Instituudi töötajate arvu suurendamise alus. Ettevõtte personalianalüüs

Ettevõtted

Töö- ja personaliplaan koosneb kolmest osast:

Ülesanded tööviljakuse tõstmiseks;

Tööstuspersonali arvu määramine;

Palgafondi (WF) arvutamine.

Tööjõu- ja palgaplaneerimise põhiülesanded:

1. Tööviljakuse kõrgete ja jätkusuutlike kasvumäärade tagamine;

2. Tööviljakuse kasvu dünaamika kiiremate määrade säilitamine palgakasvu suhtes;

3. Tööjõuressursside maksimaalse kasutamise tagamine iga näitaja puhul.

Algandmed tööjõu- ja palgaplaani koostamiseks:

Ettevõtte ja selle allüksuste tootmisprogramm;

Tehnilise arengu ja tootmise korraldamise plaan;

Põhiliste tehnoloogiliste toimingute inimtööjõukulude standardid;

Möödunud perioodi töö- ja personaliplaani täitmise analüüsi tulemused;

Sarnaste tootmisprotsesside tüüpilised juhtimisstruktuurid;

Tariifitingimused ning makse- ja boonussüsteemid ettevõttes.

Tööviljakus- see on tööjõukulude efektiivsus, mida saab väljendada toodetud toodete arvuga tööajaühiku kohta või toodanguühiku tootmiseks kulunud tööaja hulgaga.

Tööviljakuse näitajad määratakse 1 töötaja kohta:

П = В: ∑t i × Tere; T = ∑t i × CH i: B, (8,1)

kus P on tootlikkus 1 töötaja kohta;

B – vaatlusaluse perioodi toodang, näiteks ühikut/aastas;

t i – i-nda töötaja tööaeg, tund;

H i on i-ndat toimingut sooritavate töötajate arv;

T – töömahukus toodanguühiku kohta, inimtund.

Toodete arv IN saab mõõta loomulikus, tinglikult loomulikus, standardiseeritud ajas ja rahas. Loomulik toodangu mõõtmine on tüüpiline masstootmisele.

Väljundi mõõtmiseks standardse aja jooksul kehtestatakse iga tooteliigi jaoks (kõigi tootmispiirkondade jaoks) toodete töömahukuse standard tunni kohta. Toote kogu tööjõumahukuse ja keskmise töötajate arvu suhe on tootmistoodang standardiseeritud aja jooksul töötaja kohta. Selle indikaatori kasutamist piirab igat tüüpi toodete standardite väljatöötamise keerukus.

Üldjuhul väljendatakse ettevõtte jaoks tööviljakust standardnetotoodangu (NPP) mahuna keskmise töötaja kohta plaaniaastal protsendina baasaastast. Planeerimisaasta tööviljakuse absoluutnäitaja määratakse tööjõu baastootlikkuse korrigeerimise teel kavandatud kasvu võrra:

, , , (8.2)

kus ΔП on plaanijärgne tööviljakuse kavandatav tõus;

ΔPP – osakonna töötajate arvu kavandatav suurendamine;

K in – toodangu kasvutempo.

Tööviljakust suurendavad tegurid on järgmised:

Struktuurilised nihked tootmises;

Tootmismahu muutus;

Tootmise tehnilise taseme tõstmine;

Juhtimise, tootmise ja töökorralduse täiustamine;

Uute rajatiste kasutuselevõtt.

A. Tootmise tehnilise taseme tõstmine , st kõrgtehnoloogia kasutuselevõtt; tootmisprotsesside mehhaniseerimine ja automatiseerimine; seadmete täiustamine ja uuendamine; materiaalsete ressursside kasutamise parandamine.

B. Juhtimise ja tootmiskorralduse täiustamine ja tööjõud; aja- ja teenindusstandardite suurendamine; kaotatud tööaja vähendamine; töökohtade korralduse ja korrashoiu parandamine; töötingimuste parandamine; arvutite ja arvutitehnoloogia tutvustamine.

IN. Muutused toodete mahus ja struktuuris, st PPP arvu suhteline vähenemine tootmismahu suurenemisega; ühistute tarnete muutmine.

G. Tööstuse tegurid : looduslike tingimuste ja tooraine kaevandamise meetodite muutmine, kasulike komponentide sisalduse suurendamine selles.

Arvutuste järjestus:

1. Planeerimisperioodi töötavate eraettevõtete Ex esialgne arv määratakse kindlaks baastoodangut säilitades:

PE Out = PE alus × K Rev: 100, (8,3)

kus PE baas on tegelik töötajate arv baasperioodil, inimesed;

K Ob – standardse personaliarvu (NHP) mahu kasv planeerimisperioodil, %.

2. Algarvu ΔPE Ex muutus iga teguri toime tulemusena arvutatakse tööjõukulude võrdlemisel kavandatud tootmismahu kohta planeeritud ja põhitingimustel.

3. Määratakse personali esialgse arvu summaarne muutus ja kavandatav tööviljakuse tõus % (Δ PT Pl):

ΔChP Out = ; Δ PT Pl = . (8.4)

Meetodi puudus: reaalsetes tootmistingimustes toimivate tegurite kunstlik eraldamine tihedas vastastikuses seoses ja vastasmõjus.

Tööviljakuse tõstmise reservid:

Toodete tehnoloogilise keerukuse vähendamine;

Tööaja kasutamise tõhustamine läbi töökorralduse;

Võtmetöötajate osakaalu suurendamine personali arvus;

Tootmise struktuurimuutused (teatud tüüpi toodete osatähtsuse muutus kogutoodangus ja muutused tootmiskoostöös).

3.1 Põhitööliste arvu muutus seoses muutustega tootmise struktuuris:

kus T Cond. Pl, T konv. Baas - tingimuslik töömahukus 1000 rubla kohta. NPE vastavalt baasperioodi standarditele koos planeeritud ja põhilise tootmise struktuuriga;

d Põhiline Ori. – võtmetöötajate osatähtsus üksuse töötajate arvus.

3.2 Tööstuspersonali arvu muutmine, parandades samal ajal koostööd (nii tsehhi- kui ka tehastevaheline):

, (8.6)

kus Δ T K on tööjõumahukuse muutus tootmiskoostöö muutumisel;

V.N. Baas – baasperioodi tootmisnormide täitmise keskmine koefitsient;

FV Ef.Base – efektiivne töötaja aja fond baasperioodil, tund/aastas.

3.3 Töötajate arvu suhteline vähenemine ∆PE 3.3 ettevõtte allüksuse tootmismahu suurenemisega:

, (8.7)

kus PE UP.Baz on organisatsiooni üksuse töötajate tinglikult alalise osa arv baasperioodil, inimesed;

Üles. – organisatsiooni divisjoni personali tinglikult alalise osa kasv planeerimisperioodil, protsentides;

K O – standardpersonali arvu (SNP) mahu kasv planeerimisperioodil.

Tootmismahu suurenemine ei põhjusta proportsionaalset teenindus- ja juhtimistöötajate arvu suurenemist, kes moodustavad tootmisliini poolpüsiva osa. Majanduse ja töökorralduse uuringute instituudi andmetel vastab põhitööliste (tehnoloogiliste) töötajate arvu 1% suurenemine abitööliste (teenindus) töötajate arvu suurenemisele 0,5% ja muude tööstustöötajate kategooriate 0,2÷ 0,3% suurenemisele.

3.4 Töötajate arvu muutus ∆PE 3.4 tootmistehnilise taseme tõusu tõttu ettevõtte allüksuse töökohal:

Valmistatud toodete disaini täiustamine;

Täiustatud tehnoloogiliste protsesside tutvustamine;

Tootmisprotsesside integreeritud mehhaniseerimine ja automatiseerimine;

Uute kasutuselevõtt ja olemasolevate seadmete moderniseerimine;

Uute kasutuselevõtt ning kasutatud materjalide ja komponentide väljavahetamine.

Need meetmed vähendavad toodete valmistamise keerukust:

, (8.8)

kus Δ Т Т on tööjõumahukuse vähenemine ettevõtte osakonna tootmistehnilise taseme tõstmise meetmete tulemusena;

V.N. Baas – planeeritud tootmisnormide täitmise koefitsient;

FV Ef. Baas – efektiivne tööaja fond planeerimisperioodil, h/aastas.

Samamoodi arvutatakse ettevõtte allüksuse tootmisjuhtimise parandamisest (ACS, NOT) tulenev töötajate arvu muutus, mis määratakse iga sündmuse kohta otsese loendamisega.

3.5 Töötajate arvu muutus ∆PP 3.5 tootmiskorralduse täiustamise tulemusena

Töötajate arvu muutus tootmise korralduse täiustamise tulemusena koostöö kasutamise, spetsialiseerumise, töögraafiku parandamise jms puhul.

Meetmed toovad kaasa töötajate vabastamise, vähendades töömahukust, tõstes teenindusstandardeid ja suurendades tootmisstandarditele vastavust. Tööstuspersonali arvu vähendamine tootmise korralduse parandamise kaudu.

Mida suurem on äri ja kiirem kasv, seda suurem on ettevõtte personal. Ja mida suurem on ettevõtte töötajate arv, seda keerulisem on mitte ainult inimesi juhtida, vaid ka määrata nende tegevuse tõhusust. Selles artiklis räägime sellest, kuidas määrata oma ettevõtte jaoks optimaalne personali suurus.

Kui suur on ettevõtte töötajate arv?

Esiteks on see statistiline ja majanduslik näitaja, mis kajastab konkreetsesse töötajate kategooriasse kuuluvate inimeste arvu.

Personali koguarvus on mitu töötajate alarühma:

1. Palgaarvestus

Ettevõtte töötajate arvu moodustavad absoluutselt kõik ettevõttesse palgatud inimesed: täiskohaga, hooajalised, ajutised jne. Oluline on, et igaühel neist oleks kanne tööraamatusse ja iga selline töötaja oleks kirjas ainult ühes ettevõttes . See koosseis võtab arvesse kõiki töötajaid, kes läksid tööle ja ei läinud mingil põhjusel tööle. Tööhõive arvutamisel kasutatakse seda nimekirja (kui inimene on palgal, tähendab see, et ta ei ole töötu).

