Главная » Договоры » Анализ бенчмаркинговой деятельности. Бенчмаркинг: примеры лучших компаний для развития своего бизнеса Бенчмаркинг на примере компании

Анализ бенчмаркинговой деятельности. Бенчмаркинг: примеры лучших компаний для развития своего бизнеса Бенчмаркинг на примере компании

Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ Логинова Елена Юрьевна

6.2. Бенчмаркинг параметра продукта

Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.

Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;

2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;

3) организовать более высокий уровень обслуживания;

4) создать исключительный имидж компании.

На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.

Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:

1) дизайн корпуса;

2) количество лошадиных сил;

3) наличие кондиционера и подушек безопасности;

4) дизайн и удобство салона;

6) цена и т. д.

Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.

Схема 1

Бенчмаркинг параметра продукта

По параметрам продуктов существует три этапа бенчмаркинга:

1) потребителей разбивают на группы по приоритетам и предпочтениям, определяя наиболее важные параметры продуктов для каждого из сегментов;

2) проводят сравнительный анализ аналогичной продукции у конкурентов;

3) основываясь на предпочтениях клиентов, определяют свои сильные и слабые стороны.

Задачей данного анализа является определение недостающих параметров продукции, товаров или услуг, за которые покупатель готов платить.

Перед любым целевым опросом потребителей определенного сегмента на рынке необходимо выделить прямых конкурентов в заданных географических границах рынка. К ним относятся город, область, район или определенный участок рынка. Для этого необходимо в начальной стадии исследования проводить опросы представителей целевой группы или сотрудников компаний-заказчиков. В ходе предварительного исследования в строительном концерне «Титан» проводился опрос покупателей, в результате чего был установлен целый список компаний, аналогичные предложения которых также рассматривались покупателями на этапе выбора квартиры. Основываясь на этой информации, был сформирован список лидирующих конкурентов, предложения которых детально анализировались конечным потребителем.

Параметры производимых продуктов (услуг) и аналоги конкурирующих компаний всегда оценивают потребители. Одни переключаются на другие фирмы, другие остаются вашими клиентами. Этот подход особо ценен, с его помощью выявляется как лучшее, так и худшее из практики фирм с точки зрения потребителя, который чаще всего думает и выбирает иначе, чем предполагают управляющие фирмы.

Комплексная оценка продуктов (услуг) производимых аналогов отражает общее отношение покупателей к товарам конкурентов. Чем подробнее проходит анализ и исследуется уровень комплексных оценок, тем лояльнее восприятие потребителей продукции и вероятнее повторная покупка. Как правило, комплексная оценка дополняется опросом, что является важным критерием для определения реальной позиции продуктов конкурентов в глазах непосредственных потребителей.

Фокусируясь на информации о восприятии покупателем продукции (услуг) по отдельным характеристикам (индивидуальным параметрам) и в дальнейшем сопоставляя их оценки, методами статистики устанавливается степень влияния каждого параметра на оценку продукта в комплексе. В результате анализа мы видим, как покупатель подсознательно выбирает отельные характеристики с точки зрения их влияния на общее отношение к данному виду изделия (услуги).

Руководствуясь данным подходом, удается выявить не только значимость определенных качеств и элементов отдельного продукта (услуги) при его выборе потребителем, но и установить зависимости. Например, продуктивность рекламных акций нельзя определить точно с помощью опроса потребителей. Предлагаемые технологии позволяют достаточно точно оценить такое влияние на основе специальных методов статистического анализа и конвент-анализа.

Качественные факторы успеха развития каждого малого и среднего предприятия можно представить в таблице 3.

Таблица 3

Качественные факторы успеха развития малого и среднего предприятия

Достаточно емким направлением является бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов. Этот анализ начинается при реализации продукции со звонков уже существующим или потенциальным клиентам, техническом обслуживании продукта на территории покупателя. Рассмотрим типичные критерии анализа:

1) время работы персонала;

2) технологии звонков;

3) скорость реакции на заявки, запросы;

4) время проходящего ремонта;

5) часы доставки аналогичной продукции в период гарантии;

6) опыт и знания обслуживающего персонала;

7) возможность всестороннего заказа (телефон, факс, интернет);

8) консультирование клиентов;

9) наличие жалобной книги, отзывы клиентов.

Стоит заметить, что высокий уровень обслуживания потребителей вашей компанией или низкие по сравнению с аналогами цены не могут являться преимуществами, если не обладают важными для потребителя характеристиками и уникальностью этой характеристики на рынке аналогов продукта (услуги). Поэтому имеет смысл проводить сравнительный анализ по наиболее важным характеристикам с аналогичной продукцией конкурентов для определения отличий собственной продукции (услуг).

Бенчмаркингом имиджа наиболее подробно занимается маркетинг. Имидж компании в значительной степени влияет на выбор покупателя. Его можно анализировать путем оценки реакции покупателей на фирму.

Информация, поступающая от конкурентов, тоже подлежит анализу по следующим направлениям:

3) количество и виды кампаний по продвижению рекламы;

4) участие в семинарах, ярмарках;

5) всесторонние связи с общественностью.

Основа стабильности развития и коммерческого успеха любой компании – лояльное отношение потребителей.

В настоящий момент многие компании используют метод показательной рекламы. Рассмотрим компании, занимающиеся реализацией бытовой химии и парфюмерии, например, «Oriflame». Уже давно многие врачи, фирмы и частные лица стремятся заработать, продавая «красоту» людям. Как показывает практика, эта деятельность приносит стабильный и немалый доход. Так, филиалы данного консалтинга расположены во многих городах, обороты с каждым днем растут, в основном за счет показательных тренингов, рекламных акций, возможности попробовать продукт. Товары распространяются по каталогам, а рекламу делают близкие и друзья своим знакомым по так называемой цепочке. Фирма активно использует внедрение рекламных плакатов и стендов на улицах городов, объявлений по радио и телевидению. Показательные пробные мероприятия дают пользователю возможность потрогать и осязать продукцию, что весьма важно для положительного психологического восприятия покупателем, и это только подчеркивает эффективность маркетинговой деятельности компании. А использование системы «скользких» цен и потребления товаров (услуг) «в долг», акции и скидки делают товар доступным покупателю с разным уровнем дохода. Однако и в этой сфере с такими активными маркетинговыми разработками идет активная конкурентная борьба.

Воздействие на «лидеров» мнений позволяет увеличить спрос на продукцию (услуги), а технологий разработок таких компаний в мире существует несколько. Почему-то считается, что вирусный маркетинг – новинка на современном рынке рекламы, но это не так. Еще в дореволюционное время пользовались этим приемом, просто тогда он не имел определенной теоретической базы и названия. Так, при продвижении водки «Смирнов» несколько солидных мужчин, нанятых Смирновым, ходили по престижным ресторанам Москвы, при подаче меню требовали самые дорогие блюда и лучшую из ассортимента водку. На вопрос официанта, какую именно водку считать лучшей, отвечали: «Лучшая водка, конечно, „Смирновская“!» Если вдруг ее не оказывалось в предлагаемом меню, они закатывали громкий скандал и уходили, ничего не заказав. После такого происшествия в ресторане обязательно появлялась водка «Смирнов». Таким образом, это доказывает эффективность вирусного маркетинга.

Параметры лояльности можно характеризовать такими показателями, как:

1) повторная покупка товаров (услуг) одними лицами;

3) доля потребителей, считающих продукцию вашей фирмы лучше аналогов конкурентов;

4) количество человек, оценивающих товары (услуги) на высоком уровне;

5) доля постоянных покупателей, наиболее часто приобретающих продукцию вашей компании по сравнению с продукцией конкурентов;

6) количество покупателей, не желающих сменить текущего поставщика работ (услуг) и рассматривать предложения ваших конкурентов.

Выбирает и контролирует в дальнейшем эти показатели маркетинговая деятельность. В этом случае важно добиться максимально возможного количества лояльных потребителей и привлечь покупателей конкурентов на свою сторону. Для этого очень важно понимать, чем привлечь покупателя и какие факторы формируют лояльность для каждого класса продуктов.

Основой для оценки восприятия потребителем марки продукции (услуг) является ее позиционирование на рынке. Анализируя то, как воспринимает марки конкурентов прямой потребитель, можно выявить для новых работ (услуг) свободные ниши на рынке и дать оценку уже существующим маркетинговым стратегиям предприятия. На небольших рынках с малой конкуренцией продуктов это сделать довольно просто по сравнению с крупными торговыми точками с интенсивной конкуренцией. В этом случае для выявления незанятых ниш потребуется более глубокий анализ характеристик покупателей, их претензий, требований к товару (услуге), неосуществимых ожиданий и требований к продукту.

Эффективным способом для создания положительного мнения потребителей о товарах и услугах компании, а также об ее имидже является распространение искусственно созданных слухов. Распространение они получают через интернет или узкие круги сообществ (дискотеки, бары, клубы). Слухи (другими словами, реклама) быстро распространяются по форумам, сайтам и блогам, где проходит неформальное общение, что является дешевым и быстрым способом. Рекламная информация запускается в сообщение, и это уже не является навязыванием продукта, а носит исключительно рекомендательный характер. Таким способом возможно эффективное и быстрое продвижение товаров (услуг). Главное условие такой рекламы – чтобы источник был уже проверенным, за новым источником информации потребитель легко угадает рекламу.

