и с зарубежными коллегами, те же проблемы, у кого-то в большем, у кого-то в меньшем масштабе. К чему это приводит, в тексте, другое дело что текст дает очень узкий взгляд на проблему.

Как многим уже известно в прошлую пятницу 19 мая у МегаФона остались без связи 3 филиала. Поволжье, Центральный филиал и Московская область. Авария беспрецедентная для компании, и последствия ее МФ разгребать еще долго. Дальше мой взгляд как бывшего сотрудника (инженера/ИТшника), на то почему такое могло произойти. Или проще говоря, как мою любимую компанию довели.

Все ниже написанное сугубо мое ИМХО, оно может быть совершенно субъективно, что-то я могу опустить, но так как я очень долго варился во всей этой каше, воспоминания и ощущения все еще свежи. Это мой первый и последний пост, вы вправе копировать текст, распространять, цитировать и делать все что вам с ним захочется. В этот аккаунт я больше не зайду, так как не верю в порядочность и свободу слова. Цель только одна, поднять хотя бы немного хайпа.

Я работал в МегаФоне, много лет. С энтузиазмом, множеством переработок, скажем так с верой, что делаю что-то значимое, что будущее за нами... И компания действительно росла, росло покрытие, став лучшим. Рос профессионализм коллектива, крепла команда, зарплата росла.

Первые подозрения, у меня и коллег начали возникать в 2012-13. Когда мы внезапно узнали, что работаем по устаревшей модели. В те годы господин Таврин еще только формировал команду, но уже обещал большие перемены. Федерализация, оптимизация, сокращение издержек и прочие приятные уху выпускника MBA слова. Это сейчас на этом можно уже заканчивать историю, но тогда это еще не так пугало. Казалось бы, кто в своем уме будет трясти инфраструктуру, рабочую, отлаженную с годами? Ведь на инженерах/итшниках обычно не экономят… Но именно этим наш топ в первую очередь и занялся.

Было объявлено о планах по оптимизации расходов, и тадамс, именно технический персонал у нас оказался самым не оптимизированным. Планы были грандиозные, федерализация всех систем мониторинга, объединение эксплуатации в высококвалифицированные центры в Санкт-Петербурге и Самаре, внедрение ИИ, и единых систем учета/обработки аварий и задач для всей страны. Но как всегда было маленькое но, надо было сократить половину технического персонала из старых команд. А для второй выделить квоту с понижением в должностях. Угадайте кто ушел?

Ушли почти все, кто стоял у истоков инфраструктуры в филиалах, особенно тяжело досталось эксплуатации в регионах, на понижение согласился мало кто. Осталась молодежь без опыта работы и те, кому удалось сохранить должность. Это планировалось компенсировать Едиными Центрами Управления Сетью (ЕЦУС), в которых хотели собрать профессионалов. И превратить их работу в потоковую с более узкой специализацией. Задумка была в том, что группа профессионалов обслуживает сразу несколько филиалов компании. То есть, если раньше все Поволжье эксплуатировали 200ч (условно), то теперь должны были 20 (условно), в Санкт Петербурге. А помогать им должны были те 20 (условно), несчастных, оставшиеся в филиале. Помогать в этом должен был новый мониторинг, но его превратили из мощных отделов, на которых держалась до этого сеть (я считаю, что самая стабильная в РФ), в отдел болванчиков, не отвечающих вообще ни за что. А важнейшую функцию старого мониторинга - координацию работы других отделов… просто убрали. Если раньше это была группа молодых ребят, что задалбывали всех вокруг пока не будут устранены даже самые незначительные проблемы. То новой функцией мониторинга стала sick! передача аварийной ситуации тем 20 несчастным из филиала и 20 из ЕЦУСа, что теперь отвечают за всю тех часть. И то только самых критичных, остальные персонал должен был искать сам, пользуясь созданной для этого веб платформой. Надо ли говорить о том, что все это превратилось в бесконечную череду ошибок, аварий и взаимной ненависти? И по сей день это работает через одно место. А для улучшения статистики, и красивых отчетов об эффективности, были пересмотрены критерии аварий. То, что раньше было охренеть каким звездецом, вдруг стало малозначимым инцидентом. По некоторым категориям допустимые деградации были вообще увеличены более чем вчетверо. Да что говорить, многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.