2. Töötajad, kes töötavad lepingu alusel tsiviilõigus

Nende inimestega sõlmitakse lepingud või töölepingud. Sellised töötajad võivad aruandeperioodil töötada mitmes ettevõttes ja neid peetakse täiskohaga töötajateks.

3. Osalise tööajaga töötajad

Ettevõtte töötajate arvu ei saa kindlaks määrata, võtmata arvesse välis- ja ettevõttesiseseid osalise tööajaga töötajaid. Osalise tööajaga töötajad on töötajad, kes on tavaliselt ühe ettevõtte nimekirjas ja töötavad osalise tööajaga ja mitte enam (vastavalt tööseadusandlusele) mõne teise ettevõtte projektidele. Osalise tööajaga töötajad on reeglina ettevõtte täistööajaga töötajad, kes täiendavalt täidavad oma ettevõttes tasustatud ülesandeid. Ettevõtte keskmise töötajate arvu arvutamisel võetakse osalise tööajaga töötajate tööd arvesse nende kulutatud aja järgi.

Alagrupp, kuhu uus töötaja kuulub, on märgitud töökorralduses ja ettevõttega sõlmitud lepingus. Osalise tööajaga töötajaid ja lepingu alusel töötavaid töötajaid ettevõttes hõivatud osa kindlaksmääramise nimekirja ei kanta, et vältida korduvat arvestamist. Seetõttu on töötajate arvu näitajate täpsemaks mõõtmiseks ettevõtetes seda erinevat tüüpi.

• Näiteid ettevõtte standarditest ja näpunäiteid nende arendamiseks

Millised on personalitüübid ettevõttes?

1. Planeeritud personali arv

Määravad tööviljakuse tegurid ja organisatsiooni spetsiifika turul. See näitaja on ettevõtte jaoks reaalsuslähedane (võrreldes standardnumbriga) praegustes tingimustes ja hetkel.

2. Standardnumber

Ideaalne näitaja, mille dikteerivad konkreetses tööstusharus kehtivad tööstandardid ja kui palju tööd on vaja ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

3. Töötajate komplekteerimine

See koosneb ainult ettevõtte graafikus olevast täistööajaga töötajate arvust. Hooajalised ja ajutised töötajad sellesse arvu ei kuulu.

4. Keskmine töötajate arv

Selle näitaja arvutamiseks määratakse aruandeperiood, mille kohta arvutatakse ettevõttes nii täis- kui ka osalise tööajaga töötajate keskmine arv nende tegeliku tööaja suhtes.

5. Valimisaktiivsuse arvud

Ainult see osa personalist, kes parasjagu tööl on.

6. Tegelik töötajate arv

Ettevõttes konkreetsel kuupäeval tegelikult töötavate inimeste arv.

• Ettevõtte varude haldamine: 7 sammu kulude vähendamiseks

Ettevõtte personal: arv ja struktuur

Töötajad on koondatud erinevatesse gruppidesse ja tegevusüksustesse vastavalt erinevatele suhtelistele ja absoluutsetele tunnustele - see moodustab ettevõtte struktuuri. Eristatakse järgmisi rühmi:

• mittetööstuslikud töötajad - töötajad, kes ei ole otseselt seotud ettevõtte tootmisosa tootmise ja hooldamisega, samuti ettevõtte sotsiaalse segmendi töötajad (näiteks ettevõtte bilansis olevad lasteasutuste töötajad);
• need, kes on hõivatud tootmises endas, kuuluvad tööstusliku tootmise personali (ehk PPP) hulka.

Sõltuvalt tehtud töö iseloomust jagatakse PPP järgmistesse töötajate kategooriatesse:

1. Väikseima osa grupist moodustavad ettevõtete juhid. Juhte on kolm peamist taset: madal (need, kes otseselt juhivad esinejaid - meistrid, büroojuhatajad), keskmine (ettevõtte peamiste struktuuriüksuste - osakondade, sektorite, töökodade juhid) ja kõrge (peadirektor, direktoraat) ja kõik nende asetäitjad).
2. Tehnilised täitjad (või töötajad) - sekretärid, kassapidajad, ajamõõtjad, ekspediitorid jne. See tähendab, et töötajad, kes tegelevad dokumentatsiooniga, tegelevad finants- ja raamatupidamistööga ning ettevõtte majandusosaga.
3. Nende hulka kuuluvad spetsialistid - insenerid, majandusteadlased, juristid, tehnoloogid, personaliametnikud, raamatupidajad jne. Ettevõtte spetsialistid täidavad haldus-, majandus-, inseneri- ja juriidilisi ülesandeid.
4. Töötajad on töötajad, kes loovad ettevõtte tooteid, toodavad lõpptooteid või osutavad transpordi- või tootmisteenuseid. Põhitöölised tegelevad tootmisega ja abitöölised selle hooldusega.

Ettevõtte personali struktuuri mõjutavad järgmised tegurid:

1. Esiteks sõltub see sellest, kui automatiseeritud ja arvutipõhine tootmine on.
2. Kas tootmisprotsessis kasutatakse kaasaegseid tehnoloogiaid?
3. Kas kasutatakse uusi või alternatiivseid kulumaterjale ja energiatüüpe?
4. Kuidas on tootmine ettevõttes korraldatud?

Kuidas optimeerida töötajate arvu: 2 tüüpi töötajaid, kes tuleb vallandada

Igas ettevõttes on töötajaid, kes "hoivad kogu kontorit pantvangis", šantažeerivad juhtkonda, aga ka neid, kes nakatavad teisi oma ebalojaalsusega ja saboteerivad tööd.

Ajakirja Commercial Director toimetajad räägivad teile, kuidas oma ettevõttes kiiresti tuvastada "vampiire" ja "terroriste".

Miks on vaja ettevõtte personali planeerimist: planeerimisprotsessi kaks peamist etappi

Töötajate arvu planeerimine ettevõtte personal – plaanide väljatöötamine, et tagada ettevõttele vajalik arv kvalifitseeritud töötajaid.

Need plaanid peavad käsitlema järgmisi probleeme:

• tootmis- ja halduspersonali töötajate puudus;
• ebapiisav kvalifikatsioonitase ja suutmatus püstitada ja täita uusi ülesandeid ettevõtluse arendamiseks.

Ettevõtte personali arvu ja koosseisu planeerimine läbib järgmised etapid:

1. etapp. Praeguse personali koosseisu analüüs

Siinkohal on äärmiselt oluline välja selgitada, kas töötajad vastavad ametikoha nõuetele.

2. etapp. Hinnake praeguseid ja pikaajalisi värbamisvajadusi

Selleks peate kaaluma:

• töö liigid ettevõttes;
• turu ja tööstuse omadused;
• tootmismaht ja muud tegevused ettevõttes;
• juhtimisülesanded;
• ettevõtte rahalised võimalused.

Ettevõtte töötajate arv planeeritakse vastavalt sellele, kui palju on ettevõtte tehnilist varustust, millist tootlikkust on vaja ja kui palju valmistooteid on vaja toota. Nendest teguritest sõltub suuresti ka personali koosseis ning seda tuleb planeerida nii lühemas kui ka pikemas perspektiivis.

Ettevõtte töötajate arvu arvutamine tööstandardite alusel

Tööstandardeid on erinevaid, näiteks: tootmisstandardid, ajanormid, teenindusstandardid ja -numbrid jne. Et teha kindlaks, kui palju inimesi on vaja teatud töömahu tegemiseks, kasutatakse nendel standarditel põhinevaid arvutusi.

Standarditele tuginemine võimaldab planeerida ettevõtte personali arvu ja koosseisu, mis tegelikkuses viib tehnilistele tingimustele vastava tootlikkuse tasemeni. Siin on mõned arvutusvalikute näited:

1. meetod. Vastavalt tootmisstandarditele

Tootmisnormiks loetakse teatud töömaht (näiteks teatud arv valmistooteid), mille piisava kvalifikatsiooniga meeskond või üksiktöötaja peab olemasolevates organisatsioonilistes ja tehnilistes tingimustes tegema ühe tooteühiku kohta. tööaeg. Tootmiskiirus on ajakiiruse pöördväärtus.

2. meetod. Vastavalt ettevõtte töötajate arvu normidele

Selle arvutuse aluseks on kehtestatud teatud kvalifikatsioonitasemega töötajate arv, mis on vajalik konkreetsete juhtimis- või tootmisprobleemide lahendamiseks olemasolevates organisatsioonilistes ja tehnilistes tingimustes.

Selle standardi kasutamise peamine puudus on see, et indikaatorid ei ole eriti täpsed. Seda seletatakse asjaoluga, et personalistandardite määramisel ettevõttes võetakse arvesse ainult antud kutsekategooria töötajate tüüpilisi töömahtusid ja -koosseisu. Mida rohkem tegelik töövoog tavapärasest erineb, seda väiksem on arvutuse täpsus. Populatsioonistandardid esitatakse tavaliselt arvutatud sõltuvuste vormingus.

3. meetod. Ajanormide järgi

Normajaks loetakse tööaega, mis kulub üksiku töötaja või meeskonna poolt tootmisprotsessi üksuse täitmisele kehtivate organisatsiooniliste ja tehniliste tingimuste juures ja vajaliku kvalifikatsiooniga. Mida väiksem on ajanormiga hõlmamata ja hindamismeetodiga arvestamata töö osakaal, seda suurem on täpsus ja väiksem viga ettevõtte töötajate arvu arvutamisel.

4. meetod. Vastavalt teenindusstandarditele

Selles arvutuses on aluseks hinnanguline tootmisrajatiste arv (näiteks töökohad, masinad, loomapead), mida töötajate rühm või üksik töötaja suudab teatud aja jooksul teenindada ja mis on tehniliselt nõutava professionaalse tasemega. ettevõtte tingimused.