Для роста имиджа собственной компании возможно использование черного пиара, негативных слухов.

Для успешного создания эффективного бренда в первую очередь необходимо определить бренд основного конкурента по компании и определенной категории товаров, которые мешают успешному бренду вашей фирмы. Например, если ваша фирма торгует прохладительными напитками, такими как Pepsi, основным конкурентом является Coca-Cola. Определив «врага», можно выбирать стратегию, противоположную стратегии конкурента. Поскольку «Pepsi» производит напитки с выраженным однообразным вкусом, «Coca-Cola» позиционировала свой продукт как такой же напиток, только с ароматом ванили, именно благодаря этому он стал лидирующим брендом на рынке.

Хорошим методом рекламы, помимо создания искусственных слухов, является эмоциональное воздействие через рекламу на потенциального потребителя, создание такой рекламы, о которой непременно захочется рассказать своим близким, друзьям, знакомым и коллегам. Здесь допускается использование скандалов, различного рода провокаций, нестандартных носителей и т. д. Эмоциональная реклама всегда лучше запоминается, стимулирует внезапные покупки, формирует в сознании покупателя имидж компании и позволяет запомнить имя бренда. Следует отметить, что определенные категории людей вообще не воспринимают рекламу, делают покупки исходя из собственного мнения о товаре (услугах) или мнения близких родственников и друзей.

Создание ажиотажа вокруг продукта (услуги) начинается с утечки информации. Она передается влиятельным репортерам и редакторам. Сами же СМИ любят различные увлекательные истории о событиях, которым только предстоит произойти, особенно если это эксклюзив. Любой репортер старается как можно раньше других осветить событие. Если не позволять средствам массовой информации более близко знакомиться с качествами новой продукции (услуги) вашей компании, вы будете терять весьма ценный ресурс. Рекламная деятельность, как правило, начинается в момент представления продукта на рынке, а сам продукт долгое время хранится в тайне.

Многие компании впервые сталкиваются с созданием бренда. Важным моментом данного этапа является фокусирование определенной характеристики продукта (услуги) для дальнейшего его раскручивания. Длинный список качеств, характеризующих товар, при выпуске его на рынок не дает желаемого результата. Необходимо определить продукт одним-двумя качествами, такая позиция намного лучше воспринимается конечным потребителем.

Сопутствует положительной оценке работ (услуг) потребителем образ идеального продукта, который также используется в рекламных акциях и кампаниях, а также при разработке бренда компании. Идеальный продукт – это характеристика товаров или услуг, отвечающая желаниям и требованиям покупателя. В ходе анализа продукции (услуг) выделяются параметры, не соответствующие желаниям потребителя, которые в дальнейшем корректируются по определившимся направлениям.

Компании, которые ставят перед собой задачей разработку перспективных продуктов (услуг), всегда смотрят в будущее. Поэтому при анализе и сравнении различных систем существует явная необходимость учитывать потенциал их совершенствования относительно настоящего времени и современного уровня развития и потребностей потребителя. Саму перспективу как параметр определяют с учетом этапа и пределов развития данной системы. В зависимости от этапа развития продукта (услуги), а также, чем больше разница между предельным и достигнутым уровнями параметров ниже или выше перспективность.

Проблема конкуренции становится все более острой не только в России, но и в европейских странах, США. Основой этой борьбы являются новейшие разработки и вывод на рынки новых товаров, услуг. Эти товары призваны удовлетворять как установленные, так и новые потребности и желания клиентов. С целью собственного выживания в современных рыночных условиях многие компании ищут возможности использования мировых научных разработок, исследований, а также последних достижений конкурентов.

Бенчмаркинг параметра продуктов весьма широкое распространение получил в американских компаниях. Целью этого вида бенчмаркинга является определить, имеет ли ваше изделие параметры, наиболее важные для потребителя. При этом продукт (услуга) может обладать не «всеми возможными» параметрами, а лишь теми недостающими, за которые клиент готов платить.

Процесс определения параметра продуктов включает в себя три этапа.

Во-первых, необходимо определить наиболее важные для покупателей параметры продуктов. Чаще всего это определяется путем опроса целевых групп потребителей.

Во-вторых, следует сравнить соответствующие параметры продуктов у конкурентов. Основные важные параметры продуктов (услуг) для потребителей заносятся в матрицу. В дальнейшем последовательное сравнение проводится по отдельным критериям.

В-третьих, нужно выделить сильные и слабые стороны продуктов (услуг) с учетом желаний и предпочтений клиентов. В построенную на первом этапе матрицу заносится информация о продукте (услуге) компании. Далее сравнение параметров продуктов проводится с учетом степени важности каждого из параметров, что определялось на первом этапе.

Рассмотрим бенчмаркинг параметра продуктов на примере душевых кабин для туалетных комнат. В современных рыночных условиях в любом магазине сантехники и оборудования предоставлен широкий выбор душевых кабин разной цены, дизайна и качества. Но любой покупатель при выборе этого вида товара предъявляет к нему следующие минимальные требования:

1) размер кабины должен соответствовать стандартам ванных комнат для среднего потребителя и увеличенным размерам – для состоятельных покупателей;

2) душевой шланг для подачи воды должен не перегибаться, быть защищен металлическим или резиновым ободом;

3) двери должны быть пластиковыми и плотно закрываться;

4) для воды в душевой кабине должна быть средней глубины, иметь надежную решетку для слива;

5) должна быть допустимая цена для потребителя со средним уровнем достатка;

6) наличие различных цветов душевых кабин, а также их дизайна;

7) наличие в комплекте душевой кабины радио, вертикального джакузи, массажера и других удобств.

Наиболее важными для покупателя параметрами выступают следующие характеристики: удобство, цена и качество покупаемого товара (табл. 4).

Таблица 4

Бенчмаркинг продуктов на примере душевых кабин для ванных комнат

Стоит отметить, что предпочтение отдается продукции, на которую дается гарантия от производителя.

Сопоставление данных потребительских характеристик конкурирующих товаров показывает, что душевая кабина 4 производства компании D явно не пользуется популярностью у основной массы покупателей, а ориентирована на небольшую, но состоятельную группу потребителей.

При различных сравнениях продуктов (услуг) конкурирующих фирм применение бенчмаркинга продуктов дает возможность сопоставить потребительские характеристики и определить возможные задачи по совершенствованию изделий по каждому параметру, основываясь на требованиях рынка.

Очень важно в предварительной стадии бенчмаркинга параметра продуктов оценить важность потребительских параметров товаров (услуг) для непосредственного покупателя. Следует отметить, что чаще всего с помощью опросов рынка потребителей не всегда возможно определить лидирующий параметр продуктов (услуг). Это связано с тем, что один параметр может удовлетворять сразу нескольким требованиям покупателей.

Весьма эффективным является сравнение товаров (услуг) конкурирующих фирм по важным параметрам для производства. В этом случае производят инженерный анализ (reversed engineering) или метод обратного инжиринга. Данный анализ дает четкое понимание, за счет чего обеспечивается лидирующая характеристика товаров (услуг). Для проведения такого рода анализа специально закупаются конкурентоспособные аналоги продуктов (услуг), разбираются, сравниваются методы сборки, количество запчастей, используемые материалы и легкость изготовления. После этого все данные заносятся в таблицу для дальнейшего сравнения с аналогами своих товаров (услуг). Этим методом весьма успешно пользуются лидеры рынка. Во многих перспективных компаниях имеются лаборатории, которые занимаются разборкой и сравнением нескольких видов товаров (услуг) влиятельных конкурентов с целью выявления отличительных параметров, важных для потребителя.

Первоначально сравнивая типы и свойства материалов, специалисты определяют, с чем связаны неудовлетворительные потребительские характеристики системы 1. В изготовлении душевой кабины, производимой компанией А, использован пластик, который является недолговечным материалом и уступает по своим потребительским качествам качеству своих конкурентов. К тому же использование металлического покрытия приводит к быстрому выходу из строя душевого шланга, появлению ржавчины и трудновыводимого налета. Для восприятия кожи человека данное покрытие является не очень приятным. Все эти недостатки негативно сказываются на конкурентоспособности товара. Таким образом, для улучшения потребительских свойств душевой кабины 1 необходимо отказаться от второго покрытия и заменить его на более эластичный и прочный материал.

На примере душевой кабины компании В мы видим положительные результаты изменения потребительских свойств товара. Алюминий является более прочным материалом, а выбор в качестве второго покрытия силиконовой основы дает выгодное преимущество перед аналогами конкурентов. При этом форма и размеры душевых кабин не подвергались изменению. Анализ условия отливки составных частей и процесса самой сборки показал, что возможно приблизить себестоимость конструкции к себестоимости аналогов конкурентов.