Тогда я по-настоящему начал ощущать давление от того, что все знают где ты работаешь. Посыпались жалобы, замечания от друзей, шуточки про "мегафон не ловит". А компания радостно рапортовала на портале, о том, как все замечательно и слаженно работает. Казалось бы, можно жить? Но это было только началом.

С 2014 года было введено столько всевозможных бюрократических систем... Бесконечные формы, заявки, веб сервисы, системы учета. Мне еще было терпимо, но угадайте кто больше всего страдал? Инженеры, Технари, ИТшники. Тех, кто отвечал в принципе за самое важное, наше руководство планомерно превращало в типичных чиновников. Ничто не должно происходить без заполнения соответствующих форм и отчетностей, такой стал лозунг. А какой лучший способ сделать превратить его в чинушу? Посадить его в болото бюрократии и платить поменьше денег. ЕЦУСы не справлялись с работой и требовали новые квоты на штат, наше руководство в свою очередь добавляло больше систем контроля за персоналом инфраструктуры, для анализа возможности дальнейших сокращений в филиалах. Из сплоченных коллективов инфраструктура в регионах превратилась героев сериала Lost, которые просто пытались выживать. Из слаженной командной работы, все превратилось в какое-то перетаскивание одеяла на себя. В ответ ЕЦУСы стали замыкать работу на себя, и в конце концов вообще перестали информировать остальных о том, что делают. Зарплаты расти перестали от слова совсем, так и оставшись на уровне 2013. Карьерный рост в принципе пропал как вид. Повышение квалификации и обучение сдохло.

В итоге к моменту моего ухода в конце 2016го, инфраструктура в регионах приобрела крайне прискорбный вид. Моя работа (да и моих коллег тоже), превратилась в какую-то бесконечную борьбу с системой. ЕЦУСы у которых нет в целях качественного выполнения своей работы, а только скорость. Коллеги из других отделов, которые дрожат за свои места, и просто прячутся за стеной возведенной компанией бюрократии. Линейное и высшее руководство которое боится сказать правду, и лишь молчаливо исполняет. Все это под соусом полной рассогласованности, взаимного недоверия, и просто обиды на руководство и происходящее. Дошло до того что забивать на все кроме прямых приказов, в компании стало самым популярным способом работы. Просто потому, что так стали построены бизнес процессы. Все превратилось в такое болото, что даже на корпоративной системе заявок появилась заявка на помощь в поиске нужной формы заявки… И все это на фоне растущего кол-ва жалоб на связь и полного отсутствия понимания (да и вообще желания знать), у топов что происходит внизу. А главное все до единого понимали, что рано или поздно это приведет к коллапсу.

Важно заметить, что МегаФон — это очень большая компания, и все последствия в ней происходят не сразу, а по инерции спустя довольно большой промежуток времени. Поэтому развал инфраструктуры по-настоящему сказался не сразу. Так и получилось, что последствия накрыли компанию только сейчас.

Прочитав все выше сказанное у вас уже, наверное, встают волосы дыбом, но нет, это лишь малая часть проблем. К уже написанной стене текста стоит добавить следующие. Авария возникла потому что:

Во-первых, сломавшееся оборудование было пролоббировано директором по развитию (техническому развитию сети, который сейчас директор по инфраструктуре sick!), с образованием маркетолога… Спросил кто-то технарей почему они хотят телеком вендора, а не HP? Нет.

Во-вторых, сколько людей подготовили к эксплуатации этого оборудования? Горстку. А потом сократили, о чем я и писал. И вплоть до 2017 года, вообще все кроме Москвы и ЕЦУСов шли с любым обучением по бороде.

