Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Сущность системы «канбан»
• 2. Система «канбан» с использованием одной и двух карточек
• 3. Границы применения и внедрения системы «канбан»
• Заключение

Список литератур

В ведение

Особое внимание на Западе уделяется сокращению времени и издержек обращения, связанных с характером производственных процессов. Фирмы стремятся к минимизации материальных запасов.

Запас в современном бизнесе перестает быть только расчетным показателем деятельности, а становится одним из основных объектов управления, обеспечивающих успех предприятия.

Благодаря широкому внедрению гибких производственных систем в наиболее развитых странах появилось больше возможностей оптимизировать товаропотоки и создать гибкие цехи производства, где подача необходимых комплектующих изделий и полуфабрикатов осуществляется роботами и передвижными устройствами, управляемыми дистанционно. Они также направлены на минимизацию материальных запасов.

Целью данной работы является подробное рассмотрение системы «канбан» как метода управления запасами и организации производства.

«Канбан» -- система планирования и управления запасами и материальными потоками между отдельными операциями с целью производить и поставлять бездефектные детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны потребителям.

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались.

Основными этапами работы являются:

1. раскрытие сущности системы «канбан»

2. рассмотрение применения системы «канбан» с использованием одной и двух карточек в компании «Тойота»;

3. обозначение преимуществ от применения системы «канбан»

1 . Сущность системы «КАНБАН»

Система «Канбан» - система управления производством и снабжением, разработанная и впервые в мире реализованная фирмой «Тойота» (Япония).

В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой «канбан»; в 1962 г. начат процесс перевода всего производства на принципы «канбан»

Теоретической основой «канбан» являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого Ф. Тейлора (1856-1915); основоположника массового производства в автомобильной промышленности Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства .

В буквальном переводе «канбан» означает «запись» или «табличка». Однако чаще под «канбан» понимают специальную карточку. Разработанная в компании «Тойота» система «канбан» связана с использованием такой карточки в качестве сигнальной информации, указывающей на необходимость дополнительно определенное число деталей; такая же или похожая карточка используется для передачи информации о потребности в производстве дополнительного количества деталей .

Смысл работы по системе «канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Система «канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие .

«Канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Используется два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного цикла указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между фирмами-поставщиками. канбан производственный тойота

Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая функционирование производства по системе «точно вовремя» (ТВС).В системе "Канбан" сводныйпланнерегламентируетстрогозадачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения общезаводского расчета потребности в материалах и рабочих на каждом производственном участке. Сравнение плановых объемов выпуска с фактическими в конце каждого временного цикла, т.е. суток, не требуется, поскольку план постоянно автоматически корректируется в процессе производства.

Система "Канбан" включает:

1. систему ТВС, которая служит для производства необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время;

2. информационную систему, служащую для оперативного управления производством и включающую не только специальные карточки, но и транспортные средства "канбан", производственные графики, графики поставок и отгрузки продукции, технологические и операционные карты и т. д.;

3. систему «тодзика», которая заключается в регулировании количества задействованных на участках рабочих при колебании спроса на продукцию;

4. систему «дзидока» - автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах .

Система «канбан» базируется на строгом контроле качества на всех уровнях производственного процесса; высоких квалификационных навыках работников и их повышенной ответственности; тесном сотрудничестве и прочных связях с поставщиками.

Система «канбан» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции.

Основными принципами функционирования системы «канбан» являются следующие:

· предоставление всех материалов в соответствующем количестве, качестве и ассортименте к моменту и месту их потребления;

· замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения;

· замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров, то есть отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

· обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального.

· стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»;

· сокращение числа поставщиков комплектующих изделий;

· выполнение всех заказов с высшим качеством и в короткие сроки. Высокое качество продукции в Японии -- основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество -- прежде всего!» -- это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.

Если вольно интерпретировать понятие «канбан», считая, что оно относится к любой системе, основанной на карточках заказа или поставки, тогда большинство компаний будут претендовать на то, что у них используется система «канбан». Например, в промышленности давно сложилась стандартная процедура снабжать заказ, находящийся в процессе производства, какой-либо карточкой; такая карточка известна под названием «маршрутный лист». Ряд карточек и форм документации - наряд- заказ, маршрутная карта, наряд и др. - обычно используется для заказа на производство дополнительных деталей. Эти традиционные карточки и формы не имеют никакого отношения к системе «канбан», так как они используются в системе, где распределение заказов и контроль за их выполнением осуществляется по принципу «выталкивания». Особенность системы «канбан» состоит в том, что это система «вытягивания» .

Сопоставим системы «выталкивания» и «вытягивания», представив это в таблице 1.

Таблица 1 Сравнительная характеристика системы «выталкивания» и системы «вытягивания»

Система «выталкивания»	Система «вытягивания»
Отношение к производству
Ориентацией производства на максимальную загрузку производственных мощностей и реализацией концепции "непрерывного" производства	Ориентация производства на изменение спроса, т. е. осуществление концепции «гибкого» производства
Отношение к организации управления производством
Централизованное оперативное управление производством, составление производственных графиков для всех этапов производства	Децентрализованное оперативное управление производством
Использование оборудования
Применение специализированного оборудования, размещенного по участкам, и универсального - по линейному принципу	Использование универсального оборудования, которое размещено по линейному или кольцевому принципу
Система «выталкивания»	Система «вытягивания»
Планирование производства
Планирование, начинающееся с заготовительного участка	Начало планирования со стадии сборки
Требования к рабочим
Использование узкоспециализированных рабочих-многостаночников	Использование высококвалифицированных рабочих-многостаночников, универсалов
Отношение к поставщикам
Ориентация на значительное число поставщиков, нерегулярные поставки, в основном большими партиями	Работа с узким кругом поставщиков
Отношение к запасам
Запасы в виде излишних материальных ресурсов, наличие запасов готовой продукции	Практическое отсутствие запасов материальных ресурсов и готовой продукции

Создается впечатление, что система «выталкивания», или предварительного планирования, - более совершенный метод производства, чем система вытягивания, при которой нужно что-то доставать. Но уязвимое место системы планирования потребности в материалах состоит в том, что она основана на угадывании определенных тенденции. Нужно строить догадки относительно того, какой спрос предъявят покупатели, с тем чтобы разработать план производства, Кроме того, вам приходиться угадывать, какое время понадобиться производственникам, чтобы сделать необходимые детали. Правда, данная система допускает возможность внесения ежедневных коррективов (эта процедура называется цеховым контролем).