Анализ инженерных разработок ориентируется прежде всего на исследование технических систем лидирующих аналогов конкурентов и особенностей производства в условиях современной рыночной экономики. Применять такой метод необходимо лишь при сравнении однотипных систем аналогов товаров (услуг) конкурентов со схожими характеристиками. При необходимости сравнения сложных технологических систем рекомендуется построение матриц на различных уровнях технологического процесса для более точного анализа инженерных разработок. Существенным минусом инженерного анализа является отсутствие непрерывного алгоритма связи параметров инженерного анализа с требованием производства и производственными операциями.

Многие компании в чистом виде не применяют бенчмаркинг параметра продуктов. Чаще всего это взаимосвязанная система различных методов анализа. Весьма эффективным дополнением является метод структурирования функций качества (QFD-quality function deployment), еще его называют методом синхронного инжиринга, или «методом домов качества».

Данный метод выгодно отличается от предыдущих тем, что учитывает требования потребителей во взаимосвязи с параметрами сравниваемых товаров (услуг), инженерные характеристики составных компонентов с параметрами производства.

В основе метода синхронного инжиринга функций качества лежит использование целой серии матриц, так называемых домов качества (houses of quality), которые в свою очередь позволяют связать требования непосредственных потребителей к уровню качества с параметрами продуктов (услуг), инженерные характеристики компонентов – с параметрами продукта, характеристики компонентов продуктов – с операциями на производстве, а производственные операции – непосредственно с требованиями самого производства. Чаще всего предприятия останавливаются на использовании четырех «домов качества».

Основу первой матрицы составляют требования в рядах (по горизонтали), параметры продуктов расположены в столбцах (по вертикали).

Рассмотрим построение «дома качества» на примере душевых кабин (табл. 5).

Интегральный показатель важности улучшения качественных характеристик продукта для каждого из параметров рассчитывается путем последовательного сложения произведений требуемого качества и соответствующих степеней изменения параметра с каждым требованием непосредственного потребителя.

Из таблицы видно, что наиболее важным параметром, нуждающимся в улучшении, является компактный размер, вторым по важности – эластичность второго покрытия. Последнее место занимает гибкость душевого шланга.

Таблица 5

Анализируя данную матрицу, становится ясно, что в первую очередь следует обратить особое внимание на улучшение двух свойств, таких как эластичность второго покрытия и возможное компактное размещение душевой кабины, а уменьшение толщины покрытия душевой кабины не является приоритетным.

Вторая матрица строится, чтобы понять, каким из параметров систем отвечают вышеперечисленные свойства системы. Вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками продукта и свойствами самих компонентов системы. В правой части матрицы целесообразно сравнивать конкурирующие продукты по их характеристикам с точки зрения потребителя, а также определять необходимость возможных улучшений свойств и качеств продукта, как это сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве самих параметров важности используются интегральные показатели важности улучшений продукта, которые были получены из первой матрицы.

Целью построения второй матрицы является выявление интегральных коэффициентов важности для улучшения характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойство материалов составных компонентов кабины для душа. Затем строится матрица взаимодействия параметров самих компонентов с операциями на производстве. Каждая из матриц содержит интегральные показатели важности, что дает возможность более точно определить уже на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, а далее провести весь анализ для обеспечения взаимосвязи всех матриц.

В дальнейшем построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, но во втором случае все матрицы логически связаны. В нашем примере потребовалось построить целую цепочку матриц. Как мы видим, усовершенствованный продукт с помощью метода структурирования функций качества приобрел совокупность свойств, лидирующих среди аналогов конкурентов.

Выделим определенные преимущества метода «домов качества»:

1) существует реальная возможность установления связи между требованиями потребителя, техническими характеристиками самого изделия, параметрами подсистем его функций и всех его компонентов на последовательных этапах разработки продукта (другими словами, QFD включает в себя алгоритм, которого нет в инженерном анализе);

2) обеспечивает возможность перевода требований потребителей в совокупность контролируемых характеристик (что подразумевает бенчмаркинг параметра продуктов) и требований к методам реализации технологических операций по продукту.

Следовательно, метод структурирования функций качества является универсальным инструментом разработки новых видов продуктов и улучшения качеств уже существующего ассортимента. Он интегрирует методики обработки информации маркетинговой деятельности, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа. Формируется непрерывный информационный поток, по которому видно, как все элементы производственной системы подчинены и взаимосвязаны с требованиями непосредственных потребителей.

Компании, которые смотрят в будущее, занимают активную позицию в разработке перспективных видов продукции. Поэтому существует прямая необходимость при сравнении систем учитывать потенциал возможного их совершенствования относительно современного уровня развития. Наиболее успешно с этой задачей справляется бенчмаркинг G3:ID, который активно использует законы развития технических систем (ТРИЗ).

Бенчмаркинг G3:ID целесообразно применять при разработке продуктов и процессов с целью определения базовой основы системы для анализа и дальнейшего усовершенствования продукта. Бенчмаркинг вида G3:ID позволяет на основе сравнения делать заключение о реально возможных направлениях совершенствования систем, учитывая потенциалы развития систем конкурентов.

В начале анализа бенчмаркинга G3:ID необходимо выбрать важные для сравнения потребительских или инженерных характеристик системы. Чаще всего это параметры, которые отвечают за выполнение основной полезной функции системы. Для сравнения продуктов необходимые параметры должны быть получены на основании конечных результатов исследований в области маркетинга. На примере душевых кабин рассмотрим бенчмаркинг вида G3:ID, используя те же самые потребительские параметры продуктов (полученные путем опроса потребителей), которые также использовались в предыдущих методиках (табл. 6).

Таблица 6

Бенчмаркинг G3:ID душевых кабин

В данной методике бенчмаркинга вида G3:ID значение параметров продукта из количества переводят в баллы, используя при этом десятибалльную шкалу исчисления. При этом минимальный балл присваивается значению параметра, который имеет наихудшую величину. «Идеальной» системе соответствует максимальный балл и определяется по техническому или физическому пределу параметра. Если рассматривать наш пример, минимальный балл по параметру «компактность размера конструкции» присвоен душевой кабине под номером 3. Максимальный балл остается за системой, имеющей наиболее удачные размеры, соответствующие стандартным размерам ванных комнат. В нашем примере это душевая кабина 2.

Таким способом проводится оценка уже достигнутого уровня параметров для всех систем. Следующим этапом бенчмаркинга G3:ID для каждой из систем является определение значения по критерию «плотно закрываемые шторы, перспективность», анализ чего показывает потенциал развития каждой системы. По данному параметру можно судить об уровне развития системы или ее положения на S-образной кривой эволюции развития технической системы и предела ее развития по основным параметрам.

Процедура выявления этапа развития системы – анализ развития системы по основному параметру S-кривой эволюции – проводится при помощи набора ограниченного количества признаков, уже описанных в законах эволюции технических систем (ТРИЗ). В основном рассматривают четыре этапа развития технических систем.

Основными признаками этапов технического развития системы являются:

1) динамика появления патентов;

2) уровень патентов;

3) прибыльность и производительность системы;

4) показатель «идеальности» продукта (равное отношение функциональности к необходимым затратам);

5) числовой показатель разновидности системы.

При рассмотрении вышеуказанных таблиц может сложиться впечатление, что все рассматриваемые системы находятся примерно на одном уровне развития. Для точного определения уровня развития системы необходимо провести пошаговый анализ каждой детали системы на соответствие признакам, описанным выше. Также возможно рассчитать и предел развития системы. Для этого необходимо суммировать баллы, которые соответствуют предельным физическим или техническим значениям каждого из параметров этой системы.

Такой параметр, как «перспективность», можно определить с учетом этапа развития системы и возможных пределов ее развития. Чем значительнее разница между уже достигнутым уровнем параметров, тем выше «перспективность».

В нашем примере все системы находятся на одном уровне развития, перспективность данных систем можно определить техническими и физическими пределами развития системы. Перспективности данных систем практически достигли пределов своего развития и весьма низки. Перспективности систем 1, 2, 3 равны двум, системы 4 – единице.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

«Тендеры» (бенчмаркинг) Тендеры здесь в кавычках, потому что обычно тендеры – это трата времени: вашего и всех, кто в них участвует.Тут лучше использовать бенчмаркинг (сравнение). Просто соберите предложения без объявления официального тендера и сравните полученные

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 33 Бенчмаркинг Ответ Термин «бенчмаркинг» не имеет однозначного перевода на русский язык; в его основе лежит английское слово «benchmark» (контрольная точка, отметка для сравнения). Термин был предложен в 1972 г. сотрудниками кембриджского Института стратегического

Из книги Интернет-маркетинг на 100% автора Коллектив авторов

Из книги Корпоративный веб-сайт на 100%. Требуйте от сайта большего! автора Овчинников Роман

7. Бенчмаркинг Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Глава 5. Стратегический бенчмаркинг

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Глава 6. Операционный бенчмаркинг

Из книги автора

6.3. Бенчмаркинг качества продукта Быстрые изменения предпочтений потребителей (мода, вкусы, взгляды и т. д.) ставят предприятия в сложные условия выживания на современном этапе реструктуризации хозяйственного механизма российской экономики. Таким образом, каждое

Из книги автора

Глава 9. Бенчмаркинг От мыслей о полиграфе, агентах, обманах и прочих неприятных вещах меня отвлекла зашедшая в кабинет Наташа, она появилась неожиданно и с порога спросила:– Олег, у меня есть вопрос, разрешите? – сказала она.– Какой у тебя вопрос, Наташа?– Вчера у меня

Бенчмаркинг является процессом изучения конкурентной фирмы, либо всего лишь фирмой, которая осуществляет свой бизнес, что и Вы, либо полезный для Вашей фирмы бизнес, для построения обдуманной стратегии, которая обычно состоит из получения данных из исследуемой фирмы при бенчмаркинге для повышения работоспособности либо влияния Вашей фирмы на рынок, где осуществляет свою деятельность собственное производство.