В-третьих, федерализация коснулась всего. Так замкнули три филиала на 2 узла. Особенно свежо и новаторски это выглядит на фоне прошлых лет, когда мы резервировали все что можно и не по разу. Разнося оборудование по географическому признаку на каждый регион филиала, вплоть до нескольких ЦОДов на город.

Наконец, в-четвертых, это полное выгорание тех персонала. Это ужасно давит на тех, кто остался, когда люди ощущают, что ничего хорошего их впереди не ждет. Что говорить, мои самые оптимистично настроенные коллеги даже начали признавать, что компания разваливается. Что говорить, в этому году, из-за того, что МегаФон не выполнил план по прибыли, было решено выдать инженерам/ИТшникам годовую премию размером в пол зарплаты. Тем людям, что добросовестно выполняли свои цели весь год, поднимались по ночам для устранения аварий, и батрачили в выходные. Просто потому, что компания недополучила прибыли. Кто-то может сказать, что мол недополучила потому что аварии плохо исполняли? По меркам былых времен да, но по текущим отлично. С каким энтузиазмом и ответственностью теперь среднестатистический инженер относится к своей работе? А ведь я даже не поднимаю вопрос одних из самых низких зарплат в телекоме.

И на днях господин Солдатенков (директор МегаФона), выступил с обращением к сотрудникам, намекнув какие они плохие что допустили такое. Прислали бывшие коллеги, и у меня бомбануло. Так вот всем уже насрать, насрать на сеть, насрать на связь, насрать корпоративные ценности. Предшественник текущего гендира развалил большую часть того что прекрасно работало, и сделал все что бы с тем что осталось работать стало как можно сложнее. Текущий же лишил людей и финансовой мотивации, поэтому не удивляйтесь происходящему. WannaCry, оба случая с HLR - это по больше части результат развала происходящего в самой важной части компании.

Можно еще очень много всего написать, но что толку? Я ушел, сейчас работаю в компании гораздо меньшей. Лучше ли теперешнего МФ? Гораздо. Мне больше не надо убеждать подчиненных пилить в хуево-кукуево в выходные за одно лишь спасибо от меня. Или убеждать коллегу, что у нас просто нельзя повышать зарплату без смены должности… И что за те копейки что он получает надо еще и стараться. Что с остальными? Я думаю они рано или поздно уйдут, молодежь, что набрали в 2014 на низшие должности уже получила достаточно опыта, и разойдется теперь по новым компаниям. А МегаФон? МегаФон еще долго и тяжело будет агонизировать, если вдруг кто ни будь сверху не отнимется от сиськи консалтинговых агентств... и хотя бы не на долго прозреет.

Наверно так не только в МегаФоне, но я про других не знаю. А аварии будут еще, много, и с еще большими последствиями. Потому, что бегун экономящий на ногах… бегун не на долго.

В оценке своей деятельности компании в первую очередь ориентируются на финансовые показатели успеха бизнеса. Но существует еще один важный фактор, который напрямую влияет на прибыль компании, но о котором зачастую забывают. Украинские топ-менеджеры несерьезно относятся к индексу вовлеченности персонала. В результате теряют инвестиции и не получают максимально возможный доход. Мы забываем, что кроме технологий, продвинутых бизнес-моделей и материальных активов, бизнес делают люди.

И во многом не топ-менеджеры, а наемный персонал - специалисты, изо дня в день приходящие в офис «на работу».

Не вовлеченный сотрудник плохо работает и неэффективен для компании - это проверенный факт. Мало того, он чувствует себя обиженным. Он воспользуется возможностью навредить работодателю, как бы хорошо мы ни думали о людях - возможно, даже неосознанно. Например, передаст конфиденциальную информацию компании конкуренту или просто расскажет о внутренних процессах «не тем людям».

В основном фонд оплаты труда составляет 70-90% от общих затрат компании. Мы инвестируем деньги в сотрудников в надежде, что они оправдают эти затраты. Глубочайшее заблуждение - если люди сидят в офисе, значит, они работают. Как показывает практика, персонал с низкой вовлеченностью даже наполовину не окупает вложенные в него средства.