See norm on praktiliselt sama tootmisnorm, ainult teenindusfunktsioone täitvatele töötajatele. Sel põhjusel määratakse teenindusajad sageli olenevalt kehtivast standardist (näiteks koristajale saab määrata ruumi ühe ruutmeetri koristamise standardaja).

Sageli on ettevõtte töötajate arvu (nii tava- kui ka tavaliste) arvutamisel saadud tulemused murdosa ja nõuavad ümardamist. Tegelikkuses on tavaks kasutada personaliüksusi, mille suurus on vähemalt veerand. Saadud näitajaid kasutatakse argumentidena teatud personalipoliitika valdkonna juhtimisotsuste tegemisel.

• Meeskonnatöö: kuidas seda lihtsalt luua ja kontrollida

Ekspertarvamus

Kuidas standardite abil määrata ettevõtte minimaalne töötajate arv

Aleksei Šibajev,

Moskva föderaalse riikliku ühtse ettevõtte "Töö- ja sotsiaalkindlustuse uurimisinstituut" tööstandardite osakonna juhataja

Ilma iga personaliüksuse selgelt reguleeritud tööfunktsioonideta on võimatu määrata ja fikseerida ettevõtte standardeid. Selleks peate üksikasjalikult kirjeldama töö ulatust ja töövoogu - ainult see võimaldab teil objektiivselt hinnata kõigi funktsioonide täitmiseks kuluvat aega.

Kaotatud tööaja tuvastamiseks ja olemasolevate tootmisprotsesside täiustamiseks tuleb arvutada iga tööprotseduuri keskmised ajanäitajad. Selleks kasutage katseid, ajastust ja statistika analüüsi nende ülesannete täitmise kohta eelmistel aruandeperioodidel. Tänu sellele teabele saate määrata ettevõtte standardse töötajate arvu.

Kogutud andmete võimalikult kiireks ja täpseks töötlemiseks on kõige parem protsessi kaasata personali- või turundusosakonna liige.

Peaksite kirjeldama kõiki ettevõtte iga töötaja jaoks tehtud toiminguid, samuti märkima neile keskmiselt kulutatud aja. Assistent (personali- või turundusspetsialist) teeb kogutud teabest kokkuvõtte. Ülesande keerukuse väljaselgitamiseks peate teadma iga ülesande ajanorme ja iga-aastast töömahtu.

Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes on ettevõtte töötajate arv liiga väike, et kogu ettevõtte jaoks standardeid määrata, kuna ühe funktsiooni kohta on tavaliselt ainult üks töötaja või osakond ja see ei anna õiget statistikat.

Selle vea vältimiseks pöörduvad ettevõtted teiste sarnase struktuuri ja tootmisprotsesside korraldusega ettevõtete poole, analüüsivad ühiselt oma töötajate tööaega, vahetavad funktsioonide ja ülesannete loetelusid, näevad ette sarnased toimingud ning teevad seejärel adekvaatsemad järeldused. tööjõu intensiivsust ja sõnastada oma ettevõtetele tööstandardid

Saadud andmed võimaldavad hinnata minimaalset kvalifitseeritud töötajate arvu, mida on vaja ettevõtte kavandatud ülesannete lahendamiseks.

Kuidas määratakse ettevõtte optimaalne töötajate arv?

• Peamiste tootmistöötajate arv

1. meetod. Ajastus

Mõõtmiseks kasutage stopperit ja märkige, kui kaua iga järgmine tööprotsessi etapp aega võtab. Seejärel liidetakse kõik saadud väärtused. Ajastusmeetodit kasutavad peamiselt tootmisjuhid, majandusteadlased ja standardite kehtestajad. Kuid vajadusel saab seda meetodit kasutada iga töötaja.

Meetodi peamiseks puuduseks on selle töömahukus ja kestus, eriti kui ettevõttes on palju töötajaid. Näiteks detaili keskmise tootmisaja saab arvutada alles peale 30 mõõtmist, mille jooksul teostavad tööd erinevad töötajad. Sel juhul ei ole mõõtmise täpsus piisavalt kõrge. Ja eelkõige seetõttu, et töökiirus väheneb inimestel, kes teavad, et neid nüüd jälgitakse.

Teine ajastuse puudus on paindlikkuse puudumine. Kui on vaja arvutada sama tüüpi osade tootmiskiirus, millel on väikesed erinevused, saab seda teha ainult iga sellise osa mõõtmise teel.

2. meetod. Võrdlus konkureerivate ettevõtetega

Töötajate arvu optimeerimine ettevõttes toimub ka teie ja samu tootmisprotsesse kasutavate konkurentide töötajate arvu võrdlemise teel. See on väga kiire meetod, kuid see kannab vilja ainult siis, kui teil on täielik teave konkureerivate ettevõtete töö kohta. Võrdlus aitab teil mõista ka teie asukohta turul ettevõtte töötajate arvu ja äritegevuse tulemuslikkuse osas.

3. meetod. Mikroelementide planeerimine

See meetod põhineb hüpoteesil, et mis tahes tööoperatsiooni saab taandada teatud arvule elementaarsetele, suhteliselt lihtsatele toimingutele ning nendele toimingutele kuluv aeg on juba teada. Seejärel on ajutise standardi arvutamiseks vaja ainult mõõtmistulemuste summat. Ja nende andmete põhjal on võimalik optimeerida ettevõtte töötajate arvu.

Toimingute mikroelementidega standardimine sobib ainult seda tüüpi tööde jaoks, mis tehakse käsitsi ja koosnevad korduvatest toimingutest. Meetodi rakendamiseks on vaja spetsiaalse väljaõppe läbinud majandusteadlast või tootmistöötajat (nädal teooriat, kaks nädalat oskuste automaatsusse viimist). Pilootplaneeringu projekti koostamine võtab aega paar kuud.

• Abipersonali arv

Tavaliselt näitab ettevõtte töötajate arvu võrdlus konkureeriva ettevõtte töötajate arvuga, et teie näitaja on oluliselt kõrgem. Mida siis teha? Kõigepealt peate leidma vastused järgmistele küsimustele:

1. Milliste probleemidega peaksid tegelema täiskohaga töötajad ja mida saab allhankijatele delegeerida?
2. Milliseid abipersonali ülesandeid saab tootmistöötajatele delegeerida?

Kui teil on pärast seda analüüsi siiski vajadus ettevõttes töötajate arvu vähendada, kasutage ühte järgmistest meetoditest: aja mõõtmine, tööprotsessi mikroelementide standardimine või tegurite standardimine.

Faktori normaliseerimise meetod on üsna täpne, kuid väga töömahukas. Selle meetodi puhul on oluline kindlaks teha iga tootmisprotsessi ja -toimingu võtmetegurid. Tavaliselt on selliseid tegureid rohkem kui üks.

Faktorite mõju määr ettevõtte töötajate arvule määratakse järgmiselt: kogu tööprotsess on jagatud komponentideks, millest igaüks peab sõltuma ühest tegurist ja mitte enamast.

Tegurite standardimise tulemusi võrreldakse sarnaste tulemustega ettevõtte võrreldavates divisjonides, et tuvastada mahajäänud töötajaid ja tootmises liidreid. Standardite reguleerimiseks kasutatakse kahte peamist lähenemisviisi:

1. Toodetud keskmiste väärtuste põhjal.

Sellise lähenemisega suurendavad tootmises juhtivad osakonnad oma personali ja mahajääjad vähendavad töötajate arvu. Siiski arvatakse, et see meetod sobib ainult nendel juhtudel, kui tootmisjuhtide töö kvaliteet ei ole piisavalt kõrge.

2. Standarditeks saavad juhtivate üksuste näitajad (kui nende töö tulemused on nõutava kvaliteediga).

Sellise normeerimise lähenemisviisiga vähendavad kõik osakonnad, välja arvatud juhtivad osakonnad, oma töötajaid. See peaks mõjutama nende motivatsiooni tõsta tootlikkust ja õppida tootmisjuhtidelt. Ettevõtte töötajate arvu optimeerimiseks peetakse seda teed kõige tõhusamaks.

• Kontoritöötajate arv

Ettevõtte jaoks optimaalse kontoritöötajate arvu arvutamiseks tuleb määrata optimaalne tootmistöötajate arv, sest erinevates valdkondades on teatud arv ühe ja teise arvu suhe.

Raudteetööstuses peaks 10 tootmistöötaja kohta olema 4-5 kontoritöötajat, mäetööstuses on see suhe 10:3 ning nafta- ja gaasitööstuses iga kümne tootmistöölise kohta 3-4 kontoritöötajat. töötajaid on vaja. Hetkel on välja selgitatud ka funktsionaalsete osakondade töötajate arvu parimad suhtarvud ettevõtete töötajate koguarvusse. Näiteks personaliosakonna jaoks on see 1 inimene 100-le. Loomulikult on need ligikaudsed arvud, kuid neid saab kasutada juhisena personali optimeerimise küsimustes.

Kui ettevõttel on vaja kontoritöötajate arvu vähendada, siis on oluline töötada korraga kahes suunas: esiteks on vaja parendada ettevõttes äriprotsesse ja viimistleda organisatsiooni struktuuri ning teiseks on vaja vedada. välja töötegurite normeerimise ja selle tulemuste põhjal personali vähendada.

• Kuidas oma ettevõtte meeskonda koondada: 3 suurepärast viisi

Ekspertarvamus

Millised tulemusnäitajad võimaldavad meil määrata ettevõtte optimaalse töötajate arvu?

Sergei Mišin,

Moskva operatsiooniploki enda kontorite osakonna juhataja. VimpelComi ettevõtete grupi töötaja, Moskva

Otsustades, kui palju müüjaid vaja on, viime läbi uuringud oma kontorites. Analüüsi käigus arvutatakse iga punkti külastuste arv üksiku töötaja kohta, mõõdetakse müügiesinduses viibitud aega ja kliendi teenindamise kiirust, töö efektiivsust, ostjale antava info hulka jne. Sellise uuringu tulemusena tegime näiteks kindlaks, et keskmine teenindusaeg on 15 minutit.