Этот термин предполагает обучение психологическим аспектам: закомплексованые стороны руководителя фирмы, которые интересны вашей деятельности.

Виды

Чтобы осознать, что представляет собой бенчмаркетинг и как он выполняет работу, нужно учесть специальную терминологию.

Рассмотрим основные разновидности бенчмаркетинга:

Общий - дает возможность выяснить направление инвестиционной работы. С практической точки зрения данная разновидность состоит из изучения и сравнения данных как производственных мощей, так и реализаций какой-то конкретной фабрики с производителями такой же продукции. К тому же чтобы сделать сравнение нужно брать огромное количество фирм-конкурентов. Это наиболее сложный вид бенчмаркетинга.
Внутренний является сравнением разнообразных категорий производств, чтобы определить самый эффективный метод осуществления собственной деятельности. Достоинством подобной разновидности считается легкость осуществления, проведения, сбор данных. Именно по этой причине эта разновидность считается самой распространенной.
Конкурентоориентированный является для того, чтобы сравнить выбранных фирм-конкурентов, то есть та, которая осуществляет собственную деятельность в такой же области. Вероятно, чтобы сделать сравнение берем и фирму-партнера, область интересов которой в иных сферах. Эта разновидность тоже востребована.
Бенчмаркинг издержек - состоит из снижения расходов, выявление факторов, оказывающие воздействие на их создание, нахождение и обучений отличительных особенностей в создании себестоимости среди разнообразных производителей.
Функциональный- состоит из сравнения некоторых возможностей фабрики с такими же возможностями более успешного предприятия, которое осуществляет свою деятельность в идентичной области. Необходимо, чтобы нормы работы фабрики оказались идентичными.

Примеры

Ярким примером является деятельность Форд. В далеком 90-х году минувшего столетия бенчмаркинг проводился для поднятия пошатнувшихся ее позиций на рынке. Сотрудники фирмы организовали внутреннее исследование множество моделей транспортных средств для изучения достоинства любой и выявления модели, которая оказалась бы предпочтительнее среди потребителей.

По любому из критериев выявили самое лучшее транспортное средство в своей категории, на основе данного момента создавалась стратегия, которая позволяла увеличить самые повышенные данные.

В итоге проведенных исследований, стало ясно, что лучшим транспортным средством оказался «Автомобиль года». Со временем покорившие вершины утратили собственные позиции.

Таким образом руководство этой фирмы пришло к выводу, что такой метод исследования своего бизнеса является непрерывным процессом, по этой причине его нельзя относить в одноразовому варианту.

А теперь рассмотрим на примере компании Нокиа.

Она уже давным-давно относится к международной категории компаний, которая занята подготовкой мобильной техники и разнообразных сервисов. Этот метод продвижения бизнеса используется в фирме для поддержания собственного положения на рынке и его развития, чтобы следить за отрезком времени и прогрессированием в любых сферах деятельности человека (логистической, исследовательской, коллективизации и так далее).

Пример компании GIA.

Она представляет собой консалтинговую компанию, занимающуюся разработкой рынка, обнаружением полезных стратегий и предложением разных услуг, которые позволяют фабрикам улаживать свою бизнес-процедуру. Этот производитель все время предлагает потребителям разнообразные семинары по бенчмаркингу. Обыкновенный его проект состоит из двух тематических семинаров, в течение которых обычно обсуждаются разнообразные вопросы того, как вести бизнес и осуществлять анализ.

Если проводить итог, то можно отметить, что этот способ позволяет обнаружить, по какой причине производителям-конкурент смогла получить существенный успех в собственной области, какие точно действия стали причиной положительного результата. Анализирование лишь единственной из данных показателей полноценного представления о работе фирмы не предоставит. Осуществлять сравнение необходимо по таким же данным в идентичных сферах деятельности.

Введение

Данная исследовательская работа в области бенчмаркинга посвящена наиболее полному анализу бенчмаркинговой деятельности.

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время встречается все больше предприятий, которые обращаются к помощи бенчмаркинга.

Мы имеем дело с совершенно новым явлением, в котором традиционный обмен опытом лишь незначительная часть сложного и хорошо структурированного процесса с четко обозначенными этапами, методологией выбора объектов изучения, сбора и обработки данных. Значительное место в нем занимает процесс измерение и сравнения результатов, полученных в разных компаниях, с целью выбора эталонных решений.

Главная особенность бенчмаркинга состоит в том, что он строится на основе партнерства с теми, чей опыт заимствуется. Бенчмаркинг живет и приобретает все большую популярность в мире как эффективный метод совершенствования деятельности любых предприятий и организаций: от транснациональных компаний до департаментов городских и региональных органов управления.

Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка. Он дает возможность найти ответы на такие вопросы, как:

Где находится компания в данный момент?

Чего она хочет?

Каков будет следующий уровень?

Кто находится на вершине конкуренции?

Почему собственная компания не является лучшей?

Что должно быть изменено в компании, чтобы стать лучше?

Решение данной проблемы имеет теоретическое и практическое значение. Существует достаточное количество ярких примеров, которые позволили продвинуть этот бизнес до высокого уровня.

Эта тема была выбрана нами для полного раскрытия основных вопросов, касающегося бенчмаркетинговой деятельности. Она, действительно, нуждается:

Главное - это в полном понимание, а так же в детальном рассмотрении на примере конкретных организаций.

Целью данной курсовой работы является:

формирование целостного представления о бенчмаркетинге;

формирование творческого мышления путем усвоения теоретических основ и практического опыта бенчмаркетинга.

В соответствии с поставленной целью рассмотрим следующие задачи:

Изучить теоретическую основу бенчмаркетинга;

Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;

Выявить составляющие процесса бенчмаркетинга;

Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;

Проанализировать маркетинговую систему конкретных предприятий.

Объектом курсовой работы является университет МЭСИ.

Предметом -процесс улучшения бизнесаэтогоуниверситета.

В качестве теоретической базы используются труды ученых: Терри Пилчера, Грегори Х.Ватсона и др.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Теоретические основы бенчмаркинга

1.1 Возникновение и сущность бенчмаркинга

Термин "бенчмаркинг <#"663451.files/image001.gif">

Я фаза - «Планирование».

Использование бенчмаркинга требует разработки четкого плана будущего проекта с подробным описанием всех этапов. Планирование содержит 4 шага .

Выбор объекта бенчмаркинга. Им может стать все, что в принципе поддается измерению: бизнес процесс, производственный процесс, продукция, услуги и т.п. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании - партнере, собранная для сравнительного анализа. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака, количество отходов и т.п.

Формирование команды бенчмаркинга, которая берет на себя ответственность за выполнение исследований. Ее численность может колебаться в пределах от трех до восьми человек в зависимости от объемов исследований и наличных ресурсов.

Документирование процесса. Команда бенмаркинга проверяет избранный процесс и документирует его, если это не было сделано до принятия решения о проведении бенчмаркинга.

Определение показателей процесса. Команда бенчмаркинга определяет их текущий уровень для последующего сравнения с показателями партнера по бенчмаркингу и измерения их улучшения.

Я фаза - «Поиск».

Фаза поиска партнеров требует гораздо большего времени,чем фаза планирования. Если сначала завершить фазу планирования, а потом начать фазу поиска, то темп работы будет утерян. Поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с процессами планирования. Можно начать поиск на ранней стадии фазы планирования.

Фаза поиска партнеров для бенчмаркинга состоит из следующих шагов :

Определение кретериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер по бенчмаркингу;

Поиск потенциальных партнеров для бенчмаркинга;

Сравнение кандидатов и выбор одного или более партнеров;

Установление контактов с партнерами, обеспечение их участия в исследовании.

Если начать поиск партнеров для бенчмаркинга среди всех существующих организаций, то он превратится в крайне сложную процедуру. Поэтому следует определить перечень критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер для бенмаркинга, а затем целенаправленно разыскивать партнеров, удовлетворяющих этим критериям. В критерии включают такие типовые признаки, как географическое положение; размер; технология; рынки сбыта; отрасль; организация процесса и др.

Для поиска потенциальных партнеров по бенмаркингу используют несколько источников. Нужная информация нередко содержится в локальной компьютерной сети организации. Значительную помощь способны оказать эксперты в области деятельности организации. Полезные сведения можно извлечь из СМИ и Интернета.