Тем не менее, ошибки в прогнозе ведут к наращиванию избыточного запаса некоторых деталей.

До недавнего времени считалось, что система «вытягивания» со временем будут вытеснены основанной на ЭВМ системой планирования потребности в материалах даже в небольших компаниях. Но система «вытягивания», примененная компаний «Тойота» и известная под названием «канбан», опровергает это предсказание.

«Канбан» обеспечивает производство деталей по мере возникновения потребности в них, но при этом не нуждается в догадках относительно будущих тенденций спроса, а потому не требует создание избыточного запаса. Однако, существует серьезное ограничение для использования системы «канбан». Эта система эффективна только в условиях системы производства по принципу «точно во время», и особенно при условии сокращения времени переналадки оборудования и уменьшения размера партий продукции.

2 Система «КАНБАН» с использованием одной и двух карточек

Согласно системе «канбан» на «Тойоте» для каждого типа детали, обозначенной номером, имеется отдельный контейнер, рассчитанный на строго определенное количество деталей (как правило, очень небольшое). Существует два вида карточек, на которых указываются номер детали, их число на контейнере и другая информация и которыми снабжается каждый контейнер.

Одна из карточек - производственная - предназначена для участка, где производится деталь, другая - транспортировочная - обслуживает участок, где деталь используется. Каждый контейнер курсирует между участком производства детали и участком ее использования, и в процессе этого движения одна карточка «канбан» заменяется другой.

На рисунке 1 в приложении 1показано движение контейнеров карточек «канбан» между двумя участками: участком фрезеровки, который изготавливает головки цилиндра, и участком сверления отверстий под болт. Место хранения запаса, обозначенное L, предназначено для участка фрезеровки и других смежных участков. Место хранения М предназначено для участка сверления и других смежных участков. Движение контейнеров с деталями и карточек «канбан» между участками фрезеровки и сверления обозначено на рисунке 1 стрелками.

В системе «вытягивания» движение начинается с участка, где используется деталь, - в данном случае с участка сверления. Заготовки для участка сверления обеспечиваются с помощью транспортировочной карточки «канбан» в следующем порядке:

1. на рисунке 1 найти пометку «стартовая точка», указывающую на контейнер, заполненный деталями, готовый к отправке на участок сверления. Сопровождающая его транспортировочная карточка помещается в специальный ящик - коллектор, расположенный в месте хранения М.

2. освободившийся контейнер с участка сверления подается к месту хранения запаса М, где к нему прикрепляется транспортировочная карточка.

3. пустой контейнер с прикрепленной к нему карточкой подается к месту хранения запаса L (расположенному в другой части заводского здания или в другом корпусе), где карточка снимается и прикрепляется к полному контейнеру, который подается обратно к месту хранения М. В этот момент начинается производство, сигналом к тому служит производственная карточка «канбан».

4. К только что отправленному полному контейнеру была прикреплена производственная карточка. Перед отправкой она снимается и перемещается в ящик - коллектор, находящийся в месте запаса L.

5. Производственные карточки, предназначенные для участка фрезеровки, передаются туда примерно через каждый час. На участке фрезеровки они выполняют роль нарядов, на основе которых и в соответствии с порядком поступления которых производятся детали.

6. Детали для каждого выполненного заказа загружаются в пустой контейнер, поступающий с места хранения L, к нему прикрепляется производственная карточка, и полный контейнер отправляется к месту хранения.

Простота и эффективность действия системы «канбан» обеспечивается соблюдением следующих правил.

1. На участке фрезеровки не может быть изготовлена ни одна деталь, пока не будет получена производственная карточка, разрешающая производство. Лучше допустить приостановку операций фрезеровки, чем изготавливать детали, в которых нет необходимости, - это и есть система «вытягивания» в чистом виде. Когда в ящике- коллекторе нет карточек, рабочие могут заняться профилактикой оборудования или усовершенствованием производственного процесса.

2. На каждый контейнер приходиться только одна транспортировочная и одна производственная карточка, а число контейнеров, предназначающихся для каждой разновидности деталей, определяется управляющими производством в результате расчетов.

3. Используются только стандартные контейнеры, и в них загружается определенное количество деталей. При условии столь тщательного соблюдения числа деталей, приходящихся на один контейнер, и числа контейнеров в расчете на данную разновидность детали управление запасами упрощается, и становиться гораздо более точным, чем при применении ручных или основанных на ЭВМ западных методов.

Приступим к рассматриванию упрощенной системы «канбан» с использованием одной карточки.

Число японских компаний, применяющих систему «канбан» с двумя карточками, относительно невелико. Однако насчитывают сотни фирм, утверждающих, что система «канбан» у них используется. Большинство этих фирм действительно используют систему с одной карточкой - транспортировочной. Начать с внедрения подробной системы, а затем в вести вторую карточку, если это покажется не целесообразно,- это самый простой подход к системе «вытягивания».

В системе с одной карточкой детали производятся и закупаются в соответствии с дневным графиком, а их доставка на участок, где они используются в производстве, осуществляется с помощью карточки «канбан».

На рисунке 2 приложения 2 показано применение системы «канбан» с одной карточкой для рассмотренного выше случая с фрезерованием и сверлением, на примере которого демонстрировалось использование двух карточек. Самое очевидное различие состоит в том, что во втором случае детали с участка фрезеровка не поступают на место хранения запаса участка сверление, а доставляют прямо на участок их использования, т.е. сверления. Кроме того, место хранения только что произведенных деталей на участке фрезеровке, как правило, больше, чем в примере с использование двух карточек «канбан». Причина этого заключается в том, сто необходимо обеспечить хранение деталей произведенных в соответствии с графиком.

В движении контейнеров и карточки «канбан» осуществляется в следующем образом:

1. Найдя на рисунке 2 отметку «стартовая точка», мы видим, что только один контейнер опорожнен и рабочие начали обрабатывать отфрезерованные головки цилиндра из полного контейнера, который был подан на участок сверления. Когда первый контейнер освободился, рабочий снял с нее карточку и поместил в ящик-коллектор.

2. Примерно каждые пол часа один из работников проезжает по всем участкам данного предприятия или цеха, подвозя полные контейнеры с прикрепленными к ним карточками и собирая свободней карточки из ящика. Действия обозначены на рисунке 2 цифрой 2, заключается в том, что карточка, взятая с участка с сверления, прикрепляется к полному контейнеру от фрезерованными головками, а контейнер доставляется на участок сверления.