Personali arvu optimeerimine ettevõttes eeldab iga jaemüügipunkti koormuse määramist ja selleks on oluline viidata iga müüja peamistele tootlikkuse näitajatele. See võib olla kas teenuse kvaliteet või tulu või tšeki keskmine suurus või täiendavate ühendatud teenuste arv.

Jaotame töökoormuse kontorites nii, et kauplemise tipptundidel oleks töökohal võimalikult palju töötajaid. Samal ajal valmistame ette universaalseid müügimehi, kes saaksid üheaegselt täita nii konsultandi, kassapidaja, logistiku kui ka teenuseid. See on mobiilside jaemüügi segmendi trend.

Ettevõtte töötajate arvu analüüs: 4 etappi

Ettevõtte töötajate arvu analüüsi läbiviimine koosneb neljast etapist:

1. Võrrelge oma tööjõu suurust (ja vabakutseliste arvu) mõne teise oma valdkonna ettevõtte omaga.

Peamist rolli ei mängi siin isegi mitte töötajate koguarv, vaid erinevate kutse- ja kvaliteedikategooriate suhe (tootmistöötajad, administratiivtöötajad, tugifunktsiooniga töötajad jne). Iga sellise kategooria jaoks peab personaliteenistus kindlaks määrama standardse suhte ettevõtte töötajate koguarvusse.

Pane paika proportsioonid: kuidas suhestub tootmistööliste arv teiste töötajate arvuga; kui palju on tugipersonali töötaja kohta (kui tootmine on ettevõtte põhiülesanne, siis esimest peaks olema vähemalt kaks korda vähem kui teist).

2. Viia läbi kogu ettevõtte personali kasumi kasvumäärade ja kulude võrdlev analüüs.

Kui palkade kasvutempo on suurem kui kasumi kasvutempo, siis töötajate tulemuslikkus langeb. Uute personalikohtade tutvustamisel lugege ka seda analüüsi.

3. Arvutage ümber ettevõtte hierarhia.

Kui paljud teie ettevõtte töötajad ettevõtte töötajate koguarvust peavad hankima viisa kõige lihtsama dokumentatsiooni (möödasõidulehed, kontoritarvete tellimine jne) töötlemiseks? Kui paljud töötajad ei loe dokumente, mida nad allkirjastavad? Võib-olla pole mõnda halduspersonali vaja ja saate kontrolliahelast eemaldada mittevajalikud lülid ja peatada ka liigse personali.

4. Viia läbi personaliaudit.

Selleks, et luua portree kõige tõhusamast töötajast, kes toob ettevõttele maksimaalset kasu, ja tuvastada nõrgad kohad meeskonna struktuuris, uurige ettevõtte personali koosseisu. Seda tööd võivad teha personalispetsialistid või välised audiitorfirmad. Selle käigus on oluline selgitada meeskonna struktuur ja töötajate kategooriad vastavalt erinevatele parameetritele (positsioon, kogemus, haridus, sugu ja vanus), samuti selgitada välja töötajate tootlikkus ja funktsionaalne koormus valdkonnas. .

Liiga töötajate arvul on kaks peamist põhjust:

Põhjus 1. Ettevõttel puuduvad vahendid ettevõtte töötajate arvu haldamiseks:

1. Puudub selge töötajate ja osakondade vastutusalade määratlemine, volitused ei ole jagatud ega selgeid ametijuhendeid ette nähtud.
2. Ajutiseks tööks vajalikud spetsialistid võetakse tööle alaliselt.
3. Uute töötajate värbamine ei toimu mitte vastavalt koostatud plaanile, vaid spontaanselt, näiteks tutvuse kaudu. Siia alla kuuluvad ka juhtumid, kui ametikohad mõeldakse välja konkreetsetele inimestele.
4. Personaliosakonna spetsialistid ei oma juriidilisi teadmisi ja ei lahenda töövaidlusi seaduse järgi. Personali ei uuendata, vaid täiendatakse ainult uute töötajate värbamisel. Kedagi ei vallandata ja seepärast kasvab see asjatult.

2. põhjus. Ettevõte ei mõtle läbi organisatsiooni struktuuri:

1. Spontaanselt arenenud organisatsioon ei kohane muutuvate turutingimustega ega arvesta oma vajadustega.
2. Tootlikkuse parandamiseks laiendab ettevõtte juhtkond oma juhtkonda ja tugevdab kontrolli.
3. Seal on segu jagatud ja funktsionaalsetest ettevõtte juhtimissüsteemidest. Näiteks on filiaalil õigus osa küsimusi ja probleeme lahendada iseseisvalt, teised aga alles pärast peakontoriga kokkuleppimist. Uute teenuste ja osakondade loomisel ettevõtte filiaalides võivad paljud töötajate funktsioonid dubleerida.

• Organisatsiooni struktuur: kuidas ärimõistet õigesti kokku panna

Ekspertarvamus

Kiirelt tehtud otsuse tulemusena võib töötajate arv suureneda

Vladimir Artemenko,

Auditeerimis- ja konsultatsioonigrupi “Teie nõunik” peadirektor, Krasnodar

Meie ettevõtte töötajate arvu juhivad töötajate suhete spetsialist ja ettevõtte juhtkond. Nii kõrgete ettevõtete kasvu- ja arengumäärade juures nagu meil, muutub personali suuruse planeerimine keeruliseks. Planeerimise viivad läbi ettevõtte strateegilised arendusgrupid, lähtudes meie teenuste müügiplaanidest. Kuid meil on kogemusi ka töötajate arvu muutmisel ettevõtte kiire kasvu ajal kiiresti tehtud otsuse alusel. Konsulteerimine on väga aktiivne ja paindlik äriliik, mille puhul võib sageli kohata spontaanseid muutusi personalistruktuuri struktuuris.

Kuidas ja miks ettevõttes personali arvu optimeeritakse

Sisuliselt See protsess seisneb selles, et ettevõttes töötavate töötajate arv vähendatakse miinimumnäitajateni, kuid see kehtib kahe tingimuse korral:

1. Tootmisprogrammi tõhus ja täielik elluviimine peab olema garanteeritud.
2. Ettevõtte personalile eraldatud eelarve on eelnevalt kindlaks määratud ja selle ületamine on lubamatu.

Ettevõtte ülemäärane personal käib käsikäes selliste teguritega nagu:

• vananenud tehnoloogiad,
• kulunud varustus,
• madala kvaliteediga tooteid, mis ei suuda konkurentsi võita.

Nendel põhjustel on oluline säilitada tugitöötajad, kes hooldavad tootmis- ja remondiseadmeid.

Personali vähendamisel on oluline säilitada üldine tootmise efektiivsus. Töö kvaliteedi või tootlikkuse languse vältimiseks on soovitatav uuendada seadmeid ja võtta kasutusele kaasaegseid tehnoloogiaid, samuti täiustada juhtimismeetodeid.

Kui juhtkond on otsustanud, et ettevõtte töötajate arvu näitajaid on vaja optimeerida, tuleks seda protsessi käsitleda kui tõsist projekti ning projekti jaoks on olulised järgmised sammud:

• protsessi planeerimine,
• projektimeeskonna spetsialistide valik,
• tööde nimekirja kindlaksmääramine,
• tööde tegemise järjekorra määramine,
• projekti iga etapi aja piiramine,
• vastutuse määramine iga ülesande eest.

Ettevõtte töötajate arvu optimeerimise peamised etapid

1. etapp. Diagnostika

See on ettevalmistav etapp, mille käigus viiakse läbi ettevõtte hetkeseisu audit, analüüsitakse tööviljakust ja töötajate arvu (nii üldiselt kui ka osakondade kaupa) ning mõõdetakse töö kestust ja intensiivsust. . Olles kogunud infot töötajate tegeliku töökoormuse kohta, plaanivad nad reguleerida äriprotsesse ja optimeerida ettevõttes töötajate arvu ning pakkuda võimalusi kaasaegsemate tehnoloogiate kasutuselevõtuks ja tootmise moderniseerimiseks.

Juba selles etapis on võimalik kindlaks teha, millised tööd on üleliigsed ja mida saab kadudeta kõrvaldada.

2. etapp. Projektitöö

Pärast äriprotsesside optimeerimist saab selgeks, milline töötajate arv on ettevõttes kõige parem vajalike tööde tegemiseks. Vajaliku personali suuruse määramiseks kasutatakse arvukuse määramiseks erinevaid meetodeid. Selle tulemusena võrdlevad nad tegelikku töötajate arvu optimaalsega ja arvutavad, kui palju töökohti tuleb kärpida. Praktikas aga ei tehta optimeerimist mitte ainult personali vähendamisega, vaid ka jõudude ümberjagamisega organisatsiooni struktuuriüksuste vahel (näiteks kui on vaja tugevdada nõrka osakonda või vabastada ülesannetega ülekoormatud osakond).

Kui ettevõtte personali arvu ja koosseisu optimeerimisel tekib küsimus, kas tasub palgata uusi töötajaid või vanu üle viia, tuleks töötaja asendamise kulusid hinnata nende hoidmise või ümberõppe kuludega. Pikka aega teie heaks töötanud inimese kohanemine on lihtsam ja kiirem, kuna olete temaga loonud usalduse ja ta tunneb ettevõtet. Kuid teisest küljest ei pruugi ta sobida mõne teise osakonna ülesannete täitmiseks, keelduda üleviimisest või nõuda palgatõusu. Uus töötaja, võiks öelda, on “põrsas kotis”: sa ei tea, kuidas kohanemine sujub (ja see võib kesta rohkem kui kuu), kui hästi ta sobib meeskonda ja tööprotsessi. Uustulnuk, kuigi ei saa esimesest päevast täiskoormusega töötada, võib aga olla sellele ametikohale sobivaim kandidaat.