Следует учитовать тот уровень, который хочет достичь партнер по бенчмаркингу. «Пирамида амбиции» партнеров по бенчмаркингу(рис.2.) показывает число потенциальных партнеров, доступных для бенмаркинга на каждом уровне показателей. Для предприятия мирового уровня может быть в лучшем случае только один кандидат для каждого бизнес-процесса. Количество потенциальных партнеров увеличивается с уменьшением уровня их амбиций. Таким образом, проще найти партнера среднего уровня, чем стараться выйти на мировой уровень. Более целесообразным является пошаговый способ, так как сразу получить доступ к лучшим образцам невозможно.

Я фаза - «Наблюдение».

Суть фазы заключается в документировании процесса у партнера путем

· Оценки потребностей в информации (1-ый шаг);

· Выбора методов и инструментов для сбора информации(2-ой шаг);

· Сбора информации, ее обработки(3-ий шаг);

Для бенчмаркинга информацию получают на 3 уровнях(рис.3.): показатели, практика, возможности.

Для сбора данных и информации используют различные методы и инструменты. Наиболее удачные их сочетания помечены в матрице «Х»(табл.1.).

Ый шаг наблюдения.- интерпретация данных, которая проводится сразу после завершения их сбора.

Я фаза- «Анализ»

Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер побенчмаркингу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию.

Он включает 5 шагов:

1.-сортировка информации и данных;

Контроль качества информации и данных;

Нормализация данных;

Идентификация зазоров в уровнях показателей;

Идентификация причин возникновения зазоров.

Первый и второй шаги подготовительные. Они позволяют установить достоверность и репрезентативность информации и данных.

Прежде чем приступать к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Традиционным аргументом против использования бенчмаркинга служит то, что все, полученное в результате сравнения, неповторимо и нет сравнений, которые подходят. Однако в большинстве случаев сравнение уместно, если ему предшествует нормализации данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях.

Выявление и оценка зазоров в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера. Сам по себе факт существования различий в сравниваемых процессах. Для этого используют метод прямого сравнения блок-схем двух процессов, диаграмму причин и результатов, диаграмму средства, анализ коренной причина.

Я фаза - «Адаптация»

Фаза адаптации(внедрения) является отличительной чертой бенчмаркинга. Она состоит из четырех шагов :

Постановка целей для совершенствования;

Разработка плана внедрения, его реализация, мониторинг процесса;

Написание итогового отчета. Он включает в себя описание исследования, содержит извлеченные уроки и рекомендации для последующих исследований. Отчет обязательно направляется партнерам по бенчмаркингу. В нем следует отметить всех участников бенчмаркинга, а также возможных участников аналогичных исследований в будущем.

Существует несколько моделей проведения бенчмаркинга в организации и учетом ее связей с другими организациями(см. Приложение 2).

Ая модель(наиболее распространенная).- организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров.

Затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

Ая модель.- несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнения всех партнеров.

Яя модель.- для проведения бенчмаркинга используется посредник, который собирает и анализирует данные, передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2. Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркингапо прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

2.1 Виды бенчмаркинга в примерах

бенчмаркинг стратегия творческий практический

1. Внутреннийбенчмаркинг в Hewlett-Packard. В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

Конкурентный бенчмаркинг вFord.

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая OpelSenator. Они никогда не считались прямыми соперниками FordTaurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV(Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шести-сигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurusупали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенмаркинг в GeneralMotors.

С 1982 по 1984 год в GeneralMotors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного GeneralMotors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Приступая к проведению бенчмаркинга, GeneralMotors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга. В результате исследования GeneralMotors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени МалкольмаБолдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном GeneralMotors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов. Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. GeneralMotors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию МалкольмаБолдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общийбенмаркинг в компанииXerox.

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией. Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

Стратегическое бенчмаркинговое исследование в корпорации Hewlett-Packard. С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация Hewlett-Packard (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы НР выбрать стратегические направления собственного развития. При подготовке к исследованию высшее руководство НР приняло решение:

· Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.

· Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.

· Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.

К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу НР направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта. Руководству НР предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга. В результате исследования представители НР определили для компании два подхода к обеспечению качества:

1. Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.

2. Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.

Для применения этих двух подходов НР потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

Так компания Nokia, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в Hewlett-Packard, сделала многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы(рис.3.).

.2 Творческий стратегический бенчмаркинг

Исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией NokiaMobilePhones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с темчтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP. Недостатки в подходе Motorola удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей Motorolaбыло быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! При посещении испанского завода Ericsson выяснилось, что производственная система этой компании не обладает гибкостью, необходимой для массового выпуска высокотехнологичной продукции. Для того чтобы внести даже небольшое изменение в производственный процесс, менеджеры Ericsson предоставляли соответствующее предложение в центральный совет по качеству, который заседает один раз в квартал. Совет рассматривал предложение и формулировал рекомендации, на основе которых, с целью распространения передового опыта, пересматривались все аналогичные процессы. Столь высокий уровень стандартизации производственных процессов, с одной стороны, обеспечивает одинаково высокое качество всей продукции, а с другой - сильно замедляет принятие решений. По тем же бюрократическим правилам менеджеры получали разрешение на изменение производственных процессов, даже когда необходимость в инновациях обусловлена внешними факторами, например появлением более современных технологий, более производительных процессов. Система, принятая Ericsson, сильно отличается от системы организации производства, например, в корпорации Toyota, где многие мелкие эксперименты осуществляются на локальном уровне и где ответственность за инновации несут те менеджеры, которые их предложили. Если изменение, внедренное на локальном уровне, подтверждает свою эффективность, соответствующим образом перерабатываются все аналогичные процессы в корпорации, причем без бюрократических проволочек. Результаты бенчмаркинга помогли Nokia сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, NMP нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. После проведенного стратегического бенчмаркинга у Nokia появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

· Реорганизация процесса проведения НИОКР.

В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Nokiaудалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

· Повышенное внимание к дизайну продукции.

Укрепляя имидж своего бренда, Nokia позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера NMP.

· Развитие технологии производства.

Осознав, что современные производственные технологии - это фактор, определяющий возможности компании,NMP основала в городе Сало опытный центр по разработке.

· Управление надежностью.

В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерамNokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

· Программа «Единый тариф».

Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokiaдолжна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.

· Проект Lean-sigma.

Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проектLean-sigma.Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

Сегодня финская компания NokiaMobilePhones - признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность.

3. Бенчмаркинг на примере МЭСИ

1) Ситуационный анализ предприятия

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) был создан в 1932 году как Московский институт народнохозяйственного учета, впоследствии преобразованный в Московский экономико-статистический институт. Это было первое в мире специальное высшее статистическое учебное заведение.

В 1949 году в МЭСИ были созданы два факультета:

· факультет экономической статистики для подготовки экономистов статистиков;

· факультет механизации учета для подготовки инженеров-экономистов по организации механизированной обработки экономической информации.

В 1969 году в институте открыт факультет экономической кибернетики, решавший задачи подготовки экономистов-математиков по математическому обеспечению ЭВМ, а с 1971 года - инженеров-системотехников по специальности "Автоматизированные системы управления".

В последующие годы институт готовил специалистов в области статистики, применения экономико-математических методов, вычислительной техники и информационных систем в исследовании и управлении экономическими процессами.

За большую работу по подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства в 1982 году институт награжден орденом Трудового Красного Знамени. Большая группа сотрудников награждена орденами и медалями СССР.

В 1993 году начал прием студентов еще один факультет института - факультет экономики и менеджмента, готовящий специалистов в области финансов и кредита, бухгалтерского учета и аудита, менеджмента и коммерции.

Вся многолетняя история МЭСИ неразрывно связана со становлением и развитием отечественных научных школ применения математических методов и вычислительной техники в экономике.

История института связана с именами таких советских ученых-статистиков, как академики Немчинов В.С. и Струмилин С.Г., члены-корреспонденты АН СССР Бусленко Н.П., Рябушкин Т.В., Старовский В.Н. и многих других.

Научный потенциал МЭСИ формировался за всю его многолетнюю историю, неразрывно связанную со становлением и развитием отечественных научных школ, применением математических методов, вычислительной техники и информационных технологий в экономике.

МЭСИ ныне является признанным лидером в подготовке специалистов в области экономики, менеджмента, статистики, бизнеса, права и информационных технологий с присвоением квалификации, соответствующей международному уровню.

В МЭСИ обучаются более 100 000 человек по различным образовательным программам и получают образование различных уровней: среднее профессиональное, высшее профессиональное, послевузовское или дополнительное.

Университет МЭСИ на сегодняшний день имеет 26 филиалов.

Одним из первых филиалов МЭСИ является Ярославский филиал МЭСИ, основанный в 1996 году.

Открытость и доступность обучения для всех желающих, использование передовых информационных технологий, позволяющих получить качественное образование, соответствующее вызовам инновационной экономики, - это приоритеты работы филиала.

) Использование бенчмаркинга в МЭСИ.