Мир давно изменился. Большинство, играющее по старым правилам в новых условиях, обречено на провал. Научно доказано, что метод кнута и пряника уже не работает. Человек привыкает к зарплате через три месяца, и финансовые стимулы теряют свою значимость.

Сейчас речь идет об адекватном базовом вознаграждении (цифра для каждого индивидуальна) - это та сумма, которая позволяет человеку не переживать об удовлетворении своих основных потребностей в жилье, еде, привычном уровне комфорта. «Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл», - писал Д.Пинк.

Существует мотиватор сильнее денег. Чтобы получить максимум от своего персонала, достаточно добавить к системе управления несколько правил, не требующих дополнительных финансовых затрат.

Личный интерес

Вдвойне интереснее работать, когда достигаешь своих личных целей, выполняя ежедневную рабочую рутину. Не нужно усложнять и писать индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. Как показывает практика, это затратно и не будет оценено сотрудником в должной мере.

Большинство людей знают, где они проведут отпуск следующим летом, но не понимают, сколько они будут зарабатывать к этому времени. И задача руководителя - поэтапно расписать путь к желаемому заработку сотрудника

Есть одна цель, которая приводит людей на работу - возможность заработка. Задача руководителя - пояснить подчиненному важность и значимость выполняемой работы для роста и развития компании в целом, и как эта деятельность отразится на зарплате и карьерном росте последнего. Большинство людей знают, где они проведут отпуск следующим летом, но не понимают, сколько они будут зарабатывать к этому времени. И задача руководителя - поэтапно расписать путь к желаемому заработку сотрудника.

Обратная связь

Чаще всего сотрудник не вовлечен не потому, что он плохой или не на своем месте, а потому, что работает в подчинении у ленивого руководителя, который, наблюдая имитацию бурной деятельности, считает, что все и так хорошо. Он не уделяет персоналу достаточно внимания, и люди в лучшем случае чувствуют себя «винтиками в большой корпоративной машине». В худшем - относятся к работе как к месту, где надо просто перетерпеть и отработать «от звонка до звонка», все равно, как и ради чего.

Так что первое работающее правило - внимание непосредственного руководителя. И задача отдела по работе с персоналом - донести до каждого руководителя важность эмоционального интеллекта, постоянной обратной связи с командой.

Понимание целей бизнеса

Система работает хорошо, когда есть обратная связь между составляющими элементами. Персонал должен быть в курсе, куда движется компания, регулярно получать информацию об изменениях в товарах или услугах.

Ключевую роль во внутренних коммуникациях играет первое лицо компании. Одна из его основных задач - транслировать уверенность в успехе компании, влюбить персонал в продукт или услугу, вселить веру в компанию и веру в то, что каждый сотрудник является важным и неотъемлемым элементом системы. Кажется, все до банального просто, но это работает.

Задача отдела по работе с персоналом - донести до каждого руководителя важность эмоционального интеллекта, постоянной обратной связи с командой

Очень важно не только информировать подчиненных, но и слушать, что, по их мнению, хорошо работает, а что можно изменить к лучшему. Когда люди видят, что компания меняется, создает продукты, основанные на их мнениях и комментариях, они воодушевляются.

Для измерения вовлеченности не первый год в нашей компании используется опросник Гэллап. Из личного опыта, в 95% случаев эта методика дает валидные результаты, но перепроверять стоит в любом случае. Очень многое зависит от состояния, в котором человек отвечает на вопросы.

Не один десяток раз проводились эксперименты в разных отраслях бизнеса и среди разных категорий персонала. Результаты стабильно показывают, что вовлеченные сотрудники меньше жалуются, работают эффективнее, приходят на работу раньше, чаще задерживаются после работы, реже болеют и берут отгулы.