Järgmisena on kavas personali vähendamise programm. Siin otsustavad nad, kuidas ja millistes osakondades ettevõtte töötajate arvu kärbitakse. Et oleks lihtsam otsustada, milliste töötajatega saate jätkata töötamist ilma, et see kaotaks efektiivsust, käsitleme mõisteid "personali perifeeria" ja "personali tuum". On intuitiivselt selge, mida mõlema all mõeldakse:

Ettevõtte tuumiku moodustavad spetsialistid, kes mängivad võtmerolli nii peamistes äriprotsessides kui ka ettevõttele suurima kasumi toomisel või kulude vähendamisel. Need on kõrgeima kvalifikatsiooni ja efektiivsusega töötajad või väga kitsad spetsialistid, kelle asendajat kohe ei leita.

Personali perifeeria moodustavad kõik teised ettevõtte töötajad, kellel puuduvad ainulaadsed oskused.

Pareto põhimõte ütleb: 80% kasumist ja tulemustest tuleb vaid 20% ettevõtte töötajatelt ning ülejäänud 80% personalist toovad vaid 20% sissetulekust. Personali perifeeria moodustab viimase ebaproduktiivse rühma. Vaatamata sellele, et need töötajad täidavad ettevõttes ka mõningaid funktsioone, koondatakse nad kriisi ajal ilma ettevõttele saatuslike tagajärgedeta.

3. etapp. Personali vähendamine

Selles etapis valitakse välja ja rakendatakse personali vähendamise meetodid.

• Töötajate arvu vähendamine kaasaegsetes tingimustes

Personali arvu vähendamine ettevõttes: 3 lähenemist

1. Raske lähenemine

Sellises olukorras kirjutab ettevõtte peadirektor alla korraldusele, et igas divisjonis on vaja vähendada teatud protsenti personali. Korraldusega võidakse määrata, millised spetsialistid võidakse vallandada esimesena ja viimasena. Sel juhul saavad töötajad kaks kuud enne vallandamist hoiatuse, neile makstakse hüvitist, samuti tehakse pakkumine minna teisele ametikohale.

Kuid sellel meetodil on oma märkimisväärsed puudused. Esiteks võivad kiirustavad ja karmid vallandamised kaasa tuua vigu, mis omakorda ähvardavad konflikte ametiühingute ja koondatud töötajatega. Teiseks satuvad ettevõttesse jäänud töötajad emotsionaalselt raskesse õhkkonda. Kolmandaks, linna moodustavate ettevõtete puhul võib selline otsus õhutada ühiskondlikku protesti ning rikkuda suhted ettevõtte direktoraadi ja linnavalitsuse vahel.

Näide

Lipetskenergo inseneri- ja tootmiskeskus eraldus suuremast ettevõttest autonoomseks ettevõtteks, kuid pärast terve kvartali uuel režiimil töötamist selgus, et uus ettevõte töötas kahjumiga. Kulude kärpimiseks otsustas direktoraat mõned töötajad vallandada.

Enne vähendamist töötas ettevõttes 65 inimest, kellest 28 projekteerimisbüroo (PKB) töötajat otsustati koondada. Büroo tunnistati Lipetskenergo kahjumlikuks divisjoniks osakonna töötajate töökoormuse maatriksi ja funktsioonide analüüsi ning PKB rahalise kasu hindamise tulemusena. Selle tulemusena selgus, et büroo ülalpidamiskulud ületavad selle tööst saadavat tulu ning 57% lõpetatud projektidest ei vaja kõrgelt kvalifitseeritud personali osalust.

Analüüs ajendas juhtkonda otsustama projekteerimisbüroo suurust 40% võrra vähendada ning välja selgitama konkreetsed ametikohad, mis likvideeritakse. Samas käidi välja idee meelitada ettevõttesse praktikale arhitektuuriinstituudi üliõpilasi, sest praktikandid saaksid koos kogenud töötajatega koostada lihtsaid projekte. Viimane uuendus oli kontoriprotsesside juhtimise projektmeetod.

Selline töötajate arvu optimeerimine ettevõttes tõi kaasa töökohtade ja palkade kulude vähenemise ning suurendas ka ettevõtte üldist tootlikkust.

2. Pehme lähenemine

Vältimaks vajadust massiliselt personali vähendada, ei algata ettevõtte juhtkond sageli kellegi vallandamist, vaid loob tingimused, mille alusel töötaja lahkub omal soovil.

Nende tingimuste hulgas: ettevõtte personali sertifitseerimise karmistamine ja keerulisemaks muutmine, mittemateriaalse motivatsiooni ja lisatasude süsteemi muutmine. Juhul, kui keegi ümberatesteerimist ei läbi, on ettevõttel täielik õigus vallandada töötaja ametikohale mittevastavuse tõttu või viia üle töötaja kvalifikatsioonile vastavale madalapalgalisele ametikohale. Mõlemad variandid sunnivad inimest omal soovil tagasi astuma, et vältida artikli alusel vallandamist või tööraamatus alandamist.

Samuti pakutakse mõnikord töötaja omal algatusel töölt lahkumise veenmiseks hüvitist, mis on suurem kui see, mis saadaks siis, kui ta koondamiste tõttu töö kaotaks.

Personali arvu vähendamiseks ettevõttes saate kasutada äri jaoks loomulikku protsessi - personali voolavust. Kui käive on üsna suur, siis piisab, kui ettevõte kuulutab välja ajutise töölepingu pikendamise ja uute töötajate värbamise keelu (kasvõi ajutise) - see vähendab juba töötajate arvu

Näide

2007. aastal korraldati tehing, mis ühendas Suali, Rusali ja Glencore'i varad. Ühinemise tulemusena tekkis United Company Rusal, samas kui paljusid ettevõtte Sual töötajaid uude ettevõttesse üle ei viidud ning nad said tööd Demidovski tehases ja Kamensk-Uurali metallurgiatehases. Teised töötajad said suuremat hüvitist – igaühele tuli maksta aastapalka.

Samal ajal allkirjastas ettevõte korralduse, et kõik tekkivad vabad töökohad (ka omal soovil lahkudes või täiskohaga töötajate pensionile jäämisel) suletakse. See meede toob kaasa töötajate arvu loomuliku vähenemise ettevõttes.

Juhul, kui nendest otsustest ei piisa ettevõtte bilansi taastamiseks normaalseks, käivitas United Company Rusal personaliauditi järgnevaks optimeerimiseks.

3. Loovus

Enne heade spetsialistide vallandamist hinnake isegi kriisiolukorras, kui võimalik on säilitada nendega partnerlussuhteid väljaspool ettevõtte töötajaid. Need töötajad saavad tööle asuda allhanke ja personali väljastamise tingimustel. Isegi suured ettevõtted tellivad sageli tugifunktsioonid ja ebaolulised ülesanded vabakutselistele.

Samuti on tava luua tütarettevõtteid mittepõhitegevuseks: koondatud töötajad viiakse nendesse väiksematesse ettevõtetesse. Selline jagunemine erinevateks juriidilisteks isikuteks võimaldab vähendada emaettevõtte töötajate arvu ja samal ajal eemaldada selle bilansist teenindus-, remondi- või transporditeenused.

Sageli aitavad mainekad ettevõtted, kes püüavad oma mainet hoida, koondatud töötajatel uue töökoha leida. Ettevõtluse sotsiaalne vastutus on eriti omane linna moodustavatele ettevõtetele, kuna selline toetus mõjutab investeeringuid piirkonda töökohtade loomiseks. Tööhõiveabiprogramme töötavad välja ettevõtted koos linnavalitsusega.

• Ettevõtte maine ja maine: 4 põhimõtet, mis aitavad vältida skandaali

Ekspertarvamus

Kuidas muuta endised töötajad partneriteks

Aleksander Mokejev,

äri skaleerimise konsultant, Moskva ärikooli Moskva ärikooli filiaalivõrkude loomise ekspert

Tootmisettevõtte Trud (Nižni Novgorod), kus ma töötasin, kogemus on huvitav: teatud arenguetapis sai selgeks, et tulemas on sundkoondamine, kuna 60 juhi autoga ülalpidamine osutus ebavajalikuks, kuna transport osakonda ei koormatud kunagi rohkem kui 20%. Et koondatud töötajaid mitte maha jätta, pakkus ettevõte neile võimalust rentida autopargist soodustingimustel ja ostuõigusega autosid. Tänu sellele said autojuhid pakkuda oma transporditeenust teistele ettevõtetele ning Trud OJSC-l oli juhi vajaduse korral eelisõigus. Nii ei vähendanud ettevõte mitte ainult personalikulusid, vaid säilitas ka partnerlussuhted endiste töötajatega.

Mida teha, et ettevõttes ei oleks vaja töötajate arvu vähendada

Esiteks ärge laske oma töötajatel kasvada. Kui soovite palgata uut töötajat, siis veenduge esmalt, et seda on kiiresti vaja ja kõik ettevõtte tööjõuressursid on hetkel ammendatud. Püsivale tööle tuleks palgata vaid need spetsialistid, kelleta ei ole võimalik pikemas perspektiivis töötada.

Kasutage sagedamini tähtajalisi töölepinguid, et vältida ajutiste või hooajaliste tööülesannetega inimeste palkamist. Peaasi on selgelt määratleda kohustuste ja vastutuse piirid ning põhjendada töötajale tema tegevuse ajutist iseloomu. Samuti sobib mõnel juhul läänes sageli praktiseeritav lepinguline koostöö või isegi liising (personali rentimine ja renditöö).