МЭСИ - один из лучших вузов страны по качеству образования и технологической оснащенности.

Девиз университета:

«Образование через всю жизнь»

Ценности университета:

Постоянное улучшение головного вуза и его филиалов

открытость и доступность

использование передовых информационных технологий

Одобрение со стороны учащихся

финансовая поддержка государством

студенческий союз и т.д.

МЭСИ в процессе своего становления, как одного из эффективных вузов мира, проходил через многие этапы, которые укрепляли его статус.

МЭСИ стремится стать не только образовательным, но и научным, инновационным, культурным центром. У вуза есть необходимый потенциал, чтобы подтвердить и укрепить статус «умного» университета, работающего для информационного общества.

Его стремления превратили его в первый российский вуз, успешно прошедший процедуру внешней экспертизы на соответствие европейским стандартам гарантии качества образования (ESG-ENQA).

Восемь образовательных программ, реализуемых в МЭСИ, признаны лучшими, по версии справочника «Лучшие образовательные программы инновационной России 2011».

Университет использует принципы внедрения бенчмаркетинга. Для МЭСИ бенчмаркинг - эффективное средство выбора удачного повышения значимости среди других вузов.

Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в МЭСИ является его филиальная сеть (ЯФ МЭСИ).

Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий повышения статуса университета:

улучшения качества образования;

гарантии по трудоустройству;

увеличение преподавательского состава и поступающих студентов.

Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также стремиться к участию университета в различных мероприятиях.

МЭСИ получил статус полноправного члена в международных консорциумах и европейских ассоциациях, которые являются признанными лидерами в области электронного обучения: EADTU, IMS, the E-xcellenceAssosiate

МЭСИ - участвует в крупнейших международных форумах, которые собирают ведущие мировые IT-компании и университеты: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Кроме того, университет стал инициатором и организатором подобных мероприятий в нашей стране (Международный образовательный форум E-Learning Россия).

Университет активно развивает науку и проводит различные научные мероприятия: Форум SMART E-Learning Россия, ежегодную Неделю науки, расширенное заседание УМО. МЭСИ является одной из площадок традиционного Московского Фестиваля науки и вузом-партнером Олимпиады «IT-Планета» в Москве. Ежегодно в вузе проходят Недели студенческой науки, создано и активно работает студенческое научное общество, два Научных центра. Студенты принимают участие в российских и международных конкурсах, олимпиадах, викторинах.

Университет организует профильное обучение студентов и осуществляет подготовку выпускников для конкретных заказчиков.

Участие в таких мероприятиях, осуществляемых в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает МЭСИ занимать лидирующее положение среди других вузов мира.

МЭСИ - первый университет в России, который прошел международную сертификацию всех направлений деятельности на соответствие международным стандартам качества ISO 9001:2000. А в 2011 году получил международный сертификат по новой версии. В этом же году успешно прошел оценку шести образовательных программ EADTU и был признан соответствующим международным критериям оценки качества технологий e-learning.

В 2012 году МЭСИ успешно прошел сертификацию по UNIQUe - один из проектов Европейского фонда гарантий качества электронного обучения (EFQUEL).

В апреле 2012 года университету был присвоен статус базовой организации государств-участников СНГ в области дистанционного и электронного обучения.

МЭСИ признан одним из лучших московских вузов по организации вне учебной работы со студентами. В университете работает Студенческий совет, активно развивается КВН-движение, ежегодно проводится конкурс «Мисс МЭСИ», работает студенческий театр «KAZUS» - лауреат российских и международных конкурсов.

Сборные команды вуза по различным видам спорта ежегодно принимают участие в чемпионатах Европы и мира среди университетов и добиваются серьезных результатов.

МЭСИ, имея в своем распоряжении филиалы, помогает им пробиться к такому же уровню.

В настоящее время, ЯФ МЭСИ (см. Приложение 3):

· участвует, является и сотрудничает с различными структурами, которые обеспечивают реализацию региональных программ (мероприятий), таких как:

Программы раннего профессионального развития «Первые шаги к лидерству»

Детский летний образовательный лагерь INFOCamp

Конкурс «Юный маркетолог»

Конкурс Творческой молодежи «ОКНО»

Проект Студенческий технопарк «Бизнес-Start-Up»

Конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии и мн.мндр;

· контролирует повышение квалификации преподавательского состава для обеспечения интеграции образования и бизнеса;

· создает специальные структуры, связанные с реализацией задач.

· реализует систему непрерывного образования для подготовки государственных и муниципальных служащих, которая включает в себя высшее (специальность «Государственное и муниципальное управление») и дополнительное профессиональное образование (спецкурсы «Антикризисный консалтинг», «Стратегия стимулирования экономического роста России», и др.), обучение в аспирантуре.

· Использует передовые информационно-образовательные технологии, в том числе e-learning и Smart-education и мн.др.

На сегодняшний день, Ярославский филиал МЭСИ, оправдывает свое существование. Он стал одним из эффективных вузов, прошедший по 5 показателям.

За годы работы вуз обрёл высокий статус среди всей общественности, представителей власти, преподавателей, ветеранов, зарубежных экспертов, студентов и выпускников. «МЭСИ - флагман российского образования!».

Таким образом, можно сделать вывод, что для МЭСИбенчмаркинг является эффективным способом повышение значимости университета. Кроме того, знание основных проблем и успехов филиалов помогает университету своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество образования, сохранять свои преимущества и успешно развиваться.

МЭСИ не собирается останавливаться на достигнутом - впереди у вуза большие перспективы.

) Предложения по улучшению метода бенчмаркинга в МЭСИ

МЭСИ - саморазвивающаяся организация.

В его менеджменте необходимо выделить такие качества как:

доступность;

открытость;

распространенность;

значимость;

новизна и т.д.

Чтобы эти качества сочетались и улучшались, необходимы непрерывные внедрения.

ЯФ МЭСИ, как один из лучших филиалов, является примером повышения таких качеств.

Ярославский филиал МЭСИ проводит конкурс "Юный маркетолог". Почему бы не проводить этот конкурс во всех филиалах, с финальным этапом в Москве.

Так же в нем организуются программы повышения квалификации для учителей и администрации школ; имеет место электронная педагогика: проводиться конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии; в течение 10 лет реализуется конкурс Творческой молодежи «ОКНО»; создается инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства Ярославской области и муниципальных районов.

И мн. др. сферы деятельности, которые можно реализовать не только в Ярославском филиале, но и в других филиалов, имеющихся в распоряжении университета.

Так же наоборот, опыт и знания, накопленные одним из филиалов, могут тиражироваться на всю филиальную сеть.

Например, Научно-практическую конференцию «Юность. Наука. Культура», сделать обязательным во всей структуре МЭСИ.

Организовывать и проводить городских и районных ярмарки вакансий на базе филиалов.

В ЯФ МЭСИ:

укрепить систему образования;

решить проблему с общежитием, после которой прибавиться число поступающих студентов;

по возможности расширять свои масштабы, в плане построить или достроить еще одно здание.

Т.к. филиал является одним из лучших филиалов в Ярославле, он долженкаждый год подтверждать свой статус.

Методы бенчмаркинга должны постоянно развиваться. Нет ограничений в этой сфере деятельности. Чем глубже проникнуться в этот процесс, тем лучшим результатом окажется в итоге.

Таким образом, МЭСИ будет поддерживать свое место в области образования, и улучшать, дополнять в свою сферу, как можно больше эффективных методов развития своей образовательной сети.

Заключение

В ходе написания курсовой работы был проведен бенчмаркинговый анализ деятельностиМЭСИ.

На этомпримере мы узнали, что бенчмаркинг имеет широкое распространение в деятельности организаций.

К сожалению, полностью показать все аспекты функционирования бенчмаркинговой деятельности не позволяет объём курсовой работы. Однако, опираясь на поставленные задачи, удалось раскрыть сущность бенчмаркинга, как метода управления в мировом бизнесе.

Изначально были раскрыты базовые вещи, включающие описание общих понятий и историю развития бенчмаркинговых компаний.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу.

Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана.

При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы.

За последние 10 лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных и популярных инструментов совершенствования западного бизнеса. На российском рынке также начинает завоевывать все большую известность. Некоторые российские компании уже используют бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения своей конкурентоспособности, но таких компаний - единицы. Для большинства же руководителей бенчмаркинг - это пока еще малозначительное понятие, чаще воспринимающееся как обычный анализ деятельности конкурентов или маркетинговое исследование, а не как метод управления, что является одной из причин, по которой методы бенчмаркинга так медленно внедряются в российской деятельности.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Освоение этого метода управления и совершенствование бизнеса позволит российским компаниям - не только крупным, но так же средним и малым-идти в ногу со временем и занять в ближайшем будущем достойное место как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня - это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

Список используемой литературы

1. Данилов И.П.,Данилова Т.В. «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособности предприятия».М:РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. Уваров, В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом [Текст] / В.В. Уваров. - // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №: 4. - С.35

3. Генералова, С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга [Текст] / С. Генералова. - // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № : 1. - с.16

4. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. - 2006. - №7. - С.104

5. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - С.