Ушли почти все, кто стоял у истоков инфраструктуры в филиалах, особенно тяжело досталось эксплуатации в регионах, на понижение согласился мало кто. Осталась молодежь без опыта работы и те, кому удалось сохранить должность. Это планировалось компенсировать Едиными Центрами Управления Сетью (ЕЦУС), в которых хотели собрать профессионалов. И превратить их работу в потоковую с более узкой специализацией. Задумка была в том, что группа профессионалов обслуживает сразу несколько филиалов компании. То есть, если раньше все Поволжье эксплуатировали 200ч (условно), то теперь должны были 20 (условно), в Санкт Петербурге. А помогать им должны были те 20 (условно), несчастных, оставшиеся в филиале. Помогать в этом должен был новый мониторинг, но его превратили из мощных отделов, на которых держалась до этого сеть (я считаю, что самая стабильная в РФ), в отдел болванчиков, не отвечающих вообще ни за что. А важнейшую функцию старого мониторинга – координацию работы других отделов… просто убрали. Если раньше это была группа молодых ребят, что задалбывали всех вокруг пока не будут устранены даже самые незначительные проблемы. То новой функцией мониторинга стала sick! передача аварийной ситуации тем 20 несчастным из филиала и 20 из ЕЦУСа, что теперь отвечают за всю тех часть. И то только самых критичных, остальные персонал должен был искать сам, пользуясь созданной для этого веб платформой. Надо ли говорить о том, что все это превратилось в бесконечную череду ошибок, аварий и взаимной ненависти? И по сей день это работает через одно место. А для улучшения статистики, и красивых отчетов об эффективности, были пересмотрены критерии аварий. То, что раньше было охренеть каким звездецом, вдруг стало малозначимым инцидентом. По некоторым категориям допустимые деградации были вообще увеличены более чем вчетверо. Да что говорить, многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.

Важно заметить, что МегаФон - это очень большая компания, и все последствия в ней происходят не сразу, а по инерции спустя довольно большой промежуток времени. Поэтому развал инфраструктуры по-настоящему сказался не сразу. Так и получилось, что последствия накрыли компанию только сейчас.

Это копипаста с ЯП, пояснение автора: Все ниже написанное сугубо мое ИМХО, оно может быть совершенно субъективно, что-то я могу опустить, но так как я очень долго варился во всей этой каше, воспоминания и ощущения все еще свежи. Это мой первый и последний пост, вы вправе копировать текст, распространять, цитировать и делать все что вам с ним захочется. В этот аккаунт я больше не зайду, так как не верю в порядочность и свободу слова. Цель только одна, поднять хотя бы немного хайпа