Ettevõttesisene personalirotatsioon võib olla ka vaktsiin ettevõtte töötajate arvu liigse kasvu vastu: viia läbi personaliaudit, analüüsida osakondade töökoormust (millised vajavad tugevdamist, kus on lisapersonali üksusi) ja hinnata ettevõtte potentsiaali. praegused töötajad (mida nad professionaalselt oskavad ja oskavad, lisaks põhifunktsioonidele ). Audiitorid (välised või siseaudiitorid personalijuhtimise näol) saavad andmeid uurida ja määrata iga inimese tegeliku töökoormuse ettevõttes ning seejärel anda soovitusi, kes saaks oma oskusi uues suunas suunata. Näiteks autojuht võib tegutseda ka ekspediitorina, remonditeenistuses võib töötada ka masinaoperaator.

Teave ekspertide kohta

Aleksei Šibajev, föderaalse riikliku ühtse ettevõtte "Töö- ja sotsiaalkindlustuse uurimisinstituut" tööstandardite osakonna juhataja, Moskva. Töö- ja sotsiaalkindlustuse uurimisinstituut. Tegevusala: rakendus- ja alusuuringud töösuhete, tööhõive, palkade, sotsiaalkindlustuse, pensionide, avaliku teenistuse, sotsiaalpartnerluse, tööregulatsiooni alal. Territoorium: keskkontor - Moskvas, filiaalid - Irkutskis, Krasnojarskis, Omskis. Töötajate arv: 131.

Sergei Mišin, VimpelComi ettevõtete grupi Moskva operatsioonide bloki oma kontorite osakonna juhataja, Moskva. Vimpelcom. Tegevusala: kõne- ja andmesideteenused, lairiba Interneti-juurdepääs (kaubamärgid Beeline ja Kyivstar). Territoorium: peakorter – Amsterdamis; Kontserni ettevõtted tegutsevad Venemaal, Armeenias, Vietnamis, Gruusias, Kasahstanis, Kambodžas, Kõrgõzstanis, Tadžikistanis, Usbekistanis ja Ukrainas. Töötajate arv: 36 355 (Venemaal ja SRÜ riikides, Vietnamis, Gruusias, Kambodžas).

Vladimir Artemenko, auditi- ja konsultatsioonigrupi “Teie nõunik” peadirektor, Krasnodar. Lõuna föderaalringkonna turul tegutseb auditi- ja konsultatsioonigrupp “Sinu nõustaja”. Saadab Venemaa suurte ettevõtete äritegevust Krasnodari territooriumil. Tegevusalad: nõustamine, audit, hindamine, investeerimisprojektid. Omab rahvusvahelist kvaliteedisertifikaati nõustamise ja auditeerimise valdkonnas ning on tunnustatud ISO 9001:2000 standardile vastavana.

Aleksander Mokejev, äri skaleerimise konsultant, Moskva ärikooli Moskva ärikooli filiaalivõrkude loomise ekspert. Professionaalne kogemus. Rohkem kui 16 aastat B2B turul, neist 9 föderaal- ja rahvusvaheliste ettevõtete kaubandus- ja logistikaosakondade tippjuhina: 2011–2013 – PartKom, kommertsdirektor, 2006–2011 – TNT Express, filiaali direktor, 2004–2006 – Riiklik faktooringufirma, turundusdirektor.

Keskmine töötajate arv vähenes 11 inimese võrra. Märkimisväärse osa kogu tööjõust moodustavad 35–55-aastased töötajad. Veelgi enam, 2009. aastal kasvas nende osakaal 1,1%. Ka 2009. aastal kasvas oluliselt 2,6% põhi- ja (või) keskeriharidusega töötajate osakaal. Erialase kõrgharidusega töötajaid on vaid 17,1%, need on reeglina haldus- ja juhtimisaparaadi töötajad.

Personali stabiilsusel on suur mõju tööviljakusele. Analüüsime personali liikumist OJSC Dorremstroy ettevõttes. Analüüsiks arvutatakse järgmised näitajad:

vastuvõtukäibe suhe;

vallandamise käibekordaja;

personali voolavus.

Andmed raamide liikumise analüüsimiseks on toodud tabelis 2.4.

Tabel 2.4 – Dorremstroy OJSC personali liikumise analüüs aastatel 2008–2009.

Näitajad	Väärtused		Muuda
Keskmine töötajate arv
Kõik vallandati, sealhulgas:
Käibe tõttu
Vähendamise tõttu
Personali voolavuse suhe
Kokkuleppel
Vallandamisel
Personali voolavus

Tabeli 2.4 järgi on näha, et personali voolavus langes aruandeaastal 11,4% ja moodustas 17,2%. Töötajate voolavus on suur ja seetõttu on vaja uurida töötajate vallandamise põhjuseid. See analüüs kinnitab, et ettevõte vabastab süstemaatiliselt nii tootmistöötajate töökohti kui ka administratiivseid ja juhtivaid ametikohti. Seetõttu on kursusetöö teema kohaselt vaja uurida konkursitestide kasutamist positsioonide jaoks Dorremstroy OJSC ettevõtte juhtimissüsteemis.

Kõnealuse ettevõtte personaliteenistust esindab Dorremstroy OJSC personali ja personali koolituse osakond.

Exportles OÜ personalijuhtimissüsteemi põhietapid on toodud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - Personalijuhtimise etapid ettevõttes OJSC Dorremstroy

Tuleb märkida, et see osakond lahendab järgmised põhiülesanded:

personali arvu ja struktuuri planeerimine ja pikaajaline arvutamine vastavalt tee-ehitustööde vajadustele, töötajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule;

Tööjõuressursside pakkumise analüüsi käigus võrreldakse kõigi liigitusrühmade lõikes tegelikku töötajate arvu eelmise perioodiga ja aruandeperioodi planeeritud arvu. Analüüsiprotsess uurib rühmade vahelisi seoseid ja selle suhte suundumusi.

Esitatud andmete põhjal määrake töötajate koosseis, struktuur ja dünaamika:

	Eelmisel aastal	Aruandeaasta
Töötajad
Valvevalve
Lastehoiutöötajad
Elamu- ja kommunaalteenuste töötajad

	Eelmisel aastal		Aruandeaasta		Esitatud % eelmisest aastast
		Struktuur, %		Struktuur, %
Keskmine tootmispersonali arv
Insenerid ja tehnilised töötajad
Töötajad
Valvevalve
Ehitusmeeskonna töötajad
Lastehoiutöötajad
Elamu- ja kommunaalteenuste töötajad

Tootmispersonali osakaal:

eelmine aasta = 235 / 360* 100 = 65,3%

aruandeaasta = 240 / 365 * 100 = 65,8%

Sarnased arvutused tehti ka teist tüüpi töötajate kategooriate kohta.

Järeldus: ettevõtte töötajate arv kasvas analüüsitaval perioodil 1,4%, selle põhjuseks oli tootmispersonali (2,1%) ning inseneri-tehniliste töötajate (3,4%) arvu suurenemine. Samale tasemele jäi keskmine töötajate, valvurite, ehitusmeeskonna töötajate ja lasteasutuste arv.

Samuti on vaja analüüsida personali kvalitatiivset koosseisu oskuste taseme järgi.

Töötajate kvalifikatsioonitase sõltub suuresti nende vanusest, töökogemusest, haridusest jne. Seetõttu uuritakse analüüsi käigus töötajate koosseisu muutusi nende tunnuste järgi.

Andmete põhjal viia läbi juhtkonna töötajate kvalitatiivse koosseisu analüüs haridustasemete lõikes

Haridus töölised	Eelmisel aastal		Aruandeaasta		Esitatud % eelmisest aastast
		Struktuur, %		Struktuur, %
Spetsialiseerunud sekundaarne
Keskharidus
Keskmine kogusumma
Alumine keskharidus

Kõrgharidusega töötajate osakaal:

eelmisel aastal = 96 / 498 * 100 = 19,3%

aruandeaasta = 107 / 519 * 100 = 20,6%

Sarnased arvutused tehti ka teiste töötajate kohta.

Järeldus: vaatlusalusel perioodil kasvas kõrgharidusega töötajate arv 11,5% ja keskharidusega töötajate arv 6%. Keskeriharidusega töötajate arv kasvas samal ajal 9,7% ning üldkeskharidusega ja mittetäieliku keskharidusega töötajate arv vähenes vastavalt 20,8% ja 16,7%. Suurima osakaalu moodustavad keskeriharidusega töötajad (44,5%), kõrgharidusega töötajate osakaal on 20,6%.

Tööjõu liikumise iseloomustamiseks arvutame ja analüüsime koefitsientide dünaamikat:

palgatööjõu käive (Kpr) on defineeritud palgatavate töötajate arvu ja keskmise töötajate arvu suhtena;

2. käive pensionile jäämisel (K in) on lahkunud töötajate arvu ja keskmise töötajate arvu suhe;

3. personali voolavus (K tk) arvutatakse omal soovil ja administratsiooni algatusel lahkunud töötajate arvu suhtena keskmisesse töötajate arvu;

4. ettevõtte personali koosseisu püsivus (K ps) - see on terve aasta töötanud töötajate arvu ja keskmise töötajate arvu suhe.

On vaja uurida töötajate vallandamise põhjuseid (soovi korral, personali vähendamine, töödistsipliini rikkumine jne).

Esitatud andmete põhjal iseloomustage personali liikumist ettevõttes.

Indeks	Määramine
Töötajate arv aasta alguses
Töötajate arv, kes töötasid terve aasta
Palgatud
sh. omal soovil

Määratleme:

1. töötajate arv aasta lõpus: H kg = H ng + H p - H v

H kg 2005 = 1103 + 124 – 117 = 1110 inimest.

H kg 2006 = 1154 + 126 – 114 = 1166 inimest.

2. keskmine arv: H av = (H ng + H kg)/2

H av 2005 = (1103 + 1110) / 2 = 1106,5 inimest.

K K 2006 = (1154 + 1166) / 2 = 1160 inimest.