Баумгартен, Л. В. Использование бенчмаркинга для повышения эффективности и конкурентоспособности деятельности туристических фирм [Текст] / Л. В. Баумгартен. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010.

6. Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di PiercarloCeccarelli, Franco Angeli, - Milano, 1995

7. Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентныйбенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993.

8. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001

10.

Бенчмаркетинг (бенчмаркинг , benchmarking ) - это процесс изучения и оценки товаров, услуг, менеджмента и опыта тех компаний, которые являются признанными лидерами в сегменте, области. Это способ изучения любого рыночного объекта (товара, услуги, компании, модели, менеджмента) и, прежде всего, своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта и их достижений в своей собственной работе.

Бенчмаркетинг произошел от слова "benchmark" (bench – уровень, высота, mark – отметка) - "точка отсчёта", означает отметку на фиксированном объекте, нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы и разработок.

Цель бенчмаркетинга - повышение конкурентоспособности продукта, разработка эффективной программы по внедрению бенчмаркетинга и использование полученных результатов.

Основная задача бенчмаркетинга - постоянное совершенствование маркетинга, финансовой структуры дохода предприятия, технической обеспеченности продукта, развитие менеджмента предприятия. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов развития, чтобы собственный бизнес находил новые пути совершенствования.

В центре внимания бенчмаркетинга находятся такие вопросы, как:

понимание того, какая фирма находится на вершине конкуренции?
почему наша фирма, наш маркетинг не является лучшим?
что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Выделяют следующие виды бенчмаркетинга :

Товарный бенчмаркинг - сравнительный анализ продукции, бизнес-процессов, связанных с конкурентным товаром, с аналогами прямых конкурентов. Его следует применять, если предприятие решило сравнить маркетинговые показатели товара с аналогичными показателями прямых конкурентов. Российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркетинга.

Функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов.

Общий конкурентный бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях.

Внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы параллельных подразделений одной организации, анализ и внедрение лучших приёмов менеджмента, бизнес-процессов.

Бенчмаркинг менеджмент - особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях в бизнесе, технологиях и практических разработках, используемых другими компаниями, их усовершенствование и применение.

Родоначальниками менеджмента бенчмаркетинга считают Японские компании, которые положили основу свой бизнес-технологии копирования чужих достижений, бизнес-технологий и удачных и перспективных товаров в 50х годах XX века.

77 941 просмотр

«Конкурентный бенчмаркинг и совместный бенчмаркинг – это превосходные методы усовершенствования бизнес-процессов и повышения эффективности».

«Такие социальные медиа, как LinkedIn, Facebook и Twitter, влияют на бизнес-процессы во всем мире. Они особенно полезны для развития новых способов совместного бенчмаркинга».

Краткий обзор

Бенчмаркинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности. Бенчмаркинг бывает совместным или конкурентным. Различные формы социальных медиа начинают влиять на многие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением.

В нашем экспертном докладе рассматривается суть бенчмаркинга и дается объяснение его основных понятий и процесса реализации. Представлены различные методы проведения бенчмаркинга и разъясняются цели и преимущества каждого из них. Показано, что социальные медиа фундаментально меняют способы проведения бенчмаркинга. Они повышают эффективность бенчмаркинга и облегчают его проведение. Социальные медиа трансформируют процесс бенчмаркинга, превращая его из проектно-ориентированного в непрерывный.

На примере компании Nokia дается практическое представление об использовании социальных медиа для бенчмаркинга.

Введение

В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 1980-е годы и постепенно был принят компаниями во всем мире. В одном из последних исследований бенчмаркинг впервые признан самым популярным инструментом управления (см. Rigby & Bilodeau, 2009 г.). Отчасти эта практика является ответом на недавний экономический спад, который привлек внимание компаний к вопросу о повышении эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции. Искусное применение бенчмаркинга позволяет решить обе эти задачи.

С годами, по мере разработки компаниями собственных методов бенчмаркинга и опубликования бизнес-аналитиками его теоретических основ, понимание того, что представляет собой эталонное сопоставление и каким образом его лучше проводить, претерпело определенные изменения. В общих чертах бенчмаркинг – это системный метод выявления наиболее высоких стандартов продукции, услуг и процессов с помощью сопоставления такой продукции, услуг и процессов в различных компаниях. Более того, важнейшей частью бенчмаркинга является использование полученной информации в качестве руководства к действию или, другими словами, для внедрения изменений и улучшения положения с целью достижения тех наиболее высоких стандартов, которые обычно называют передовыми методами работы.

Сегодня социальные медиа меняют способы проведения бенчмаркинга. Они предоставляют компаниям новые инструменты коммуникации. Благодаря этому снижается необходимость в командировках для проведения работы на местах, поскольку значительную часть этих задач теперь можно решать в режиме онлайн. В результате бенчмаркинг становится менее затратным. А это в свою очередь позволяет компаниям снизить порог эталонного сопоставления друг с другом и превращает бенчмаркинг из одноразового мероприятия в непрерывный итеративный процесс.

История бенчмаркинга

Систематическое использование бенчмаркинга на практике началось в 1980-е годы. Пионером в этой области часто называют компанию Xerox. Столкнувшись с зарубежным конкурентом, который по многим показателям демонстрировал более высокую производительность, руководители Xerox решили выяснить источники такого конкурентного преимущества, чтобы скопировать или даже превзойти их. Поставленная задача была разбита на отдельные части, чтобы найти ответ на следующие вопросы:

Какая компания является наилучшей с точки зрения продукции, услуг и процессов?
Как эта компания добилась такого успеха?

Поставленная задача просто состояла в том, чтобы найти самых лучших и извлечь уроки из их опыта. Сегодня эти два вопроса продолжают оставаться основой бенчмаркинга.

В последующие годы другие компании стали использовать аналогичные методы работы, расширили область применения бенчмаркинга и доработали его методологию. Расширение круга изучаемых вопросов означало, что искать передовые методы работы стали не только среди конкурентов, но и в других компаниях в своей или даже в другой отрасли. В последнее время изменения главным образом затронули поиск ответов на второй из приведенных выше основных вопросов бенчмаркинга. Однако наблюдать и описывать деятельность и методы работы лучших конкурентов – это еще не все. Отдельной, по-своему сложной проблемой, является реализация изменений в организации.

Бенчмаркинг не оставался в стороне и от других тенденций того времени в области менеджмента. В 1980-е годы была разработана концепция комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая приобрела огромную популярность в течение следующего десятилетия. Принципы, лежащие в основе бенчмаркинга, прекрасно соответствуют концепции TQM, причем некоторые специалисты даже рассматривают бенчмаркинг в качестве инструмента, необходимого для достижения TQM. В любом случае именно ориентированность на высокое качество в масштабе всей организации, ее бизнес-процессов, услуг и продукции лежит в основе как концепции TQM, так и бенчмаркинга. TQM и бенчмаркинг являются частью корпоративной культуры непрерывного совершенствования, вовлечения сотрудников в работу компании и ориентации на клиента.

В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем:

Выявление лучших в своем классе организаций
Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки
Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений, направленных на достижение и перевыполнение установленных норм

В этом докладе мы представим различные методы бенчмаркинга и объясним назначение и преимущества каждого из них. Наконец, мы поделимся своим опытом и знаниями, полученными за многие годы во время реализации многочисленных проектов в области бенчмаркинга.

Что сравнивается в процессе бенчмаркинга

Метод бенчмаркинга не ограничивается только бизнес-процессами или продукцией. На самом деле за прошедшие годы компании продемонстрировали высокую изобретательность при выборе элементов бизнеса, рассматриваемых при бенчмаркинге.

При этом важно не забывать, что для успешного бенчмаркинга требуется выявить основные причины высокой эффективности. Если начинать полезно со сбора общей информации о том, чем занимаются другие компании, то конечная цель заключается в выявлении методов их работы. Термин «инструмент реализации» обозначает в бенчмаркинге основные факторы, позволяющие добиваться в компании высокой эффективности, например, в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов.

Продукция и услуги

Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований.

Финансовые показатели

Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию.

Бизнес-процессы

Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами.

Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей.

Стратегии

Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. Несмотря на это, все же существуют возможности проведения успешного бенчмаркинга стратегий на основе результатов первичных исследований и анализа стратегии компании с помощью абдуктивных рассуждений.

Функции, группы и организации

Бенчмаркинг призван выявлять не только то, чем занимаются другие компании, но и то, как им удается это сделать. Поэтому изучение структуры и организации работы в компании является одной из общих тем при проведении бенчмаркинга. Речь может идти о любом аспекте организации работы компании: утвержденных функциях или созданных группах, подразделениях и бизнес-единицах, количестве работающих в них сотрудников и т. д. Частью бенчмаркинга организации может стать даже составление характеристик на отдельных лиц.

Использование социальных медиа, например, веб-сайтов для налаживания профессиональных контактов, стало новым надежным источником информации для проведения бенчмаркинга такого типа. Этот способ позволяет снизить затраты на выезд специалистов и дорогостоящие первичные исследования, а при относительно незначительных усилиях позволяет открыть для себя большой объем ценной информации.