3. Участок фрезеровки поставляет контейнеры от фрезерованными головками на место хранения L. производство головок ведется в соответствии с дневным графиком, который, как правило, предусматривает переключения с одной модели на другую в течение рабочего дня.

4. Периодически пустые контейнеры с участка сверления подаются на участок фрезеровки.

В системе с одной карточкой «канбан» осуществляется жесткий контроль поставок, так что на участке использование деталей некогда не находится более одного-двух контейнеров, а место для хранения доставленных деталей ликвидируется.

Таким образом, преимущество данной системы заключается в сокращении заминок, связанных с использованием полученных деталей.

В тоже время в пункте хранения запаса, относящемся к участку производства данных деталей, допускается известное накопление контейнеров с готовыми деталями. Это наращивание запасов не может играть серьезной роли в компании, специфика которых позволяет установить четкое соотношение между планом выпуска готовой продукции и потребности выпуска подачи комплектующих деталей и узлов. К таким предприятиям относятся. например, заводы по производству мотоциклов, моторов, насосов, генераторов, игрушек.

Система «канбан» является эффективным средством контроля за поставкой деталей с одного участка на другой, а графики выпуска деталей, составленные с соответствующим опережением, обеспечивают выпуск деталей в соответствии с потребностью в них при очень незначительном наращивании производственных запасов. Подобная система эффективна еще и по тому, что она направлена на повышение производительности труда и выявление производственных проблем путем сокращения числа карточек «канбан». К сожалению, этот метод не может применяться в случае с одной карточкой, так как в этом случае число полных контейнеров с деталями данной разновидности не контролируется. Поэтому компании, использующие такую систему, вынуждены изыскивать другие пути повышения производительности труда.

Например, предприятие «Кавасаки», применяющее систему с одной карточкой «канбан», обеспечивает повышение производительности труда, снимая часть рабочих с линий конечной сборки до тех пор, пока не зажгутся желтые сигналы, свидетельствующие о возникновении производственных трудностей .

3. Границы применения и внедрения системы «КАНБАН»

Применение системы «канбан» целесообразно практически на всех предприятиях, производящих штучные товары, и невозможно в отраслях с непрерывным циклом. Однако эта система дает выгоды лишь при следующих условиях.

1. Система «канбан» должна являться составной частью производства по системе «точно вовремя». Не имеет особого смысла применять систему «вытягивания» там, где для того, чтобы «вытянуть» необходимые детали с участка их производства, требуется значительное время, - а именно такая ситуация складывается на предприятиях, производящих продукцию партиями и затрачивающих многие часы на переналадку оборудования. Главная черта системы «точно вовремя» - сокращение времени наладки и размера партии продукции, благодаря чему становиться возможным быстро «вытягивать» детали с участков их производства

2. Детали, поставка и производство которых организуется на основе «канбана», должны использоваться в производстве ежедневно. У станочника под рукой всегда имеется, по крайней мере, один полный контейнер с деталями, и такой запас нельзя считать слишком большим при условии, что содержимое контейнера используется в тот же день, в какой оно произведено. Поэтому компании обычно используют систему «канбан» в производстве особенно ходовых деталей, а запас менее ходовых деталей пополняют обычными методами, которые применяются и на Западе.

3. Система «канбан» не применяется в производстве дорогостоящих или крупноразмерных деталей. Содержание и хранение таких деталей обходится очень дорого, поэтому их производство и поставка осуществляются под непосредственным контролем плановых служб или заказчиков .

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Предварительно необходимо провести инженерные работы по сокращению времени наладки и осуществить реорганизацию производственного процесса. Сокращению производственного цикла и приведение потребности в узлах и деталях в соответствии и объемом производства на конечную продукцию способствовало бы также применение системы всестороннего управления качеством, направленной на сокращение перебоев в производстве и доделок дефектной продукции, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Применение системы «канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции .

Новыми условиями ее реализации являются:

ь рациональное (V- образное или линейное) расположение оборудования;

ь наличие хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, владеющих различными специальностями;

ь наличие системы профессиональной ротации, предполагающей обучение рабочих нескольким специальностям с целью превращения их вхорошо подготовленных "универсалов", которых при необходимости можно задействовать на любой операции, выполняемой в цехе;

ь общая эксплуатационная система, нацеленная на максимальную эффективность использования оборудования, позволяющую сократить потери, связанныес незапланированными сбоями, с переналадкой оборудования, потери от выпуска брака;

Практическое применение системы «канбан» дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы «канбан» .

Основными преимуществами от использования системы «канбан» можно отметит следующие:

· производство ориентировано на рынок - сокращение излишних производственных запасов вдет к уменьшению всего производственного цикла, что ведет к более быстрой реакции на рыночные изменения, позволяет более оперативно менять объем и ассортимент выпускаемой продукции, точнее прогнозировать изменение спроса на рынке;

· налаживание долгосрочных партнерских отношения с поставщиками;

· сокращение простоев оборудования (так как на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы);

· оптимизация запасов;

· уменьшение объема обрабатываемых партий;

· сокращение брака и повышение качества выпускаемой продукции.

Существует простое объяснение этого преимущества: так как продукция производиться мелкими партиями, то если рабочий изготавливает только одно изделие и сразу передает его следующему рабочему, он будет сразу поставлен в известность, если его деталь окажется непригодной. Таким образом, бракованные детали выявляются немедленно, брак пресекается в корне;

· сокращение заделов;

· практическая ликвидация незавершенного производства;

· улучшение использования производственных и складских площадей;

· повышению производительности труда - рабочие постоянно занимаются сбором данных по различным производственным проблемам, так как при успешном решении какой - либо проблемы их поощряют. Чтобы заслужить поощрение, избежать критики, получить удовлетворение от работы и не трудиться сверхурочно, рабочие, трудящиеся в условиях системы «канбан», как правило, с одобрением реагируют на любые совершенствования, ведущие к повышению производительности труда .

Система «канбан» используется такими известными фирмами, как

«Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими другими. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему «канбан», показал, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Однако внедрение «канбан» за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы «канбан», часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами (планирование потребности в материальных ресурсах).