3. vastuvõtu käibekoefitsient: K pr = Ch p / Ch av

Pr 2005 = 124 / 1106,5 = 0,112

Pr 2006 = 126 / 1160 = 0,109

4. kõrvaldamise käibekordaja: Kv = Ch v / Ch av

K 2005. aastal = 117 / 1106,5 = 0,106

K 2006. aastal = 114 / 1160 = 0,098

5. personali voolavus: K tk = Ch uv.s.zh. / H kolmap

TC 2005 jaoks = 84 / 1106,5 = 0,076

To tk 2006 = 80 / 1160 = 0,069

6. ettevõtte personali püsivuse koefitsient: K ps = Ch pg / Ch av

K ps 2005 = 1009 / 1106,5 = 0,912

Kps 2006 = 1104 / 1160 = 0,952

Kokkuvõte: töötajate arv kasvas vaadeldaval perioodil 51 inimese võrra, eelmisel aastal võeti tööle 95 inimest. Hõõrdumiskäibekordaja vähenes lahkunud töötajate arvu vähenemise tõttu. Töötajate voolavus langes 0,7%, kuna vähenes vabatahtlikult lahkunud töötajate arv.

Praegu on mis tahes omandivormiga ettevõttes oluline mitte ainult töötajate kvalitatiivne prognoos, vaid ka nende arvu ja koosseisu regulaarne õigeaegne analüüs, samuti tööjõunäitajate analüüs üldiselt.

Töötajate arvu analüüs- see on organisatsiooni töötajate arvu ja koosseisu tegelike ja kavandatud näitajate vastavuse hindamine, tuvastades võimalused tööjõu kokkuhoiuks selle õige paigutuse ja ratsionaalse kasutamise kaudu, vähendades töötajate vajadust töötajate säilitamise põhjal. Iga organisatsiooni majandustegevuse üks olulisi ülesandeid on kontroll personali õige kasutamise üle, sealhulgas ettevõtte töötajate arvu ja koosseisu tegelike ja kavandatud näitajate vastavuse analüüs, töötajate arvu optimeerimise võimaluste väljaselgitamine. töötajate õige paigutuse ja ratsionaalse kasutamise kaudu, vähendades personali säilitamisel põhinevat vajadust töötajate järele .

Töötajate arvu ja koosseisu analüüsimise põhieesmärk on teha kindlaks kavandatud töötajate arvu paikapidavus ning seejärel teha kindlaks selle kasutamise tõhusus ettevõttes.

Töötajate arvu ja koosseisu analüüsimise eesmärgid on:

• arvu ja koosseisu uurimine soo, vanuse, eriala, ametikoha ja oskuste taseme järgi;
• ettevõtte töötajate arvu määramine;
• tööaja kasutamise andmete kontrollimine;
• töötajate liikumise vormide, dünaamika ja põhjuste, töödistsipliini olukorra uurimine;
• füüsilise, lihttöölise ja raske füüsilise tööga tegelevate töötajate arvu ja dünaamika kindlaksmääramine;
• meetmete väljatöötamine, mille eesmärk on parandada ettevõtte personalivarustust, parandada nende struktuuri ja kasutamist.

Ettevõtte personali koosseisu analüüs on võimatu ilma keskmise töötajate arvu määramiseta, mis on vajalik selliste näitajate hindamiseks nagu tööviljakuse tase, keskmine palk, keskmine sissetulek, töötajate liikumine ja nende kasutamise intensiivsus. See näitaja arvutatakse järgmiselt

Töötajate arvu ja koosseisu analüüsi esimeses etapis vaadeldakse absoluutseid hälbeid üldiselt keskmise arvu ja kategooriate lõikes ning suhtelised hälbed arvutatakse eraldi põhitööliste, töötajate kohta üldiselt ja tööstusliku tootmise personali kohta. Kuna vajalik töötajate arv sõltub tootmisprogrammi elluviimise astmest, tuleks arvutada tegelik ja kavandatud töötajate arvu suhteline lahknevus, mis on kohandatud tootmisplaani teostuskoefitsiendiga.

Töötajate suhteline ülejääk (puudus) määratakse tegeliku arvu võrdlemisel kavandatud arvuga, mis on kohandatud tootmismahtude või töömahukuse muutustega. Arvutuse tulemus näitab, kui palju on ettevõttes töötajaid:

kus on töötajate, inimeste absoluutne ülejääk (puudus).

Näide

Planeeritud töötajate arv on 1000 inimest, tegelik arv on 1050 inimest, toodangu mahu plaani täitmine on 103%, samas kui toodete töömahukus vähenes 2%. Sellel tingimusel absoluutne

kõrvalekalle on 50 inimest (1050 – 1000). Omakorda kujuneb suhteline hälve, võttes arvesse töömahu plaani täitmist ja töömahukuse vähendamist.

1050-1000 1,03 0,98 = 41 (isikut).

Lisaks on vaja analüüsida ka personalistruktuuri, pöörates tähelepanu põhi- ja abitööliste arvu suhtele, viimaste liigse arvu põhjustele, samuti põhi- ja abitööliste osakaalule koguarvust. töötajate arv.

Nii et näiteks kui plaani järgi oli põhitööliste osakaal 42%, aga tegelikult oli see 43%, siis tööviljakus töötaja kohta tõuseb 2,4% (43/42 = 1,024).

Erilist tähelepanu tuleks pöörata abitöötajate arvu vähendamisele, kes teenindavad hädavajalikke töötajaid. Abitööliste suur osakaal viitab puudustele tootmise korraldamisel ja abitööde mehhaniseerimisel.

Arvude analüüsi järgmine etapp on selle kvalitatiivse koostise analüüs. Kvalitatiivne vajadus, s.o. Kategooriate, elukutsete, erialade vajadust ja töötajate kvalifikatsiooninõuete taset analüüsitakse järgmiste asjaolude põhjal:

• tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessiks;
• nõuded ameti- ja ametijuhendis või ametijuhendis nimetatud ametikohtadele ja töökohtadele;
• ettevõtte, selle allüksuste personalitabel, kuhu kantakse ametikohtade koosseis;
• dokumentatsioon, mis reguleerib erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse, tuues välja nõuded esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule.

Kvalitatiivsete vajaduste analüüsiga kaasneb samaaegne personaliarvu arvutamine iga kvalitatiivse vajaduse kriteeriumi kohta. Summaarne personalivajadus määratakse kvantitatiivsete vajaduste summeerimisel vastavalt individuaalsetele kvalitatiivsetele kriteeriumidele. Töötajate kvalitatiivse koosseisu analüüs on vajalik personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete vajaduste prognoosimiseks ning meetmete kindlaksmääramiseks olemasoleva personali vajadustega vastavusse viimiseks, töötajate väljaõppe ja täiendõppe programmide väljatöötamiseks.

Organisatsiooni efektiivseks toimimiseks on soovitav mitte ainult omada vajalikku arvu töötajaid, vaid nad peavad vastama ka oma kvalifikatsioonilt tegevuse nõuetele.

ettevõtetele. Seetõttu on töötajate professionaalse koosseisu ja oskuste taseme analüüs töötajate arvu analüüsi oluline aspekt.

Töötajate kvalitatiivse koosseisu analüüsimisel erialade lõikes võrreldakse tootmistoimingute loetelu ja nende keerukust töötajate koosseisuga elukutsete, kategooriate ja struktuurijaotuse järgi. Töö keskmised hinded ja töötajate keskmised hinded arvutatakse kaalutud keskmiste aritmeetiliste väärtustena:

(10.18)

kus Р,р – keskmine töötase (töötajad); R; – i-nda kategooria töö (töötajate) kategooria; Tr, – i-nda kategooria töö töömahukus, normtunnid; H, – i-nda kategooria töötajate arv, inimest.

Kui töötajate keskmine hinne ületab töö keskmist hinnet, tähendab see, et töötajaid ei kasutata täielikult vastavalt nende kvalifikatsioonile ja palgaastmete erinevuste maksmise tõttu kulutatakse raha üle.

Keskmise töötaseme ületamine töötajate keskmisest tasemest võib kaasa tuua toote kvaliteedi languse, defektide suurenemise ning seadmete ja masinate rikke. Keskmise töötaseme kerge ületamine on vastuvõetav, kuna luuakse tingimused töötajate oskuste tõstmiseks.

Keskmise töötaseme Рср töö ja keskmise töötajate kategooria Рср andmete põhjal on võimalik määrata Ch11KV töötajate arv, kes vajavad täiendõpet:

Näide

Järgnevate andmete põhjal on vaja määrata keskmine töötase ja treitööd tegevad töötajad, samuti teha kindlaks töötajate arv, kes peavad oma oskusi täiendama.

Töö keskmine tase on võrdne

Töötajate keskmine tase:

Järelikult täiendusõpet vajavate töötajate arv (3,83 – 3,57) 68 = 18 (isikut). Veelgi enam, tänu sellele on võimalik tõsta tööviljakust, mille määrab keskmise töötaseme ja töötajate keskmise taseme suhe. Selles näites on tööviljakuse võimalik kasv 7,3% (3,83/3,57 × × 100%-100%).

Selline analüüs viiakse läbi iga kategooria kohta, et viia kvalifikatsioon vastavusse tehtava töö mahu ja keerukusega ning vajadusel põhjendada kvalifikatsiooni kasvu. On vaja kindlaks teha, millistel konkreetsetel kutsealadel ja kategooriates on töötajate kvalifikatsioonis mahajäämus, et seejärel lisada nende töötajate rühmade oskuste parandamise kavasse, kes seda vajavad.

Töö iseloomu ja töötajate koosseisu muutumise tõttu on peaaegu võimatu saavutada töö ja töötajate kvalifikatsioonitaseme võrdsust. Sellist analüüsi tuleks aga perioodiliselt läbi viia, et vältida suuri lõhesid töö kvalifikatsioonitaseme ja töötajate vahel.