Я работал в МегаФоне, много лет. С энтузиазмом, множеством переработок, скажем так с верой, что делаю что-то значимое, что будущее за нами… И компания действительно росла, росло покрытие, став лучшим. Рос профессионализм коллектива, крепла команда, зарплата росла.Первые подозрения, у меня и коллег начали возникать в 2012-13. Когда мы внезапно узнали, что работаем по устаревшей модели. В те годы господин Таврин еще только формировал команду, но уже обещал большие перемены. Федерализация, оптимизация, сокращение издержек и прочие приятные уху выпускника MBA слова. Это сейчас на этом можно уже заканчивать историю, но тогда это еще не так пугало. Казалось бы, кто в своем уме будет трясти инфраструктуру, рабочую, отлаженную с годами? Ведь на инженерах/итшниках обычно не экономят… Но именно этим наш топ в первую очередь и занялся.Было объявлено о планах по оптимизации расходов, и тадамс, именно технический персонал у нас оказался самым не оптимизированным. Планы были грандиозные, федерализация всех систем мониторинга, объединение эксплуатации в высококвалифицированные центры в Санкт-Петербурге и Самаре, внедрение ИИ, и единых систем учета/обработки аварий и задач для всей страны. Но как всегда было маленькое но, надо было сократить половину технического персонала из старых команд. А для второй выделить квоту с понижением в должностях. Угадайте кто ушел?Ушли почти все, кто стоял у истоков инфраструктуры в филиалах, особенно тяжело досталось эксплуатации в регионах, на понижение согласился мало кто. Осталась молодежь без опыта работы и те, кому удалось сохранить должность. Это планировалось компенсировать Едиными Центрами Управления Сетью (ЕЦУС), в которых хотели собрать профессионалов. И превратить их работу в потоковую с более узкой специализацией. Задумка была в том, что группа профессионалов обслуживает сразу несколько филиалов компании. То есть, если раньше все Поволжье эксплуатировали 200ч (условно), то теперь должны были 20 (условно), в Санкт Петербурге. А помогать им должны были те 20 (условно), несчастных, оставшиеся в филиале. Помогать в этом должен был новый мониторинг, но его превратили из мощных отделов, на которых держалась до этого сеть (я считаю, что самая стабильная в РФ), в отдел болванчиков, не отвечающих вообще ни за что. А важнейшую функцию старого мониторинга – координацию работы других отделов… просто убрали. Если раньше это была группа молодых ребят, что задалбывали всех вокруг пока не будут устранены даже самые незначительные проблемы. То новой функцией мониторинга стала sick! передача аварийной ситуации тем 20 несчастным из филиала и 20 из ЕЦУСа, что теперь отвечают за всю тех часть. И то только самых критичных, остальные персонал должен был искать сам, пользуясь созданной для этого веб платформой. Надо ли говорить о том, что все это превратилось в бесконечную череду ошибок, аварий и взаимной ненависти? И по сей день это работает через одно место. А для улучшения статистики, и красивых отчетов об эффективности, были пересмотрены критерии аварий. То, что раньше было охренеть каким звездецом, вдруг стало малозначимым инцидентом. По некоторым категориям допустимые деградации были вообще увеличены более чем вчетверо. Да что говорить, многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.Тогда я по-настоящему начал ощущать давление от того, что все знают где ты работаешь. Посыпались жалобы, замечания от друзей, шуточки про «мегафон не ловит». А компания радостно рапортовала на портале, о том, как все замечательно и слаженно работает. Казалось бы, можно жить? Но это было только началом.С 2014 года было введено столько всевозможных бюрократических систем… Бесконечные формы, заявки, веб сервисы, системы учета. Мне еще было терпимо, но угадайте кто больше всего страдал? Инженеры, Технари, ИТшники. Тех, кто отвечал в принципе за самое важное, наше руководство планомерно превращало в типичных чиновников. Ничто не должно происходить без заполнения соответствующих форм и отчетностей, такой стал лозунг. А какой лучший способ сделать превратить его в чинушу? Посадить его в болото бюрократии и платить поменьше денег. ЕЦУСы не справлялись с работой и требовали новые квоты на штат, наше руководство в свою очередь добавляло больше систем контроля за персоналом инфраструктуры, для анализа возможности дальнейших сокращений в филиалах. Из сплоченных коллективов инфраструктура в регионах превратилась героев сериала Lost, которые просто пытались выживать. Из слаженной командной работы, все превратилось в какое-то перетаскивание одеяла на себя. В ответ ЕЦУСы стали замыкать работу на себя, и в конце концов вообще перестали информировать остальных о том, что делают. Зарплаты расти перестали от слова совсем, так и оставшись на уровне 2013. Карьерный рост в принципе пропал как вид. Повышение квалификации и обучение сдохло.