З аключение

Рассмотрев всесторонне японский метод управления производством систему «канбан», основные ее положения можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Mura», то есть излишков, потерь и неравномерности.

Эти три японских слова точно соответствуют трем излюбленным принципам управления производством на Западе, которые были опровергнуты японской системой «канбан».

G Muri. Система «канбан» предполагает закупку материалов партиями, меньшими, чем величина оптимального размера заказа;

G Muda. Западный принцип выборочного контроля качества силами специализированных отделов допускает определенный процент дефекта, что японцы рассматривают как потери. Японская система «канбан» предписывает полный отказ от изготовления изделий партиями, так что отпадает необходимость выборочных обследований и исключается возможность брака готовой продукции и контроль за качеством силами самих рабочих на рабочем месте, что делает их ответственными за предотвращение возможности появления дефектных изделий. Рабочие предупреждают появление брака и последующее движение дефектной детали в производственном процессе.

G Mura. Система «канбан» предполагает отказаться от резервного запаса, выявить неравномерность производства и устранить причины ее порождающие.

Таким образом, главная идея системы «канбан» - избегайте Muri, Muda, Mura.

Система «канбан» - это стимул постоянного совершенствования.

Список литературы

1. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра - М, 2001.

2. Чеботаев А.А. Логистика и маркетинг. Учеб. пособие / А.А. Чеботаев, Д.А. Чеботаев. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. - 247 с.

3. Шонбергер Р. Японские методы управления производством: (девять простых уроков): Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. А. Конарева. - М.: Экономика, 1988. - 251 с.

4. http://www.erudition.ru/

5. http://www.referatoff.net/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Общие подходы к созданию гибких производственных систем. История развития, основные преимущества, структура и составные части гибких производственных систем. Система обеспечения функционирования и управления. Оборудование для изготовления заготовок.

реферат , добавлен 30.03.2013


Исследование истории внедрения гибких производственных систем в производство. Анализ системы обеспечения их функционирования в автоматизированном режиме. Выбор деталей для обработки на гибких производственных системах. Расчет потребности в оснастке.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Характеристика основных этапов внедрения гибких производственных систем. Основные функции технологической подготовки производства изделий в условиях гибких производственных систем. Блок-алгоритм расчета и обеспечения технологичности конструкций изделий.

контрольная работа , добавлен 23.05.2010


Создание гибких производственных систем направлено на обеспечение выпуска серийных изделий дискретными партиями, номенклатура которых могут меняться во времени. Обладая широкой гибкостью, они обеспечивают высокую производительность оборудования.

реферат , добавлен 06.12.2008


Многообразие объектов управления, их функций, форм и методов управления. Определение понятия организации производства технического обслуживания и ремонта машин. Разработка и внедрение автоматизированной системы управления производственным процессом.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Характеристика метода цеховых спецификаций в серийном производстве. Особенности разработки производственных заданий по цехам. Системы оперативно-производственного планирования применяемые в серийном производстве. Особенности системы "на склад".

контрольная работа , добавлен 28.04.2009


Анализ существующих процессов на Клинском Пивокомбинате. Система LIMS: описание, назначение, особенности и преимущества. Улучшение процессов производства пива, его направления и перспективы. Внедрение системы LIMS на предприятии, ее эффективность.

дипломная работа , добавлен 10.07.2012


Сущность, предназначение, задачи системы автоматизированного контроля (САК) в гибких производственных системах ГПС. Взаимосвязи САК с элементами ГПС. Типовая структура САК. Принципы и режимы функционирования САК. Программное обеспечение САК, его функции.

реферат , добавлен 05.06.2010


Автоматизация производства в машиностроении. Производственная и структурная гибкость, встраиваемость и малочисленность обслуживающего персонала как главные технические особенности гибких производственных систем (ГПС). Перспективы применения ГПС.

реферат , добавлен 29.01.2010


Исследование устойчивости САУ. Построение АЧХ, ФЧХ, АФЧХ. Численные методы интегрирования. Анализ системы с использованием спектрального метода (базис Лягерра). Анализ системы с использованием спектрального метода. Синтез регулятора матричным методом.

Система КАНБАН разработана группой японских менеджеров. Эта система использует в основе систему «Точно в срок» (Just in time) - поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок, - служит для оперативного управления производством и включает не только специальные карточки, но и транспортные средства, производственные графики, технологические и операционные карты. Потери в данном методе - излишки продукции, досрочное производство, брак, нерациональная транспортировка, хранение излишних запасов.

Сущность системы КАНБАН заключается в том, что на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе точно вовремя.

КАНБАН является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

Карточка отбора содержит: вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка.

Карточка производственного заказа содержит: вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Карточка поставщика или карточка субподрядчика содержит: инструкции по поставке комплектующих изделий, карточка поставщика является разновидностью карточки отбора.

Сигнальная карточка используется для описания партий изделия. Такая карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигнальные карточки бывают двух видов: карточка-требование на отпуск материала и карточка-заказ на изготовление (треугольной формы). Классификация основных видов карточек представлена на рис. 3.3.

Применение карточек отбора и заказа изображено на рис. 3.4.

Рис. 3.3.

• 1. Прибывание водителя автопогрузчика к месту складирования деталей на участке А. Карточки отбора + пустые контейнеры. Только установленное количество, в установленное время поездки.
• 2. Водитель участка В забирает детали в месте складирования. Снятие карточек заказа и отправка их на пункт сбора карточек заказа + отгрузка пустых контейнеров.
• 3. Прикрепление привезенной с собой карточки отбора на место каждой снятой с контейнера карточки заказа.
• 4. Когда начинается обработка изделий, карточка отбора с освобождающегося контейнера доставляется на пункт сбора карточек отбора этого участка.
• 5. На участке А карточки забираются с приемного пункта и оставляются на пункте сбора карточек производственного заказа только в той последовательности, в которой их снимал водитель.
• 6. Производство деталей ведется четко в той последовательности, как эти карточки накапливались.
• 7. Готовое изделие вместе с карточкой заказа помещают на склад.

Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступа-

Рис. 3.4

ют по мере готовности с предыдущей операции на последующую). Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий.