Töötajate ametialase koosseisu ja oskuste taseme analüüsimisel töökäskude kaupa tehakse kindlaks, millise keerukusega ja mitu tundi tööd iga kategooria töötajad teevad, ning seejärel arvutatakse vastavuskoefitsient:

Tariifid	Töö töömahukus vastavalt töö tariifikategooriatele, normtunnid

1. kategooria vastavuskoefitsient = 80/120 = 0,66; 2. kategooria jaoks = 140/230 = 0,67; 3. kategooria puhul = 250/370 = 0,67: 4. kategooria puhul = 200/360 = 0,55. Iga kategooria puhul tuvastati sobimatu kvalifikatsiooniga tehtud tööd. Kõige ebaratsionaalsemalt kasutati 4. kategooria töötajate tööjõudu. Kõik töötajad (v.a 4. kategooria töötajad) peavad tasuma palgaastmete vahe, mis põhjustab palgafondi otsese ülekulu.

Töötajate paigutuse analüüsimisel tehakse kindlaks nende töökoormuse suurus ja tootmisahelas paigutamise otstarbekus:

(10.21)

kus – tüki arvestuse aeg, h; – töötajate arv vahetuses, inimesed.

Näide

Toote valmistamine koosneb kuuest toimingust. Toimingute kestuse suhe: esimene operatsioon - 100%, kaks operatsiooni - kumbki 60% ja kolm operatsiooni - kumbki 70% esimesega võrreldes. Sel juhul määratletakse keskmine koormuse protsent aritmeetilise keskmisena ja see on:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Sellest tulenevalt on võimalik vähendada töötajate arvu 28%, suurendades samal ajal töökoormust, kombineerides funktsioone, elukutseid, koondades tegevusi, muutes ahelat ennast ja muid meetmeid.

Analüüsimisel on vaja arvutada iga töötajate kategooria osakaal tööstusliku tootmise personali arvus. See võimaldab välja selgitada töötajate õige paigutuse ja kasutamise ning välja selgitada, kas võtmetöötajate osakaalu suurendamise võimalusi koguarvus on piisavalt kasutatud. Pealegi on soovitatav analüüsida mitte ainult abitööliste osakaalu muutust, vaid ka nende struktuuri, et selgitada välja personali ebaratsionaalse paigutamise põhjused (funktsiooni järgi). Seoses juhtide, spetsialistide ja töötajatega on omakorda soovitav analüüsimisel arvestada kontrollitavuse standarditega.

Spetsialistide ja juhtide kvalitatiivse koosseisu ja kasutamise analüüsimise põhieesmärk on välja töötada meetmed spetsialistide tööjõu kasutamise efektiivsuse tõstmiseks ja nende kutsekvalifikatsiooni struktuuri parandamiseks.

Praktikas on juhtide ja spetsialistide kvaliteedi hindamiseks erinevaid viise: iga-aastane atesteerimine, hindamine töötulemuste põhjal, hindamine seatud eesmärkide saavutamise alusel.

Hindamine hõlmab mitut etappi:

• mitmete töötaja põhiülesannete kindlaksmääramine;
• iga vastutuse täpsustamine teatud majandusnäitajates (kasum, tootmiskulud, maht, ajastus, kvaliteet, tööviljakus jne);
• mõõtühikute (protsendid, päevad, rublad jne) ja tegevuse tulemusi kajastava näitajate süsteemi kehtestamine (tähtaegade lühendamine, defektide vähendamine, kasumi suurendamine protsendina ettenähtud perioodist jne);
• iga näitaja jaoks minimaalsete ja maksimaalsete tulemuslikkuse standardite kehtestamine;
• minimaalsete ja maksimaalsete sooritustulemuste seos aktsepteeritud standarditega (üle maksimumi, selle tasemel, miinimumtasemel, alla miinimumi) ja hindamisskoori tuletamine;
• kõigi näitajate keskmise hinde arvutamine.

Selle töötajate kategooria töö hindamise näitajate valimisel tuleb arvestada, et sellise töö tulemused mõjutavad otseselt ja otsustavalt ettevõtte kogu tegevuse tulemusi ning hõivavad olulise osa töötajate tööajast. .

Ettevõtte töötajate arvu analüüsimisel on soovitatav välja tuua tööaja kasutamise analüüsi etapp. Selles etapis analüüsitakse ühe töötaja tööaja eelarvet aastas ning selgitatakse välja kõrvalekallete põhjused tervikuna nii koguväärtuses kui ka üksikute artiklite lõikes. Tähelepanu pööratakse riigiülesannete täitmisest tingitud töölt puudumisele, haigusele, töölt puudumisele, päeva- ja vahetusesisesele kaotusele, s.o. analüüsitakse tööaja koostist ja struktuuri ning selgitatakse välja nende kõrvalekallete põhjused.

Töötajate arvu analüüsi kohustuslik osa on personali püsivuse astme, nende voolavuse ja voolavuse määramine. Personali liikumise korraldus on personali paigutamisel põhimõttelise tähtsusega, kuna see tagab vabade ametikohtade täitmise ja vastavuse töötajate planeeritud karjäärile.

Raamide liikumise hindamiseks kasutatakse allpool toodud näitajaid.

Indeks	Nimetused
	Ksm - personali voolavus on defineeritud kui organisatsioonist analüüsitud perioodiks palgatud või vallandatute väiksema arvu ja sama perioodi keskmise töötajate arvu suhe.
	Kstab - personali stabiilsuse koefitsient arvutatakse ettevõttes viie või enama aastase kogemusega töötajate osakaaluna töötajate koguarvust; Mconst-r – kogu aasta püsivate palgafondide arv, inimesed.

Näide

Ettevõttes on vaja määrata personali liikumise näitajad, kui aasta alguses oli palgal 2550 inimest, aasta jooksul võeti tööle 326 inimest, vallandati 484 inimest, sealhulgas 315 inimest omal soovil, pensionile lahkumise tõttu - 73 inimest, personali vähendamise tõttu - 50 inimest, töölt puudumise tõttu - 6 inimest.

Personali liikumise näitajate määramiseks tuleks välja arvutada keskmine töötajate arv. Selleks määrame aasta lõpu arvu: 2550 + 326 – 484 = 2392 (isikut). Siis on keskmine töötajate arv (isikut). Raami liikumise indikaatorid on võrdsed

Vallandamine käibe tõttu on vallandamine omal tahtel ja töödistsipliini rikkumise eest. Seega

Töötajate voolavus on iga ettevõtte jaoks kulukas. Käibekulud sisaldavad:

• seadmete seisakutest põhjustatud kahjud tühjade töökohtade tekkimisest, valmistatud toodete kvaliteedi ja töötajate toodangu langusest enne ettevõttest lahkumist ning seadmete hoolduse halvenemisest;
• kahjud, mis on tingitud tööviljakuse vähenemisest uue töökohaga kohanemise perioodil;
• kasvavad kulud lahkumishüvitiste ja töötushüvitiste maksmisel;
• personali valiku, koolituse, töötajate töölevõtmise ja vallandamise registreerimise kulud.

Ettevõtted saavad personali voolavust vähendada mitmel viisil: töötajate parema valiku, nende orientatsiooni, koolituse ja preemiate kaudu. Töötajate voolavust analüüsides selgub töötajate tootmisest lahkumise põhjused.

Nimetatakse üksikute osakondade (töötajate rühmade) käibe taset iseloomustav koefitsient osaline käibemäär. Iseloomustab erakoefitsiendi suhe ettevõtte üldkoefitsiendisse voolu intensiivsuse tegur :

Kasutatakse ka personali liikumise analüüsimiseks personali stabiilsustegurüle üheaastase staažiga töötajate arvu ja aasta jooksul palgatud töötajate arvu suhtena.

Numbri analüüs jääb poolikuks, kui me ei uuri personali valmisolekut ja väljaõpet vastavalt tootmise arendamise nõuetele. Sellise analüüsi tulemusi kasutatakse personali väljaõppe ja täiendõppe kava koostamisel. Vastavalt sellele on personali arvu ja koosseisu analüüsimise viimaseks etapiks personali väljaõppe ja täiendõppe plaani täitmise kontrollimine.

Ettevõtted koostavad kava töötajate koolitamiseks kõigis koolitusvormides, samuti töötajate oskuste parandamise kava. See plaan kajastab reeglina koolitusele või täiendõppele suunatavate töötajate arvu, samuti koolituse ajakava ja kulusid. Analüüs viiakse läbi iga koolitusliigi ja täiendõppe kohta, kava elluviimise aste määratakse õpilaste koguarvu ja iga koolitusliigi, koolitusaja ja -kulude järgi. Samuti selgitatakse kõrvalekallete põhjuseid.

Analüüsi käigus selgitatakse välja oma kvalifikatsiooni tõstnud ja õppeasutuse lõpetanud töötajate arv. Seejärel määratakse meetmed personali paigutamise ja kasutamise parandamiseks vastavalt töötajate väljaõppe ja täiendõppe kavale. Võrrelge koolituse ja täiendõppe kavandatud ja tegelikke kulusid.

Seega tehakse töötajate arvu ja koosseisu analüüsimisel välja töötajate tegeliku arvu ning selle kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu vastavus planeeritud näitajatele; uuritakse töötajate kasutamist vastavalt nende elukutsele ja kvalifikatsioonile; selgitatakse välja tuvastatud puuduste põhjused ja antakse välja juhised nende kõrvaldamiseks; Positiivsed kogemused töötajate ratsionaalsest kasutamisest üksikutes valdkondades võetakse kokku ja töötatakse välja meetmed selle levitamiseks. Personali arvu majanduslik analüüs on suunatud seni kasutamata võimaluste väljaselgitamisele organisatsiooni töötajate ratsionaalsemaks kasutamiseks.

Ettevõtte töötajate arvu planeerimine, moodustamine ja analüüs on Venemaa kaasaegse innovaatilise majanduse üks praeguseid valdkondi, kuna muu hulgas sõltub mis tahes ettevõtte (organisatsiooni) edu otseselt töötajate arvu kujunemisest. personali, selle kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu ning töötajate tõhusa kasutamise aja, kvalifikatsiooni ja haridustaseme järgi.