Основные понятия бенчмаркинга

Учитывая широкую область применения бенчмаркинга, полезно дополнительно осмыслить методы его проведения и выделить различные типы и субдисциплины, входящие в состав эталонного сопоставления. Общепринято определять бенчмаркинг как процесс сравнения своей организации с лучшими компаниями на рынке или в отрасли и последующей реализации изменений с целью достижения и сохранения конкурентоспособности. Данный подход подчеркивает наличие в бенчмаркинге двух отдельных этапов. Если на первом этапе работа нацелена главным образом на получение информации, то второй связан с реализацией изменений и поэтому является не менее важным.

Обучение на примере других компаний считается подлинным только в том случае, если оно приводит к повышению эффективности. Следует отметить, что именно второй этап обычно лежит в основе решения о проведении бенчмаркинга. Хотя в теории процесс сбора информации и сравнения предшествует управлению изменениями, в действительности компания, начавшая проведение бенчмаркинга, уже решила измениться и развивать корпоративную культуру непрерывного совершенствования. Поэтому бенчмаркинг – это просто проявление инициативы по ускорению бизнес-процессов, повышения их качества и эффективности.

Другим значительным аспектом бенчмаркинга является его постепенное превращение в непрерывный процесс. Хотя бенчмаркинг проводится в форме индивидуальных проектов, эти проекты следуют друг за другом, обеспечивая компании непрерывный процесс обучения и самосовершенствования. Это явление только ускорилось с появлением социальных медиа, которые значительно снизили затраты и время на проведение каждого цикла бенчмаркинга.

Партнеры по бенчмаркингу

Компании, которые организация выбирает для сравнения с собой, часто называют партнерами по бенчмаркингу. Организации могут сравнивать себя с широким кругом компаний. Хотя типичную группу таких компаний составляют конкуренты, зачастую бывает не менее полезно рассмотреть организации из другой отрасли или другие компании, действующие в рамках единой цепочки создания стоимости. При этом самое главное, чтобы партнеры по бенчмаркингу являлись очень эффективными или самыми эффективными в своей деятельности.

Поскольку проведение эталонного сопоставления с конкурентами связано с решением многих вопросов, например, поиском источников информации, а также юридическими и этическими соображениями, в самом общем плане проведение бенчмаркинга принято подразделять на две различные области: конкурентный и совместный бенчмаркинг.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение своей организации с конкурентами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки и, соответственно, анализа относительного конкурентного и стратегического позиционирования. Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бенчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительным, и в значительной степени проводится на основе общедоступной информации.

Совместный бенчмаркинг

Дополнительная классификация бенчмаркинга учитывает области эталонного сопоставления и партнеров по бенчмаркингу. В литературе по бенчмаркингу часто приводится следующая общепринятая классификация (для ознакомления с более детальным анализом см., например, Anand – Kotali, 2008 г.).

Внутренний бенчмаркинг

Предполагает проведение бенчмаркинга собственных бизнес-единиц и филиалов, которые могут быть расположены в разных местах. Позволяет легко получить доступ к информации, в т. ч. конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, чем другие типы бенчмаркинга. Является одной из самых простых форм эталонного сопоставления, поскольку большинство компаний вводят в своих бизнес-единицах схожие функции. Основная задача при этом заключается в определении внутренних стандартов эффективности организации. Это ведет к обмену опытом использования передовых методов работы в рамках всей компании. В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии не использовать полученные результаты в качестве базового уровня для внешнего бенчмаркинга, то компании, применяющие данный тип эталонного сопоставления, часто сохраняют излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнес-процессах.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг используется для сравнения своей компании с прямыми конкурентами и сопоставления соответствующих позиций на рынке. При этом цель заключается в сопоставлении компаний, работающих на одних и тех же рынках и предлагающих конкурирующие продукты, услуги или рабочие процессы. На легкость получения информации здесь можно рассчитывать только при определенных условиях. Конкуренты могут заниматься конкурентной контрразведкой, тем самым усложняя поиск данных о своей деятельности. Конкурентная разведка предполагает использование целого набора методов для получения необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг (в рамках одной отрасли)

Общий бенчмаркинг (любая отрасль)

Общий бенчмаркинг нацелен на изучение наиболее эффективных процессов любой компании. Хотя данный тип бенчмаркинга можно использовать для сопоставления непохожих друг на друга организаций, во время его проведения необходимо выявлять сравнимые процедуры и функции. Иногда этот метод бывает трудно реализовать, поскольку общий бенчмаркинг требует широкого концептуального анализа всего процесса эталонного сопоставления и тщательного понимания процедур в других секторах экономики.

Общий бенчмаркинг – это особый случай, поскольку является одной из немногих форм эталонного сопоставления, понятной и полезной для лучших в своем классе компаний. Типичной проблемой при проведении бенчмаркинга является асимметричность сравниваемых компаний. Если организации, демонстрирующей низкую эффективность, есть чему поучиться у более эффективных компаний, то с кого брать пример лучшим в отрасли предприятиям? Общий бенчмаркинг дает решение этой проблеме, позволяя компаниям учиться на примерах из других отраслей и у более широкого круга партнеров по бенчмаркингу.

Таблица 1. Другие полезные понятия

Разрыв по результатам бенчмаркинга	Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации.
Передовой метод работы	Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации.
Группа общих интересов	Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом.
Защита клиента	Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента.
Инструмент реализации	Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга.
Преобразование	Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании.

Процесс бенчмаркинга

Далее мы приводим объяснение традиционного процесса бенчмаркинга. Как уже отмечалось ранее, сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций.

Выявление области или темы (на основе стратегии)
Выбор группы бенчмаркинга (с одновременным участием сторонников и скептиков, сочетанием различных экспертов в области предмета исследования и, возможно, внешней поддержкой)
Выявление уже известной информации и пробелов в доступных знаниях
Выбор типа бенчмаркинга (совместный или конкурентный и т.п.)
Поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу (компании)
Подготовка планов действий по восполнению недостающей информации (методы исследования, совместные посещения объектов, вторичные исследования, конкурентная разведка и т.п.)
Поиск знаний и обмен информацией с партнерами (нацеленность на передовые методы работы)
Анализ полученных результатов и подготовка рекомендаций в отношении изменений
Управление реализацией рекомендаций и изменениями
Мониторинг прогресса

Рисунок 1. Процесс бенчмаркинга

Первые четыре шага процесса считаются этапом планирования. Они связаны с выявлением области исследования, типа бенчмаркинга и партнеров по бенчмаркингу. Этап анализа предполагает выполнение работ на месте с целью поиска подходящих компаний и сбора информации о них. Поскольку данный процесс носит общий характер, работу на этом этапе можно выполнять как в рамках совместного, так и конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений об изменениях или улучшении необходимо проанализировать полученную информацию.

Хотя в описании процесса эти действия представлены в виде одного шага, очевидно, что реализация изменений в организации связана с огромной работой и предполагает множество собственных процессов. В текущем контексте предполагается, что рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, передаются для использования в процессе реализации или управления изменениями. Это обеспечивает использование новой информации в качестве руководства к действию.

Социальные медиа и бенчмаркинг

Социальные медиа начинают все больше проникать в существующие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением. В силу присущих им характеристик можно даже утверждать, что социальные медиа окажут значительное влияние на бенчмаркинг. Вот некоторые из связанных с этим преимуществ.

Совместный бенчмаркинг является, по сути, социальной деятельностью, а социальные медиа предоставляют множество новых и эффективных путей для социального взаимодействия.
Социальные медиа открывают путь к новым дополнительным источникам информации и каналам сбора данных.
Бенчмаркинг становится все более ориентированным на бизнес-процессы, и социальные медиа поддерживают данный тип непрерывной вовлеченности, отличающийся от работы над отдельными проектами.

При рассмотрении диаграммы процесса бенчмаркинга, представленной в предыдущей главе, становится ясно, что новые инструменты, предоставляемые социальными медиа, позволяют более эффективно инициировать и решать задачи, возникающие в ходе этого процесса. Сокращается время, необходимое для итерации процесса эталонного сопоставления, и бенчмаркинг в большей степени становится непрерывной деятельностью, а не одноразовым мероприятием.

Главным образом социальные медиа содействуют совместному бенчмаркингу, опирающемуся на активную коммуникацию между партнерами по бенчмаркингу. Социальные медиа позволяют партнерам практически полностью вести взаимодействие через Интернет и избавляют от необходимости выезда сотрудников в командировки для личных встреч. Учитывая, что это было одной из самых затратных и отнимающих много времени частей процесса бенчмаркинга, социальные медиа, по сути, оказывают значительное позитивное воздействие на производительность эталонного сопоставления.

Существует множество общедоступных инструментов, которые можно использовать для облегчения групповой работы в рамках процесса бенчмаркинга.

Сеть linkedIn (www.linkedin.com) является широко используемым сервисом для налаживания профессиональных связей, который также предоставляет инструменты для групповой и совместной работы.
twitter (