Правила КАНБАН:

• 1. Последующий технологический этап должен вытягивать необходимые изделия с предыдущего в необходимом количестве в нужном месте в строго установленное время:
  • ? любое перемещение без карточек запрещается;
  • ? любой отбор, превышающий количество карточек, запрещается;
  • ? количество карточек должно соответствовать количеству продукции.
• 2. На участке выпускается такое количество, которое «вытягивается» последующим участком:
  • ? производство в больших количествах запрещено;
  • ? последовательность изготовления соответствует последовательности поступления карточек.
• 3. Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок.
• 4. Число карточек должно быть минимальным, так как их число отражает максимальный запас деталей и узлов.
• 5. Карточки должны использоваться для приспособления производства к изменениям спроса (точная настройка колебания до 10%).

Система КАНБАН также способствует внедрению усовершенствований, ведущих к повышению производительности труда.

А. Совершенствование ручных операций.

• ? Совершенно излишние (абсолютно ненужная) - простои, двойная транспортировка, складирование промежуточных продуктов. Такие операции подлежат ликвидации.
• ? Операции, не увеличивающие добавленную стоимость, - лишние, но неизбежные операции (поход за деталями, перекладывание инструмента, распаковка деталей поступивших от поставщиков, и т.д.).
• ? Производственные операции, увеличивающие добавленную стоимость за счет использования человеческого труда (выбраковка, промежуточная сборка, ремонтные работы). Эти операции составляют небольшую часть объема ручных операций, которые увеличивают стоимость.

Исходя из этого видна последовательность исключения ручного труда.

Б. Совершенствование оборудования.

Критерий «стоимость-эффективность». Цель любого совершенствования сокращение числа занятых рабочих.

Если изменения, вносимые в ручные операции, могут быть отменены, то при перевооружении это невозможно. Первоначально проводится максимальное усовершенствование ручных операций.

В. Рационализаторские предложения.

Система рациональных предложений действует на уровне рабочих и «кружков качества» - это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Участникам кружков предлагается обучение. Определяются темы.

С 2012 года на предприятии ведется активная работа по внедрению lean-технологий, а начиная с середины 2015 года отдельные краткосрочные проекты по данному направлению переросли в создание собственной производственной системы «KUKMARA». Цель – развертывание полноценной проектной деятельности по внедрению инструментов и методов бережливого производства с учётом специфики собственного производственного процесса. ОАО «Кукморский завод Металлопосуды» – один из ведущих производителей литой алюминиевой посуды, посуды с антипригарным (АП) покрытием, товаров для туризма и отдыха, а также хлебных форм.

Торговая марка «KUKMARA» широко известна как в РФ, СНГ, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

Одной из таких специфик является многономенклатурное производство: предприятие выпускает более 10 линеек посуды, состоящие из более 400 номенклатурных позиций. Этот фактор наряду с различного рода ограничениями как на самом производстве, так и в его взаимодействии с другими подразделениями влияет на удовлетворение потребительского спроса, являющегося основным показателем работы предприятия.

Для необходимости понимания, какие именно ограничения в существующих процессах в большей степени влияют на выполнение заявок от покупателей, в конце 2016 года было принято решение о тестовом запуске 1-ой петли производственной логистики по системе «канбан» – основного инструмента вытягивающей системы для реализации принципа «точно в срок» (делать и поставлять то, что нужно, когда нужно и только в нужном объеме).

Понятие 1-ой петли означает определение двух участков производственного процесса, в котором один является заказчиком продукции (сырья, материалов, комплектующих и т.д.), другой же является их поставщиком .

На первом этапе реализации данной системы под существующий производственный процесс были поставлены следующие задачи:

• на каких операциях будет проводится тестовый запуск?
• тип транспортировочной тары?
• единица пополнения?
• внешний вид карточек?
• способ и периодичность их поставки от участка заказчика к участку поставщика, т.е. принцип работы?

Существующая система планирования, направленная на пополнение супермаркета склада готовой продукции (вытягивание необходимых изделий с производства, остатки на складе которых опустились ниже рассчитанного порогового уровня), необходимость выталкивания проблем из мест создания ценностей, внедрение контура обратной связи для оперативного преодоления текущих проблем в части движения внутрицеховых материальных и информационных потоков, все это явилось причиной концентрации проектной группы на двух ключевых участках цеха обработки посуды и выбора их для проведения запланированного тестового запуска:

Заказчик:

Упаковка №2 – участок упаковки посуды с АП и декоративным покрытием:

Краткие сведения:

Финальная операция. Участок разделен на 5 зон, на каждой из которых производится упаковка тех или иных номенклатур, после чего происходит их отправка на склад готовой продукции.

Поставщик:

Печь полимеризации №1 – участок нанесения грунтовочного покрытия:

Краткие сведения:

Определение типа грунтовочного покрытия для его нанесения на заготовку зависит от цвета, в который на последующей операции она будет окрашена и своевременная осведомленность об этом является ключевым моментом в работе участка.

Тип транспортировочной тары: поддоны (существующая).

Единица пополнения: 1 партия (по норме заливки цеха литья посуды).

Примеры внешнего вида карточек:

Предъявляемые требования:

• наличие в карточке только необходимой для работы данных участков информации;
• удобство восприятия данной информации любым сотрудником предприятия;
• цветовая визуализация для определения принадлежности изделия к той или иной линейке продукции.

Схема задействованных участков:

Принцип работы:

Периодичность заказа по системе «канбан» была определена в количестве: 1-го раза в сутки, что обусловлено непрерывностью производственного процесса. Таким образом, количество карточек, переданных на участок поставщика, должно обеспечить его работой на 3 последующие смены, т.е. до 17.00 следующего дня.

Для этого:

1. Мастер упаковки на канбан стенде «УПАКОВКА» набирает по каждой номенклатуре определенное количество карточек, которое зависит от потребности супермаркета склада готовой продукции (указанной в задании) и сменной нормой заливки (указанной в карточке).

Количество находящихся в каждой ячейке карточек на стенде участка заказчика – различно. По всем номенклатурным позициям, проходящим через задействованные в тестовом запуске участки, отделом маркетинга был предоставлен ABC XYZ анализ, включающий в себя данные по количеству и стабильности продаж.

Количество карточек определялось в зависимости от той группы, в которой оказывалось изделие. Ограничение количества запущенных в работу карточек «канбан» является регулятором загрузки мощностей участков и позволяет ограничивать объем незавершённого производства:

Группы А и В – это позиции, которые обеспечивают основной товарооборот компании. Внутри них основное внимание уделяется группам от AX до BY, т.к. группы AZ и BZ, несмотря на высокий товарооборот, отличаются низкой прогнозируемостью продаж.