В итоге к моменту моего ухода в конце 2016го, инфраструктура в регионах приобрела крайне прискорбный вид. Моя работа (да и моих коллег тоже), превратилась в какую-то бесконечную борьбу с системой. ЕЦУСы у которых нет в целях качественного выполнения своей работы, а только скорость. Коллеги из других отделов, которые дрожат за свои места, и просто прячутся за стеной возведенной компанией бюрократии. Линейное и высшее руководство которое боится сказать правду, и лишь молчаливо исполняет. Все это под соусом полной рассогласованности, взаимного недоверия, и просто обиды на руководство и происходящее. Дошло до того что забивать на все кроме прямых приказов, в компании стало самым популярным способом работы. Просто потому, что так стали построены бизнес процессы. Все превратилось в такое болото, что даже на корпоративной системе заявок появилась заявка на помощь в поиске нужной формы заявки… И все это на фоне растущего кол-ва жалоб на связь и полного отсутствия понимания (да и вообще желания знать), у топов что происходит внизу. А главное все до единого понимали, что рано или поздно это приведет к коллапсу.Важно заметить, что МегаФон - это очень большая компания, и все последствия в ней происходят не сразу, а по инерции спустя довольно большой промежуток времени. Поэтому развал инфраструктуры по-настоящему сказался не сразу. Так и получилось, что последствия накрыли компанию только сейчас.Прочитав все выше сказанное у вас уже, наверное, встают волосы дыбом, но нет, это лишь малая часть проблем. К уже написанной стене текста стоит добавить следующие. Авария возникла потому что:Во-первых, сломавшееся оборудование было пролоббировано директором по развитию (техническому развитию сети, который сейчас директор по инфраструктуре sick!), с образованием маркетолога… Спросил кто-то технарей почему они хотят телеком вендора, а не HP? Нет.Во-вторых, сколько людей подготовили к эксплуатации этого оборудования? Горстку. А потом сократили, о чем я и писал. И вплоть до 2017 года, вообще все кроме Москвы и ЕЦУСов шли с любым обучением по бороде.В-третьих, федерализация коснулась всего. Так замкнули три филиала на 2 узла. Особенно свежо и новаторски это выглядит на фоне прошлых лет, когда мы резервировали все что можно и не по разу. Разнося оборудование по географическому признаку на каждый регион филиала, вплоть до нескольких ЦОДов на город.Наконец, в-четвертых, это полное выгорание тех персонала. Это ужасно давит на тех, кто остался, когда люди ощущают, что ничего хорошего их впереди не ждет. Что говорить, мои самые оптимистично настроенные коллеги даже начали признавать, что компания разваливается. Что говорить, в этому году, из-за того, что МегаФон не выполнил план по прибыли, было решено выдать инженерам/ИТшникам годовую премию размером в пол зарплаты. Тем людям, что добросовестно выполняли свои цели весь год, поднимались по ночам для устранения аварий, и батрачили в выходные. Просто потому, что компания недополучила прибыли. Кто-то может сказать, что мол недополучила потому что аварии плохо исполняли? По меркам былых времен да, но по текущим отлично. С каким энтузиазмом и ответственностью теперь среднестатистический инженер относится к своей работе? А ведь я даже не поднимаю вопрос одних из самых низких зарплат в телекоме.И на днях господин Солдатенков (директор МегаФона), выступил с обращением к сотрудникам, намекнув какие они плохие что допустили такое. Прислали бывшие коллеги, и у меня бомбануло. Так вот всем уже насрать, насрать на сеть, насрать на связь, насрать корпоративные ценности. Предшественник текущего гендира развалил большую часть того что прекрасно работало, и сделал все что бы с тем что осталось работать стало как можно сложнее. Текущий же лишил людей и финансовой мотивации, поэтому не удивляйтесь происходящему. WannaCry, оба случая с HLR — это по больше части результат развала происходящего в самой важной части компании.Можно еще очень много всего написать, но что толку? Я ушел, сейчас работаю в компании гораздо меньшей. Лучше ли теперешнего МФ? Гораздо. Мне больше не надо убеждать подчиненных пилить в хуево-кукуево в выходные за одно лишь спасибо от меня. Или убеждать коллегу, что у нас просто нельзя повышать зарплату без смены должности… И что за те копейки что он получает надо еще и стараться. Что с остальными? Я думаю они рано или поздно уйдут, молодежь, что набрали в 2014 на низшие должности уже получила достаточно опыта, и разойдется теперь по новым компаниям. А МегаФон? МегаФон еще долго и тяжело будет агонизировать, если вдруг кто ни будь сверху не отнимется от сиськи консалтинговых агентств… и хотя бы не на долго прозреет.Наверно так не только в МегаФоне, но я про других не знаю. А аварии будут еще, много, и с еще большими последствиями. Потому, что бегун экономящий на ногах… бегун не на долго.