Группа С – бóльшая часть ассортимента, но с гораздо меньшим товарооборотом.

2. Разложив по обратному потоку (от ОТК до участка нанесения грунтовочного покрытия) карточки «канбан», мастер упаковки размещает оставшиеся на стенд «ГРУНТОВКА». Это и есть задание участку на последующие сутки.

3. Рабочие грунтовочного конвейера, выполнив заказ, отправляют партию изделия вместе с карточкой дальше по потоку. После прохождения всех последующих операций, карточка возвращается на стенд «УПАКОВКА».

Основные причины невыполнения заказов по карточкам «канбан» за отчетный период

Проводился ежедневный мониторинг количества невыполненных заказов и причин, повлиявших на это. Все данные отображались на временном стенде, установленном в цехе.

Несмотря на то, что тестовый запуск проводился только по одной из зон упаковки (44 номенклатурных позиций), почти ежедневно наблюдалось невыполнение в полном объеме всех заказов от участка заказчика.

Основные выявленные причины этого:

• отсутствие заготовок от цеха литья посуды;
• брак заготовок;
• недоукомлектованность участка шлифовки дна.

Таким образом, проведение тестового запуска позволило:

• убедится в возможности применимости и адаптации системы «канбан» под многономенклатурное производство литой алюминиевой посуды;
• обеспечить согласованность между операциями;
• регулировать потребность и управлять мощностями путем выравнивания производственных потоков;
• ограничивать объем незавершенного производства, тем самым снижая издержки на хранение производственных и товарных запасов;
• визуализировать существующие ограничения в производственном процессе. «Узкими местами» в межоперационной цепочке оказались не только вопросы качества, загруженности оборудования, количества переналадок и внутрицеховой логистики, но и отсутствие объективных данных о находящихся в потоке изделиях и их количестве.

В заключении необходимо отметить, что тестовый запуск системы «канбан» показал необходимость интеграции информационной системы предприятия с инструментами производственной системы, что позволит производить учёт межоперационного движения продукции и количества незавершенного производства.

Итог

Как известно, lean-технологии направлены не на инструменты и методы, а в первую очередь на людей, которые их применяют, потому что от степени принятия этих инструментов и будет в первую очередь зависеть качество их внедрения. Для этого же необходимо на реальных примерах показывать сотрудникам эффективность новых методов работы и тестовый запуск системы «канбан» с этой задачей справился.

Ставив перед собой цель постоянно улучшать и развивать производственную систему «KUKMARA», руководство предприятия продолжает планомерную работу по внедрению инструментов бережливого производства, и система «канбан» займет среди них своё достойное место.

Менеджмент Камбан в экономической практике означает такую организацию предпринимательской деятельности - будь то производство, логистика или розничная торговля - которую можно охарактеризовать как система «точно в срок». В самом термине «Kanban», который переводится с японского как «видимая карточка», заложен подход к оптимизации бизнеса за счет деления на операции и визуализации рабочего процесса. И хотя философию Kanban впервые применили в фирме «Toyota» более полувека назад, этот метод в современном понимании был разработан и предложен экономистом Дэвидом Андерсоном.

Что представляет собой система Канбан?

Экономист Дэвид Андерсон, будучи весной 2005 года в Токио, во время прогулки в Восточных садах Императорского дворца пришел к выводу, что многоразовые разноцветные пластиковые билеты для туристов, называемые Kanban могут стать инструментом экономической деятельности в условиях неопределенности. Совершив прогулку и сдав Канбан, он, по сути, завершил «условную работу». Отметки о выдаче карточек посетителям и получении их обратно контроллёры делали на специальной доске с колонками.

Андерсон пришёл к выводу, что посредством карточек и колонок можно, например, контролировать запасы на складе или поставки товаров. За счет концепции «точно в срок» удастся минимизировать материальные издержки и оптимизировать продажи. Нечто подобное еще в конце 60-х годов прошлого века использовалось в машиностроительном производстве Toyota, однако тогда количество одновременно выполняемых задач было минимальным, работы осуществлялись в соответствии со строгим алгоритмом.

Итак, Андерсон увидел в доске Канбан ценный производственный инструмент, о котором рассказал в книге «Kanban: успешные эволюционные изменения для вашего технологического бизнеса».

Что дает Канбан для производства?

Таким образом, сформулированная Дэвидом Андерсоном методология Канбан являет собой эволюционный процесс управления задачами, предполагающий точную организацию работ (поставок).

«Главный принцип заключается в том, чтобы любой труд был не напрасным, - рассказывает экономист Максим Юркин. - Канбан дает возможность бизнесмену оптимизировать этапы проекта еще до его старта на основании имеющейся у него визуальной информации о выполнении аналогичных работ. Именно на этом строится «бережливое производство».

Если сравнивать производственные процессы до и после внедрения методологии Андерсона, то видно, как день за днем снижаются материальные издержки. При этом сотрудники ориентируются на запись в карточке Канбан «Done» («сделано») «точно в срок». Предприниматели, внедрившие метод Андерсона, сообщили о росте рентабельности своего бизнеса на 25-30% - причем без каких-либо серьезных инвестиций. Со временем метод Канбан становится все более распространённым и востребованным в среднем и малом бизнесе.

Как ввести Канбан в компании?

Анализ публикаций в российских СМИ показывает, что во многих случаях под внедрением Канбан подразумевается интеграция системы поставок «точно в срок», в которой используются специальные доски с колонками “to do” (начал работу), “in progress” (работаю), ”review” (пересмотр работы), ”test” (результат), “done” (завершено). Таким образом, контролируются действия всех сотрудников и не допускается возникновение такой ситуации, когда у одного сотрудника накопилось огромное количество невыполненных задач, а другой сидит без дела.

Российскому читателю книги Андерсона может показаться, что Канбан противоречит здравому смыслу. Это вроде как телегу поставить впереди лошади, ведь традиционное планирование осуществляется с нуля. Этот метод призывает «прекратить стартовать и начинать финишировать».

4 принципа Канбан

Чтобы понять и успешно применять в своем бизнесе систему «точно в срок», нужно обратить внимание на девять фундаментальных вещей Канбан: 4 принципа и 5 правил. Начнем с принципов:

• Всегда оценивайте то, что делаете.
• Будьте готовы к эволюционным изменениям.
• Уважайте роли, обязанности и титулы.
• Поощряйте неформальных лидеров.

Дело в том, что концепция Канбан не дает «железных» установок и тем более не прописывает «лечебные» процедуры. Именно поэтому Андерсон советует поверх имеющегося рабочего процесса «наложить» правила, которыми надо ежедневно руководствоваться в производстве. Отметим, что метод Канбан предполагает следование по пути наименьшего сопротивления. Иначе говоря, он поощряет непрерывные инкрементные и эволюционные изменения текущей системы, поскольку революционные перемены сталкиваются с серьезным сопротивлением - со стороны как сотрудников, так и клиентов.

Дэвид Андерсон призывает ценить имеющиеся бизнес-процессы, а также роли, титулы и обязанности сотрудников. Другими словами, если какие-то процессы в рамках процедуры выполняются правильно, значит, они заслуживают сохранения. К их модернизации можно вернуться позже, когда будут усовершенствованы прочие процессы. Необходимо понимать, что инкрементные изменения не должны вызывать страх, который препятствовал бы прогрессу. Необходимо собрать команду, которая позволила бы бизнесмену широко внедрять новинки и, следовательно, облегчила бы реализацию концепции Канбан.

Отмечается также, что в любом коллективе есть люди, которые пользуются авторитетом, даже если не занимают высоких должностей. Тем не менее, к ним прислушиваются и их уважают. Разумно способствовать их карьерному росту. Поощрение таких неформальных лидеров положительно сказывается на состоянии бизнеса в целом.

5 правил Канбан

Помимо 4 принципов Дэвид Андерсон в своей книге «Kanban: успешные эволюционные изменения для вашего технологического бизнеса» описал 5 базовых правил, которых придерживаются успешные бизнесмены:

• Визуализация рабочего процесса.
• Ограничение незавершенных производств (WIP — Work-In-Progress).
• Управление потоком работ.
• Понятность и прозрачность изменений.
• Улучшение совместной работы (с использованием моделей и научного метода).

Расскажем о правилах поподробнее. Поскольку цель Канбан заключается в позитивных изменениях рабочего процесса через последовательную его оптимизацию, прежде всего, нужно ответить на главный вопрос: что является целью эволюции бизнеса? Сделать это можно только после осознания того, как работает процесс. Лишь тогда целесообразно пытаться интегрировать концепцию «точно в срок».

Визуализация бизнес-процессов - очень эффективный метод. Визуализировать можно посредством так называемой доски Канбан или платформы LeanKit. Отметим, что LeanKit поддерживает внедрение принципов бережливого производства с целью создания условий непрерывного совершенствования бизнес-процессов и интеграции инноваций.

«Способы визуализации столь же разнообразны, как и оптимизируемые рабочие процессы, - поясняет Максим Юркин. - При классификации операций помимо потока работ и времени их исполнения могут использоваться другие критерии, такие как рыночный риск и стоимость задержек».

Если грамотно визуализировать рабочий процесс, то легко найти фрагменты WIP, которые называют «убийцами бизнеса».

«Значит, борьба с незавершенным производством должна идти в течение всего рабочего процесса, - пишет Дэвид Андерсон. - Ибо вовремя не сделанная работа «переносит» негатив на следующий шаг, а потом удвоенный негатив - на последующий шаг. И это похоже на снежный ком. Снижение WIP до нуля является краеугольным камнем Канбан».

Очень важна обратная связь. Внеся изменения, следует убедиться, что и впрямь произошло улучшение.

«Метод Канбан - это увлекательное путешествие, когда не знаешь, куда придешь, - напоминает Дэвид Андерсон. - Решение одной проблемы может вызвать усугубление другой».

Чтобы процесс внедрения изменений не «зашёл в тупик», он должен быть понятен всем участникам проекта. В этой связи логично привести еще одну цитату Андерсона: «Без четкого понимания того, как все должно работать, любое обсуждение проблем имеет тенденцию быть эмоциональным, анекдотическим и субъективным. Это верно, как реакция коленного рефлекса».

В методе Канбан ключевым является понятие Кайдзен, означающее непрерывные, инкрементные и позитивные изменения.

«Бизнесмен, интегрирующий метод «точно в срок», должен понимать, что такое Кайдзен, - считает Андерсон. - Если вы не стремитесь к совершенствованию, внедрять Канбан не имеет смысла».

Kanban vs. Agile

Понятно, что у Канбан есть противники, утверждающие, что другие концепции лучше. Между тем, эксперты призывают не путать метод Андерсона с другими признанными системами менеджмента - мол, это все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. Чаще всего, концепции Канбан противопоставляют:

• Agile;
• Scrum;
• Lean;
• Six Sigma;
• PRINCE2.

Между тем, Канбан и Agile похожи друг на друга, как братья, с той лишь разницей, что Андерсон предложил более широкий метод, тогда как Agile ориентирован в большей степени на IT-проекты. Оба метода предполагают эволюционные изменения, хотя в первом случае роль бизнесмена несравнимо более значительна, чем статус работника согласно аджайл-манифесту.

Если Канбан предполагает непримиримую борьбу с незавершенным производством, то философия Agile в этом плане либеральнее, так как ставит во главу угла гибкость - готовность к изменениям, которые «важнее первоначального плана».

Программисты проще смотрят на «заброшенные подпроекты», если найдена более оптимальная архитектура программного обеспечения. О том, что Канбан в России является действенным методом, могут рассказать компании Dostаевский, Chernika, uKit Group и другие.

Заключение

Канбан - это интуитивно понятный способ организации потока работ, который помогает бизнесмену делать больше, работать быстрее. Тем не менее, система «точно в срок» - не панацея от всех проблем, а инструмент, которым нужно уметь правильно пользоваться, внося ежедневно в рабочий процесс малозаметные изменения, которые в совокупности дают результат.

Отметим, что Канбан малоэффективен в сложных многоуровневых технологических системах, но почти идеально подходит для малого и среднего бизнеса.

Показать всё содержание

В бизнесе сейчас в моде такие понятия как “система управления проектами”, “бережливое производство”, “визуализация процесса работы”, “эффективное выполнение поставленных задач”.

Мы все знаем и понимаем их значения (хотя бы приблизительно), но мало кто знает, что все это – множество частей одной системы.

Системы, которая помогает компаниям работать сверхрезультативно. И называется она – канбан.

Система “Канбан” это и вправду очень сильный инструмент по управлению задачами на разных уровнях (даже в продаж).