Несколько лет с интересом можно наблюдать как в нашей стране тонут в недавнем прошлом лидеры рынка. Можно вспоминать о мировых кризисах, кивать на трансформацию отраслей и искать причины в успехах конкурентов. Перед моими глазами в компаниях с многомиллиардными капитализациями меняли по три генеральных директора за два года. Стоит ли говорить о стабильности компании при таких обстоятельствах? Иногда такое управление похоже на игру в подкидного дурака. Если поискать причины, то эта версия кажется все реальнее.

С переходом к рыночной экономике в нашей стране вакуум бизнес-образования быстро заполнился школами MBA. Наиболее привлекательным смотрится специальность антикризисного менеджера, как человека способного вывести компанию из самого крутого пике. Предложение таких школ растет, цена падает и сейчас уже полно розовощекой молодежи с необходимыми сертификатами. За два года они постигают все секреты антикризисного управления.

Действительно, чего же там сложного? Встряхнуть бизнес-процессы, сократить 10% персонала, порезать «косты», переписать процедуры. Заканчиваются эти процессы ожиданиями «золотого парашюта» при уходе из компании. Сложнее определить таких «знахарей с секирой», если они уже получили диплом европейского или американского университета. Их успехи могут выглядеть правдоподобно, но лишь до реального выхода на работу. Есть возможность выявить таких горе-специалистов на начальном этапе по стандартным ходам, которые они делают, читая из тетрадки.

Как чаще всего они подходят к своей работе? Для начала, формируют команду под себя - менеджеру должно быть комфортно работать с подчиненными. Мнения не совпали - до свидания! На этом этапе везет аморфным личностям, у них не бывает возражений.

Следующий шаг такого менеджера сразу после формирования команды - принятие нереального бюджета. Акционеры должны вздрогнуть от обещаний и дать полный карт-бланш. В итоге выручка год к году - плюс 30%, расходы - минус 30%.

Для исполнения бюджета по расходам можно сократить 10-15% штата. Этот краткосрочный эффект экономии фонда оплаты труда всегда ощутим в деньгах. Помогут аргументы про неэффективный баласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории безоблачных успехов. Параллельно с сокращениями, режут косты. Под этим мероприятием можно понимать что угодно - покупать бензина в два раза меньше обычного, не заказывать офисные принадлежности и бумагу для принтеров или выдать рекомендации печатать на бумаге с двух сторон.

Для пресечения всех волнений новые менеджеры заявляют, что формируют новую структуру. Только она может отражать идеальный бизнес-процесс на всех этапах. Наработки прошлых лет - результаты прошлых лет. Обычно изменяют всю «штатку», объединяют несколько дирекций, какие-то подразделения выводят как класс. Нет нерешаемых проблем, только косность мышления. Одновременно с этим менеджеры сообщают всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. В мире кризис, нефть дешевеет, а вам - больше никаких сверхурочных выплат и кофе.

На время формирования структуры парализуются перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков и преданных менеджеров. Можно просто передать управление бизнесом службе HR. Начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать, но они же тут не главные. Глава HR - надежный человек, который не даст им ошибиться. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR! Этот метод хорош тем, что совершенно не приходится думать.

Для достижения плана по доходам нужно ставить задачу на пределе реальности. Именно ее амбициозность должны отражать в числах новые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Это уже не твоя проблема! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри.

Если на время встряски компании будут трудности со свободным денежным потоком, важно заморозить все перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать до «золотого парашюта».

Чтобы побыстрее угробить бизнес, менеджеры обязательно внедряют новую систему отчетности. Это позволит запутать акционеров еще на пару месяцев. Вдобавок стоит позвать именитых консалтеров, лучше из совершенно другой сферы. Если твой бизнес - не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. Всей кучей можно водить акционеров вокруг пальца до последнего.

Менеджеру нужно запомнить главное, не он плохой, просто он гораздо умнее этой толпы. В конце концов, у него есть MBA и диплом какого-нибудь американского вуза, в котором обыватель никогда не был. Если когда-нибудь рука дрогнет, то нужно вспомнить, что Google переводит сотрудников на home office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях.

Как крупнейшая компания разрушает себя изнутри. Такая ненадежная отчетность

Популярное