И не даром её реализацию мы сейчас можем видеть в разных компаниях и сервисах. Скорее всего Вы даже пользовались этим подходом, например в .

И для многих такие инструменты не относятся к маркетингу, но мы считаем наоборот.

Ведь благодаря такому внедрению, компания может делать свою работу лучше и быстрее, а значит клиенты будут более лояльны, будут нас рекомендовать и будут покупать снова и снова. Но начнём с истоков, чтобы всё разложить по полочкам.

Пишите шура, пишите (с)

Выглядит необычно, но в действии это просто изумительно. Новый посетитель получает билет на вход (карточку) как только она освобождается.

Благодаря такому подходу, парк получает легкий способ контроля посетителей и избавляет руководство от контроля с переизбытком людей.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Отдел продаж

Вы – менеджер по продажам. И через Вас ежедневно проходят десятки клиентов. Помимо новых, у Вас есть старые, которым тоже нужно что-нибудь отправить или позвонить.

Ко всему этому Вам нужно контролировать исполнение договора, в виде оказания услуг или отгрузки.

Такая ситуация с огромным количеством задач на одного человека в 9 из 10 компаний.

Это не нормально, но естественно в условиях нашей реальности. Как с этим всем справиться? Как ничего не забыть? Как не получить штраф из-за просроченных сроков? К Вам идёт на помощь внедрение системы канбан.

Вы разделяете весь этап ведения клиента на шаги от А до Я. Начиная от первого контакта, заканчивая подписанием актов, а ещё лучше, звонков из серии “Как дела?”.

Кстати, звонок “Как дела?” это очень интересная по повышению лояльности и продаж. Поэтому вот Вам видео на эту тему:

В результате, после внедрения системы канбан, сотрудник полностью видит весь процесс не только продажи, но и ведения проекта.

Получается некая синергия этапов и введения проектов. Такой вот личный канбан для сотрудников.

Обратите внимание, что сейчас даже продажи реализуют по методологии канбан, ведь это и вправду интересно.

Вот канбан пример успешной реализации нами и как еще одно доказательство, что это возможен канбан в России:

Реализация Канбан

Выполнение проекта

С этим всё максимально просто. Например, Вы – студия дизайна. А значит клиентский проект проходит по запланированному плану, перед тем как его в руках будет держать клиент. На каждом участке этого плана есть свои ответственные и задачи.

С помощью внедрения канбан это будет выглядеть следующим образом. Когда менеджер по продажам подписал договор, он передаёт задачу (карточку канбан) на первый этап, который называется “Бриф и снятие размеров”.

После того, как из клиента вытащили все хотелки, то ответственный переносит карточку на следующий этап – “Дизайн” уже с другим ответственным. Затем карточка переходит к “Электрику”, “Раскройщику” и т.д.

Что на выходе мы имеем? А то, что каждый видит какое количество задач у него есть на данном этапе.

Еще он может оценить сколько у него будет задач в дальнейшем и какие затыки у него есть по этапам (куда направить все силы). Это в чистом виде адаптация под любую реализацию проекта.

Выполнение проекта

Адаптация к бизнесу

А теперь давайте представим, что я убедил Вас начать внедрение системы канбан в своей компании.

Что же для этого нужно сделать? Использовать доски и карточки канбан. Все верно.

Наверное Вы сейчас подумали о реальной доске, которая будет висеть у Вас на стене офисе, и на которую сотрудники будут приклеивать свои карточки.

Вот так думаете это выглядит?

Но так как у нас 21 век, то доска, а так же карточки канбан могут быть виртуальными.

Именно для этого я подобрал 3 программы, которые помогут Вам совершить внедрение системы канбан совершенно безболезненно и результативно.

1. Битрикс24

Наверное это самая известная в России. Ведь как говорит Битрикс, их CRM используют более 2-х миллионов компаний по всему миру.

Все достоинства описывать не буду, могу лишь сказать, что сейчас Битрикс можно настроить именно под Вашу компанию даже в бесплатной версии. Но вернемся к канбан.

2. Трелло

Мы сами использовали Трелло более года и весьма были довольны, пока проектов не стало “Мама не горюй”.

Во-первых, он бесплатный (но есть и платная версия), во-вторых, очень удобный и интуитивно понятный.

В момент когда выбирали, нам нужна была система с возможностью отслеживать проект целиком и выделять ответственных за этапы. В голову даже не пришло, что это как раз сущность системы канбан.

Трелло

Как я уже писал, преимущества Трелло даже не в том, что он бесплатный и удобный.

Преимущество еще и в том, что есть мобильное приложение, где Вы можете посмотреть или поставить задачу не будучи привязанным к компьютеру.

Трелло нам настолько понравился, что мы уже “подсадили” несколько клиентов на него.

В общем, если Вам нужно эффективно управлять проектами, ставить задачи и проверять их выполнение – Трелло отличный сервис для начала пути к этому.

3. Кайтен

Сервис Кайтен я нашел только потому, что список из 2-х пунктов смотрится неполноценно.

Но чем больше я изучал его, тем больше он мне нравился. Что называется специальный сервис, чтобы внедрить командный подход в своей компании.

Кайтен

Есть бесплатный тестовый период 14 дней (я, если честно, уже не представляю сервис без этой функции), интеграция всевозможных инструментов и две методологии для удобной работы: канбан и scrum (о ней еще будет статья).

Кроме того, здесь учтен один из главных принципов канбан – ограниченное число задач.

То есть каждому процессу/сотруднику Вы можете задать определенное число задач и он не сможет добавить новые, пока не завершит старые.

Недостатки: он платный (хотя 500 рублей за пользователя не такая уж и большая плата) и пока мобильное приложение есть только для пользователей Андроид.

Сам я ярый поклонник Apple, но разработчики сервиса скоро обещают порадовать и меня, выпустив мобильное приложение на iOS. Полноценно оценить сервис мне сложно, но то, что он достоин внимания, это точно.

Коротко о главном

Я читал, изучал и внедрял разные системы управления проектами – agile, scrum, xp, канбан.

И могу сказать, что одна из самых простых для малой и средней компании – это канбан.

Возможно это связано именно с тем, что большинство людей – визуалы (то есть воспринимают информацию наглядно), а главный принцип канбан – визуализация.

Но когда Ваш проект вырастет или перестанет быть линейным, то Вам придётся переходить на другие сервисы и методологии. Но это уже потом, сейчас канбана Вам будет достаточно.